Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces. Der måles efter denne kaizenevent på 5S, kvalitet og rettidig levering. FAS anvendes på en tværgående administrativ proces (transaktionsproces). Der ses på den samlede proces, som søges forenklet. Der udpeges en ansvarlig for processen i den afdeling, som har de vigtigste opgaver vedrørende denne proces. Opfølgningen for processen etableres på en tavle i denne afdeling. Tavlen etableres som en afdelingstavle. Copyright by DI 1
Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2
Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3
Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4
Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5
Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6
Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 7
Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Copyright by DI 8
Copyright by DI 9
Kaizenleder og kaizenspecialisten har på forhånd aftalt, hvilken type værdistrømsanalyse der skal anvendes ved denne kaizenevent. Copyright by DI 10
Noter til underviser 5S anvendes til at træne overholdelse af en aftalt standard. Der etableres en daglig opfølgning på, om den aftalte standard holdes. Hvis opfølgningen udføres af medarbejderne, skal der etableres en regelmæssig audit af, at vurderingen ved den daglige opfølgning er korrekt. Under udførelsen af 5S fjernes personlige ejendele fra arbejdspladsen. Der må kun være det på arbejdspladsen, som er nødvendigt for arbejdets udførelse. Alt, som er nødvendigt, får en opmærket plads. Der etableres en Markedsplads til det, der fjernes fra arbejdspladsen og, som ikke straks kasseres. Hvis det giver mening, udarbejdes der svømmebaner for den valgte proces. For at finde mere potentiale for forbedring udarbejdes der spaghettidiagrammer for sagens vej gennem processerne og medarbejdernes vandring. Hvis forbruget af areal kan reduceres, bliver processerne mere effektive. Copyright by DI 12
Formålet med denne tjekliste er, at kaizenspecialisten ved starten af dag 2 samler op på de indsamlede data for værdistrømmen. Det første punkt blev introduceret på dag 1. Er alle data ikke på plads, tages fat på dette arbejde, inden man går videre. De to øvrige punkter har til formål at synliggøre potentialet i værdistrømmen. Copyright by DI 13
Copyright by DI 14
Hvis det, der er lavet på den første dag, er fyldestgørende, så er denne opgave overflødig. Copyright by DI 15
Formålet med kaizenevents er at fjerne spild. Det gælder også for denne kaizenevent. Copyright by DI 16
Creating Lean dealers s. 38. med tilføjelser Copyright by DI 17
Denne opgave skal give deltagerne indsigt i, hvor mange ressourcer der anvendes til transport. Ved at følge varernes vej, får deltagerne idéer til at ændre layout og placering af varer for at reducere transportvejen. Copyright by DI 18
Et eksempel på et spagettidiagram for varernes transport gennem en afdeling. Copyright by DI 19
Denne opgave skal give deltagerne indsigt i, hvor mange ressourcer der anvendes til at gå rundt for at løse opgaverne. Ved at følge medarbejdernes vandring, får deltagerne idéer til at ændre layout og placering af varer, udstyr og værktøj for at reducere den samlede vandring. Copyright by DI 20
Denne opgave skal give medarbejderne et samlet overblik over, hvor stort et areal der forbruges til denne del af værdistrømmen. Det skal bidrage til, at de får idéer til at placerer varer, processer, arbejdspladser, udstyr og værktøj nærmere hinanden, så der kan frigøres arealer. Fokusér på, at arealer frigøres i sammenhæng, så de kan bruges til noget andet. Frigjorte arealer rengøres og afmærkes med en "snor" omkring. Det skal forhindre, at arealet anvendes til placering af tilfældigt overskydende udstyr eller materialer. Placér et skilt midt i området med teksten: "Til fremtidige formål". Copyright by DI 21
Der kan være skjult ventetid i forbindelse med en række processer. Det opstår ofte, når medarbejderen skal være parat til at gribe ind, eller når opgaven er placeret så isoleret, at det ikke kan betale sig at begynde på noget andet. Denne ventetid skal fjernes ved at ændre layout og ved at placere processer sammen og i flow. Copyright by DI 22
