Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling

Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling De strategiske beslutninger der bestemmer udviklingen

Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling Redigeret af Charlotte V. Andreasen og Pauli Fruergaard

Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling Rapporten er udarbejdet af Strategisk Netværk for Undervisningsministeriet, Træets Uddannelser og Metalindustriens Efteruddannelsesudvalg 2002

Forord Side 3 Forord Træ- og møbelindustrien står i en skærpet konkurrencesituation, der i løbet af få år vil ændre markedet radikalt. Især små og mellemstore virksomheder oplever, at de fravælges som underleverandører til fordel for udenlandske producenter med lavere fremstillingsomkostninger. Konsekvensen er i værste fald tab af både arbejdspladser, betydelige eksportindtægter og en lang håndværkstradition. Hvis det dystre scenarie skal undgås, må de danske virksomheder i branchen forstærke deres konkurrencekraft på områder som produktudvikling, markedsføring, salg og service. Markedspositionen udbygges ved at fokusere på den del af værdikæden, der forudsætter svært efterlignelige kvalifikationer og kompetencer. Træets Uddannelser tog derfor i foråret 2002 initiativ til et analysearbejde, der skulle kortlægge mulighederne for at igangsætte en kompetencedrevet udvikling i brancher, hvor den materielle produktion presses hårdt af konkurrence fra lavtlønslande, og som derfor risikerer at forsvinde ud af Danmark. De to brancher, der har medvirket i projektet, er træ- og møbelindustrien samt værktøjsmagerfaget. Begge brancher mødes af intensiveret konkurrence fra blandt andre østeuropæiske virksomheder. Dertil kommer, at små og mellemstore virksomheder i stigende grad fusionerer, opkøbes eller lukker. Derfor risikerer en stor del af medarbejderne i de to brancher at miste deres arbejdspladser. Det er baggrunden for analysearbejdet, der har drejet sig om tre spørgsmål: 1. Hvilke kompetencekrav skal ledere og medarbejdere i træ- og møbelindustrien samt i værktøjsmagerfaget fremover opfylde som følge af konkurrenceforholdene og den generelle markedsudvikling? 2. Hvilke behov, forudsætninger og muligheder for kompetence- og jobudvikling har de to brancher? 3. Hvilke strategiske pejlemærker kan opstilles for en innovativ kompetenceudvikling, der har appel til forskellige målgrupper, og som kan være drivkraft i en vækstorienteret samt lønsom udvikling af brancher og virksomheder? Undervisningsministeriet har finansieret analysearbejdet, og dets resultater, som fremlægges i denne rapport, skal danne udgangspunkt for en ansøgning til Den Europæiske Socialfond om midler til at gennemføre et omfattende hovedprojekt. Arbejdet har været fulgt af en gruppe med følgende sammensætning: Uddannelseskonsulent Tove Deneyer, Undervisningsministeriet Uddannelseskonsulent Eyvind Franck, Undervisningsministeriet Uddannelseskonsulent Niels-Ulrik Amdal, Træets Arbejdsgiverforening Faglig sekretær Ole Frøstrup Andersen, Forbundet Træ-Industri-Byg Uddannelseskonsulent Torben Pihler, Træets Uddannelser Chefkonsulent H.P. Hansen, Sekretariatet for Metalindustriens Efteruddannelsesudvalg Uddannelseskonsulent Niels Bylund, Industriens Arbejdsmarkedsuddannelser

Side 4 Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling Analysearbejdet er udført af Strategisk Netværk, og rapporten er redigeret af chefanalytiker Charlotte V. Andreasen og analytiker Pauli Fruergaard. Strategisk Netværk er eneansvarlig for rapportens indhold, herunder fortolkninger og vurderinger. København, den 18. november 2002 Søren Carøe Projektchef

Indholdsfortegnelse Side 5 Indholdsfortegnelse Forord.... 3 Indholdsfortegnelse... 5 Kapitel 1: En bølge af kompetenceudvikling... 7 1.1. Udfordringer og muligheder på et globaliseret marked... 8 1.2. To branchers vurdering af udviklingstendenser, kompetencekrav og -behov... 10 1.2.1. Træ- og møbelindustrien... 10 1.2.2. Værktøjsmagerfaget... 12 1.3. Handlerum til at udøve kompetence... 13 Kapitel 2: Udviklingstendenser i træ- og møbelindustrien... 19 2.1. Konkurrence- og markedsforhold i træ- og møbelindustrien... 19 2.2. Medarbejdernes faglige profil, arbejdsopgaver og funktioner... 22 2.3. Kvalifikationskrav til medarbejderne... 23 2.4. Virksomhedernes efteruddannelsesindsats... 24 2.5. Virksomhedernes strategiske udfordringer... 27 Kapitel 3: Udviklingstendenser i værktøjsmagerfaget... 31 3.1 Konkurrence- og markedsforhold i værktøjsmagerfaget... 31 3.2. Medarbejdernes faglige profil, arbejdsopgaver og funktioner... 33 3.3. Kvalifikationskrav til medarbejderne... 34 3.4. Virksomhedernes efteruddannelsesindsats... 36 3.5. Virksomhedernes strategiske udfordringer... 38 Kilder

