Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber

Transkript

1 LEANREJSEN - En guide til leanledelse Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber HÆFTE 0 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning Leanrejsen En guide til leanledelse, var et udviklingsprojekt, der styrkede produktiviteten i Danmark. Projektet var etableret i samarbejde mellem Industriens Fond, danske virksomheder og DI.

2 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 1 Udgivet af DI Forfattere: Frits Nygaard, Michael Nielsen, Peter Lager og Jens Kristian Jørgensen, DI

3 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 2 Forord Projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse havde til formål at styrke danske virksomheders konkurrenceevne. Resultatet af projektet er en række værktøjer, som sikrer en effektiv implementering af lean. Værktøjerne stilles frit og gratis til rådighed for alle danske virksomheder. Projektet tager udgangspunkt i, at der i danske virksomheder har været en stor villighed til at give sig i kast med lean, men at resultaterne ikke har stået mål med indsatserne. Derfor skulle projektet afprøve ledelses- og implementeringsmetoder, der sikrer, at fremskridt og gevinster fastholdes. Projektet blev etableret i et tæt samarbejde med en række danske virksomheder, der tilsammen gjorde det muligt at udvikle værktøjerne til lean i produktion, service og administration. Projektet blev finansieret af Industriens Fond og blev gennemført i perioden 2010 til Dette hæfte er et led i formidlingen af projektets værktøjer. Hæftet giver en forklaring til nogle af værktøjernes akronymer og begreber. Det er vores ønske, at Leanrejsen kan tjene som både inspiration og vejviser for danske ledere. Det er lederne, der skal gå i spidsen. God leanrejse! September 2015 Jens Kristian Jørgensen Chef for Ledelsesudvikling og Produktivitet DI

4 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 3 Indhold Forord... 2 Indhold... 3 Indledning... 4 Ordlisten... 5 Opdeling af ordlisten... 5 Definitioner... 6 Faserne for Leanrejsen... 8 Leanrejsens værktøjer... 9 Anvendte begreber Søgeord... 33

5 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 4 Indledning Dette er et hæfte for opslag af anvendte akronymer og begreber i værktøjerne til Leanrejsen. Først i hæftet er nogle væsentlige definitioner og forklaringer for Leanrejsen beskrevet. De skal blandt andet sikre, en entydig beskrivelse af nogle generelle forhold, som har forskellige betegnelser i virksomhederne. Hver forklaring indledes med det ord, som bliver forklaret. Dette ord er fremhævet, for at fremme søgningen efter et ord. Ordene for opslag er organiseret alfabetisk. Sidst i dette hæfte er der en ordliste med henvisninger til de ord, som er forklaret. Hæfte 0 beskriver de anvendte ord og begreber i værktøjerne til Leanrejsen, og har til formål at gøre det muligt hurtigt at få præciseret betydningen af et akronym, et ord eller et begreb. Hæfte 1 beskriver de forskellige faser i Leanrejsen, og har til formål at gøre det muligt for topledelsen hurtigt at skabe overblik over processen og ledelsesopgaverne. Hæfte 2 beskriver, hvordan en kultur ændres trinvis, og hvordan den kan implementeres i samarbejde med andre virksomheder og således reducere behovet for anden ekstern bistand. Hæfte 3 omhandler den første fase i DI s model for Leanrejsen; Strategiplanen som ledestjerne. Hæfte 4 går i dybden med konverteringen til lean, som er anden fase i DI s model for Leanrejsen; Konvertering. Hæfte 5 går i dybden med stabilisering af lean, som er tredje fase i DI s model for Leanrejsen; Stabilisering. Hæfte 2, 3, 4, og 5 har til formål at fungere som en grundig vejledning for de ledere og nøglepersoner, der står for leanimplementeringen i praksis.

6 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 5 Ordlisten Ordene er fremhævet. Ordene står alfabetisk. Forklaringen kan indeholde flere afsnit. Opdeling af ordlisten Ordlisten er opdelt i afsnit, som behandler forskellige grupperinger af de anvendte ord. I dette afsnit er en kort beskrivelse af de enkelte afsnit. Afsnittene er udarbejdet, for at læseren kan få et overblik over bestemte typer af information. For alle afsnit er ordene medtaget i listen over henholdsvis anvendte begreber og søgeord. Hvis der søges efter et specifikt ord eller begreb, er disse to lister indgangen til at finde ordet og den tilhørende forklaring. Definitioner forklarer betydningen af nogle begreber, der i forskellige organisationer har forskellige betegnelser. Faserne for Leanrejsen forklarer opdelingen af Leanrejsen i hovedafsnit efter hvilke procesejere, forandringerne vedrører. Det er kun de første tre af de fem faser, der er udviklet værktøjer og beskrivelser for. Værktøjerne til Leanrejsen lister alle værktøjerne til Leanrejsen med en kort beskrivelse af de problemer, som værktøjerne bearbejder. Anvendte begreber er en liste med forklaringer til de anvendte akronymer, samt de udvalgte ord og begreber fra Leanrejsens værktøjer. Søgeord er en liste med ord og begreber fra de foregående lister. Listen gør det muligt bevare overblikket, mens der søges efter noget.

7 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 6 Definitioner Definitioner Side 6 I Leanrejsen anvendes almindelige begreber, som er navngivet forskelligt i forskellige organisationer. For at få en entydighed for de anvendte begreber, er de defineret i dette afsnit. Organisatorisk hierarki Direktør/Funktionsdirektør Direktøren arbejder på det strategiske niveau. Direktøren har ansvaret for en enhed eller et funktionsområde, og skal sikre udviklingen af enhedens eller funktionsområdets faglige kompetencer og konkurrencekraft. Stillingsbetegnelsen vil ofte være funktionsdirektør. Chefen Chefen arbejder på det taktiske niveau og formidler samarbejdet på tværs af afdelinger og områder i sit ansvarsområde. Chefen er ansvarlig for flere afdelinger - svarende til en værdistrøm eller flere områder med ensartede faglige kompetencer. Stillingsbetegnelsen vil ofte være chef. Tavle Afdeling Måltavle Tavle Tavle Enhed Måltavle Afdeling Måltavle Tavle Tavle Tavle Afdeling Måltavle Tavle Tavle Tavle Leder Lederen arbejder på det operationelle niveau og optimerer driften af sit ansvarsområde ved direkte daglig kontakt med medarbejderne. Stillingsbetegnelsen vil ofte være leder. Ledelsen Ledelsen repræsenteres af chefer og direktører, som skal sikre koordination på tværs i funktionen og imellem funktioner. Figur 1 - Organisations- og tavlestruktur Figuren viser strukturen for tavler fra processer over afdelinger til enheden. Strukturen svarer til de organisatoriske niveauer: Medarbejder, Leder og Chef. Enhed En organisatorisk enhed som svarer til ansvarsområdet for en chef. Afdeling En organisatorisk enhed som svarer til ansvarsområdet for en leder.

8 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 7 Leverancehierarki Definitioner Side 7 Ydelser Den leverance kunden betaler for. Ydelser kan for eksempel være fysiske produkter, serviceydelser, rådgivning eller administrative processer. ser Den sammensætning af handlinger som tilsammen skaber en ydelse, uafhængigt af om denne er en fysisk ydelse (produkt), en service eller en administrativt betonet ydelse. sen er en kobling mellem person og udstyr, værktøj samt maskine. De enkelte processer kobles sammen til en forretningsproces. Metoder Den måde de enkelte trin i en proces udføres på. Opgaver Enhed Måltavle Et afgrænset defineret arbejde der udføres af en medarbejder. Afdeling Måltavle Afdeling Måltavle Afdeling Måltavle Opfølgningshierarki Enhedstavlen Tavlen viser, om processerne forløber som forventet. Hvis der er afvigelser i nøgletallene, er der en kobling til de processer, som er årsag til afvigelsen. Tavle Tavle Tavle Tavle Tavle Tavle Tavle Tavle Tavle Figur 2 - Organisations- og tavlestruktur Figuren viser strukturen for tavler fra processer over afdelinger til enheden. Strukturen svarer til de organisatoriske niveauer: Medarbejder, Leder og Chef. Forhindringstavlen Tavlen skaber overblik over trusler mod levering til kunden. Afdelingstavlen En tavle der samler data fra procestavler i afdelingen, så ledelsen kan reagere på trusler for levering til kunden. tavlen En tavle der har nøgletal for en proces. tavlen kan indeholde nøgletal til både en løbende opfølgning og en daglig opfølgning. Den løbende opfølgning betegnes ofte som en timeopfølgning, da opdateringen ofte udføres hver time.

9 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 8 Faserne for Leanrejsen Faser, Leanrejsen Side 8 Faserne for Leanrejsen er opdelt efter de organisatoriske niveauer, der i de enkelte faser skal lære en ny adfærd og få ændret deres vilkår. Det er udgangspunktet, at processerne er ejet af virksomheden. Ejerskabet udøves af ledere på de niveauer, hvor de enkelte processer anvendes. Faserne modsvarer de ledelsesniveauer, hvor der sker ændringer for ledelsesniveauets processer samt for disse lederes arbejde. Leanrejsen er opdelt i fem faser: Fase 1 - Strategiudrulning (for ledelsen) I denne fase implementeres strategiudrulning med fokus på processer. Det betyder, at den øverste ledelse beslutter, hvilke strategiske processer der skal ændres for at opfylde målene for strategiplanen. Inden denne beslutning træffes, er det afklaret, hvilke taktiske og operationelle processer der skal ændres som følge heraf. Det er også afklaret og aftalt, hvilket bidrag de nye taktiske og operationelle processer giver til at opfylde det strategiske mål. Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Fase 2 - Konvertering (for ledere) De operationelle processer ændres for at reducere gennemløbstiden. For at få et sikkert forløb, etableres der standardarbejde for alle processerne. Medarbejderne finder den bedste standard, så kendte metoder stadig kan anvendes. Lederen tager ejerskabet til den nye proces. Fase 3 - Stabilisering (for chefer) Ledelsen lærer at styre og forbedre processer, så de bliver stadig mere stabile og fleksible. For at gøre det muligt etableres der entydige synlige forbindelser mellem processerne. Der etableres også standarder for dem alle. Forbindelser etableres med navngivne personer, som har en aftale om det gensidige serviceniveau. Moderne ledelse Strategi udrulning Figur 3 - Leanrejsen Copy rights by DI Figuren viser Leanrejsens faser. Fase 4 - Organisering (for direktører) ser mellem funktioner forbedres, og der etableres en styring for dem. Der er ikke udarbejdet værktøjer til denne fase. Fase 5 - Kultur (for ledelsen) Der etableres en struktur for intern rekruttering på alle niveauer, så ledere på alle niveauer er trænet i virksomhedens kultur, inden de får et ledelsesansvar. Der er ikke udarbejdet værktøjer til denne fase.

