PARTNERING PÅ VEJOMRÅDET

PARTNERING PÅ VEJOMRÅDET - ved drift og vedligeholdelse. En vejledning til kommuner Februar 2007 Februar 2007

2 KOLOFON Titel: Udgiver: Udgivet: Forfattere og redaktion: Oplag: Layout/design: Tryk: Foto: ISBN: ISBN netudgave: Partnering på vejområdet ved drift og vedligeholdelse. En vejledning til kommuner Vejdirektoratet og KTC (SAMKOM) Februar 2007 Mette Dam Mikkelsen og Gunnar Dinesen, Vejdirektoratet 500 Os&Co Kolofon ApS Vejdirektoratet 978 87 7060 007-1 978 87 7060 008-8

3 INDHOLD INDLEDNING 4 DEFINITION 5 FORUDSÆTNINGER 6 Vurdér om opgaven egner sig til partnering 6 Fordele og ulemper ved partnering 8 PROCESGUIDE - TRIN FOR TRIN 9 Fase 1 - Politisk afklaring og beslutning 9 Fase 2 - Planlægning 10 Fase 3 - Udbudsmaterialet 12 Fase 4 - Udbudsrunden 15 Fase 5 - Valg af entreprenør 15 Fase 6 - Drift, kvalitet og evaluering 16 LITTERATURLISTE 18

4 INDLEDNING Partnering er en måde at samarbejde på mellem en bygherre og en entreprenør og har været anvendt på drifts- og vedligeholdelsesområdet primært på statsveje, men også i enkelte kommuner i godt fem år. Erfaringerne inden for drift og vedligeholdelse omfatter både det grønne område og belægninger på veje. Kommunerne har efterspurgt mere viden og vejledning på området, og derfor har SAMKOMsamarbejdet mellem Kommunal Teknisk Chefforening og Vejdirektoratet taget emnet op. Vejledningen bygger på den erfaring og viden på området, der findes i dag. Vejledningen findes som en trykt version og en netversion på www.samkom.dk under punktet partnering. Her er der også samlet en række eksempler på oplæg til partneringaftaler, arbejdsskemaer, målsætninger mv. samt relevante links til andet materiale. Vejledningen indeholder en begrebsafklaring samt forudsætninger for at vælge partnering og viser, hvordan partnering indpasses i et udbud. Vejledningen kan anvendes som opslagsværk over et udbudsforløb, hvor kommunen har valgt partnering som samarbejdsform. Vejledningen er en overordnet beskrivelse, og en beslutning om at gennemføre et partneringsamarbejde forudsætter, at kommunen bruger de henvisninger, der er anført. Der er også udarbejdet en orienteringsfolder, som er målrettet til politikere og andre beslutningstagere. Selve udbudsprocessen er bygget op omkring den generelle udbudsproces, der er beskrevet på udbudsportalen.dk. I denne vejledning er det kun de trin, der særligt drejer sig om partnering, der er uddybet. Ellers henvises der til udbudsportalen.dk. Arbejdet har været støttet af en koordineringsgruppe, som bestod af: Ole Olsen, Vejdirektoratet Lise Ipsen, Allerød Kommune Mogens Norup Thomsen, Gribskov Kommune Søren Gludsted, Vejdirektoratet - Driftsområdet Susanne Baltzer, Vejteknisk Institut Gunnar Dinesen, SAMKOM i Vejdirektoratet Mette Dam Mikkelsen, SAMKOM-sekretariatet i Vejdirektoratet Området er i rivende udvikling, og denne vejledning er en status på området ved årsskiftet 2006/2007. Eventuelle spørgsmål kan rettes til SAMKOM-sekretariatet, ved Mette Dam Mikkelsen, tlf.: 7244 3198, email: mdm@vd.dk

5 DEFINITION Partnering er en samarbejdsform, hvis formål er at optimere økonomien i drifts- og vedligeholdelsesprocessen og produktet ved at etablere et systematisk samarbejde. Partnerskabet etableres typisk mellem en kommune, en entreprenør og en eventuel rådgiver. Partnering er en samarbejdsform, hvor der i en drifts- og/eller vedligeholdelsesentreprise løbende søges efter forbedringer i et fælles samarbejde. Samarbejdet er baseret på dialog og gensidig tillid samt inddragelse af alle parters kompetencer. Entreprisen gennemføres under fælles målsætninger, herunder i en fælles strategisk planlægning, formuleret ved fælles aktiviteter og baseret på fælles økonomiske interesser. (Tilpasset efter Erhvervs- og Byggestyrelsens definition i Vejledning i partnering, januar 2006) De centrale begreber i definitionen og deres betydning er: FÆLLES MÅLSÆTNINGER Parternes fælles vision med samarbejdet Fælles mål og eventuelle accepterede partsmål Samarbejde baseret på dialog, tillid og åbenhed Partneringaftale der forpligter og involverer Fælles formulerede målbare succeskriterier FÆLLES STRATEGISK PLANLÆGNING Inddrage alle relevante parters kompetencer og viden (kommune, entreprenør og en evt. rådgiver) Åben dialog om projektteamets sammensætning Aftale om konflikthåndtering FÆLLES AKTIVITETER Aktiv indsats for at etablere og vedligeholde teamkultur blandt alle medarbejdergrupper, baseret på gensidig forståelse og tillid - workshop Styregruppe sammensat af parterne Løbende opfølgning på om succeskriterier bliver opfyldt Optimering af alle tekniske og administrative arbejdsprocesser og produkter FÆLLES ØKONOMISKE INTERESSER Fælles fokus og åbenhed om projektøkonomien og rammebudget Fælles mål om at alle aftalens parter opnår et tilfredsstillende resultat Procesoptimering og metodeudvikling Incitament/bonusaftaler og evt. risikodeling Nogle af disse elementer indgår i dag allerede i et godt samarbejde, men ved partnering bliver det et mere gennemtænkt og systematiseret samarbejde.