Kapitel 1: En bølge af kompetenceudvikling Side 7 Kapitel 1: En bølge af kompetenceudvikling Det skorter ikke på pessimistiske forudsigelser, når medier, politikere og brancheforeninger fremlægger deres generelle vurdering af situationen i den danske fremstillingsindustri. I dette efterår bragte Erhvervsbladet for eksempel en leder, der indledtes med følgende ordlyd: "En stor del af produktionen i Danmark flytter ud i disse år. Det, der ikke kan produceres med helt særlige kompetencer, vil blive fremstillet i Kina eller i Østeuropa, hvor lønomkostningerne er lavere". 1 Ifølge Erhvervsbladet vil det medføre, at Danmark mister 65.000 ufaglærte stillinger, men til gengæld skabes der flere avancerede jobfunktioner inden for produktudvikling, markedsføring, salg og logistik. Denne vurdering, som Erhvervsbladet ikke er ene om at repræsentere, har givet Undervisningsministeriet, Træets Uddannelser og Metalindustriens Efteruddannelsesudvalg anledning til at igangsætte et analysearbejde med fokus på de "helt særlige kompetencer", som er nødvendige for at fastholde arbejdspladser og sikre fortsat vækst i den traditionelle fremstillingsindustri i Danmark. Synspunktet rejser nemlig to centrale spørgsmål: Hvordan ser de helt særlige kompetencer ud, og bliver de udøvet af ledelse og ansatte i fremstillingsindustrien? Af det andet spørgsmål kan eventuelt udledes et tredie og fjerde spørgsmål: Hvis kompetencerne ikke udøves, hvad skyldes det da, og hvordan sikres det, at den nødvendige kompetenceudvikling finder sted i virksomhederne? Analyseresultaterne, som sammenfattes i denne rapport, bygger på nøgletal, synspunkter og erfaringer fra to fremstillingsindustrier, der oplever en stærkt stigende konkurrence fra virksomheder i lavtlønsområder. Det drejer sig om træ- og møbelindustrien samt værktøjsmagerfaget. Overskriften på dette kapitel knytter an til en artikel i Træets Arbejdsgiverforenings fagblad "Træ og industri", som omhandler TIMI-messen 2002, en nordisk fagmesse for træindustrien. I artiklen stilles de danske træ- og møbelvirksomheder over for et afgørende valg: "Vil man strække våben og flytte produktionen eller hele virksomheden til lande med lave omkostninger, eller vil man tage konkurrencen op med en bølge af automatiseringer? Der må træffes et strategisk valg, hvis man vil med ind i fremtiden". 2 Messens udstillerliste og de øvrige artikler i bladet efterlader ingen tvivl om, at industriens fremtid afhænger af den ultimative automation i form af avancerede robotter, CNC-maskiner og IT-løsninger. Udgangspunktet for dette analysearbejde er derfor, at virksomhederne har en tredie valgmulighed, som ikke udelukker eksempelvis automatisering. Det er "bølgen af kompetenceudvikling", som bygger på følgende hypotese: Gennem systematisk kompetence- og jobudvikling vil produktionsmedarbejdere i "truede" brancher kunne yde et værdifuldt bidrag til, at virksomhederne kan hæve produktiviteten og forstærke konkurrenceevnen. For at kunne be- eller afkræfte denne hypotese har analysearbejdet haft til formål at belyse de tre spørgsmål, der er nævnt i forordet. Dette kapitel sammenfatter svarene. Det indledes med en generel beskrivelse af den danske fremstillingsindustris udfordringer og muligheder i den globaliserede markedssituation. Dermed er banen kridtet op til en præsentation af den gennemførte dataindsamling. Først redegøres for metodiske overvejelser i undersøgelsen, og 1 Erhvervsbladet, Ufaglærtes fremtid, 11. november 2002. 2 Træets Arbejdsgiverforening, fagbladet Træ og industri, Robotter er det bedste våben mod udfladning, september 2002. Artiklens indhold indikerer, at det korrekte ord i overskriften er udflagning frem for udfladning.