10 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 9 Leanrejsens værktøjer Værktøj Side 9 I hver fase af Leanrejsen er der identificeret et antal læringstrin. De er identificeret, for at organisationen kan udvikle sig i kendte afgrænsede trin på vej mod målet for fasen. For hvert trin er der et værktøj til at implementere trinet. Forskellige opgaver kræver forskellige tilgange, for at trinet kan blive implementeret. Der er derfor udviklet flere værktøjer til nogle trin, så der er et værktøj til hver opgavetype. Værktøjerne har alle et nummer, som er opbygget af: Første ciffer er nummeret for fasen. Andet ciffer er nummeret for trinet i fasen. Tredje ciffer er et løbenummer. Cifrene er adskilt med en bindestreg. Herunder listes alle værktøjerne i rækkefølge efter deres nummer. For hver af dem er akronymet beskrevet, og der er indsat store bogstaver de steder, hvor bogstaverne er taget fra. Værktøjets formål er kort forklaret. Den adrætte, innovative og produktive virksomhed ELI - Evaluering af Lokal Implementering For et udvalgt område udføres en audit, der anvendes til at evaluere, i hvilket omfang de enkelte værktøjer er forankret. Moderne ledelse Strategi udrulning Copy rights by DI Fase 1 - Strategiudrulning STU - StrategiUdrulning For en virksomhed eller en forretningsenhed omsættes strategiplanen til få centrale indsatsområder, der implementeres ved at forbedre udvalgte forretningsprocesser. Figur 4 - Leanrejsen Figuren viser Leanrejsens fase1 og 2. Fase 1 - Strategiudrulning. Fase 2 - Konvertering. Fase 2 - Konvertering KV - KundeVærdi I fasen konvertering fjernes spild. Det er defineret som de aktiviteter, kunderne ikke vil betale for. KV identificerer kundeværdi set fra kundens side, så kundens tilvalgsparametre ikke bliver anset for spild og dermed fjernet VSM - Værdistrømsanalyse (Dansk for Value Stream Mapping) VSM kortlægger forløbet af en leverance gennem processerne. Ledere på alle niveauer skal kunne se potentialet ved at ændre på forløbet, så de driver forbedringerne VSM-p - VSM for produktion VSM-a - VSM for administration VSM-s - VSM for service.

11 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / VSM-t - VSM for administration - hvor opgaven kun udføres i tidsvinduer (t for tidsvinduer) S og flow - Betyder ryddelighed og orden samt flow for leverancen. Værktøj Side 10 Et dobbelt værktøj som indfører en standard for ryddelighed og orden samtidig med, at der skabes flow for leverancen FAS - Flow i Administration og Service For en administrativ proces etableres en stabil proces med et forenklet forløb for de leverancer, der passer i dette forløb Kanban - Visualisering af behov (japansk ord for signalkort) Der etableres et system for håndtering og styring af kort, som viser, at der er behov for at opfylde beholdninger. Kortene for styringen opdateres løbende BSA - Balancering og StandardArbejde Opgaverne optimeres og fordeles ligeligt mellem medarbejderne. For opgaverne etableres standardarbejde og en løbende opfølgning af, om vi er på planen SMED - Hurtig omstilling (engelsk: Single Minute Exchange og Die, udskiftning af støbeform/standseværktøj på under 10 minutter) Reduktion af tid til omstilling og stilstand ved omstillingen. For opgaverne etableres standardarbejde og en løbende opfølgning af, om vi er på planen TPM - Systematisk vedligeholdelse (engelsk: Total Productive Maintenance) Etablering af systematisk vedligeholdelse. For opgaverne etableres standardarbejde og en løbende opfølgning af, om vi er på planen SAS - Standardarbejde i Administration og Service. Moderne ledelse Strategi udrulning Figur 5 - Leanrejsen Copy rights by DI Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Figuren viser Leanrejsens fase2 og 3. Fase 2 - Konvertering. Fase 3 - Stabilisering. Fordeling af arbejde mellem medarbejderne og identifikation af ekstra ressourcer. Der etableres særlige arbejdspladser for opgaven. For opgaverne etableres standardarbejde og en løbende opfølgning af, om vi er på planen. Fase 3 - Stabilisering LSA - Lederens StandardArbejde Audit Etablering af en tavlestruktur for opsamling af status for processernes performance og af trusler mod opfyldelse af kundernes behov. Der etableres standardarbejde for deltagerne i mødet, som styrer processerne. Etablering af processer for audit af de grundlæggende processer for LSA. Audit udføres løbende i spildtid GLM - GenbaLedelse og Moral Et værktøj i tre dele hvor veje mellem processer kortlægges og gøres synlig. Kontaktpunkter mellem processer identificeres og gøres personlige med gensidige aftaler.

12 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 11 Anden del er afklaring af behovet for kompetencer og hvilke, der er til rådighed. Sidste del er en måling af moral PL - ProblemLøsning Værktøj Side 11 Sortering og udvælgelse af problemer som bør løses. Prioritering af de problemer som skal løses. Principperne for at løse et problem skal følge den videnskabelige metode. Etablering af videndeling for de rapporterede løsninger og for den anvendte metode, som løste problemet MUT - MedarbejderUddannelse og Træning Lederens rammevilkår afklares. Behandling af adfærdsmæssige problemer aftales. Træning i udarbejdelse af materiale til træning. Træning i at træne medarbejdere i opgaver. Træning i at forbedre metoder LUT - LederUddannelse og Træning Træning af lederen som træner for en medarbejder, der skal lære at løse problemer med en ikke kendt årsag Intro - Introduktion af nye medarbejdere og ledere Udarbejdelse af materiale til modtagelse og introduktion af nye medarbejdere og ledere. Udarbejdelse af materiale til at hjælpe nyansatte gennem deres personlige leanrejse. Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Copy rights by DI Strategi udrulning Moderne ledelse Figur 6 - Leanrejsen Figuren viser Leanrejsens fase 3. Fase 3 - Stabilisering.

13 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 12 Anvendte begreber 5-6 Side 12 Leanrejsen anvender en række begreber, hvis betydning er væsentlige for forståelsen af principperne i Leanrejsen og dens værktøjer. Spørgsmålene i auditskemaerne anvender også disse begreber, hvorfor de også skal forstås, selv om auditværktøjerne anvendes i et områder, hvor implementeringen af lean er foretaget efter andre principper. 5 x hvorfor - Metode til at finde årsagen til et problem. Der er udarbejdet et skema med samme navn. Her anføres afvigelsen samt de fem sæt spørgsmål og svar for at finde årsagen. Skemaet anvendes til review af systematik, logik og sammenhæng. 5S - Del af værktøjet 5S og flow, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under S og flow. 5S - 5S er en proces i 5 trin, S1 - S5. Betegnelsen for hvert trin begynder med S: S1 Sorter og smid ud S2 Skabe orden og system S3 Skrub og skur S4 Standard S5 Selvdisciplin Ved en kaizenevent i 5S kommer deltagerne gennem S1, S2, S3 og S4. Den aftalte standard for orden og systematik, S4, skal efterfølgende (over)holdes. Lederen kontrollerer dagligt, om der er afvigelser. Når standarden har været overholdt så længe, at det er blevet en del af lederens og medarbejdernes kultur, er de på 5S. 5S kommer fra 5 japanske ord, som her er oversat og tolket til den danske betydning. Japansk Oversat Dansk Seiri Oprydning Sorter og smid ud Seiton Skabe orden Skabe orden og system Seiso Gøre rent Skrub og skur Seiketsu Personlig renlighed Standard Shitsuke Disciplin Selvdisciplin 5S audit - Audit af om de udførte evalueringer af 5S er vurderet korrekt i forhold til de aftalte standarder. 5S måling - Måling på tavler af opfyldelsen af standarden for 5S. 6M skema - Skema for struktureret analyse af forholdet mellem årsag og virkning. For et problem listes mulige årsager, og de struktureres efter seks årsager, som begynder med M: Mand, Maskine, Måling, Metode, Materialer og Miljø. Hvis der er andre overskrifter, som er bedre egnede, anvendes de til opdelingen. Hver overskrift kan opdeles i komponenter, som igen kan underopdeles. For hver formodede årsag, undersøges det, om der er en kendt årsags-virkning sammenhæng til problemet. Hvis der ikke er en sammenhæng, fjernes den formodede årsag. Hvis det ikke er 4S Standard 5S Selvdisciplin 3S Skrub og skur 1S Sortér og smid ud 2S Skab orden og system Figur 7-5S figur med de 5 trin 5S er en proces i 5 trin til at opnå en kultur med ryddelighed og orden, i henhold til gensidige aftaler.

14 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 13 kendt, om der er en sammenhæng, undersøges forholdet for at finde sammenhængen. Metoden går ud på at fjerne så mange relationer som muligt. De resterende undersøges med henblik på at løse problemet. A3 A3 er en aftale for behandlingen af et problem. Aftalerne med interessenterne er sammen med en handlingsplan samlet på et stykke papir i størrelsen A3 (297 x 420 mm). A3 er opbygget, så den følger Demings model for PDCA, Plan-Do-Check-Act, som han senere ændrede til PDCS, med S for standardisér. ABC-gruppering - Til bestemmelse af en vares ABC-klasse kan der anvendes en beregning af værdien af de forbrugte eller leverede varer for det foregående år. Ved at anvende ABC-princippet kan den enkelte vares ABC-gruppe beregnes. Hvis der ikke er en liste til rådighed, må der ved en audit laves en vurdering. For den pågældende gruppe af varer (materialer, halvfabrikata, færdigvarer, hjælpemidler) laves en vurdering af, hvilke varer der tilhører den enkelte ABC-gruppe. Vurderingen laves ud fra et skøn over varernes pris og forbrugte mængde. Auditpunkterne besvares ud fra dette skøn. ABC princippet A-, B- og C-gruppering af materialer, halvfabrikata, færdigvarer og hjælpemidler udføres efter samme princip. Her anvendes materialer til at beskrive princippet: For alle materialer beregnes den samlede årlige indkøbsværdi af den enkelte vare. Summen af den årlige værdi for alle disse varer er lig med værdien af det årlige indkøb af materialer. Materialerne sorteres i faldende orden efter den enkelte vares samlede årlige indkøbsværdi. For den enkelte vare beregnes andelen i procent af den årlige indkøbsværdi i forhold til det samlede årlige indkøb. For den enkelte vare beregnes andelen i procent for det samlede årlige indkøb af denne og alle ovenstående varer. Den samlede andel i procent stiger nedad i listen, indtil det for den sidste vare er 100%. A-varer - omfatter 80% af den årlige indkøbsværdi. De varer i listen som er placeret i intervallet fra 0% til 80% af den samlede årlige indkøbsværdi, tilhører gruppen for A-varer (materialer i toppen af listen). B-varer - omfatter 15% af den årlige indkøbsværdi. De varer i listen som er placeret i intervallet fra 80% til 95% af den samlede årlige indkøbsværdi, tilhører gruppen for B-varer (materialer midt i listen). C-varer - omfatter 5% af den årlige indkøbsværdi. De varer i listen som er placeret i intervallet fra 95% til 100% af den samlede årlige indkøbsværdi tilhører gruppen for C-varer (materialer i bunden af listen). Afdeling - Se definitioner side 6. Afdelingens egen værdistrøm Det er en værdistrøm, som løber igennem flere arbejdsprocesser i en afdeling. A3 - AF Side 13 Figur 8 - A3 aftaleskema Figuren viser et eksempel på en udfyldt A3.