6 FORUDSÆTNINGER VURDÉR OM OPGAVEN EGNER SIG TIL PARTNERING Et partneringsamarbejde etableres typisk i forbindelse med udbud af flerårige komplicerede opgaver, hvor der er behov for, at aftalen løber over flere år. Et udbud med et partneringsamarbejde vil for det meste tildeles efter princippet økonomisk mest fordelagtige bud og ikke kun efter laveste pris. Kommunen bør anvende det normale juridiske aftalegrundlag, som ved et almindeligt udbud, som grundlag for et udbud med partneringsamarbejde. I det følgende er der anført en række forudsætninger, som kommunen bør vurdere, før den beslutter at anvende partnering. FORUDSÆTNINGER FOR BYGHERRE OG ENTREPRENØR Et partneringsamarbejde forudsætter en positiv holdning og aktiv opbakning fra ledelsen hos alle parterne. Hvilke kompetencer og ressourcer bør kommune og entreprenør bestræbe sig på at have? Kommunen og entreprenøren bør råde over personer, der har de nødvendige faglige kompetencer og ressourcer til at indgå i et partneringsamarbejde, herunder: At personlige kompetencer er til stede: Forandringsvillighed, positiv indgang til tankegangen om partnering og samarbejdsevner må vurderes ud fra personalekendskab, udviklingssamtaler eller lignende. At begge parters medarbejdere har den nødvendige beslutningskompetence. At faglige kompetencer er til stede på de aktuelle områder inden for entreprisens virkefelt er nødvendigt for entreprenøren og i nogen grad for kommunen, der dog kan benytte sig af en rådgiver. At ledelsesmæssige kompetencer er til stede: Projektledelse og beslutningskompetence. At den fornødne tid til at deltage i partneringsamarbejdet er til stede, herunder at arbejde med forbedringer. At der er økonomisk frihed til at kunne sætte penge af til incitamenter i forhold til procesoptimeringer. Desuden er det en forudsætning, at kommunen er åben omkring sin økonomi. Se i øvrigt Vejdirektoratets notat: Kompetencer og partnering ved vejdrift, juni 2005. Notatet findes på www.vejdirektoratet.dk ved at søge efter notat-kompetencedage.

7 CHECKLISTE TIL AT VURDERE OM OPGAVEN ER EGNET TIL PARTNERING OPGAVENS ART: u Er der tale om et veldefineret vedligeholdelsesarbejde uden væsentlige supplerende problemstillinger? SVAR: u Hvis ja, vil det være en god idé at analysere nærmere, om der er en grund til at anvende partnering, der ofte kræver ekstra ressourcer i starten. u Er der tale om en kompleks opgave og/ eller flere mål, der ikke er veldefineret? Det kunne fx være større, flerårige driftsog vedligeholdelsesopgaver, hvor der søges efter udvikling/alternativer, ressourceoptimering/besparelser, øget sikkerhed, sociale hensyn eller erhvervshensyn osv. u Hvis ja, så kan partnering være en velegnet samarbejdsmåde til at få afdækket mulige løsninger. OMFANG u Er opgaven af en vis økonomisk størrelse? u Er der tale om en mindre opgave (under nogle få mio. kr.)? u Hvis ja, så kan partnering være en velegnet fremgangsmåde til at få løst opgaven på. u Hvis ja, kan et partneringsamarbejde være for ressourcekrævende med etablering af styregruppe, workshops mv. UDVIKLINGSARBEJDE u Er man interesseret i at lave udviklingsarbejde, som kan føre til nye materialer, processer og metoder? u Hvis ja, så kan partnering være en velegnet måde at samarbejde omkring udviklingsarbejde. TID u Ønsker man flerårige kontrakter og en vis fleksibilitet i forhold til beslutningstagere? u Hvis ja, kan flerårige partneringkontrakter være en god måde at give større fleksibilitet i forhold til beslutningstagere. BRUGERINDDRAGELSE u Er der ønske om brugerinddragelse? Dette kunne fx være ved etablering af skoleveje, erhvervsområder, boligmiljøer, ledningsejere mv. u Hvis ja, kan partnering med brug af workshops i forslagsfaserne være velegnet til at styre økonomi/kvalitet.