Side 8 Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling derefter beskrives væsentlige synspunkter fra interviewene i henholdsvis træ- og møbelindustrien samt værktøjsmagerfaget. De indledende afsnit giver grundlag for en nærmere analyse af fem temaer, som har vist sig særligt interessante i forhold til analysearbejdets hypotese og formål. Disse temaer udgør samtidig pejlemærker for den indsats, der skal til for at fremme systematisk kompetenceudvikling i primært små og mellemstore virksomheder i de to brancher. 1.1. Udfordringer og muligheder på et globaliseret marked Udviklingen på de internationale markeder har altid haft stor betydning for Danmark som industrination. Fra midten af 1980 erne accelererede internationaliseringen i en sådan grad, at man begyndte at tale om en egentlig globalisering med store konsekvenser for virksomheder og medarbejdere. Globalisering er blandt andet udtryk for, at verdens lande er blevet mere åbne over for hinanden. I Europa er markederne blevet integreret, således at handlen i dag er næsten fuldkommen fri inden for det indre marked. De enkelte EU-landes forsøg på at afskærme udenlandsk konkurrence er afløst af fri bevægelighed for varer, tjenester, kapital og arbejdskraft. Samtidig med at det økonomiske samarbejde mellem EU-landene er blevet tættere, er der også sket en udvidelse i bredden med optagelse af nye medlemmer og indgåelse af frihandelsaftaler med andre lande. Øget frihandel kendetegner ikke kun Europa: ASEAN og NAFTA er regionale handelsblokke mellem lande i henholdsvis Sydøstasien og Nord- og Sydamerika. Samtidig har GATT (General Agreement on Trade and Tariffs) og siden WTO (World Trade Organization) forstærket den internationale frihandel på tværs af de regionale handelsblokke ved at reducere importtariffer og kvoteordninger. Endelig har omvæltningerne i de tidligere kommunistiske lande ført til øget samhandel i takt med markedsøkonomiske reformer og åbning af markederne. Internettets udbredelse afføder også nye markedsvilkår. Internettet udgør således en global markedsplads, hvor virksomheder kun behøver at placere sig ét sted for at kunne markedsføre og sælge varer direkte til forbrugere og virksomheder over hele verden. Til sammen giver IT-udviklingen, færre handelsbarrierer og lavere transportomkostninger nye muligheder for at placere forskellige dele af produktionen, hvor den enkelte virksomhed måtte ønske det. Udviklings-, produktions- samt salgs- og marketingafdelinger kan hver især lokaliseres i lande og regioner med avancerede udviklingsmiljøer, relevante medarbejderkvalifikationer, lave lønninger eller andre afgørende faktorer. De digitale netværk gør det muligt at styre informations- og kommunikationstrømme mellem de enkelte enheder. Perspektivet er, at industrisamfundets lokale fabrik forvandler sig til et produktionsnetværk, der flyder over de nationale grænser og omkranser hele kloden. Medarbejdere fra samme virksomhed behøver ikke opholde sig fysisk sammen for at arbejde, producere og løse opgaver. De kan i dag i princippet sidde hvor som helst - og så alligevel samarbejde. I dag opererer danske virksomheder således på et grænseløst marked, hvor den internationale konkurrence stiller stadig større krav om at kunne levere de rigtige varer til den rigtige pris på det rigtige tidspunkt. Industrivirksomhederne i Danmark er i skarp konkurrence med industrivirksomheder i andre lande, hvor der er ganske anderledes vilkår, for eksempel i form af et væsentligt lavere omkostningsniveau. På grund af et højt løn- og omkostningsniveau i Danmark burde dansk producerede varer have et højt teknologisk og videnmæssigt indhold for at kunne klare sig i konkurrencen med lavtlønslande,

Kapitel 1: En bølge af kompetenceudvikling Side 9 da højteknologiske produkter er Figur 1: Danske virksomheder er i et krydspres. mindre udsatte for priskonkurrence Globalisering medfører konkurrence fra flere sider end lavteknologiske. Danmark har imidlertid traditionelt produceret og eksporteret - i international sammenligning - usædvanligt mange varer, hvor forsknings- og udvik- Højteknologisk Danske Konkurrence fra lingsudgifter udgør en beskeden del konkurrence virksomheder lavtlønslande af produktionsomkostningerne. Globaliseringen har derfor placeret danske virksomheder i et vanskeligt farvand mellem højteknologisk konkurrence og priskonkurrence fra Kilde: Strategisk Netværk. lande med lave produktionsomkostninger. Se figur 1. Det rejser spørgsmålet: Eksisterer der en farbar vej for danske virksomheder mellem lavtlønsvejen og højteknologivejen? Der kan naturligvis ikke svares entydigt på dette meget komplekse spørgsmål, for vilkårene og traditionerne er meget forskellige i de industrielle brancher. Der er dog ét svar, som fremhæves igen og igen, nemlig at danske virksomheder skal satse på produkter og serviceydelser, der forudsætter et højt videnindhold i produktionsprocesserne og en intensiv videnanvendelse. Det stiller krav om højt kvalificerede medarbejdere, der i alle led af produktionsprocessen er i stand til at tilegne sig og anvende ny viden. Udviklingen af de menneskelige ressourcer formodes derfor at være en central - måske den mest centrale - forudsætning for danske virksomheders konkurrenceevne og overlevelse i en globaliseret verden. Det understøtter en undersøgelse, som Invest in Denmark, Udenrigsministeriet, har foretaget blandt 201 udenlandske investorer. Se tekstboks. Undersøgelsen viser, at Danmark og danske virksomheder har en række styrkepositioner, som opvejer forholdsvis høje produktionsomkostninger og begrænset produktion af højteknologiske varer. Det er især interessant, at udenlandske investorer tillægger kvaliteten af arbejdskraften stor betydning. I modsætning til de fire første punkter i tekstboksen har danske virksomheder i høj grad selv mulighed for at udvikle medarbejdernes kompetence til en avanceret konkurrencefordel. UDENLANDSKE INVESTORER VISER INTERESSE FOR DANMARK 201 udenlandske investorer tilkendegiver, hvilke faktorer der er afgørende for den øgede interesse for at investere i dansk erhvervsliv. I top fem over de væsentligste styrkefaktorer nævnes: 1. Økonomisk stabilitet i Danmark 2. Adgang til ekspanderende markeder 3. Ingen valutarestriktioner 4. Velfungerende og effektiv infrastruktur 5. Høj kvalitet af arbejdskraft Kilde: Børsen, Udenlandske investorer viser forstærket interesse for Danmark, 2. august 2000. Sådan kan de generelle udfordringer og muligheder for den danske fremstillingsindustri beskrives, men der skal graves et spadestik dybere for at finde svar på, om virksomhederne deler disse synspunkter, og om de satser på medarbejdernes kompetencer for at opnå konkurrencefordele. Dataindsamlingen, der ligger til grund for analysearbejdet, giver et fingerpeg om, hvordan virksomheder i to vidt forskellige brancher forholder sig til blandt andet den intensiverede konkurrence, teknologiske forandringer og kompetenceudvikling.