15 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 14 Afdelingstavlen - Se definitioner side 7. Aftale om service - Se Serviceaftale. Afvigelse - En afvigelse håndteres i 4 trin: AF - AU Side Kompensér straks for afvigelsen, så kunden holdes skadesløs. 2. Analysér problemet og find ud af, hvorfor det opstår. 3. Korrigér ved at afhjælpe problemet, så det ikke optræder. 4. Eliminér problemet på sigt, ved at fjerne årsagen til det. AHA-skema - Analyse og Handlingsplan for Afvigelse er et skema for korrigerende handlinger ved afvigelse fra et strategisk mål. AKOH - Arbejdskapitalens omsætningshastighed er det antal gange værdierne til frembringelse af ydelser omsættes om året. Det beregnes som de årlige udgifter til fremskaffelse af årets solgte ydelser divideret med summen af værdien for alle lagre plus kredit til kunder fratrukket kredit fra leverandører. Det svarer til vareforbruget for året divideret med egenfinansieringen for lagre plus debitorer. Akronym - Ord dannet af begyndelsesbogstaverne i flere ord. I Leanrejsen anvendes også bogstaver fra ord i sammensatte ord, som for eksempel SA fra "StandardArbejde". Aktionsgrænser - For at kunne styre en proces, er der et sæt aktionsgrænser mellem den nominelle værdi og grænserne for accept. Hvis resultatet ligger uden for aktionsgrænsen, men inden for acceptgrænsen, bør processen justeres, så målingerne igen kommer inden for aktionsgrænserne. Arbejdscyklus - Den sekvens af opgaver en medarbejder udfører som sin del af arbejdet. Sekvensen er beskrevet i Standardaktivitet og vist i Standardrute. Sekvensen starter et bestemt sted, som er markeret. En arbejdscyklus må kun afbrydes på bestemte steder, som er synlige. Arbejdskapitalen - Summen af værdier bundet i lagre, fratrukket kredit fra leverandører og tillagt kredit til kunder. Arbejdskapitalens omsætningshastighed - se AKOH. Arbejdspladsen Arbejdspladsen er det sted i lokalet, hvor en medarbejder arbejder ved processen. Det er et afgrænset område med plads til en medarbejder. Arbejdsproces - En opgave der udføres som en del af en proces. En proces kan nedbrydes i et antal arbejdsprocesser, som udføres af medarbejderne. Arbejdsrute - Se Standardrute. Audit - Se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under Audit. Audit - Verifikation af at systemerne efterleves og anvendes som beskrevet. Auditbeskrivelse - For et spørgsmål for audit forklares det, hvad der skal til, for at spørgsmålet er opfyldt. Auditmetode - Ved en audit starter auditor i det lokale, hvor arbejdet udføres. Herefter zoomes ind på selve arbejdspladsen, hvor Grænse Aktion Nominel Aktion Grænse Kontrolkort med data Figur 9 - Aktionsgrænser M2 M1 M1 M2 Kontrolkort med nominel værdi, grænser for accept og aktionsgrænser.

16 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 15 den enkelte medarbejder arbejder ved processen. Dernæst ses nærmere på den opfølgning, der fremgår af tavler i lokalet, og hvor medarbejderne ellers kommer. Audit af 5S - Se 5S audit. A-varer omfatter 80% af den årlige indkøbsværdi. Se ABC princippet side 13. A/W - Forkortelse for mere end det planlagte arbejde (Engelsk: Additional Work) B-varer omfatter 15% af den årlige indkøbsværdi. Se ABC princippet side 13. Balancér - Udjævne belastning så alle er lige belastet. Beherske - Beherske er et kompetenceniveau for arbejdsopgaver. Vedkommende kan udføre opgaven og løse de problemer, som opstår i forbindelse hermed. Vedkommende kan starte og afslutte opgaven samt løse næsten alle de problemer, der kan løses med arbejdspladsens værktøjer. Belastningsdiagram Ved balancering af opgaverne fordeles de ligeligt mellem medarbejderne, så alle er lige belastet og har samme cyklustid. Resultatet af denne fordeling vises i et belastningsdiagram, som viser, hvor belastet den enkelte medarbejder er af sine opgaver. I praksis vil belastningen for medarbejderen være dennes cyklustid i forhold til processens cyklustid. Brugerlicens - er den brugsret DI giver til Leanrejsens materiale for danske virksomheder. BSA - Balancering og standardarbejde - se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under BSA. Budrute - Rute for en opgave som forløber mellem faste steder for aflevering og opsamling af ydelser, opgaver, information eller varer. Se også Standardrute. Bufferlager - Den del af lageret som opretholdes for at modvirke variation i efterspørgslen. Bufferressourcer - Ressourcer blandt øvrige medarbejdere som hjælper, hvis arbejdsmængden overstiger det forventede. C-varer omfatter 5% af den årlige indkøbsværdi. Se ABC princippet side 13. CF - Forkortelse for komplet første gang (Engelsk: Complete First time). Chefen - Se definitioner side 6. CO - Forkortelse for omstillingstid (Engelsk: Change Over). CT - Forkortelse for Cyklustid. Cykluslager - Den del af beholdningerne der varierer som følge af tidsforskellen mellem forbruget og opfyldningen af lageret. Cyklustid - Tiden for et forløb for en proces som gentager sig selv. C/O - Forkortelse for omstillingstid (Engelsk: Change Over). C/T - Forkortelse for Cyklustid. Figur 10 - Budrute AU - C/ Side 15 Figuren viser et eksempel på en budrute, som er dokumenteret ved Standard Rute.

17 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 16 Dansediagram Dansediagrammet eller standardruten beskriver den gang, medarbejderen har i processen. Se forklaringen for Standardrute. Deltager - Deltagere anvendes i ordets almindelige betydning, men det anvendes også for en person, som har deltaget i en kaizenevent i et værktøj. Hvis deltageren har været aktiv, og har været til stede i mindst 80% af tiden, modtager vedkommende et diplom for sin deltagelse i en kaizenevent med dette værktøj. Diplomet gives for at anerkende, at vedkommende nu kender forløbet for dette værktøj. Direktør - Se definitioner side 6. Effektivitetsgrad - Den tid der medgår til at udføre processerne, i forhold til den korteste tid de kan udføres på af udstyret. Det kan også måles som hastighed ved antal enheder per tidsenhed. Faktoren er mindre end 1, og indgår i beregningen af OEE. ELI - Evaluering af lokal implementering, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under ELI. Enhed - Se definitioner side 6. Enhedstavlen - Se definitioner side 7. Evaluering - Efter indsamling af informationer vurderes resultatet for det, der er indsamlet information om. Det kan være en persons viden om noget eller en organisations evne til at efterleve egne politikker. Ved audit evalueres implementeringen af værktøjerne for Leanrejsen. FAS - Flow i administration og service, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under FAS. FIFO Er en forkortelse af det engelske udtryk First In, First Out (først ind, først ud). Følges FIFO-princippet for prioriteringen af opgaver, ordrer eller produkter, vil rækkefølgen for eksekvering følge rækkefølgen for ankomst. Det kan f.eks. være en gennemløbsreol, hvor hylderne med varer har faste pladser, der fyldes op fra bagsiden og tages ud til forbrug fra forsiden. På den måde bruges varerne efter princippet om først ind, først ud (FIFO). Flow - Del af værktøjet 5S og flow, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under S og flow. Flow Flow er til stede, når ydelsen frembringes uden ophold. DA - FL Side 16 Figur 11 - Enhedstavlen - Nøgletal Figuren viser et eksempel på en enhedstavle med nøgletal efter implementering af PL. I produktion er flow til stede, når produktet bearbejdes gennem de enkelte processer, uden at de samles i lagre imellem disse processer. I administrationen er flow til stede, når der ikke er opsamling af sager mellem faserne i en sagsbehandling eller mellem funktionerne. I service er flow til stede, når opgaven udføres uden ophold. På et autoværksted er flow til stede, når der arbejdes på bilen al den tid, hvor bilen er på liften.

18 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 17 Fodspor - Fodspor er betegnelsen for fem karakteristiske forhold, som vil blive ændret i nogen grad, hvis der indføres en løsning af et problem: Synlighed - det er synligt at en ønsket metode anvendes. Opfølgning - der er en opfølgning, som viser, når et problem er løst. Dokumentation - systemer og dokumenter understøtter den ønskede adfærd. Medarbejderadfærd - medarbejderadfærden understøtter den ønskede løsning. Lederadfærd - lederens adfærd understøtter den ønskede løsning. FO - GA Side 17 Forbindelse Forbindelser mellem processer etableres af medarbejdere ad vejene mellem processerne. Forbindelserne anvendes til at udveksles informationer, service eller leverancer i form af varer og ydelser. Forbindelserne kan være mellem forskellige værdistrømme og mellem værdistrømmen og støtteprocesser. Forbindelserne forløber ad synlige veje. Forhindring - Hvis vi ikke er i stand til at opfylde kundernes behov, er årsagen en forhindring. En forhindring skal fjernes, så vi kan opfylde kundernes behov. Forhindringstavlen - Se definitioner side 7. Forretningsproces - Sammenkobling af de processer der leverer en ydelse. Se sidst i definitionen for processer side 7. FSM - Engelsk: Future Stat Mapping. Diagram for den fremtidige værdistrøm. Funktionsdirektør - Se definitioner side 6. FV - Forkortelse for FærdigVare. Fælles spørgsmål - Til audit er det spørgsmål for den gruppe af aktiviteter, som mange områder bidrager til at udføre. For eksempel reklamationsbehandling. Færdigvarer Færdigvarer er det fysiske produkt, som kunderne køber. Genanskaffelsestid - Tiden fra et behov opstår til behovet er opfyldt. Genanskaffelsestiden er leveringstiden plus gennemløbstiden. Genba - Japansk for stedet hvor det sker. Det er de steder, hvor værdien skabes for kunderne. Gennemløbstid - Tiden for at gennemløbe et forløb. Det er ofte tiden fra, at en opgave igangsættes, til den afleveres. GFG - Godkendt Første Gang. Den andel af leverancerne som bliver godkendt første gang de kontrolleres. (Dansk for First Pass Yield) Gardinproces En gardinproces udføres uden for procesforløbet. Der er to pladser på det sted i procesforløbet, hvor gardinprocessen skal udføres. På den ene plads afleveres et emne til gardinprocessen, og fra den anden tages et emne fra gardinprocessen til Intern Lager + Værdistrøm Teknik Indkøb Modtag Kvalitet Service lev. D forsend. Ydelse - A Ydelse - B Ydelse - C Ydelse - D Ydelse - E Ydelse - F Figur 12 - Forhindringstavlen Strukturen for en Forhindringstavle.

19 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 18 det videre forløb. Herved kan der opretholdes flow i arbejdsforløbet, selv om der er en proces, som ikke kan indpasses i flowet. Der oprettes ofte en gardinproces, hvis: sen kun kan udføres med et større antal emner ad gangen. sen har en længere cyklustid end resten af processerne i flowet. Det kan være en ovn eller en tromle for afgratning. sen foregår hos en underleverandør. sen er ikke synlig i flowet. Den behandles, som om den foregår bag et gardin. Medarbejderen afleverer en vare til processen, og tager en ny vare fra processen. De fortsætter med den nye vare. Herved kan FIFO opretholdes for gardinprocessens partistørrelse. GLM - Genbaledelse og moral, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under GLM. GT - Forkortelse for GennemløbsTid. Heijunkaboks - Reol med rum til kort for opgaver. Søjlerne i reolen er inddelt i tidsintervaller. Nye kort placeres i første ledige søjle. Heijunkaboksen viser både planen, og om vi følger den. Halvfabrikata Halvfabrikata er materialer, som virksomheden selv producerer, og som indgår i et senere procesforløb. Handlingsplan Målet for en handlingsplan skal bidrage til at opfylde et af virksomhedens strategiske mål. Den skal som minimum indeholde en liste over aktiviteterne med en ansvarlig person for hver aktivitet og et tidspunkt for udførelsen. En A3-handlingsplan vil desuden indeholde en problemanalyse, en definition af gabet mellem den nuværende situation og den ønskede situation (målet). A3-handlingsplanen indeholder også elementer som risikoanalyse, interessenter, udviklingen i den forventede effekt (for hvert trin i planen) og en plan for evaluering. Histogram - Grafisk præsentation af antal hændelser i definerede intervaller. Hjælpestoffer Hjælpestoffer er materialer, der ikke direkte indgår i ydelsen eller produktet. Det kan være olie til maskinen eller vand, der bruges i processen. IK - Forkortelse for Installationskvalificering. Indre aktiviteter - Aktiviteter som kun kan udføres i indre tid. Indre aktiviteter skal udføres, mens udstyret står stille. Indre tid - Tiden for den del af en omstilling som kun kan udføres, når udstyret står stille. Interessentanalyse - Skema til at strukturere og samle relevante data for analyse af interessenternes styrker og interesser. Intern inspektion - Evaluering af om de aftalte standarder og procedurer overholdes og følges. Det evalueres også, om de relevante systemer anvendes. Intern værdikæde Det er en værdistrøm, som løber igennem flere uafhængige fabrikker eller enheder i den samme koncern. Kort snude GL - IN Side 18 Heijunka-boks - udsnit for de første to timer En række pr. produktgruppe Tid 7:00 7:15 7:30 7:45 8:00 8:15 8:30 8:45 Lang snude En kolonne for hver tidsenhed, 15 min. Kanban for 12 styk Figur 13 - Heijunkaboks Regel: Der må kun placeres 1 kort pr. tidsenhed. Et eksempel på en Heijunkaboks fra VSM-p.