Copyright by DI 23
Copyright by DI 24
Copyright by DI 26
Gennem 5S-kaizeneventen kommer deltagerne gennem S1, S2 og S3. Efterfølgende skal medarbejderne overholde den aftalte standard for orden og systematik, S4. Det kontrolleres dagligt, om standarden overholdes. Når standarden har været overholdt så længe, at det er blevet en del af medarbejdernes kultur, når de op på 5S. Denne situation erkendes ved, at der ikke er afvigelser fra 5S-standarderne ved de daglige evalueringer og den regelmæssige audit. Betydningen af 5S: Japansk Dansk Engelsk Seiri Oprydning Sorter og smid ud Simplify Seiton Skabe orden Skabe orden og system Straighten Seiso Gøre rent Skrub og skur Scrub Seiketsu Personlig renlighed Standard Stabilize Shitsuke Disciplin Selvdisciplin Sustain Copyright by DI 27
Listen er ikke udtømmende. Der kan tilføjes egne eksempler. Copyright by DI 28
Det fysiske arbejdsmiljø er afgørende i bestræbelsen på høj kvalitet, lave omkostninger og hurtig levering. Stil som supplement følgende spørgsmål: Vil forbedringer være synlige på en beskidt arbejdsplads eller fabrik? Kan vi forvente, at folk i triste omgivelser arbejder effektivt? Kan tankegange med friske idéer fungere på uordentlige arbejdspladser? Som ledere og chefer kræver vi det bedste af de folk, som arbejder for og med os. For at få den bedste præstation, må vi sørge for det bedste arbejdsmiljø. Copyright by DI 29
1S - Sortér, er det første trin i processen. Etablér en Markedsplads for det, der skal smides ud, men som er anvendeligt. Markedspladsen bør være permanent, så andre kan søge efter det, de mangler, på denne Markedsplads. Med regelmæssige mellemrum gennemgår ledere og medarbejdere Markedspladsen og beslutter, hvad der skal smides ud. Alt fjernes fra arbejdspladsen, og kun det, der skal bruges, sættes tilbage. Personlige ejendele og diverse plakater og plancher fjernes med mindre de skal anvendes, for at arbejdet kan udføres korrekt. Vær opmærksom på, at denne grundige oprydning kan vække modstand. De små depoter af gemte ting, man måske får brug for, skal fjernes. Dette vil ofte såre medarbejderne. Det vil med stor sandsynlighed være eksempler på, at disse depoter har reddet en situation. Rød-marker disse emner og placér dem på Markedspladsen. De skal måske gemmes et andet sted, men de hører som regel ikke til på arbejdspladsen. Copyright by DI 30
Som det fremgår af listerne, skal ALT gennemgås. Listerne er ikke udtømmende. Copyright by DI 31
I forbindelse med, at tingene sættes på plads, skal der tages hensyn til arbejdsmiljøet, så de ting, der bruges ofte, er meget nemme at nå. Copyright by DI 32
Når der er lavet 5S nogle gange, kan denne præsentation suppleres med egne eksempler. Copyright by DI 33
Det er vigtigt, at ledere deltager i rengøringen. Alle arbejder ligeværdigt. Copyright by DI 34
Copyright by DI 35
Når der er lavet 5S nogle gange, kan denne præsentation suppleres med egne eksempler. Copyright by DI 36
5S er en daglig øvelse i at overholde en aftalt standard. Det er et af de vigtigste elementer i 5S. For at kunne måle, om den aftalte standard overholdes, skal der laves en god dokumentation af standarden. Brug fotos af arbejdspladser og opmærkning af alt, der skal bruges. Det gør det let at se, om alt ser ud som aftalt i henhold til standarden, og om alt er på plads. Hvis der findes noget, som står uden for de afmærkede pladser, bringes det til Markedspladsen for rødmarkering. Hvis nogen skal bruge det, kan det findes der, indtil det bortskaffes. For at kunne auditere området skal der laves et skema med, hvad der skal auditeres (tjeklisten). Auditten udføres jævnligt, indtil standarden holdes. Copyright by DI 37
Copyright by DI 38
Når standarden overholdes, og afvigelser meget sjældent optræder, er 4S opfyldt, og medarbejderen er på vej til 5S. Når standarden overholdes og løbende tilpasses og forbedres, så den altid er relevant, er det blevet en del af kulturen. Når dette nås, er 5S nået. Copyright by DI 39
Eksempler på gode 5S-standarder, som holdes. Copyright by DI 40