Side 10 Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling 1.2. To branchers vurdering af udviklingstendenser, kompetencekrav og -behov Den gennemførte dataindsamling har taget udgangspunkt i de tre spørgsmål, som blev nævnt indledningsvis i kapitlet. Hensigten har været at give en pejling på, hvordan produktionsmedarbejdernes kompetenceudvikling kan blive en aktiv ressource i brancher, som presses af konkurrencen fra lavtlønsområder. Der er således ikke tale om en repræsentativ undersøgelse i de to brancher. Dataindsamlingen har omfattet tre aktiviteter: Der er kortlagt og indsamlet eksisterende materiale om branche- og markedsudvikling, beskæftigelsesbehov og medarbejderprofiler i træ- og møbelindustrien samt værktøjsmagerfaget. Der er gennemført interviews med repræsentanter fra udvalgte virksomheder i de to brancher. Der er gennemført interviews med repræsentanter fra en brancheforening og uddannelsesinstitutioner, som afholder efteruddannelsesaktiviteter for brancherne. De medvirkende virksomheder er tilfældigt udvalgt via udtræk fra databasen i Købmandsstandens Oplysningsbureau. Det væsentligste udvælgelseskriterium har været virksomhedsstørrelsen. I begge brancher har ca. 90 pct. af virksomhederne færre end 50 ansatte, og derfor ses der en overvægt af små og mellemstore virksomheder blandt de interviewede. Se også kildeoversigten bagest i rapporten. I udvælgelsen er der ikke taget hensyn til virksomhedernes geografiske placering eller tilhørsforhold i branchernes underindustrier, idet dataindsamlingens omfang og beskaffenhed ikke har givet grundlag for at analysere eventuelle forskelle. I træ- og møbelindustrien er der gennemført interviews med syv virksomheder. De fem har mellem 7 og 45 ansatte, mens de to sidste har henholdsvis 85 og 160 ansatte. I værktøjsmagerfaget er der gennemført interviews med seks virksomheder, hvoraf de fem har mellem 12 og 35 ansatte, mens den sjette har 120 ansatte. Derudover er der gennemført interviews med personer, som har indgående kendskab til de to brancher. Formålet med disse interviews har været at supplere de virksomhedsspecifikke udsagn med mere generelle betragtninger om brancherne. Der er således gennemført interviews med repræsentanter fra fire AMU-centre vedrørende forhold i træ- og møbelindustrien, mens to repræsentanter fra henholdsvis Foreningen af Danske Værktøjsfabrikanter og Skive Tekniske Skole har udtalt sig om værktøjsmagerfaget. I det følgende fremhæves væsentlige oplysninger og synspunkter fra undersøgelsen i punktform. Kapitel 2 og 3 præsenterer dataindsamlingens resultater i deres helhed. 1.2.1. Træ- og møbelindustrien Blandt de medvirkende virksomheder er det et fåtal, som har overvægt af faglærte i produktionen. På de fleste virksomheder er kun en trediedel eller en fjerdedel faglærte. Medarbejdernes arbejdsopgaver varierer alt efter, om de er faglærte eller ufaglærte. De faglærte medarbejdere er typisk beskæftiget med betjening, opstilling og overvågning af maskiner samt kvalitetskontrol, mens de ufaglærte i højere grad fungerer som operatører af maskinerne og udfører det manuelle og ensidigt gentagne arbejde på virksomhederne. Fordelingen af arbejdsopgaver er ikke knivskarp, og mange ufaglærte med lang anciennitet og stor erfaring betjener ligeledes maskiner på et højere fagligt niveau, ligesom de faglærte også udfører manuelt arbejde.