8 FORDELE OG ULEMPER VED PARTNERING FORDELE Partneringsamarbejdet kan skabe mere valuta for pengene gennem samarbejde om arbejdsoptimeringer og udnyttelse af kompetencer. Kommunen har stadig en større indflydelse på arbejdet gennem aftaler fra år til år mht., hvad der skal laves, end tilfældet er ved for eksempel funktionskontrakter eller almindelige rammeaftaler mv. Bedre samarbejdsklima kommunen (bestiller) er ikke i samme grad kontrollant som ved en almindelig kontrakt. Uoverensstemmelser løses for det meste i den aftalte, systematiske dialog eller efter aftalt model. Resulterer partneringssamarbejdet i en økonomisk gevinst, kan denne deles mellem kommunen og entreprenør, hvis dette er aftalt. Det samme kan aftales ved risiko/tab. Dette kræver typisk åbne/halvåbne regnskaber. Det giver synergi og grobund for kvalitet, nytænkning og udviklingsarbejde, hvis begge parters kompetencer udnyttes systematisk, som det er tænkt i partnering. Gennem formulering af og opfølgning på fælles mål, som typisk vil være flere end i en traditionel kontrakt, kan der skabes en win win situation for alle. Forvaltningens kompetencer opretholdes bedre gennem det tætte samarbejde, og der sikres en udvikling af kompetencer hos alle parter. En fælles kontrol er naturlig i et partneringsamarbejde. ULEMPER Opstartsfasen er tidskrævende, men over tid vil der være en gevinst. For stor udskiftning af nøglepersoner er ressourcekrævende for processen. Hvis samarbejdet ikke fungerer for eksempel på grund af, at parternes forventninger til hinanden ikke stemmer overens, kan det gå ud over samarbejdet.

9 PROCESGUIDE - TRIN FOR TRIN Denne procesguide beskriver de trin i en udbudsproces, der særligt drejer sig om partnering. Trinene er identiske med udbudsportalens trin for trin vejledning i udbudsprocessen. Hvert trin er beskrevet i forhold til emnet partnering som supplement til udbudsportalens beskrivelser. FASE 1 POLITISK AFKLARING OG BESLUTNING Trin 1 GRUNDLAG FOR POLITISK AFKLARING OG BESLUTNING Det er vigtigt, at det politiske niveau får en kort præsentation af de forskellige muligheder for udbud som for eksempel traditionelt udbud, en bestiller/udfører-model, driftspartnerskab, funktionskontrakter mv. Sammen med valg af udbudsform kan kommunen overveje og beslutte brugen af en systematiseret samarbejdsform som for eksempel partnering. Vilje og behov/ønske Det er vigtigt, at politikere og kommunens øverste ledelse er positive over for at anvende partnering. Erfaringer viser, at det er vigtigt at få inddraget de relevante politiske udvalg på en god, informativ måde for eksempel via et uforpligtende mindre seminar, hvor der kan spørges ind til tingene i en åben dialog. Find yderligere inspiration i artiklen Vejpartnering - en mulighed for de nye storkommuner som skal have styr på nedslidte og hullede veje, der er skrevet af Allerød Kommunes direktør Lisbet Overvad m.fl. Artiklen findes på www.udbudsportalen.dk. Eller i artiklen Nye samarbejdsformer giver bonus, skrevet af Ole Olsen, i Dansk Vejtidsskrift, maj 5 2006, som findes på www.vejtid.dk. Klarhed over overordnede mål med udbud og partnering Kommunen skal gøre sig klart, hvad de overordnede mål er med et eventuelt udbud af opgaven og med partnering som samarbejdsform. Det er ligeledes vigtigt, at kommunen gør sig klart, at der kan være en økonomisk risiko eller gevinst forbundet med partnering med åbne regnskaber fra begge sider. For det meste indeholder partneringaftaler visse former for udviklingsarbejde, hvilket kræver, at kommunen er villig til at acceptere visse økonomiske risici; især hvis der er indarbejdet direkte udviklingsarbejde i aftalen. Vil parterne gerne have en økonomisk gevinst, vil det ofte ske ved, at tingene gøres mere effektivt - dog med den risiko for øje at det ikke altid lykkes. Egne kompetencer, fagligt og samarbejdsmæssigt Kommunen skal afdække sine egne kompetencer for at kunne vurdere, om de selv er parate til at indgå i et partneringsamarbejde. Se side 5 om kompetencer og forudsætninger for partnering. For yderlige inspiration til arbejdet med kompetencer se Vejdirektoratets notat: Kompetencer og partnering ved vejdrift, juni 2005. Notatet findes på www.vejdirektoratet.dk ved at søge efter notat-kompetencedage. Se eventuelt også SAMKOMs arbejde med kompetencebehov i forbindelse med kommunesammenlægninger på www.samkom.dk under kompetencebehov. Personalepolitik og anvendelse/overdragelse af ressourcer Partnering vil ikke i sig selv betyde virksomhedsoverdragelse af ressourcer til tilbudsgiverne.