20 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 19 Intro - Introduktion af medarbejdere og ledere, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under Intro. Installationskvalificering - Protokol for at et udstyr svarer til det, som dokumenterne viser, og at det er installeret korrekt. Jidoka - sen standser, når der er en afvigelse. JIT - Just In Time. Engelsk for lige til tiden. Leverancer kommer netop, når de skal bruges. K - Forkortelse for kvalitet Kaikaku - Springvis forbedring som implementeres af ledelsen. Kaizenevent - Kaizen er japansk for en forandring til det bedre. Det vil ofte være en vedvarende proces i mindre trin. Når en større ændring foretages i et forløb, bliver det til en begivenhed (engelsk: event). Kaizenevent er en forbedring til det bedre, som foretages i et samlet forløb af en gruppe. Kaizenleder - En kaizenleder er lederen for en kaizenevent. Kaizenlederen kan anvende det værktøj, som anvendes på kaizeneventen. Kompetenceniveauer til værktøjet er kan. Kaizenrapport - Rapportering af resultatet for løsning af et problem. Der anvendes et skema på en side med tegninger af før og efter, en kort beskrivelse af standardiseringen og en opgørelse af effekten i tid eller penge. Kaizenspecialist - En kaizenspecialist behersker værktøjet for en kaizenevent. Kaizenspecialisten kan undervise andre i værktøjet, og kan uddanne aspiranter til kaizenleder i værktøjet. Kaizenspecialisten kan også uddanne en aspirant til kaizenspecialist. Kompetenceniveauet til værktøjet er behersker. Kan - Kan er et kompetenceniveau for arbejdsopgaver. Vedkommende kan udføre opgaven i en normal situation, og kan løse mindre ofte forekommende forstyrrelser. Vedkommende han starte og nedlukke processen. Kanban - Kanban er et signalkort (Japansk: Kan, signal - Ban, kort. Kanban er også et værktøj for trækstyring, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under Kanban. Kanbanberegning - Formel for beregning af antallet af kanbankort. Formlen er vist i præsentationen for kanban. Kanbankalkulator - Det er et regneark med formler til at udføre beregningerne for kanbankort med. Kanbankort - Et signalkortet som anvendes i forbindelse med kanban. Kortene har forskellig farve og udseende afhængig af formålet med kortet. Der findes blandt andet Indkøbskort, Produktionskort og Transportkort. Kanbanregler - Ohno udarbejdede 6 regler for anvendelsen af kanban. Reglerne er gengivet i præsentationen for kanban. Kanbantavle - Tavle for kanbankort, som ikke er placeret på varen. Kanbantavlen anvendes til styring. Kanbankortenes placering på tavlen viser status for genopfyldningen af varen. IN - KA Side 19 Figur 14 - Kaizenrapport Et eksempel på en udfyldt Kaizenrapport.

21 Medarb./ Ingen proc. 0 Fravalgt Intet mål 1 Kender Mål opfyldt 2 Kan Under mål 3 Behersker 4 Underviser LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 20 Kapabilitetskvalificering - Protokol som viser, at udstyret virker og performer, som fabrikanten har specificeret. Kender - Kender er et kompetenceniveau for arbejdsopgaver. Vedkommende kan udføre opgaven i en normal situation. Opstart og nedlukning indgår ikke i dette kompetenceniveau. Kilder til information I forbindelse med en audit er auditøren nødt til at opsøge informationen der, hvor medarbejderne arbejder. Det kan være i lokalet, hvor arbejdet udføres. Montørens bil. Gange og opholdslokaler (f.eks. kantinen). Hvis medarbejderen arbejder med et IT-system, kan informationen ses ved at følge medarbejderens arbejde med systemet. Enheden anvender tavler til styring af enhedens performance. De er ligeledes en naturlig kilde til information. Der kan også hentes informationer ved at se og følge en medarbejder. Hvis der er informationer, som ikke findes, kan de hentes i forbindelse med interviews af medarbejderen eller lederen. Det fremgår af auditspørgsmålet, hvorvidt det kun er opfyldt, hvis informationen er synlig. KK - Forkortelse for Kapabilitetskvalificering. KKP - KundeKritiske proces. Det er de processer, hvor en afvigelse sandsynligvis også vil påføre ydelsen en afvigelse, som kunden vil opleve. Kompenserende handling Medarbejdere og ledere i værdistrømmen kompenserer for en afvigelse ved at foretage en handling, der gør det muligt at fortsætte arbejdet midlertidigt. Kompetenceniveau - Der anvendes 3-4 kompetenceniveauer i Leanrejsen. For arbejdsopgaver eller processer: Kender (side 19), Kan (side 19), Behersker (side 15) og Underviser (side 31). Kompetenceniveauet vises på tavlen for afdelingen. For kendskab til værktøjer er de to sidste samlet i en, og begreberne erstattet af: Deltager (side 16), Kaizenleder (side 20) og Kaizenspecialist (side 19). Kompetenceniveauet vises på tavlen for enheden Kontrolkort - Kort (skema) til at registrere resultatet af en kontrolmåling. På kortet er anført den nominelle værdi (målet) for målingen. Der er også anført grænserne for accept. Ligger målingen mellem disse grænser, er resultatet godkendt. Ligger målingerne uden for grænserne, er resultatet afvist. For at kunne styre en proces, er der et sæt aktionsgrænser mellem den nominelle værdi og grænserne for accept. Hvis resultatet ligger uden for aktionsgrænsen men inden for acceptgrænsen, bør processen justeres, så målingerne igen kommer inden for aktionsgrænserne. Kontrolskema - Se Kontrolkort. Korrigerende handling - Aktiviteter som udføres for at korrigere for en afvigelse. De korrigerende handlinger skal sikre, at målet bliver opfyldt. En korrigerende handling kan være at ændre i KE - KO Side 20 Planlagt træning Kompetencer - Afdeling Figur 15 - Kompetenceoversigt 1 2 Mål antal: Kan + Behersker Antal: Kan + Behersker ID uge proc.nr Karen Hansen Jesper Mogensen Kristian Pedersen Henning Hansen John Sørensen Inge Larsen Lis Johansen Karin Madsen Peter Klausen Mette Østergaard Kompetencer Et eksempel på en udfyldt kompetenceoversigt for en afdeling. 4 Alle rettigheder tilhører DI

22 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 21 den planlagte sekvens for en række opgaver for at få den forventede effekt, som på tidspunktet for beslutningen ellers ikke kan opfyldes. Kort for arbejdsrelationer - Kort med væsentlige punkter for lederens opmærksomhed og relationer over for medarbejderne. Kortet indeholder også de væsentlige trin for lederens løsning af et arbejdsrelateret medarbejderproblem. Kort for metodeforbedring - Kort med angivelse af trinene for at forbedre metoder på en struktureret måde. Kort for problemløsning - Kort med angivelse af trinene for at løse et problem på en struktureret måde. Kort for træning - Kort med angivelse af trinene for at forberede og gennemføre træning i en arbejdsopgave. Kontaktpunkter Kontaktpunktet er det sted, hvor en leverance eller en information overdrages mellem to parter fra forskellige værdistrømme eller mellem en værdistrøm og en støtteproces. Kontaktpunktet er placeret på vejen mellem processerne. Der udarbejdes en forventningsafstemning mellem parterne for de gensidige vilkår for overdragelsen. Konvertering - Konvertering er navnet for den anden fase af Leanrejsen. Denne fase er beskrevet i hæfte 4. Kundekritisk proces - Se KKP. Kundeværdi - Det er værdien af ydelser set fra kundens synspunkt. Kundens værdi er knyttet til det behov, som får kunden til at betale for ydelsen. KV - Kundeværdi, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under KV. Kvalifikationer, problemløsning - Evnen til at løse problemer opbygges trinvis. Det er en forudsætning, at problemerne kan findes, for at de kan løses. Når de løses, skal det foregå systematisk. For problemer med ukendt årsag skal det desuden foregå videnskabeligt. Trin 1 Problemerne kan findes (5S og flow, FAS). Trin 2 Problemet kan ses, uden at det er nødvendigt at lede efter det (Kanban, SAS). Trin 3 Problemet kan afgrænses (BSA, SMED, TPM, SAS, GLM). Trin 4 Problemet kan løses (PL og LUT). Med læringstrinene i Leanrejsen lærer ledere og medarbejdere de fire trin i forbindelse med implementeringen af konverteringen og stabiliseringen. De relevante værktøjer er anført i parentes ud for trinet. Trinene er forklaret i værktøjet LUT. Kvalitetsgrad - Den andel af udførte procesforløb, som har opfyldt kravene til kvalitet. Faktoren er mindre end 1, og indgår i beregningen af OEE. L - Forkortelse for lager. KO - L Side 21 Figur 16 - Kort for problemløsning Figuren viser begge sider af kortet.

23 Resultater dårlige gode LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 22 Lagermodel - Model for fastlæggelse af lagerbeholdninger ud fra kendskab til behovet for lagerets elementer: Cykluslager, Bufferlager, Sikkerhedslager. Lean - Et forretningssystem med fokus på kort gennemløbstid og små beholdninger for at reducere arbejdskapitalen. LA - LØ Side 22 Leanfilosofi - Opfylde kundens behov på kortest mulig tid uden lager. Leankompetencer - Leankompetencer er en persons kendskab til værktøjerne for Leanrejsen. For Leanrejsen opgøres leankompetencer for ledelsen, lederne og medarbejderne ud fra deres kompetenceniveau (deltager, kaizenleder og kaizenspecialist) til de enkelte værktøjer. Kompetenceniveauet vises på tavlen for enheden. Leanledelse - Ledelse som udøves med fokus på processer. Ledere på alle niveauer vedkender sig ejerskabet til processerne, og udøver dette ejerskab aktivt i dagligdagen. Årsagen til afvigelser søges altid i processerne, som enten svigter, eller ikke er gode nok. Lederen kobler metoder og adfærd til arbejdet ved processerne. Forandringer drives ved, at lederen implementerer en ny forretningsproces, som skal sikre forbedringen. Medarbejderne er aktive i udformningen og implementeringen af en ny proces, så der er sikkerhed for, at deres metoder også virker sammen med denne proces. Leanværktøj Et leanværktøj er den metode, der anvendes til at forbedre processerne. Det kan være 5S, flow, Kanban, SMED og lignende. Ledelsen - Se definitioner side 6. Ledelsen Medarbejdere Leder - Se definitioner side 6. Leverancehierarki - Overskrift for definitioner, se side 7. Opdelingen af leverancer i et hierarki med angivelse af betegnelsen for de enkelte niveauer. Leverance - Leverancen er det, der leveres til kunden eller den næste proces. Leveringstid - Tiden fra bestilling af en ydelse til den leveres. Figur 17 - Leanledelse dårlige gode ser Fokus holdes på processerne, som er grundlaget for de opnåede resultater, der rapporteres med nøgletal. LSA - Lederens standardarbejde, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under LSA. LT - (Lead Time) Engelsk for genanskaffelsestid. LUT - Lederuddannelse og træning, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under LUT. Læringscirkel - I forbindelse med Leanrejsen er en læringscirkel en gruppe af virksomheder, der arbejder sammen om at lære værktøjerne fra Leanrejsen. Løbende forbedringer - Skema med liste over små og store tiltag for forbedringer. Forbedringer indføres hele tiden og mange bidrager hertil. Løbende opfølgning - Opfølgning på processer som udføres hele tiden eller med korte intervaller. Reaktionstiden er normalt det