Kapitel 1: En bølge af kompetenceudvikling Side 11 Virksomhederne vægter medarbejdernes faglige kvalifikationer højst, men man vil hellere have en motiveret ufaglært medarbejder, som er indstillet på at lære, frem for en faglært, som ikke har de rette personlige kvalifikationer. Kvalifikationskravene til medarbejderne i industrien er således en kombination af, at de mestrer deres håndværk og kan betjene maskinerne, samt at de er indstillede på at lære, er ansvarsbevidste, samarbejdsvante og omstillingsparate. Ingen af de interviewede virksomheder oplever betydelige misforhold mellem medarbejdernes kvalifikationer og virksomhedernes krav og behov. Repræsentanter fra fire AMU-centre vurderer derimod, at medarbejdernes faglige, personlige og almene kvalifikationer er mangelfulde. Mange medarbejdere kender for eksempel kun én eller ganske få af de funktioner, som de anvendte maskiner indeholder, og de er således ikke i stand til at udnytte maskinernes muligheder fuldt ud i produktionen. Desuden går udviklingen i retning af selvstyrende grupper og større produktionsansvar til medarbejderne. Det kræver gode personlige og almene kvalifikationer med hensyn til samarbejde, planlægning og IT-anvendelse, og de besiddes langt fra af alle medarbejdere. Den formaliserede efteruddannelsesaktivitet i industrien er traditionelt meget begrænset og størst, når virksomhedernes ordreindgang er lav. Desuden er industriens medarbejdere ikke særligt villige til og interesserede i at efteruddanne sig. Kun én virksomhed arbejder systematisk med uddannelsesplanlægning, men det omfatter ikke produktionsmedarbejderne. Det er primært de større virksomheder, der benytter for eksempel AMU-centre eller tekniske skoler til formaliseret efteruddannelse af medarbejderne, og det er især den faglige opkvalificering, som er i fokus. Ifølge virksomhedsrepræsentanterne har medarbejderne dog også behov for at udvide deres almene og personlige kvalifikationer, og de betragter blandt andet den nye industrioperatøruddannelse som en meget relevant uddannelsesmulighed. De større virksomheder er generelt tilfredse med udbuddet af AMU-kurser. De finder, at tilbuddene i det store hele er i overensstemmelse med deres behov for opkvalificering De mindre virksomheder benytter sig kun i ringe grad af formaliserede efteruddannelsestilbud. De vurderer, at den nødvendige efteruddannelse og kompetenceudvikling klares bedre gennem intern uddannelse og sidemandsoplæring i faglige kvalifikationer. Det er langt mere målrettet og relevant end de uddannelsesmuligheder, som AMU-centre, tekniske skoler og andre uddannelsesinstitutioner tilbyder, blandt andet fordi skolerne ikke har råd til at følge med den teknologiske udvikling. En virksomhedsrepræsentant peger på, at en ændring af ledelsens negative holdning til formaliseret efteruddannelse kræver et generationsskifte. Generelt er de interviewede virksomheder præget af stor tiltro til egne evner og produkter, og de frygter ikke, at den fremtidige udvikling vil skabe vanskeligere vilkår. Flere af de mindre virksomheder vurderer for eksempel, at de i forvejen fokuserer på kvalitet, produktudvikling og kort leveringstid. De differentierer sig ikke på pris og er dermed ikke i direkte konkurrence med virksomheder fra lavtlønsområder. De vurderer derfor, at der ikke vil ske store ændringer i medarbejdernes arbejdsopgaver eller kravene til deres viden og kunnen - udover at lære at betjene de nye maskiner, som virksomhederne investerer i. Blandt de større virksomheder forventes heller ikke store ændringer i forretningsområder eller arbejdsopgaver. De vurderer, at deres medarbejdere er fleksible og omstillingsparate, og de er derfor i stand til at udføre forskellige funktioner og lære nye, når det er nødvendigt.

Side 12 Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling De interviewede repræsentanter fra AMU-centre er bekymrede for, om især de mindre virksomheder vil være i stand til at håndtere de udfordringer, som træ- og møbelindustrien står overfor. Vanskelighederne opstår for eksempel, hvis de fortsat fokuserer ensidigt på at gennemføre intern opkvalificering af medarbejdernes faglige kvalifikationer. Det skyldes dels, at den interne opkvalificering er meget kortsigtet, ikke grundig nok og ikke indtænkt i virksomhedens forretningsmæssige udvikling, dels at der vil være et stigende behov for at forstærke medarbejdernes almene og personlige kvalifikationer mere målrettet og systematisk. Flere repræsentanter fra AMU-centrene peger derfor på, at industrioperatøruddannelsen bør være en væsentlig del af virksomhedernes efteruddannelsesindsats, da den fokuserer bredt på medarbejdernes faglige, almene og personlige kvalifikationer. AMU-centrene mangler ressourcer til at foretage en omfattende markedsføring blandt især de små og mellemstore virksomheder. Det er således ikke muligt at rette direkte henvendelse til samtlige virksomheder i et lokalområde, og det er problem, fordi en betydelig del af kursusaktiviteten etableres som følge af AMU-centrenes opsøgende arbejde og dialog med virksomhederne. 1.2.2. Værktøjsmagerfaget I værktøjsmagerfaget beskæftiges udelukkende faglærte værktøjsmagere. Værktøjsmagerne kan fordeles på tre forskellige jobprofiler, som afhænger af medarbejdernes anciennitet, erfaring og deres faglige specialisering, nemlig operatør, programmør og designer. Medarbejderne i de interviewede virksomheder arbejder primært som programmører eller operatører. Virksomhederne vægter medarbejdernes faglige kvalifikationer højst, og dernæst stiller de krav til deres IT-kundskaber og andre almene kvalifikationer som læsning og regning. De interviewede virksomheder vurderer, at medarbejderne generelt lever op til de høje kvalifikationskrav. Brancheforeningens repræsentant vurderer, at de fremtidsorienterede virksomheder i værktøjsmagerfaget også lægger vægt på medarbejdernes personlige kvalifikationer som ansvarsbevidsthed, samarbejdsevne, initiativ og beslutningsdygtighed. Ifølge interviewpersonen fra Skive Tekniske Skole er mange virksomheder imidlertid ikke opmærksomme på de personlige kvalifikationer, og behovet for opkvalificering er stort på dette område. Efteruddannelsesindsatsen på de interviewede virksomheder er beskeden, når det drejer sig om formaliserede kurser og uddannelser. De få efteruddannelsesaktiviteter, der nævnes, omfatter udelukkende kurser, som skal forbedre medarbejdernes faglige kvalifikationer. Virksomhederne benytter i høj grad leverandørkurser og intern sidemandsoplæring til at opkvalificere medarbejderne og kun i meget begrænset omfang kurser, som er udviklet af skoler og Metalindustriens Efteruddannelsesudvalg. Kun én af de interviewede virksomheder udarbejder uddannelsesplaner for sine medarbejdere. Virksomhederne nævner to hovedårsager til, at den formaliserede efteruddannelsesaktivitet i faget er beskeden. For det første kender mange virksomheder ikke uddannelsesudbuddet. For det andet er det eksisterende udbud ofte ikke i overensstemmelse med virksomhedernes efteruddannelsesbehov.