10 PROCESGUIDE - TRIN FOR TRIN Trin 2 UDVÆLGE OMRÅDER Kommunen skal overveje, hvilke områder den ønsker at udbyde. Det kunne være: o Belægninger o Bygværker o Mindre anlæg o Afvandingselementerne inkl. rabatter o Vejdrift/-service o Grøn drift o Skilte og afmærkning o Vintertjeneste o Renholdelse Partnering kan anvendes inden for alle områder og ved alle entrepriseformer. Trin 3 Trin 4 INDDRAGE SAMARBEJDSUDVALG Det er vigtigt at inddrage personaleorganisationerne i udbudsprocessen; ikke mindst hvis der er tale om former for virksomhedsoverdragelse. I et oplæg til et partneringsamarbejde kunne tilbudsgiver give sit bud på, hvordan man vil håndtere en eventuel personaleoverdragelse samt vil håndtere sociale parametre i henhold til en eventuel social klausul i udbuddet. En social klausul er et krav i en udbudskontrakt, der pålægger den, der vinder opgaven, en social forpligtelse, en etnisk ligestillingspolitik osv. Læs mere på www.udbudsportalen.dk under trin for trin i vejledningen om udbudsprocessen. FORHÅNDSANMELDELSE Det er en god idé at undersøge interessen for at komme med tilbud på en opgave med partneringsamarbejde hos relevante entreprenører og leverandører. En vejledende forhåndsmeddelelse knytter sig ikke til det enkelte udbud men til alle kommunens kommende udbudsopgaver. Se hvornår man bør lave en forhåndsanmeldelse på alle kommunens udbudsopgaver på www.udbudsportalen.dk under trin for trin vejledningen om udbudsprocessen. FASE 2 PLANLÆGNING Trin 5 DEN INTERNE ORGANISERING Alt efter opgavens størrelse kan der nedsættes en intern arbejds- og/eller styregruppe, som kan være med til at sikre ønsker og interesser omkring partneringdelen i selve udbudsprocessen. Se trin 23 for organisering af samarbejdet. Det er vigtigt, at de personer, der sættes i en intern gruppe, vil og kan partnering. Kontrolbud/kontrolberegning Kontrolbud betyder, at den offentlige myndighed på lige vilkår med de private leverandører deltager i konkurrencen om den udbudte opgave. Ved kontrolbud skal kommunen være opmærksom på ligebehandling i forbindelse med at bedømme oplægget til partnering og de bydendes egnethed til at indgå i partnering. Anvend eventuelt en ekstern evaluerer/rådgiver. For uddybning se vejledningen på www.udbudsportalen.dk under trin for trin i vejledningen om udbudsprocessen.

11 Trin 6 Trin 7 Trin 8 TIDSPLAN For at sikre klarhed og fælles forståelse blandt de involverede er det ofte en god idé med en tids- og ressourceplan. EU ELLER NATIONALT UDBUD Partnering er ikke en udbudsform og ændrer ikke ved gældende udbudsregler. Læs mere om EU udbud på udbudsportalen eller i konkurrencestyrelsens vejledninger på www. udbudsportalen.dk eller www.ks.dk VÆLGE UDBUDSFORM Tilbud kan indhentes på følgende måder: o Offentlig licitation o Begrænset licitation med eller uden prækvalifikation o Brug af rammeaftaler o Underhåndsbud (vil ofte være for små beløb i forhold til at arbejde med partnering) o Konkurrencepræget dialog Ved udbud under tilbudsloven skriver Konkurrencestyrelsen i deres vejledning til loven, at udbudsformen begrænset licitation vil være at foretrække ved partneringaftaler. Også i dette tilfælde følges de almindelige regler herom, hvorefter udbyder kan vælge at holde en prækvalifikation eller at indbyde direkte (Konkurrencestyrelsens vejledning til tilbudsloven 2005, s. 56, læs mere om udbudsformer i vejledningen). Læs mere om rammeaftaler og konkurrencepræget dialog på www.udbudsportalen.dk under ret og regler. Trin 9 KONTRAKTSTRATEGI Ved partnering indgås en partneringaftale enten før eller samtidigt med entreprisekontrakten. I forbindelse med belægningsarbejder må man for eksempel vurdere, om garantiperioden nødvendigvis bør følge partneringaftalens løbetid. Tilstandskrav/udførelseskrav Eksempler på tilstandskrav og udførelseskrav kan ses i SAMKOMs ydelsesbeskrivelser på www.samkom.dk. Trin 10 Trin 11 Trin 12 VILKÅR FOR KONTROLBUD/KONTROLBEREGNING Dette trin indeholder ikke noget specielt i forhold til partnering. Følg den almindelige udbudsproces på www.udbudsportalen.dk under trin for trin vejledningen om udbud. DEN POLITISKE BEHANDLING Ved den politiske behandling er det relevant at orientere særligt om partnering for at sikre politisk forståelse og opbakningen. ORIENTERING AF PERSONALET Dette trin indeholder ikke noget specielt i forhold til partnering. Følg den almindelige udbudsproces på www.udbudsportalen.dk under trin for trin vejledningen om udbud.