24 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 23 dobbelte af intervallet for opfølgning. Hvis der følges op hver time, er reaktionstiden to timer. M - Forkortelse for moral. Maskiner - Maskiner er kendetegnet ved, at de er så store, at en medarbejder ikke kan flytte dem. Det kan eksempelvis være en kopimaskine, en støbemaskine, en bearbejdningsmaskine, en presse eller en fastmonteret lift. Det er ofte omkostningskrævende at flytte på en maskine. Materialer Materialer forbruges eller anvendes i arbejdsprocessen. Det kan være kontorartikler, blanketter, stålplader, reservedele, elektronikmoduler eller lignende. Matrice - Form for formning eller fastholdelse af et emne eller et format for opsætning af informationer. Se for eksempel STUmatrice. Muda - Spild som er defineret ved 8 spildtyper. Mura - Ujævn arbejdsbelastning, variation i arbejdsbelastningen. Muri - Overbelastning, stress. MUT - MedarbejderUddannelse og Træning, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under MUT. Metoder - Se definitioner side 7. Monument Et monument er et anlæg, et udstyr eller en maskine, som ikke kan flyttes. Det kan f.eks. være et maleanlæg eller en løbegrav. Moralmåling Denne måling giver medarbejderne mulighed for at udtrykke deres følelse af, hvordan de oplever deres arbejdsdag. Moralen påvirkes eksempelvis af samarbejdet med kolleger, samarbejdet med lederen, fordelingen af arbejdsbelastningen og problemer i udførelsen af deres arbejde. Mælkemandsrute - Se Budrute og evt. Standardrute. Mødekultur - Aftalt standard for den gensidige adfærd ved mødet. For tavlemøder er de væsentlige punkter for mødekulturen gjort synlige. Mødeplan - En synlig plan på tavler for hvornår møder afholdes. Mål og nøgletal (KPI, Key Performance Indicators) Der sættes mål for virksomheden, enheden, afdelingen og den enkelte proces. Mål kan være økonomiske tal med en tilknytning til virksomhedens regnskab, og de kan være logistiske tal, som udtrykker værdistrømmens eller processens resultater. Et mål skal være SMART (Specifikt, Målbart, Ambitiøst, Realistisk og Tidsbestemt). I den enkelte afdeling eller proces skal målet være en parameter, hvor medarbejderne kan se, hvordan de har indflydelse på at realisere målet. Nedgradering, kompetencer - Kompetencer nedgraderes, når de ikke er vedligeholdt i en fastsat periode. Negativ - Ved audit betegnes de fravalgte værktøjer som negative, og markeres med N. Mødet starter til tiden Mødet afholdes stående Mobiltelefoner er slukket Pc er slukket Samtale er IKKE tilladt Mødelederen tildeler ordet Kun fakta for afvigelser Ingen forklaringer Mødet slutter til tiden M - NE Side 23 Figur 18 - Mødekultur Eksemplet er fra præsentationen til LSA, Lederens standardarbejde.

25 Produktionshastighed LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 24 Nul - Ved audit vurderes ikke opfyldte punkter til nul. De markeres med bogstavet o. Nøgletal - Resultatet af en eller flere målinger for et forløb. Resultatet kendes først efter forløbet er afsluttet. Obligatoriske spørgsmål - Til audit er det spørgsmål for den gruppe af aktiviteter, som hver for sig udføres i mange områder. Det er den samme opgave, områderne løser, men de gør det med fokus på egne forhold. For eksempel medarbejdersamtaler. OEE - (Overall Equipment Effectiveness) Engelsk for den samlede effektivitet for udstyret. Med TPM trin 3 er det en egnet måling for udstyrets tilstand. OEE = Tilrådighedsgrad x Effektivitetsgrad x Kvalitetsgrad. Omstillingstid - Tiden fra det sidste gode emne i den foregående serie afsluttes, til det første emne i den næste serie påbegyndes. Opdatering En tavle, et dokument eller en standard betragtes kun som opdateret, hvis der er noteret en dato for, hvornår opdateringen er gennemført samt en gyldighedsperiode (en dato for, hvornår den næste opdatering udføres). Operatørbelastning - Belastningen af en operatør for en arbejdscyklus. Belastningen er forholdet mellem operatørens cyklustid og cyklustiden (TAKT) for den samlede proces, som operatørens arbejde er en del af. Opfølgningsfrekvens Hyppigheden hvormed der foretages en opfølgning. Hvis opfølgningen er for afvigelser fra delmål, vil opfølgningsfrekvensen være bestemt af tiden mellem, at målingerne udføres, og at de vises. Som udgangspunkt følger lederen løbende op på processerne og dagligt på resultat for dagen før. Hvis processen ikke udføres hele tiden, vil opfølgningsfrekvensen afspejle dette. Opfølgningshierarki - Overskrift for definitioner, se side 7. Opdeling af opfølgningen i et hierarki med angivelse af betegnelsen for de enkelte niveauer. Opgavepakker - Samling af opgaver til udførelse på en aftalt tid. Opgaverne kan for eksempel pakkes for 2 timers arbejde. Opgaver - Se definitioner side 7. Opgradering, kompetencer - Kompetencer kan opgraderes, når der er gennemført træning i opgaven, og det er eftervist, at det næste kompetenceniveau er nået. Opstillingshjul - Sekvens for opstillinger som gentages. De er alle beskrevet på kanten af et hjul, som drejer samme vej rundt. Hjulet drejer en tekst, når opgaven er udført. Organisatorisk hierarki - Overskrift for definitioner, se side 6. Opdelingen af et hierarki i stillingsbetegnelser for organisatoriske enheder. Organisering - Organisering er den fjerde fase for Leanrejsen. Denne fase er kort beskrevet i hæfte 1. OTD - (On Time Delivery) Engelsk for rettidig levering. NU - OT Side 24 Definition af omstillingstid Omstillingstid er tiden, fra det sidste gode emne blev afsluttet, til det første gode emne påbegyndes med den nye opstilling. Normal produktion Nedlukning Omstilling Figur 19 - Omstillingstid Indkøring Normal produktion Figuren er fra præsentationen til SMED, Hurtig omstilling. tid

26 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 25 OXOX - Symbol for udjævning af produktionsmiks. P - Forkortelse for produktivitet. P plads - P plads er et synligt felt for deltagerne i en kaizenevent, hvor kaizenlederen kan notere de spørgsmål, der ikke umiddelbart kan svares på. Svaret findes senere, og gives til gruppen. Pacemaker - Engelsk for taktgiver. Taktgiveren synkroniserer et helt forløb. Pareto analyse - Skema for analyse af afvigelser efter hvor ofte de optræder eller betydningen af, at de optræder. Past Due - Engelsk for skyldige leveringer. Det vil sige, leveringer som skulle være afsendt til kunderne. PL - Problemløsning, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under PL. Pitch - Engelsk for opgavepakker. Se Opgavepakker. PK - Forkortelse for kvalificering. Primær værdistrøm Det er en værdistrøm, som frembringer ydelsen til kunden, og som løber igennem flere uafhængige afdelinger eller funktioner i en enhed. ejer - den repræsentant på ledelsesniveau for virksomheden, der forvalter virksomhedens ejerskab til processen. Positiv - Ved audit vurderes opfyldte punkter som positiv. De markeres med bogstavet p. Problem - Hvis den samme afvigelse optræder gentagne gange, definerer vi det som et problem. Et problem skal løses (elimineres), så det ikke optræder igen. ejer - serne ejes af virksomheden. Ejerskabet udøves af det ledelsesniveau, hvor processen anvendes. flow - Tegning af forløbet for en proces med anvendelse af standardiserede symboler. indikatorer - Måling af udvalgte værdier for en proces, som giver information om, hvorledes processen forløber. Målingen udføres, mens processen udføres og vises løbende. kvalificering - Protokol for procesverifikation for et produkt. Protokollen dokumenterer, at udstyret kan udføre processen til de stillede krav med de specificerede råvarer inden for de specificerede intervaller for indstillinger. ser - Se definitioner side 7. tavlen - Se definitioner side 7. Pull - Engelsk for træk. Det er de faktiske behov, som styrer aktiviteterne. R - Forkortelse for rettidighed. Planlægge KUN i ét punkt Eksempel 1 OX - RE Side 25 Styring ved pacemaker Eksempel FIFO Figur 20 - Pacemaker Værdistrøm Pacemakeren styrer igangsætningen af forløbet. FIFO Værdistrøm

27 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 26 Redskaber - Et redskab er kendetegnet ved, at det kan holdes i hånden, når det anvendes. Det kan eksempelvis være kontorartikler, en skruenøgle, en hammer eller en skruemaskine. Redskaber har ofte en fast plads på arbejdspladsen eller i en værktøjsvogn. RU - SP Side 26 Rundgangsmøde - Ledelsen går til de væsentlige forhindringer for at forstå problemet. Ledelsen bidrager ikke med løsninger. Når problemet er forstået, kan ledelsen eventuelt tilbyde yderligere ressourcer til løsning af problemet. RåV - Forkortelse for RåVarer. SAS - Standardarbejde i administration og service, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under SAS. Seiketsu - Personlig renlighed - som er oversat til standardiser. Det er fjerde trin i 5S, S4 - se side 12. Seiri - Oprydning, Sorter og smid ud. Første trin i 5S, S1 - se side 12. Seiso - Gøre rent, Skrub og skur. Tredje trin i 5S, S3 - se side 12. Seiton - Skabe orden, Skabe orden og system. Andet trin i 5S, S2 - se side 12. Seriediagram - For en serie målinger afbildes resultatet i et koordinatsystem, hvor x-aksen viser serienummeret. Serviceaftale - Den gensidige aftale mellem personerne i kontaktpunkterne om den service, de kan forvente af hinanden. Servicegrad - Indeks eller procent for opfyldelse af den aftalte service. Shitsuke - Disciplin, Selvdisciplin. Femte trin i 5S, S5 - se side 12. Sikkerhed - Måling af sikkerhedsniveauet på arbejdspladsen. Sikkerhedslager - Den del af lageret som opretholdes for at modvirke kvalitetsproblemer. Sikkerhedsinspektion - Auditering af om de gældende regler for sikkerhed følges i de områder, hvor medarbejderne færdes. Sikkerhedsressourcer - Ressourcer blandt øvrige medarbejdere som kan udføre opgaven. De vil udføre opgaven, når den primære person er forhindret. Sildebensdiagram - Se 6M skema. SMED - (Single Minute Exchange of Die) Engelsk for hurtig omstilling. Se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under SMED. Spaghetti-diagram - Tegning af et forløb for vandring eller transport i forbindelse med en opgave. Specifikation, Opgave - Beskrivelse for en opgave, så den kan udføres for en med indsigt i området. Det svarer til en bageopskrift. Alt hvad der skal bruges, er anført. Der er en vejledning for, hvordan opgaven udføres. Er der behov for, at der fremskaffes information, er det anført, hvordan den fremskaffes. Figur 21 - Serviceaftale Et eksempel på en serviceaftale