Kapitel 1: En bølge af kompetenceudvikling Side 13 Ifølge brancheforeningen er en af årsagerne til den lave efteruddannelsesaktivitet, at virksomhedernes produktionsapparat er meget specialiseret, og at uddannelsesinstitutionerne ikke kan følge med i den teknologiske udvikling. Repræsentanterne fra skolen og brancheforeningen er bekymrede over den beskedne efteruddannelsesindsats i faget. De vurderer, at anvendelsen af leverandørkurser og sidemandsoplæring efterlader medarbejderne med betydelige behov for faglig opkvalificering. Medarbejderne lærer kun de specifikke funktioner, som de skal beskæftige sig med, og de mangler derfor den grundlæggende viden om maskinernes og produktionsanlæggenes funktioner. Virksomhederne forventer ikke, at kravene til produktionsmedarbejdernes kvalifikationer vil ændre sig væsentligt fremover. Det er fortsat væsentligt, at de kontinuerligt opkvalificeres i maskinbetjening og bearbejdningsteknikker. Virksomhederne er bevidste om, at der i højere grad skal fokuseres på produktudvikling, marketing og salg for at overleve i konkurrencen, men det er primært ledelsen og administrationen, som får nye arbejdsopgaver. Repræsentanterne fra skolen og brancheforeningen vurderer, at medarbejderne vil blive stillet over for stigende krav om gode almene og personlige kvalifikationer, dels fordi produktionen bliver mere automatiseret og skaber andre opgavetyper, dels fordi medarbejderne vil få tildelt større ansvar for planlægning af produktionen. De skal derfor være mere fleksible og kunne udføre flere forskellige funktioner, hvilket sandsynligvis medfører, at de i større udstrækning kommer til at arbejde som generalister. Faget vil derfor nyde godt af at investere mere i formaliseret efteruddannelse. 1.3. Handlerum til at udøve kompetence Interviewene med virksomhedsrepræsentanter og personer med stort branchekendskab har ikke uventet føjet flere nuancer til den generelle beskrivelse af fremstillingsindustriens udfordringer og muligheder. På en række områder kan der iagttages et skisma mellem de ydre branchebeskrivelser og virksomhedernes indre virkelighed. Det er derfor meningsfuldt at foretage en nærmere analyse af sammenhængene mellem de udsagn, der træder markant frem i dataindsamlingen. Analysen gennemløber fem temaer: Divergerende opfattelser af udviklingstendenser og styrkeposition Produktionsmedarbejdernes passive rolle Kompetenceudvikling i lyset af branchetraditioner og forretningsstrategier Fordele og ulemper ved uformaliseret opkvalificering Kvalifikation versus kompetence Divergerende opfattelser af udviklingstendenser og virksomhedernes styrkeposition: De interviewpersoner, der har tilknytning til værktøjsmagerfaget, giver udtryk for en fælles forståelse af, at det er nødvendigt at fokusere på kundernes oplevelse af værditilvækst, hvis virksomhederne skal klare sig i den stigende konkurrence. Til gengæld er virksomhederne ikke enige med Skive Tekniske Skole og Foreningen af Danske Værktøjsfabrikanter i, at produktionsmedarbejderne har behov for formaliseret efteruddannelse, da de er erfarne og godt uddannede.