12 PROCESGUIDE - TRIN FOR TRIN FASE 3 UDBUDSMATERIALET Trin 13 UDBUDSMATERIALET Læs nærmere om hvilke faste elementer der normalt skal beskrives i et udbudsmateriale på www.udbudsportalen.dk under trin for trin vejledningen om udbud. Udbudsmaterialet består af en beskrivelse af de tekniske krav til opgaven og baseres på de sædvanlige juridiske aftalegrundlag, som bruges ved udbud. I denne del af vejledningen kan du læse om, hvad der kan stå om partneringdelen som vedlæg til udbudsmaterialet. Kompetencer Kommunen beskriver hvilke kompetencer entreprenørens medarbejdere, som skal indgå i samarbejdet, bør have. Det er ofte et krav fra kommunen, at der vedlægges CV er på de personer, der eventuelt skal indgå i et partneringsamarbejde. CV erne bliver brugt til at vurdere og bedømme de faglige og personlige kompetencer samt erfaring med partnering på de personer, som tilbudsgiver foreslår deltager i partneringsamarbejdet. Man kunne også anvende HR materialer som for eksempel kompetencespind (se www.samkom.dk under punktet kompetencekrav). Oplæg til en partneringaftale Der udarbejdes et oplæg til en partneringaftale som en del af det samlede udbudsmateriale. Tilbudsgiverne skal kommentere og supplere oplægget. Aftalen kan opfattes som et oplæg til en god partneringproces, og såfremt der opnås konsensus mellem parterne, kan aftalen justeres efter behov. På www.samkom.dk under punktet partnering er der eksempler på udkast til en partneringaftale eller se i Vejdirektoratets notat 113, 2005, www.vejdirektoratet.dk under publikationer. Oplæg til fælles målsætninger Partneringaftalen bør indeholde et idéoplæg eller lignende om aftalens fælles målsætninger. Kommunen kan have defineret nogle målsætninger i forvejen og bede tilbudsgiverne om at komme med bud på, hvordan disse mål kan opnås samt supplere med forslag. Et fælles mål kan for eksempel være at procesoptimere arbejdsgangene eller udvikle nye metoder, hvilket vil komme begge parter til gode. På www.samkom.dk under punktet partnering findes flere eksempler på partneringmål eller se Vejdirektoratets notat 90, 2003, www.vejdirekotratet.dk under publikationer. Incitamenter Ønsker kommunen at arbejde med incitamenter, kan der være et oplæg til det i udbudsmaterialet. Ved et incitament forstås, at parterne aftaler et fælles mål, og at opfyldelsen af dette mål medfører økonomiske eller kvalitative gevinster for alle parter, der bidrager til målopfyldelsen (Erhvervs- og Byggestyrelsen 2006: Vejledning i partnering). Et incitament kan ske ved en effektivisering af arbejdsprocesserne og/eller gennem en optimering af løsningerne i projektet. En eventuel gevinst deles for det meste mellem parterne.

13 Et incitament kan være positivt, negativt eller en kombination heraf. Kommunen bør overveje, om man vil benytte brugen af incitamenter i partneringsamarbejdet. Hvis kommunen gerne vil benytte sig af incitamenter, må den beskrive hvilke incitamenter, man forestiller sig kan indgå i partneringaftalen. Dette emne færdigbehandles typisk først i trin 23 til kick-off workshoppen. Se forskellige incitamenter der er anvendt i partneringaftaler på www.samkom.dk under partnering eller i Vejdirektoratets Vejledning til partnering i driftsområdet som findes på www.vejdirektoratet.dk. Åbne Regnskaber Ved partnering er åbne kalkulationer og regnskaber et element i opbygning af den gensidige tillid. Åbne regnskaber kan også indgå som grundlag for afregningsformen, hvis denne er aftalt i regning og/eller med incitamenter. Hvis kommunen ønsker at arbejde med åbne regnskaber, skal den specificere dette i udbuddet. Der kan lægges op til, at entreprenøren beskriver, hvad de kan tilbyde og forstår ved åbne regnskaber. Organisering og samarbejde Kort beskrivelse af hvordan samarbejdet kan organiseres og udføres. Det mest almindelige er, at der etableres en styregruppe og en projekt-/driftsgruppe. Tilbudsgiver kan komme med forslag til, hvordan organiseringen og samarbejdet kan foregå. Håndtering af uenigheder Der skal være krav om, at uoverensstemmelser skal løses mellem de involverede i dialog så hurtigt som muligt og på laveste niveau. Lykkes dette ikke, skal uoverensstemmelserne afklares for eksempel i en styregruppe og/eller af en opmand. Kun i yderste nødstilfælde kan en sag indbringes for voldgift. Typisk vil kommunen bede tilbudsgiver om forslag til håndtering af uenigheder i forbindelse med tilbuddet. Se eksempler på modeller for konfliktløsning i forskellige aftaler på www.samkom.dk under partnering. Trin 14 Trin 15 SPECIFICERE KRAV Dette trin indeholder ikke noget specielt i forhold til partnering. Følg den almindelige udbudsproces på www.udbudsportalen.dk under trin for trin vejledningen om udbud. VALG AF KRITERIER Der skal opstilles to sæt kriterier ved et udbud. Udvælgelseskriterier bruges ved prækvalifikation for at skille fårene fra bukkene, og tildelingskriterier bruges til at afgøre, hvem der vinder opgaven. Udvælgelseskriterier ved prækvalifikation Udvælgelseskriterier er rettet mod tilbudsgiverens egnethed - ikke deres forslag til opgaveløsning. Udvælgelseskriterierne kan indeholde entreprenørens erfaring med partnering.