28 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 27 Specifikke spørgsmål - Til audit er det spørgsmål for den gruppe af aktiviteter, som kun vedrører det lokale område. For eksempel om målingen for opbevaringsforhold er kontrolleret. Spild - Spild er i forbindelse med lean betegnelsen for aktiviteter og handlinger, som kunden ikke vil betale for. Spildtyper - I lean arbejdes der med 8 spildtyper, som beskrives forskelligt i forskellige områder: nr. Administration Produktion Service 1 Uudnyttet inform. Overproduktion Mere end forbruget 2 Forsinkelse Ventetid Ventetid 3 Passiv information Transport Tomkørsel 4 Unødvendige trin Overbearbejdning Overservicering 5 Kø Lager Opgaver i kø 6 Information på vej Unødige bevægelser Unødig håndtering 7 Mangelfuld inform. Kvalitetsbrist Reklamationer 8 Ingen procesforbr. Uudnyttede evner Uudnyttede evner Spredningsdiagram - For parvis sammenhørende målinger afbildes resultatet i et koordinatsystem. Når antallet af parvise målinger bliver stort nok, kan det ses, om der er en sammenhæng mellem de parvise tal. Stabilisering - Stabilisering er navnet for den tredje fase af Leanrejsen. Denne fase er beskrevet i hæfte 5. Standard - En gensidig aftale om hvordan noget skal gøres eller udføres. Standardaktivitet - Standardaktiviteten viser i et skema den sekvens, opgaverne skal udføres i, samt hvor lang tid de enkelte elementer tager. Tidsforbruget vises som en graf i skemaet, og tiden opdeles i arbejdstid og gå- eller ventetid. Hvis der arbejdes ved maskiner, vises det også, hvor lang tid maskinen er optaget af den igangsatte opgave. Hvis maskinens cyklustid er for lang, kommer medarbejderen til at vente på maskinen, hvilket vil fremgå af grafen. Standardaktivitet for maskine - Standardaktiviteten for en maskine har samme udseende som Standardaktivitet for manuelt arbejde, men den viser det interval, hvor maskinen står stille. Standardarbejde Standardarbejdet er det aftalte forløb for en persons opgaver ved en proces. Standardarbejdet er dokumenteret ved sekvensen for delopgaverne, den forventede tid for delopgaverne og hvor de enkelte delopgaver skal udføres. Sekvensen og tiderne for delopgaverne er dokumenteret i Standardaktivitet eller en tjekliste. Stedet for udførelse af de enkelte delopgaver er dokumenteret i Standardrute, som også omtales som et dansediagram. Standardrute - En skitse med den rute en medarbejder følger under sit standardarbejde. På Standardrute er arbejdspladserne vist, og for hver af dem er det anført, hvilke aktiviteter fra Standardaktivitet der udføres på den enkelte arbejdsplads. Standardtid Standardtid er den aftalte tid for udførelse af standardarbejde ved en proces. SP - ST Side 27 Standardaktivitet Omstilling for opstiller Figur 22 - Standardaktivitet Standardarbejde på maskine - skemaer Maskine Fyldemaskine Dato åååå Tid for stop udstyr min. Standtid for udstyr Tid for start udstyr 56 min. Side 1 Person arbejder Standtid for udstyr min. Operation for Omstiller og Operatør Af 1 Maskine arbejder TAKT-tid 71 min. Arbejdsinstuktion nr. Revision Init. HKS TAKT-tiden Skala 3 min. Godkendt signatur: Trin Tid nr. Person Maskine Vent Opstiller 1 Find dokumentation og hjælpeudstyr 15 3 Klargør maskine til omstilling 5 4 Tømmer maskine for væske Udskifter dyser 5 8 Justerer tryk - koblet med aflæsning 5 9 Påfylder væske 8 11 Indkører maskine 6 13 Arkiver dokumentation og hjælpeudstyr Registrer omstillingen 5 Operatør Maskinen er i drift 20 2 Find dåser i ny størrelse 20 5 Tømmer maskine for dåser Afllæser tryk - koblet med justering 5 10 Lader maskine med dåser 6 12 Fjerner dåser fra tidligere serie 4 4 Maskinen er i drift 20 Standardaktivitet Alle rettigheder tilhører DI Standardaktivitet på en maskine med to operatører, som skal møde midt i forløbet (grøn pil).

29 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 28 Standtid Den tid hvor en maskine står stille eller ikke producerer gode emner på grund af nedlukning eller indkøring. Det svarer til den indre tid i forbindelse med SMED. Standardvare i arbejde - For at alle i en U-celle kan starte på samme tid, skal der være vare i arbejde i U-cellen. Placeringen af disse varer besluttes på forhånd. Disse varer er Standardvare i arbejde. Hvis U-cellen er designet til at arbejde med forskellige cyklustider og dermed med forskellig bemanding, skal placeringen af Standardvare i arbejde passe til alle niveauer af bemanding. Hvis en medarbejder i sin arbejdscyklus møder en Standardvare i arbejde, stiller medarbejderen den vare, der er arbejdet på, og fortsætter med den vare, der var sat som Standardvare i arbejde. Ved at udskifte Standardvare i arbejde opretholdes FIFO. Strategiske mål Beskriver det resultat en virksomhed ønsker at opnå. Det kan være en parameter, der anses for afgørende for virksomhedens fremtidige konkurrenceevne. Et strategisk mål kan derfor være udtrykt i leveringssikkerhed, time to market, 0-fejl eller lignende. Strategisk plan Den strategiske plan er en ledestjerne for organisationen. Den rækker 3-5 år frem, og vil være gældende for alle områder i organisationen. Planen vil indeholde de primære indsatsområder, som virksomheden skal arbejde med for at nærme sig virksomhedens vision. For hvert af de primære indsatsområder vil der være en handlingsplan. For hvert niveau i organisationen vil der være identificeret indsatsområder, der kan knyttes til virksomhedens strategi. Strategiudrulning - Strategiudrulning er navnet for den første fase af Leanrejsen. Denne fase er beskrevet i hæfte 3. Strategiudrulning er også navnet for værktøjet i denne fase, STU. STU - Strategiudrulning, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under STU. STU-matrice - skema for opsætning af strategiske mål, taktiske mål og de processer, som skal realisere de taktiske mål, samt indikatorer for at processerne implementeres som aftalt, virker som forventet, og har den ønskede effekt. STU månedsmøde - Det månedlige opfølgningsmøde på de strategiske planer. STU opfølgning - Skema for opfølgning på de enkelte indikatorer for implementering af de processer, som skal indfri årets strategiske (de taktiske) mål. Supermarked Et supermarked er et lager, der styrer den forudgående proces. Når beholdningen reduceres til et bestemt punkt, igangsætter det frembringelse af en supplerende beholdning. Supply Chain Det er en værdistrøm, som løber igennem flere uafhængige koncerner. ST - SU Side 28 Strateginedbrydning - år - Niveau 1 i dage åååå X 4 Shipping etablerer Service Desk, med politik for erstatning åååå X X X X 3 IT system indeholder kunde, varer og forsendelses data åååå X X X 2 Direkte distribution S, D og NL åååå X X X X X Indkøbte A-varer, max genanskaffelsestid og pakkestørrelse fra 31 og 42 dage til 5 X 1 X X X Forsendelsesklager afsluttet 1. gang i tlf. fra 95% til 98% åååå X Årets strategiske mål AKOH øges fra 3,4 til 4,4 åååå ser niveau 1, som skal forbedres Teksterne indeholder: Hvad (beskrivelse) Hvorfra (data) Hvortil (data) Hvornår (tidspunkt) 3-5 års strategiske mål Mål og indikator for den nye proces Figur 23 - STU-matrice Indkøbte A-varer, 26 trin i plan opfyldt åååå A-råvarer fra 13,9 til 6,8 MDKK åååå AKOH (12 mdr løbende) øges fra 3,4 til 4,4 åååå Direkte distribution, 18 trin i plan opfyldt åååå Øvrige koncernlagre fra 342 til 268 MDKK åååå Adgang til forsendelsesdata, 12 trin i plan opfyldt åååå Beføjelser for servicedesk, 8 trin i plan opfyldt åååå Figuren viser et eksempel på en udfyldt STU-matrice. X Ressourcer Adm direktør Salgsdirektør Operations COO Person - 4 Person - 5 Person - 6 Person - 7 Ejer: Adm. Direktør X 1 AKOH øges med 1 pr. år fra 3,4 til 6,4 ultimo år 3 i planen Opdateret: 2 Telefonreklamationer afsluttet 1. gang fra 90% til 95% ultimo år 3 i planen åååå-mm-dd 3 4 X Primær ansvar o Sekundær ansvar Forsendelsesklager afsluttet 1. gang i tlf. fra 95% til 98% åååå-11-30

30 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 29 Svømmebaner - I værdistrømanalysen for transaktionsprocesser anvendes en model med en tidslinje, hvor alle grupper af sagsbehandlere (afdelinger) er anført i hver sin bane langs med tidslinjen. Herved fremstår modellen som en tegning af et bassin med svømmebaner. Sagens forløb mellem sagsbehandlerne afbildes i modellen, så både tidsforløbet og skift af ansvarsområder er synlige. SV - TA Side 29 Synlighed Hvis dokumentation (f.eks. standarder) ikke er synlige på arbejdspladsen, vil det ikke være en del af grundlaget for medarbejderens arbejde. Hvis medarbejderen ikke konfronteres med en standard for det arbejde, der udføres, er det ikke muligt umiddelbart at konstatere, om standarden følges. Det samme gælder, hvis en handlingsplan for virksomhedens eller enhedens udvikling ikke er synlig på en tavle. Synlighed kan være fysisk i form af opslag på tavler, der anvendes til opfølgning, eller på selve arbejdspladsen. Elektroniske billeder på skærme kan godt være synlige, men ikke hvis medarbejderen selv skal søge informationen frem. En standard kan være en elektronisk skabelon, som medarbejderen skal følge ved udførelsen af en opgave. Det kan også være en teknisk tegning, der hentes frem på en skærm ved maskinen. En strategiplan eller en standard er ikke synlig, hvis den alene er gemt elektronisk. Det er uden betydning for synligheden, at de relevante medarbejdere har adgang til den. TAKT - Tysk for tiden mellem hændelser - fra musik hvor hændelsen er den næste tone. TAKT er tiden mellem frembringelse af ydelser for netop at opfylde kundens behov inden for åbningstiden. TAKT anvendes til at få processerne til at følges ad. Tavle for vedligeholdelse - Se TPM tavle. Tavlemøde, Afdeling - Tavlemødet for afdelingen afholdes efter tavlemødet for enheden. Tavlemødet varer højst 8 minutter. 80% af tiden anvendes til at gennemgå status for afdelingens formåen netop nu. 20% af tiden anvendes til at informere om de korrigerende handlinger, der iværksættes, og som påvirker afdelingen. De korrigerende handlinger vil ofte være besluttet (bekræftet) på mødet for enheden. Tavlemøde, Enhed - Tavlemødet varer højst 20 minutter. 40 % af tiden anvendes til at få et fælles billede af enhedens formåen netop nu (nøgletal). 60% af tiden anvendes til at få et overblik over forhindringer, som truer leveringerne til kunderne (Forhindringstavlen). Der aftales korrigerende handlinger for de erkendte forhindringer. Tavlemøde, - I fasen Konvertering etableres en afdelingstavle ved den proces eller den gruppe af processer, hvor konverteringen gennemføres. Mødet ved denne tavle varer fra 5 til 8 minutter, afhængig af omfanget af målinger. Hvis der i fasen Stabilisering holdes et tavlemøde for en proces, varer mødet højst 5 minutter. Tidsvinduer - Afmålt tidsinterval for opgavens udførelse. Figur 24 - TAKT TAKT Synkronisér den hastighed, hvormed der produceres, med den hastighed, hvormed der sælges TAKT = Effektiv arbejdstid pr. skift Kundebehov pr. skift Definition for og beregning af TAKT.