Side 14 Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling Det mest påfaldende skisma mellem de ydre branchebeskrivelser og virksomhedernes indre virkelighed ses imidlertid i træ- og møbelindustrien: På den ene side beskrives en branche i dyb krise: Der udlæres færre lærlinge, efteruddannelsesaktiviteten er gået i stå, selv om behovet ikke er blevet tilsvarende mindre, og mange små og mellemstore virksomheder må dreje nøglen om, fordi de netop ikke har fundet en farbar vej mellem lavtlønsvejen og højteknologivejen. Hvis ikke de små og mellemstore virksomheder ændrer kurs, forudser repræsentanter fra uddannelsesinstitutioner og arbejdsmarkedsorganisationer, at træ- og møbelindustrien går samme fremtid i møde som tekstilindustrien. Konkurrencen har været hård ved de danske syfabrikker, idet de forholdsvis simple produkter kan produceres billigere i udlandet, uden at kvaliteten forringes. Resultatet har været svigtende eksport, virksomhedslukninger og faldende beskæftigelse. I midten af 1960'erne beskæftigede tekstilindustrien således mere end 85.000 personer, men siden er den manuelle del af produktionsprocessen gradvist flyttet til lavtlønslande, og i dag er der færre end 25.000 medarbejdere tilbage. På den anden side står virksomhederne med en anderledes positiv opfattelse af deres egen styrkeposition og fremtid. De oplever ikke et behov for at ændre deres forretningsområde, og de vurderer, at deres medarbejdere har tilstrækkelige kvalifikationer til at udføre deres arbejde - både nu og i fremtiden. De skal blot lære at betjene nye maskiner og ny teknologi. De mindre virksomheder betragter overlevelse som et spørgsmål om at følge med den teknologiske udvikling og effektivisere produktionsapparatet, hvilket står i kontrast til deres opfattelse af, at de ikke konkurrerer på pris. Skismaet lader sig ikke umiddelbart forklare, og måske ville et større datagrundlag vise en anden tendens. Til gengæld kan der ikke herske tvivl om, at de anskuelser, som uddannelsesinstitutioner og arbejdsmarkedsorganisationer giver udtryk for, ikke vækker genklang over alt i branchen, og det kan blandt andet skyldes, at man ikke taler det samme sprog og måske ikke forstår eller anerkender hinandens erfaringsverden. Det vil de næste temaer søge at belyse. Produktionsmedarbejdernes passive rolle: Virksomhederne i de to brancher har forskellige opfattelser af, hvad konkurrencesituationen vil kræve af dem i fremtiden, men de er enige om, hvilken rolle produktionsmedarbejderne skal spille. De får sandsynligvis tildelt flere forskellige opgaver og et større ansvar, men hovedbudskabet er, at de fortsat skal udføre deres opgaver i produktionen godt, stabilt og effektivt. Virksomhederne giver ikke udtryk for en forventning om, at produktionsmedarbejderne kan eller skal bidrage til den innovation og forandring, som muligvis er påkrævet. Produktudvikling, udvikling af forretningsstrategi og lignende tiltag, der bidrager til virksomhedernes vækst, udtænkes af ledelsen eller administrationen. Produktionsmedarbejderne indtager eller sættes i en mere passiv position, hvor de løbende skal tilpasse sig de gældende vilkår i virksomhederne. Sat på spidsen er spørgsmålet, om det skyldes produktionsmedarbejdernes manglende evner og lyst til at indgå i dette udviklingsarbejde, eller om de generelt ikke betragtes som en strategisk ressource, hvis potentialer med fordel kan bringes i spil. Virkeligheden på den enkelte arbejdsplads er naturligvis mere sammensat. Det har imidlertid ikke været muligt at påvise på grundlag af dataindsamlingen, hvor stort et kompetencespring produktionsmedarbejderne kan foretage i relation til den konkrete produktion og såkaldt avancerede jobfunktioner. Der hersker med andre ord tvivl om, hvor langt deres nuværende kvalifikationer kan række, hvor langt de selv ønsker at gå, og om virksomhederne giver dem muligheden for at tage springet.

Kapitel 1: En bølge af kompetenceudvikling Side 15 Kompetenceudvikling i lyset af branchetraditioner og forretningsstrategier: Produktionsmedarbejdernes rolle hænger blandt andet sammen med den kultur, der kendetegner brancherne, og de strategier, som virksomhederne vælger for at stå stærkere i den intensiverede konkurrence. I træ- og møbelindustrien satses der særligt kraftigt på ny teknologi, hvilket også afspejles i udstillerlisten fra TIMI-messen 2002. Bortset fra en enkelt eller to konsulentfirmaer, der beskæftiger sig med ledelses- og organisationsudvikling, blev messen domineret af robotter, robotløsninger og andre teknologiske landvindinger. Branchens efteruddannelsesudvalg var også repræsenteret med egen stand, men ellers er det påfaldende, at hverken AMU-centre, tekniske skoler eller andre uddannelsesinstitutioner deltog officielt. Ifølge kilder med nært kendskab til træ- og møbelindustrien er der ikke tradition for efteruddannelse i branchen, men den store satsning på teknologi betyder også, at der er sket et brancheskred, som måske modvirker systematisk kompetenceudvikling og især formaliserede efteruddannelsesaktiviteter. Virksomhederne beskæftiger i stor udstrækning ufaglærte på bekostning af blandt andre maskinsnedkere, som også taber terræn til industrioperatørerne. I forhold til de 3-4 år, som en maskinsnedkeruddannelse kræver, tager det kun halvandet år at blive uddannet som industrioperatør, der tilmed kan bruge uddannelsen bredt i fremstillingsindustrien. Dette skred gør det for eksempel muligt for de afskedigede ufaglærte i en nedlagt møbelvirksomhed at blive ansat i den plastvirksomhed, som overtog lokalerne. Virksomhedernes forretningsstrategi giver således indtryk af, at håndværket tilsyneladende ikke tillægges samme betydning som tidligere, hvilket kan få negative konsekvenser for medarbejdernes kompetenceudvikling: For det første er mange jobfunktioner i den automatiserede produktion så simple, at det ikke spiller den store rolle, om medarbejderne er faglærte eller ej. Kravene til deres faglige kvalifikationer og opkvalificering er små, og kompetenceudvikling bliver - groft forenklet - til et spørgsmål om at lære at betjene og eventuelt programmere nye maskiner. For det andet er der risiko for, at teknologistrategien og det faldende antal faglærte betyder, at virksomhederne mister eller ikke får tilført viden og kompetence. Det kan både underminere grundlaget for den interne oplæring og medarbejdernes muligheder for at bidrage til udvikling af virksomhederne. I værktøjsmagerfaget indgår ny teknologi og effektivisering af produktionen i en bredere palette af tiltag, som skal positionere virksomhederne på markedet. Teknologifornyelse lader ikke til at spille den samme markante rolle hos værktøjsmagerne som i træ- og møbelindustrien, men kravene til produktionsmedarbejdernes opkvalificering er stort set ens. Også i værktøjsmagerfaget handler det i vid udstrækning om at kunne betjene og eventuelt programmere nye maskiner. I nogle tilfælde fravælges de formaliserede efteruddannelsesaktiviteter paradoksalt nok, fordi medarbejderne er faglærte efter devisen én gang uddannet, altid uddannet. Fælles for de to brancher er, at indehaverne af de små og mellemstore virksomheder oftest selv er faglærte, som er blevet selvstændige. Dataindsamlingen har ikke fokuseret på ledelsens kvalifikationer og holdninger til kompetenceudvikling, men disse forhold kan vise sig at have den største betydning for virksomhedens og medarbejdernes udvikling. En driftsleder i træ- og møbelindustrien giver for eksempel udtryk for, at virksomhedens manglende prioritering af efteruddannelse skyldes en "gammeldags" holdning hos ledelsen, som følger den strategi, der hidtil har virket. Holdningen bunder måske i den velkendte problemstilling, at personer, der er blevet ledere eller iværksættere i kraft af deres faglige dygtighed, ikke nødvendigvis mestrer alle facetter af virksomhedsledelse. Hvis ledelsen ikke har tilstrækkelig indsigt i sammenhængene mellem forretningsudvikling og medarbejdernes kompetenceudvikling - og måske ikke selv har deltaget i efteruddannelsesaktiviteter - kan man være mindre tilbøjelig til at prioritere en systematisk indsats på området.