14 PROCESGUIDE - TRIN FOR TRIN Tildelingskriterier Ved partnering anvendes økonomisk mest fordelagtige bud, hvor tilbud ikke alene vurderes efter pris, men også efter en række kvalitative underkriterier. Ud fra tildelingskriterierne skal det afgøres, hvem der får tildelt opgaven. Typisk vejer prisen mellem 50-75% og oplæg til partneringaftale mellem 20-30%, men der kan også være andre parametre, der indgår. Vægtningen er vigtig, og den valgte model bør gennemregnes af hensyn til eventuelle konsekvenser. Underkriterier ved partnering Underkriterier benyttes ofte i forbindelse med partnering for bedre at kunne vægte oplægget. Underkriterierne er formuleret, så de handler om tilbudsgivernes oplæg til partneringsamarbejdet herunder organisering og forslag til optimeringer af processen og produktet. Bedømmelsesmodeller De to mest anvendte metoder til at vurdere et tilbud efter er: - at prisforskelle omregnes til point/karakterer (anvendes primært ved partnering). - at kvalitetsforskelle omregnes til tillægspriser. Ved karaktergivning og omregning til point bør man være meget omhyggelig med at have oplyst proceduren i udbudsmaterialet samt hvilken karakterskala og beregningsmetode, der benyttes. Se eksempler på tildelingskriterier i partneringaftaler på www.samkom.dk under punktet partnering. For uddybning af tildelingskriterier og bedømmelsesmodeller se Valg af tilbud af Mogens Høgsted, 2003 og Vejdirektoratets notat om Retningslinjer for valg af tilbud ved EU-udbud og udbud i henhold til Lov om tilbudsindhentning, 2002. Trin 16 KVALITETSSIKRING / KRAV Der bør lægges særlig vægt på fælles kontroller af udførelsen af arbejdet for at sikre det gode samarbejde og for at sikre, at kommunens forventninger og krav forstås af entreprenøren. Det bør fremgå af aftalegrundlaget, hvordan kontrollen skal udføres og hvilke krav, der stilles hertil. Ved en klar aftale mellem partnerne kan man til en vis grad optimere kontrollen og ressourceanvendelsen. Trin 17 Trin 18 BEREGNE FØLGEOMKOSTNINGER Dette trin indeholder ikke noget specielt i forhold til partnering. Følg den almindelige udbudsproces på www.udbudsportalen.dk under trin for trin vejledningen om udbud. POLITISK GODKENDELSE FØR OFFENTLIGGØRELSE Dette trin indeholder ikke noget specielt i forhold til partnering. Følg den almindelige udbudsproces på www.udbudsportalen.dk under trin for trin vejledningen om udbud.