Når alle har forstået denne instruktion, fortsættes med øvelsen på de næste slides. Inden hver runde udleveres arket med de relevante tal, se noten til forsiden af øvelsen eller til hver slide. Disse ark udskrives fra filen med taløvelsen. Copyright by DI 41
Tallene fra 1-90, hvor 18 og 42 mangler Copyright by DI 42
Uddel et eksemplar af side 8 - tallene står fordelt med forskellig størrelse og retning. Copyright by DI 43
Uddel et eksemplar af side 9 - tallene står fordelt med forskellig størrelse og retning. Copyright by DI 44
Uddel et eksemplar af side 10 - tallene står fordelt med forskellig størrelse og retning. Copyright by DI 45
Skub og skur giver ikke mening for papir, så S3 er udført sammen med S4. Uddel et eksemplar af side 11 - tallene står i rækkefølge i et skema. Copyright by DI 46
Copyright by DI 47
Afklar under kaizeneventen, hvor Markedspladsen kan etableres. Få lavet en aftale med ledelsen om, at Markedspladsen gennemgås regelmæssigt, så der bliver ryddet op. Der skal være en proces, der ser på det, der stilles på Markedspladsen, for at vi kan bruge den til at placere alt, hvad der ikke er opmærkning for. Copyright by DI 48
Husk, at ændringer i arbejdspladsen skal godkendes af Sikkerhedsorganisationen. Tilkald den lokale sikkerhedsgruppe for en inspektion, når de nye arbejdspladser er ved at være klar. Følg deres anvisninger og justér eventuelt på arbejdspladserne, men uden at målet for indretningen opgives. Ovenstående krav skulle sikre, at arbejdspladsen opfylder de fleste af sikkerhedsorganisationens krav. Andre krav er f.eks. at hæve-sænke-borde skal stå med afstand, så fingre ikke kommer i klemme, når højden ændres på det ene bord. Copyright by DI 49
Fremhæv kravet om, at der kun må være de ting på arbejdspladsen, som er relevante for arbejdets udførelse. Debattér, hvilke problemer det giver, at de personlige ejendele fjernes. Der skal skabes en personlig identitet til arbejdspladsen generelt på en anden måde. Det gøres ved, at medarbejderne har indflydelse på arbejdspladsens indretning. Find en løsning, så medarbejderne har mulighed for at opbevare personlige ejendele på betryggende vis. Copyright by DI 50
Planlæg regelmæssig involvering af dem, der ikke deltager i kaizeneventen, men som arbejder i området. Det er også deres arbejdsplads, vi ændrer. De skal helst gennemleve krisen ved forandringer, mens vi holder kaizeneventen. Copyright by DI 51
Deltagerne i en kaizenevent er inviteret, fordi de har indgående viden om den udvalgte arbejdsgang - typisk sidder de allerede med opgaven. De er specialister hvis viden og erfaring, vi så vidt muligt skal få frem og udnytte i udarbejdelsen af den nye værdistrøm. De er på den måde med-skabere af den måde, arbejdet skal udføres fremover i rammerne, som det skal foregå i. Denne mulighed for påvirkning er vigtig for et konstruktivt udbytte af eventen. Copyright by DI 52
Undervejs i eventen vil deltagerne gennemleve u -et. Én af grundene til, at eventen tager fem dage, er netop, så deltagerne kan nå at bearbejde forandringen. Fokusér på, at alle skal komme ud af den personlige krise så motiverede som muligt. Det sikres bedst ved involvering og tid til processen. Kaizenlederen skal sikre, at alle bliver involveret. Copyright by DI 53
Under kaizeneventen skal vi forsøge at flytte alle til at være aktive og engagerede (påvirke adfærd) det er en fælles opgave. Kaizenlederen skal hjælpe til med at få det til at ske. Vi må hver især afklare, hvordan vi reagerer. De, der bygger møller, kommer hurtigst gennem krisen. Vi må hjælpe de, der bygger læskure, til at se mulighederne i forandringerne. Copyright by DI 54
Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Copyright by DI 55
Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Visuel ledelse skal være entydig og nem at opdatere. Copyright by DI 56
Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Copyright by DI 57
Copyright by DI 58
Copyright by DI 59
Copyright by DI 60