31 Udføres inden den 22. august Nedetid 1:30 timer TPM - ID MA 43 - K3 Mand x tid 1 x 2 antal x timer Udstyrs ID Udstyrs betegnelse Fabrikat Model Årgang - måned Frekvens Beskrivelse af opgaven Montageautomat 43 MA 43 Automatfabrikken A/S Special Kalibrering af sensor for tryk og temperatur 3 måneder Dato og initaler HEM Udføres inden den 9. september Nedetid 7 timer TPM - ID MA 43 - H4 Mand x tid 2 x 7 antal x timer Udstyrs ID Udstyrs betegnelse Fabrikat Model Årgang - måned Frekvens Beskrivelse af opgaven Udføres inden den 16. november Nedetid 9 timer TPM - ID MA 32 - H6 Mand x tid 3 x 7,5 antal x timer Udstyrs ID Udstyrs betegnelse Fabrikat Model Årgang - måned Frekvens Beskrivelse af opgaven MA 43 Automatfabrikken A/S Special Montageautomat 32 MA 32 Automatfabrikken A/S Special måneder Alle 5 sæt værktøjer udskiftes med renoverede sæt. Hvert værktøj justeres og indkøres til specifikation i henhold til TPM instruktion. Udføres inden den 22. august Nedetid 5 timer TPM - ID MA 32 - S3 Mand x tid 2 x 6 antal x timer Udstyrs ID Udstyrs betegnelse Fabrikat Model Årgang - måned Frekvens Beskrivelse af opgaven Montageautomat 43 Dato og initaler HEM 6 måneder Hovedfremføringen udtages og renoveres i henhold til TPM instruktionen. Dato og initaler HEM Montageautomat 32 MA 32 Automatfabrikken A/S Special Renovering af svejsehoveder og klippeværktøj. 3 måneder Dato og initaler PTO Udføres inden den 12. september Nedetid 3 timer TPM - ID MA 43 - V1 Mand x tid 3 x 2,5 antal x timer Udstyrs ID Udstyrs betegnelse Fabrikat Model Årgang - måned Frekvens Beskrivelse af opgaven Montageautomat 43 MA 43 Automatfabrikken A/S Special måneder Rensning af udblæsningsveje og materiale tilføring. Dato og initaler PTO Udføres inden den 23. august Nedetid 1 timer TPM - ID MA 32 - V1 Mand x tid 3 x 1 antal x timer Udstyrs ID Udstyrs betegnelse Fabrikat Model Årgang - måned Frekvens Beskrivelse af opgaven Montageautomat 32 MA 32 Automatfabrikken A/S Special Rensning af filtre og smøring af alle føringer. 1 måneder Dato og initaler HEM Udføres inden den 12. september Nedetid 0,5 timer TPM - ID MA 39 - V30A Mand x tid 1 x 1 antal x timer Udstyrs ID Udstyrs betegnelse Fabrikat Model Årgang - måned Frekvens Beskrivelse af opgaven Lejer justeres og føring smøres. Montageautomat 35 MA 39 Automatfabrikken A/S Special anslag Dato og initaler VHA Udføres inden den 15. september Nedetid 4 timer TPM - ID MA 35 - V100 Mand x tid 2 x 5 antal x timer Udstyrs ID Udstyrs betegnelse Fabrikat Model Årgang - måned Frekvens Beskrivelse af opgaven Standseværktøj udskiftes. Varmelementer udskiftes. Friktionskoblinger justeres. Montageautomat 35 MA 35 Automatfabrikken A/S Special emner Dato og initaler VHA LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 30 Tilrådighedsgrad - Den andel af tiden hvor udstyret har været anvendt, i forhold til den tid hvor det har været muligt at anvende det (åbningstiden). Faktoren er mindre end 1, og indgår i beregningen af OEE. TI - U- Side 30 Timeopfølgning - Det er en løbende opfølgning, som udføres hver time. Se Løbende opfølgning. To-beholdersystem - Den simpleste form for kanban, hvor hver af de to beholdere er en kanban. TPM - Total Productive Maintenance. Engelsk for systematisk vedligeholdelse. Se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under TPM. TPM kort - Hver opgave har et kort med angivelse af, hvor længe udstyret er ude af drift. Kortets farve viser tiden ude af drift. Kortet angiver også arbejdsbelastningen og det, der skal anvendes til vedligeholdelsen. TPM tavle - Tavlen anvendes til styring af vedligeholdelsesopgaver. Tavlen har en opdeling i felter for denne styring. Placeringen af kortene viser også, om arbejdet følger planen. TPS - Toyota Production System. Engelsk for Toyotas produktionssystem. TPM trin - Vedligeholdelse gradueres i trin for at få en entydig dialog om, hvad der er målet med vedligeholdelsen. Trin o Ingen vedligeholdelse. Kører til nedbrud. Trin 1 Vedligeholder som foreskrevet og accepterer nedbrud. Trin 2 Vedligeholdelse forebygger nedbrud. Trin 3 Vedligeholdelse eliminerer kilder til fejl. Træningsbehov - Behovet for at øge kompetenceniveauet ved at planlægge og gennemføre træning. Planlagt træning vil ofte være anført på oversigten over kompetencer. Tærskelværdi - Tærskelværdien er den andel af spørgsmål for et fodspor, som skal være opfyldt ved audit med et auditværktøj fra Leanrejsen, for at implementeringen er forankret. Forankring forudsætter, at alle fem fodspor er over tærskelværdien. U-celle - placering af arbejdspladserne i en U-form. Medarbejderne arbejder inde i U-et. U-celle-princip - Design- og anvendelsesprincipperne for en U- celle: 1. Medarbejderne arbejder inde i U et. 2. Der må ikke være noget inde i U et. 3. U et skal være så smalt som muligt. Må ikke blive et bur. 4. Medarbejderne arbejder på tværs af U et, så der bliver så mange overleveringer som muligt. 5. Medarbejdernes opgaver er balancerede. 6. Overskydende tid samles hos medarbejderen i U ets åbne ende. Denne medarbejder har opgaverne med at udføre registreringer og svare på korte spørgsmål. 7. Arbejdet i U-cellen forløber ofte venstre om. For sent I dag Udført Figur 25 - TPM tavle TPM vedligeholdelse Denne uge Næste uge 2-4 uger fremme Over 4 uger fremme Et eksempel på en TPM tavle med få kort.

32 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 31 Udgår - Ved audit udgår ikke relevante punkter. De markeres med bogstavet u. Udstyr - Udstyr er kendetegnet ved, at det kan flyttes af en medarbejder. Det kan eksempelvis være en computer på arbejdspladsen, en mindre støbeform eller et værktøj, som stilles på arbejdspladsen. Udstyr bringes ofte til arbejdspladsen, når det skal bruges. Udstyr kan også være på hjul, så medarbejderen kan bringe det til arbejdspladsen. Undervise - Undervisning ved en kaizenevent foretages af en kaizenspecialist (side 19). Ved træning i arbejdsopgaver foretages undervisningen af en person, som behersker (side 15) opgaven, og har gode evner til at træne andre. VA - Værdiskabende Andel. Det er den del af det samlede tidsforbrug, hvor der skabes værdi for kunden. VAK - Værdiskabende Andel for Kunden. Betegnelsen anvendes, hvor kunden involveres i processen. Målingen er for den tid, kunden anvender på processen. Veje - Veje er de synlige forløb for ydelserne mellem processerne. Videnskabelig problemløsning - Problemets løsning anses for at være en hypotese, som skal verificeres. Den praktiske verifikation udføres ved at overvåge, om problemet opstår igen. Den videnskabelige verifikation udføres ved, at der på forhånd er forudsagt, hvilke måleværdier udvalgte parametre vil få. Disse værdier skal være anderledes, end før løsningen blev implementeret. Hvis forudsigelsen er korrekt, er det verificeret, at vi kender mekanismen for ændringen. Det sandsynliggør, at vi også ved, at det fjerner problemet. Hvis den videnskabelige verifikation fejler, kan vi få ny viden om problemet ved at analysere data fra verifikationen. VLPR - Vægtet Levering og Rute er en vægtet beregning af leverancerne fra en værdistrøm, for at finde de leverancer med samme forløb, som betyder mest. Enheden for vægtningen vælges efter, hvad der er vigtig. VSM - Værdistrømsanalyse, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under VSM. VSM-a - Værdistrømsanalyse for administration, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under VSM-a. VSM-p - Værdistrømsanalyse for produktion, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under VSM-p. VSM-s - Værdistrømsanalyse for service, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under VSM-s. VSM-t - Værdistrømsanalyse for administration i tidsvinduer, se værktøjerne til Leanrejsen side 9ff under VSM-t. VT - Værdiskabende Tid. Det er den tid, hvor der skabes værdi, som kunden vil betale for. Værdiskabende tid - Den tid hvor ydelsen tilføres en værdi, som kunden vil betale for. UD - VÆ Side 31 Problemer løses videnskabeligt Hypotesen afprøves ved test Falder testen negativt ud opsamles erfaringerne, og der startes forfra Ved et positivt resultat implementeres løsningen Standarder opdateres med løsningen Løsningen overvåges i en periode Sagen afsluttes, når løsningen har vist sig stabil Figur 26 - Videnskabelig problemløsning Løsningen er en hypotese, som skal eftervises og verificeres.

33 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 32 Værdistrøm - er forløbet for leverancerne gennem processerne. Værdistrømsanalysen (VSM) Værdistrømsanalysen anvendes af ledelsen og af lederen til (lære) at se potentialet for forbedringer. Denne viden kan efterfølgende anvendes til at prioritere og drive arbejdet med at indføre forbedringer af værdistrømmen. På tegningen af værdistrømmen markeres de forbedringer, der skal gennemføres. Denne tegning skal være synlig i området, hvor medarbejderne udfører arbejdet, for at kunne formidle hvilke forbedringer, der skal gennemføres. Efter konverteringen anvendes værdistrømsanalysen efter behov. Forbedringer vil efter konverteringen være drevet af indsatsen med at løse erkendte problemer. Hvis virksomheden arbejder med nedbrydning af strategiplanen, vil forbedringerne i højere grad igangsættes af handlingsplanerne for de strategiske indsatsområder. Der kan eksempelvis være et strategisk mål at reducere gennemløbstiden. Hvis det vedrører en bestemt værdistrøm, vil der blive udarbejdet en værdistrømsanalyse, som gør det tydeligt, hvor varerne ligger stille (kø og lager). Ydelser - Se definitioner side 7. Ydre aktiviteter - Aktiviteter som udføres i ydre tid. Ydre aktiviteter skal udføres, mens udstyret er i drift. Ydre tid - Tiden for den del af en omstilling som kan udføres, mens udstyret er i drift. Ydre aktiviteter skal udføres, mens udstyret er i drift. Økonomisk seriestørrelse - Seriestørrelsen med de laveste samlede omkostninger. Beregningen foretages med Wilsons formel, som er forklaret i præsentationen til værktøjet SMED. + - Symbol for sikkerhed. Målingen for sikkerhed vises under dette symbol. YD - + Side 32 Figur , Sikkerhed Daglig opfølgning på evalueringen af sikkerhed.