15 FASE 4 UDBUDSRUNDEN Trin 19 Trin 20 Trin 21 OFFENTLIGGØRE UDBUDDET I udbudsbekendtgørelsen skal det fremgå, at der skal samarbejdes i partnering. UDARBEJDE KONTROLBUD/KONTROLBEREGNING Dette trin indeholder ikke noget specielt i forhold til partnering. Følg den almindelige udbudsproces på www.udbudsportalen.dk under trin for trin vejledningen om udbud. BESVARE SPØRGSMÅL Kommunen kan orientere om partnering på et spørgemøde, hvis der deltager tilbudsgivere, der kun har lidt erfaring med partnering. FASE 5 VALG AF ENTREPRENØR Trin 22 MODTAGE, ÅBNE OG VURDERE TILBUD Ved udbud med partnering kan det være relevant at indbyde alle tilbudsgivere til at give en kort supplerende redegørelse af partneringdelen i tilbuddet for at sikre sig fuld forståelse af tilbuddet. Ved EU udbud skal der ved sådanne præsentationsmøder sikres ligebehandling af tilbudsgiverne. Ved udbud efter tilbudsloven og efter økonomisk mest fordelagtige bud (det vil sige ikke EU udbud) kan kommunen vælge at forhandle med maksimum tre tilbudsgivere, hvilket kan være særligt relevant ved partnering. Kommunen kan vente med at beslutte sig for, om den ønsker at gennemføre en forhandling eller ej, til efter kommunen har åbnet tilbuddene. Hvis kommunen ikke har beskrevet den forhandlingsprocedure, der vil blive fulgt i udbudsmaterialet, skal kommunen senest ved påbegyndelsen af forhandlingerne oplyse om, hvilken procedure der benyttes. Hvis kommunen vælger at forhandle, skal det antal tilbudsgivere, man ønsker at forhandle med, udvælges ved at rangordne tilbuddene, så kommunen vælger de bedste. For nærmere uddybning se Vejledning om tilbudsloven, august 2005, afsnit 8.4 på www.ks.dk under udbud. Trin 23 INDGÅ KONTRAKT Afklaring og underskrift Når entreprenøren er valgt, inviteres vedkommende til en kick-off workshop, hvor partneringaftalen færdiggøres og underskrives. Hvis kommunen og entreprenøren ikke kan nå til enighed, og den ene part ikke ønsker at underskrive partneringaftalen, vil konsekvensen være, at hele udbudsforretningen må gå om. Det er ikke muligt at gå tilbage til næstbedste bud, som bortfaldt tidligere i udvælgelsesprocessen.

16 PROCESGUIDE - TRIN FOR TRIN Partnering kick-off workshop Deltagerne til workshoppen vil typisk være de direkte involverede og deres chefer. På workshoppen justeres oplægget til partneringaftalen, og der opnås enighed om: Visioner Mål/målsætninger Organisering Konfliktløsningsmodel, se også trin 26 Opfølgningsplan, mødeplan og årsplan, se også trin 13 Workshoppen bør være/indeholde: både faglig og social (team) omfatte alle niveauer ledes af en (ekstern) facilitator ende med konkrete resultater (der kan følges op på/måles) beslutte partneringorganisation, herunder etablering af styregruppe og projekt- eller driftsgruppe(-r) eller lignende samt enighed om hvilke personer, der skal deltage i grupperne. eventuelt udarbejdelse af en handlingsplan Resultatet af workshoppen er, at parterne laver kontrakten færdig, som underskrives, og eventuelt laver en hensigtserklæring, som alle parter på workshoppen skriver under på. Der er flere eksempler og skabeloner på workshopprogrammer, arbejdsskemaer, mv. på www. samkom.dk under partnering. Det ER meget vigtigt, at det udførende markpersonale også anvender partneringaftalen og føler ejerskab hertil. Dette kan gøres ved deltagelse i kick-off workshoppen, for eksempel i eget parallelt spor om arbejdstilrettelæggelse, effektivisering og miljø, eller der kan afvikles separate arrangementer. Se www.samkom.dk under partnering for eksempel på en hensigtserklæring og en partneringkontrakt for en kommune. Trin 24 OFFENTLIGGØRE RESULTATET Dette trin er ikke specielt relevant i forhold til partnering. FASE 6 DRIFT, KVALITET OG EVALUERING Trin 25 FØLGE OP PÅ KONTRAKTEN Opfølgning og evaluering Ved partnering bør der være en tæt, løbende styring under hele processen. Det er vigtigt, at evalueringsprocessen gennemføres nøgternt, objektivt og baseret på værdier som åbenhed, gennemsigtighed, ansvarlighed og ligeværd. Evalueringer kan blandt andet være: Opfølgningsworkshop og møder hvor der evalueres efter samarbejdsskema Status og konsekvenser, herunder PPU = procent af de planlagte opgaver der er udført til tiden.

17 Gevinster skal dokumenteres. Anvend for eksempel selvevalueringer. Se eksempler på www. samkom.dk under partnering på samarbejdsskemaer/evalueringsskemaer. Som omtalt i trin 23 vil samarbejdet typisk være organiseret i: En styregruppe En projekt-/driftsgruppe Styregruppen bør jævnligt vurdere, om arbejdet forløber efter målsætningen og bør bestå af ledere med kompetence til overordnede beslutninger og overføre kompetence til projektgruppen. Styregruppen fungerer som en bestyrelse, der spørger aktivt ind til arbejdet, og ikke mindst sikrer sig, at der aktivt arbejdes med de opstillede mål. Styregruppen bør også sikre, at projektgruppen ikke falder tilbage i plejer. Det er vigtigt, at styregruppen ikke forfalder til at give løsninger, med mindre projektgruppen klart meddeler, at man ikke magter en specifik opgave. I konfliktløsningsmodellen, se trin 26, kan styregruppens medlemmer få tildelt en rolle. Projektgruppen har ansvaret for at gennemføre aftalens målsætninger og for at opfylde succeskriterierne. Opfølgning på målsætninger skal dokumenteres. Gruppens primære opgave vil være planlægning og opfølgning; herunder ikke mindst optimering af arbejdsprocesser hos begge parter, budget- og økonomiopfølgning mm. Gennem referater, notater, samarbejdsskemaer eller lignende bør gruppen dokumentere over for styregruppen, at der arbejdes med alle de mål i partneringaftalen, som projektgruppen er ansvarlig for. Trin 26 HÅNDTERE KLAGER OG UENIGHEDER Klager og uenigheder håndteres efter den konflikt-løsningsmodel, der blev aftalt på workshoppen, se trin 23. Den kan indeholde nogle af følgende trin: EKSEMPEL PÅ TIDER FOR KONFLIKTLØSNING: VOLDGIFT OPMAND NIVEAU CHEF NIVEAU ENTREPRISELEDER NIVEAU UDFØRENDE NIVEAU - Til én af parterne ønsker voldgift. - Til én af parterne ønsker opmand inddraget. - 10 arbejdsdage. - 5 arbejdsdage. På www.samkom.dk under partnering findes der eksempler på modeller for konflikthåndtering i partneringaftaler. I forbindelse med konfliktløsningsmodeller er det vigtigt, at parterne sikrer sig at: - beslutningskompetencen er rigtigt delegeret. - det udførende personale er rigtigt medinddraget. Trin 27 GENUDBUD OG FORLÆNGELSE Afleveringsforretning Succesen i partneringsamarbejdet kan påvirke vurderingen om at forlænge kontrakten.