For at få så kort en gennemløbstid som mulig, skal sagen behandles i flow. Sagerne kan blot sættes i gang, hvis alle processer har mere kapacitet, end der på noget tidspunkt er behov for. Hvis vi ikke har overkapacitet, må vi styre kapaciteten efter behovet, så sagen konstant er under bearbejdning. Kan kapaciteten ikke varieres tilstrækkeligt, må vi skabe balance i kapaciteten gennem så mange processer som muligt. For denne serie af processer lader vi processen trække opgaverne, så vi kender sagernes gennemløbstid. Ved synlige beholdninger af opgaver og kendt cyklustid og gennemløbstid kan tidspunktet for sagens afslutning beregnes. Ledelsen har derfor mulighed for at styre kapaciteten, så opgaverne afsluttes i den prioriterede rækkefølge. Hvis sagernes vej gennem processerne varierer meget, kan tidsforløbet bringes i kontrol ved at anvende tidsvinduer til sagsbehandlingen. Slides til den fremtidige værdistrøm indeholder også en gennemgang af A3. Den anvendes ikke i en kaizenevent for FAS (Flow i Administration og Service). Her vægtes forbedringer, der kan gennemføres med det samme. Det sikrer, at medarbejderne arbejder med forbedringer, de selv har indflydelse på og kan gennemføre uden inddragelse af andre funktioner (eksempelvis IT). Slides vedrørende A3 for den fremtidige værdistrøm udelades i denne sammenhæng. Copyright by DI 61
Copyright by DI 63
Copyright by DI 64
Copyright by DI 65
Indkald til en afrapportering af arbejdet. Det giver en deadline for arbejdet i denne kaizenevent. Husk under arbejdet, at perfektion ikke må komme i vejen for forbedringer! Copyright by DI 66
Copyright by DI 67
For at sikre, at gennemløbstiden er kendt og kan holdes, skal cyklustiderne for processerne være kendt og holdes. Det betyder, at cyklustiderne skal være ens, hver gang processen udføres. For at opnå det, skal processen udføres på samme måde hver gang, hvilket er standarden for processen. For at følge sagernes forløb overvåges processernes overholdelse af cyklustiderne ved at måle de samlede leveringer på bestemte tidspunkter. Ved at sammenligne med de planlagte leveringer, kan det afgøres, om vi følger planen. Mængden af opgaver i kø vurderes på de samme tidspunkter for at vurdere, om planen er retvisende for behovet. Ledelsen foretager de nødvendige korrigerende handlinger, hvis der er afvigelser fra planen eller, hvis behovet er ændret. Copyright by DI 68
Copyright by DI 69
Copyright by DI 70
Øvelsen er i et separat dokument. Denne side bliver stående på skærmen, mens øvelsen udføres. Copyright by DI 71
Copyright by DI 72
Hvis der er brug for forklaringer, brug billeder og figurer til at formidle budskaberne. Copyright by DI 73
Nøgletal svarer til den økonomiske opfølgning, hvor der gøres status, når perioden er gået. Nøgletal kan måles på de parametre, som ledelsen finder interessante. Nøgletal kan udarbejdes fra en statistisk kontrol, hvor et begrænset antal kontrolleres. Nøgletal kan også udarbejdes fra en måling på alle leveringer fra processen. Nøgletal kan udarbejdes for alle ydelser. Copyright by DI 74
Procesindikatorer måler på processen. Det udvælges på forhånd, hvilke forhold der skal overvåges. Overvågningen kan udføres ved en regelmæssig eller en løbende måling. For at følge processen aflæses målingen ofte med faste intervaller og vises grafisk. Herved kan langsomme ændringer i resultaterne gøres synlige. Målingen gøres synlig for, at resultatet af målingerne kan anvendes til at styre processen, så den vedbliver med at være i kontrol. Med procesindikatorer kan processen styres inden for snævrere tolerancer, end der normalt kan opnås med en efterfølgende kontrol. Copyright by DI 75
Når processen skal korrigeres, anses det som en afvigelse, selv om processen herved holdes i kontrol. Hvis det er muligt at finde årsagen til en korrektion, skal årsagen registreres. Når årsagerne registreres, kan disse informationer anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 76
Hvis det ikke er muligt at måle på processen, kan processen overvåges ved at måle på resultatet af processen. Denne måling skal udføres så hurtigt som muligt for at få det bedst mulige billede af processens øjeblikkelige tilstand. Hvis der optræder en afvigelse, skal årsagen findes og registreres. Hvis årsagen er synlig, er den ofte kun synlig i kort tid. Årsagen skal derfor findes med det samme, når afvigelsen er erkendt. Når årsagerne opsamles, kan de anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 77