34 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 33 Søgeord Listen for søgeord er arrangeret alfabetisk. Søgeordene henviser til sider i de foregående afsnit, hvor betydningen af ordet er beskrevet. Hvis ordet beskrives som en del af forklaringen for et andet ord, henvises der til dette ord. + måling 32 5 x hvorfor metode 12 5S S og flow 10 Seiketsu 12 Seiri 12 Seiso 12 Seiton 12 Shitsuke 12 5S audit 12 5S måling 12 5S og flow værktøj M skema 12 A/W 15 A3 13 handlingsplan 13 problemløsning 13 ABC gruppering 13 princippet 13 ABC varer A-varer 13 B-varer 13 C-varer 13 Afdeling 6 tavle 7 Afdelingens værdistrøm 13 Afdelingstavlemøde Se Tavlemøde, Afdeling 29 Afdelingstavlen 7 Aftale service Se Serviceaftale 14 Afvigelse 14 problem 25 AHA-skema 14 AKOH 14 Akronym 14 Aktionsgrænse 14 Aktiviteter indre 18 ydre 32 Arbejdscyklus 14 Arbejdskapitalen 14 Arbejdskapitalens omsætningshastighed Se AKOH Arbejdspladsen 14 Arbejdsproces 14 Arbejdsrelationer kort 21 Arbejdsrute Se Standardrute 27 Audit 5S 12 begreb 14 evaluering 16 Intern inspektion 18 metode for udførelse 14 sikkerhedsinspektion 26 værktøj Audit, chef Audit 10 Audit, direktør Audit 10 Audit, leder Audit 10 Audit, medarbejder Audit 10 Auditbeskrivelse 14 Auditmetode 14 A-varer Se ABC princippet 13 Balancer 15 Balancering BSA TPM 10 Begreber akronym 14 audit 14 Beherske 15 Belastningsdiagram 15 Beskrivelse audit 14 spørgsmål for audit 14 Brugerlicens 15 BSA værktøj Budrute 15 Bufferlager 15 Bufferressourcer 15 B-varer Se ABC princippet 13 C/O 15 C/T 15 Celle Se U-celle 30 CF 15

35 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 34 Chefen 6 CO 15 CT 15 C-varer Se ABC princippet 13 Cykluslager 15 Cyklustid 15 Dansediagram 16 Definitioner 5S 12 maskiner 23 redskaber 26 TAKT 29 udstyr 31 Deltager 16 diplom 16 kaizenevent 16 kompetenceniveau 16 Diagram serie 26 spaghetti 26 spredning 27 Direktør 6 Effektivitetsgrad 16 ELI værktøj Eliminer Se Problem 25 Enhed 6 Enhedstavlemøde Se Tavlemøde, Enhed 29 Enhedstavlen 7 Evaluering ELI 9 audit 16 implementering, ELI 9 negativ ved audit 23 nul ved audit 24 positiv ved audit 25 udgår ved audit 31 FAS værktøj Fase 1 - Strategiudrulning 8 Fase 2 - Konvertering 8 Fase 3 - Stabilisering 8 Fase 4 - Organisering 8 Fase 5 - Kultur 8 FIFO 16 Flow S og flow FAS 10 administration 16 produktion 16 service 16 Flow i administration FAS SAS 10 Flow i service FAS SAS 10 Fodspor 17 Forbedringer løbende 22 Forbindelse 17 veje 17 Forhindring 17 tavle 7 Forhindringstavlen LSA 10 Forkortelse + måling 32 5S måling 12 A/W 15 C/O 15 C/T 15 CO 15 CT 15 FIFO 16 FV 17 GFG 17 GT 18 IK 18 JIT 19 K måling 19 KK 20 KKP 20 L måling 21 LT 22 M måling 23 OEE 24 OTD 24 P måling 25 PK 25 R måling 25 RåV 26 VA 31 VAK 31 VLPR 31 VT 31 Forretningsproces 17 Frekvens opfølgning 24 FSM 17 Funktionsdirektør 6 FV 17 Fælles spørgsmål 17 Færdigvarer 17 Først ind - Først ud FIFO 16 Gardinproces 17 Genanskaffelsestid 17 Genba 17 Genba ledelse GLM 10 Gennemløbstid 17 GFG 17 GLM værktøj Gruppering ABC 13 Grænse aktion 14 GT 18 Halvfabrikata 18

36 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 35 Handling kompenserence 20 korrigerende 20 Handling ved afvigelse Se Afvigelse 14 Handlingsplan 18 A3 13 Heijunkaboks 18 Hierarki leverance 7 opfølgning 7 organisatorisk 6 Histogram 18 Hjælpestoffer 18 IK 18 Indre aktiviteter 18 tid 18 Information kilder 20 Installationskvalificering 19 Interessentanalyse skema 18 Intern inspektion 18 Intern værdikæde 18 Intro værktøj Introduktion Intro 11 Introduktion, leder Intro 11 Introduktion, medarbejder Intro 11 Introduktion, nyansat Intro 11 Jidoka 19 JIT 19 K måling 19 Kaikaku 19 Kaizenevent 19 Kaizenleder 19 Kaizenrapport 19 Kaizenspecialist 19 Kan 19 Kanban 19 værktøj Kanbanberegning 19 Kanbankalkulator 19 Kanbankort 19 Kanbanregler 19 Kanbantavle 19 Kapabilitetskvalificering 20 Kender 20 Kilder til information 20 KK 20 KKP 20 Kompenserende handling 20 Kompetenceniveau 20 arbejdsopgaver 20 beherske 15 deltager 16, 20 kaizenevent 20 kaizenleder 19, 20 kaizenspecialist 19, 20 kan 19 kender 20 processer 20 undervise 31 Kompetencer lean 22 nedgradering 23 opgradering 24 Kontaktpunkter 21 Kontrolkort 20 Kontrolskema Se Kontrolkort 20 Konvertering 21 Leanrejsen fase 2 8 Korrigerende handling 20 Kort arbejdsrelationer 21 kanbankort 19 kontrolkort 20 metodeforbedring 21 problemløsning 21 TPM 30 træning 21 KPI Se Mål og nøgletal 23 Kritisk proces kundekritiske Se KKP 20 Kultur Leanrejsen fase 5 8 Kundekritiske proces Se KKP 20 Kundeværdi KV 9 KV værktøj Kvalifikationer problemløsning 21 Kvalifikationer, problemløsning trin Kvalitetsgrad 21 L måling 21 Lagermodel 22 Lean 22 Leanfilosofi 22 Leankompetencer 22 Leanledelse 22 Leanværktøj 22 Ledelse lean 22 processer 22 Ledelsen 6 Leder 6 Ledertræning LUT 11 Lederuddannelse LUT 11 Leverance 22

37 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 36 hierarki 7 Leverancehierarki 7 Leveringstid 22 Licens bruger 15 LSA værktøj LT 22 LUT værktøj Læringscirkel 22 Løbende forbedringer 22 Løbende opfølgning 22 M måling 23 Maskine Standardaktivitet 27 Maskiner definition 23 Materialer 23 Matrice 23 STU-matrice 28 Medarbejdertræning MUT 11 Medarbejderuddannelse MUT 11 Metodeforbedring kort 21 Metoder 7 Model lager 22 Monument 23 Moral GLM 10 måling 23 Muda 23 Mura 23 Muri 23 MUT værktøj Mækemandsrute Se Budrute 15 Møde rundgang 26 Mødekultur 23 Mødeplan 23 Mål nøgletal 23 strategiske 28 Måling moral 23 Månedsmøde STU 28 Nedgradering kompetencer 23 Negativ audit 23 Nul audit 24 Nøgletal 23, 24 Obligatoriske spørgsmål 24 OEE 24 Omstilling SMED 10 Omstillingstid 24 Opdatering 24 Operatørbelastning 24 Opfølgning frekvens 24 hierarki 7 Opfølgningshierarki 7 Opgavepakker 24 Opgaver 7 Opgavespecifikation Se Specifikation, Opgave 26 Opgradering kompetencer 24 Opstillingshjul 24 Organisatorisk hierarki 6 Organisering 24 Leanrejsen fase 4 8 OTD 24 OXOX 25 P måling 25 P plads 25 Pacemaker 25 Pareto analyse 25 Past Due 25 Pitch Se Opgavepakker 24 PK 25 PL værktøj Plan handlingsplan 18 møder Se Mødeplan 23 strategisk 28 Positiv audit 25 Primær værdistrøm 25 Principper ABC 13 Problem 25 eliminer 25 Problemløsning PL 11 A3 13 kort 21 kvalifikationer 21 videnskabelig 31 forretningsproces 17 kundekritiske Se KKP 20 tavle 7 ejer 25 flow 25 indikator 25 kvalificering 25 ledelse leanledelse 22 rute Se VLPR ser 7

38 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 37 tavlemøde Se Tavlemøde, 29 tavlen 7 Protokol Installationskvalificering 19 Kapabilitetskvalificering20 kvalificering 25 Pull 25 R måling 25 Rapport Kaizenrapport 19 Redskaber definitioner 26 Rundgangsmøde 26 Rute bud Se Budrute 15 RåV 26 SAS værktøj Seriediagram 26 Seriestørrelse økonomisk 32 Serviceaftale 26 Servicegrad 26 Signalkort Kanban 10 Sikkerhed 26 Sikkerhedsinspektion 26 Sikkerhedslager 26 Sikkerhedsressourcer 26 Sildebensdiagram Se 6M skema 12 Skema 6M 12 interessentanalyse 18 SMED standtid 28 værktøj Spaghetti-diagram 26 Specifikation, opgave 26 Specifikke spørgsmål 27 Spild 27 muda 23 mura 23 muri 23 typer 27 Spildtyper 27 Spredningsdiagram 27 Spørgsmål fælles 17 obligatoriske 24 specifikke 27 Stabilisering 27 Stabilisering Leanrejsen fase 3 8 Standard 27 tid 27 Standardaktivitet 27 Standardaktivitet maskine 27 Standardarbejde BSA SMED TPM SAS LSA 10 Standardarbejde i administration SAS 10 Standardarbejde i service SAS 10 Standardarbejde, chef LSA 10 Standardarbejde, leder S og flow FAS Kanban BSA SMED TPM SAS LSA 10 Standardrute 27 Standardtid 27 Standardvarer i arbejde 28 Standtid 28 Strategisk plan 28 Strategiske mål 28 Strategiudrulning STU 9 Leanrejsen fase 1 8 STU matrice 28 månedsmøde 28 værktøj STU opfølgning 28 STU-matrice 28 Supermarked 28 Supply Chain 28 Svømmebaner 29 Symbol S 12 K. 19 L. 21 M. 23 OXOX 25 P. 25 R. 25 Synlighed 29 TAKT 29 Tavle afdeling 7 forhindringer 7 processen 7 TPM 30 Tavle for vedligeholdelse Se TPM tavle 30 Tavlemøde afdeling 29

39 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 0 Ordbog for Leanrejsen / 38 enhed 29 proces 29 Tavlestruktur LSA 10 Tavlestyring LSA 10 Tid indre 18 standard 27 værdiskabende 31 ydre 32 Tidsvinduer 29 Tilrådighedsgrad 30 Timeopfølgning 30 To-beholdersystem 30 TPM kort 30 tavle 30 trin 30 værktøj TPS 30 Trin 0-3, TPM 30 Trin 1-4, Kvalifikationer for problemløsning 21 Trækstyring FAS Kanban SAS 10 Træning kort 21 Træningsbehov 30 Typer spild 27 Tærskelværdi 30 U-celle 30 U-celle-princip 30 Udgår audit 31 Udstyr definition 31 Undervise 31 VA 31 VAK 31 Vedligeholdelse TPM 10 Veje 31 forbindelse 17, 31 Videnskabelig problemløsning 31 VLPR 31 VSM 32 værktøj VSM-a værktøj VSM-administration værktøj VSM-p værktøj VSM-produktion værktøj VSM-s værktøj VSM-service værktøj VSM-t værktøj VSM-tidsvinduer værktøj VT 31 Vægtet levering Se VLPR 31 Værdi for kunden 21 Værdikæde ekstern Se Supply Chain 28 Intern 18 Værdiskabende tid 31 Værdistrøm 32 afdeling 13 primær 25 Værdistrømsanalyse VSM VSM-p VSM-a VSM-s VSM-t 10 svømmebaner 29 Værktøjsnummer Se Leanrejsens værktøjer 9 Ydelser 7 Ydre aktiviteter 32 tid 32 Økonomisk seriestørrelse 32