18 LITTERATURLISTE Lov om indhentning af tilbud i bygge- og anlægssektoren (Tilbudsloven) Byggecentrum: Partnering - håndbog for bygherrer, 2003 Bygherreforeningen m.fl.: Partnering i praksis, marts 2001 Erhvervs- og Byggestyrelsen (2006): Vejledning i partnering med særligt henblik på offentlige og offentligt støttede bygherrer Høgsted, Mogens (2003): Valg af tilbud ; Ingeniøren/bøger. Vejdirektoratet (2003): Partnering ved vejdrift og beplantningspleje ; notat 90. Vejdirektoratet (2003): Partnering ved vejdrift og beplantningspleje ; notat 91. Vejdirektoratet (2005): Partnering ved vejdrift, toiletrenhold og beplantningspleje metoder og resultater ; notat 106 Konkurrencestyrelsen (2005): Konkurrencestyrelsens vejledning til Tilbuds- loven, 18. august 2005 Vejdirektoratet (2005): Partnering ved drift og vedligeholdelse af statsveje i 2005 Konkurrencestyrelsen (2006): Konkurrencestyrelsens vejledning til udbudsdirektiverne, 30. juni 2006 SAMKOM (2005): Kompetencebehov i vejsektoren. De nye kommuner fremtidige kompetencebehov og -profiler Vejdirektoratet (2006): Partnering Nye læringsformer i produkt- og procesoptimeringen ; notat 114. Vejdirektoratet (2002): Retningslinier for valg af tilbud ved EU-udbud og udbud i henhold til Lov om tilbudsindhentning Alle Vejdirektoratets og SAMKOMs rapporter og notater kan findes på hjemmesiderne www.vejdirektoratet.dk og www.samkom.dk. Relevante hjemmesider: www.udbudsportalen.dk www.ks.dk (Konkurrencestyrelsen) www.vejdirektoratet.dk www.vejsektoren.dk www.danskbyggeri.dk www.samkom.dk www.ebst.dk (Erhvervs- og Byggestyrelsen)

19 UDBUDSPORTALENS UDBUDSPROCES - TRIN FOR TRIN FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 POLITISK AFKLARING OG BESLUTNING Trin 1 Grundlag for politisk afklaring og beslutning Trin 2 Udvælge områder Trin 3 Inddrage samarbejdsudvalg Trin 4 Forhåndsanmeldelse PLANLÆGNING Trin 5 Den interne organisering Trin 6 Tidsplan Trin 7 EU eller nationalt udbud Trin 8 Vælge udbudsform Trin 9 Kontraktstrategi Trin10 Vilkår for kontrolbud/kontrolberegning Trin 11 Den politiske behandling Trin 12 Orientering af personalet UDBUDSMATERIALET Trin 13 Udbudsmaterialet Trin 14 Specielle krav Trin 15 Valg af kriterier Trin 16 Kvalitetssikring Trin 17 Beregne følgeomkostninger Trin 18 Politisk godkendelse før offentliggørelse UDBUDSRUNDEN Trin 19 Offentliggøre udbuddet Trin 20 Udarbejde kontrolbud/kontrolberegning Trin 21 Besvare spørgsmål VALG AF ENTREPRENØR Trin 22 Modtage, åbne og vurdere tilbud Trin 23 Indgå kontrakt Trin 24 Offentliggøre resultatet DRIFT, KVALITET OG EVALUERING Trin 25 Følge op på kontrakt Trin 26 Håndtere klager og uenigheder Trin 27 Genudbud og forlængelse

SAMKOM-sekretariatet i Vejdirektoratet Niels Juels Gade 13 postboks 9018 1022 København K www.samkom.dk