En udpeget person går en tur gennem området og ser efter, at der ikke er noget, som er placeret uden for opmærkningerne. Personen ser også efter, at arbejdspladserne er, som vist på billederne. Hvis vurderingen af 5S foretages efter arbejdstid, er det et nøgletal. Hvis vurderingen af 5S foretages mens der arbejdes, er det en procesindikator. Tallene i S et angiver den aktuelle status for området. Der sættes et mål for, hvor mange dage med afvigelser, der må være på en måned. Når måneden er gået, flyttes markeringen i S et felt op eller ned afhængig af, om målet er opfyldt. Når der er lavet 5S første gang, startes der i midten af S på det midterste 3- tal. Copyright by DI 78
Kvalitet måles på Procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles kvalitet som et nøgletal ved GFG, Godkendt første gang. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Resultatet for kvaliteten af den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren K. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 79
Rettidig levering måles på procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles rettidig levering som et nøgletal ved andelen af leverancer, som er modtaget til det ønskede tidspunkt. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Resultatet for rettidig levering fra den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren R. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 80
Ledere, medarbejdere og ledelsen skal lære at anvende tavler til opfølgning og styring. Gennem fasen konvertering opbygges en tavle for en afdeling. Arbejdet med konvertering udføres ved processerne i et afgrænset område. Det medfører, at tavlen alene indeholder data for den eller de processer, hvor vi gennemfører konverteringen. Efterhånden som tavlen opbygges, lærer ledere, medarbejdere og ledelsen at anvende de opsamlede information, så de bliver i stand til at se informationerne i sammenhæng. Når konverteringen er gennemført for det afgrænsede område, etableres en ny og sammenhængende tavlestruktur med det første trin i fasen stabilisering, Lederens standardarbejde. Herefter holdes tavlemøder på mindst to niveauer i organisationen. Inden tavlemøderne opsamles informationerne fra processerne og opad. Tavlemøder holdes oppefra og nedad. Herved etableres der et overblik, ud fra hvad der aktuelt foregår. Formåen opgøres for helheden og forhindringer gøres synlige for helheden. Helheden beslutter prioritering og indsats. Beslutninger for helheden formidles ud i organisationen. Copyright by DI 81
Procesårsager identificeres af dem, som kender eller har indsigt i processen. Deltagerne frembringer en fælles liste med mulige årsager til, at der er en afvigelse fra nøgletallet for en periode i den løbende opfølgning. Denne liste vil ofte være en liste med hændelser, som kan observeres ved processen. For hændelser i listen skal gruppen finde den proces, som kan forårsage, at hændelsen optræder. Alle procesårsagerne samles i en liste. Det er gruppens bedste bud på de procesårsager, som kan forårsage er en afvigelse fra målet i en periode for den løbende opfølgning. Copyright by DI 82
Der fokuseres vedvarende på forbedring af kvalitet og reduktion af gennemløbstiden. Hver gang målet bliver indfriet, skærpes det igen i en evig stræben efter perfektion. Den løbende opfølgning viser lederen, om der er en afvigelse fra planen, som kan medføre, at der bliver leveret for sent. Det er lederens opgave, at reagere på en afvigelse ved at styre ressourcerne, så der bliver leveret til tiden. Når den løbende opfølgning viser, at der er en afvigelse fra målet, markerer medarbejderne den procesårsag, som har forårsaget denne afvigelse. Lederen får herved opsamlet information om de procesårsager, der gentagne gange truer levering til tiden. Copyright by DI 83
Den løbende opfølgning etableres ofte kun for en af parametrene K, R eller P, svarende til kvalitet, rettidighed og produktivitet. For den valgte parameter vælges det tilsvarende skema for procesopfølgning. Der udarbejdes en master for skemaet med de relevante informationer for processen og den løbende opfølgning. Skemaet udskrives og medarbejderne udfylder løbende skemaet for dagens procesopfølgning. Ud for den relevante procesårsag markeres årsagen med et X eller et antal i det aktuelle interval. I feltet for noter kan medarbejderne registrere supplerende information til afvigelserne. Vi ønsker, at der er 40% af målingerne for den løbende opfølgning, som ikke opfylder målet. Denne grænse er valgt, for at vi vedvarende får information om de procesårsager, som generer medarbejderne mest. Hvis en proces er vedvarende grøn, er målet sandsynligvis ikke ambitiøst nok. Hvis en proces vedvarende er rød, er målet enten for ambitiøst, eller processen er mere ustabil, end vi forventede. Copyright by DI 84
Hvis nøgletallet for afdelingen kun omfatter en proces, kan procesårsagerne for afvigelser ved processen gentages i skemaet for nøgletallet. Sammentællingen for dagen for procesopfølgningen overføres til det relevante nøgletal for afdelingen. Skemaet for procesopfølgning for den foregående dag kan placeres på tavlen for afdeling eller ved processen. Ældre skemaer for procesopfølgningen arkiveres i en periode, så registreringerne for en udvalgt procesårsag kan analyseres. Copyright by DI 85
Nøgletallet for afdelingen kommer fra en proces. Den daglige opfølgning er placeret ved processen. Processen kan udføres af flere udstyr med hver sin løbende opfølgning. Hvis det er tilfældet, er der en daglig opfølgning ved hvert udstyr. Den daglige opfølgning opdateres dagen efter registreringerne er udført. Hvis der er skemaer for flere udstyr, tælles resultatet for alle udstyr sammen. Det samlede resultat overføres til listen over procesårsager, hvor det skrives for dagen for registreringerne. Copyright by DI 86
På tavlen for afdelingen er nøgletallet fremkommet af bidrag fra flere processer med hver sin løbende opfølgning. Procesårsagerne kan ikke vises for alle processerne. I stedet udarbejdes et skema for de processer, som bidrager til nøgletallet. For hver proces vises den daglige opfyldelse af målet for processen. Skemaet for procesopfølgning for den foregående dag kan placeres på tavlen for afdeling eller ved processen. Ældre skemaer for procesopfølgningen arkiveres i en periode, så registreringerne for en udvalgt procesårsag kan analyseres. Copyright by DI 87
Nøgletallet for afdelingen kommer fra flere processer. Den daglige opfølgning er placeret ved processerne. Processerne kan udføres af et eller flere udstyr med hver sin løbende opfølgning. Hvis der er flere daglige opfølgninger til en proces med flere ens udstyr, er der en daglig opfølgning ved hvert udstyr. Den daglige opfølgning opdateres dagen efter registreringerne er udført. Hvis der er skemaer for flere udstyr, tælles resultatet sammen for alle udstyr. Det samlede resultat for processen vurderes i forhold til det samlede mål. Resultatet af denne vurdering overføres til processen i listen over procesårsager, hvor det skrives for dagen. Copyright by DI 88
En tavle for procesindikatorer indeholder normalt disse informationer eller noget tilsvarende. Ved etableringen i fasen konvertering tages udgangspunkt i hvordan vi kan overvåge processerne med procesindikatorer. Hvis der er nøgletal til rådighed, som viser hvorledes processerne vurderes af omgivelserne (kunder og ejer), anvendes de som den sekundære måling. I fasen stabilisering tages der udgangspunkt i medarbejdernes vilkår, samt i opfyldelse af kundens og ejernes behov. Formålet er fortsat, at alle skal bidrage til, at virksomheden konstant forbedre sin konkurrenceevne. Copyright by DI 89
For FAS Flow etableres opfølgning på 5S for et område, som har en væsentlig opgave i denne værdistrøm Kvalitet for processen Rettidig levering fra processen Disse målinger etableres for den samlede proces. Målingerne vises på en tavle for processen, som etableres i den afdeling, der er mest belastet af processen og, som udfører de centrale opgaver vedrørende denne proces. Tavlen er en procestavle, men den etableres som en afdelingstavle. Copyright by DI 90
De følgende slides gennemgås ved afslutningen af dag 4. Copyright by DI 91
Copyright by DI 92
Indkald til en afrapportering af arbejdet. Det giver en deadline for arbejdet i denne kaizenevent. Husk under arbejdet, at perfektion ikke må komme i vejen for forbedringer! Copyright by DI 93