Side 16 Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling Fordele og ulemper ved uformaliseret opkvalificering: I såvel træ- og møbelindustrien som i værktøjsmagerfaget opkvalificeres medarbejderne gennem uformaliserede aktiviteter på den enkelte arbejdsplads. Uanset om medarbejderne er faglærte eller ufaglærte, foretrækker virksomhederne sidemandsoplæring og leverandørkurser på bekostning af det formaliserede efteruddannelsesudbud. Der er flere fordele ved en uformaliseret opkvalificering: Virksomhederne kan udnytte det viden- og erfaringsgrundlag, der eksisterer blandt medarbejderne, og dermed spare penge til eksterne uddannelsesudbydere Medarbejderne oplæres specifikt i virksomhedens maskinanlæg, teknologi og arbejdsgange, og de nye færdigheder kan straks anvendes. Læringsprocessen opleves derfor som meget relevant og målrettet, og fordelen forstærkes yderligere af, at uddannelsesinstitutionerne ikke kan tilbyde de samme faciliteter. Opkvalificeringen kan foregå, når medarbejderne har tid, og der lægges ikke pres på de medarbejdere, som ikke bryder sig om at komme på skolebænken igen. Der skabes et stærkere kollegialt netværk blandt medarbejderne. Der kan imidlertid også peges på nogle ulemper ved den uformaliserede opkvalificering: Opkvalificeringen er typisk behovsbestemt og ikke udtryk for en systematisk planlægning, hvilket gør det vanskeligt at skabe sammenhæng mellem virksomhedens forretningsstrategi og medarbejdernes kvalifikationer. Sagt på en anden måde, begrænses den langsigtede planlægning af manglende strategiske målsætninger for medarbejdernes udvikling. Medarbejderne får ingen akkreditering for deres viden og erfaringer. Hvis der ensidigt fokuseres på kortsigtet vedligeholdelse af medarbejdernes faglige kvalifikationer igennem sidemandsoplæring og leverandørkurser, er der risiko for, at de blive fanget i en kvalifikationsfælde. Det kan for eksempel medføre, at medarbejderne ikke er i stand til at rykke ud af en rutinepræget arbejdsfunktion. Hvis de kun opkvalificeres til meget specifikke funktioner - i relation til arbejdsprocesser, betjening af maskiner og IT-anvendelse - bliver det tillige vanskeligt for dem at bidrage væsentligt til videreudvikling af virksomhedens produkt og produktion. Hvis medarbejderne ikke har tilstrækkelige faglige, almene eller personlige forudsætninger, er der risiko for, at de ikke kan anvende eller drage fuld nytte af den specialiserede viden, som leverandørkurser eller kolleger søger at bibringe dem. Det kan illustreres ved hjælp af kvalifikationspyramiden. Se figur 2 på næste side. Pyramiden består af tre niveauer, som afspejler en stigende specialiseringsgrad i kraft af større viden og mere erfaring. Gennem uddannelse og arbejdsliv kan den enkelte medarbejder bevæge sig op i pyramiden, men hvis der for eksempel mangler kvalifikationer på det midterste niveau, vakler fundamentet for tilegnelsen af mere specifik faglig viden. Når virksomhederne og uddannelsesinstitutionerne taler forbi hinanden i spørgsmålet om medarbejdernes kompetenceudvikling, kan det blandt andet skyldes, at de sidstnævnte ikke er gode nok til at forklare, hvorfor der er klare fordele ved at supplere den uformaliserede opkvalificering med formaliseret undervisning. Eller også er de ikke i stand til at tilpasse deres uddannelsesudbud og

Kapitel 1: En bølge af kompetenceudvikling Side 17 udvikle undervisningsforløb, der opfylder den enkelte virksomheds behov, og som integrerer den uformaliserede læring. Figur 2: Kvalifikationspyramide. Specifik faglig viden Leverandørkurser og sidemandsoplæring Faglige, almene og personlige kvalifikationer inden for et fagområde (materialekendskab, IT, læringsevne, samarbejdsevne m.v.) Almene kvalifikationer (læsning, regning, stavning m.v.) Formaliseret uddannelse og efteruddannelse Folkeskole Kilde: Torben Pihler, Træets Uddannelser, og projektet Åbent IT-værksted. Kvalifikation versus kompetence: Der gemmer sig en vigtig pointe i den hidtidige favorisering af begreberne kvalifikation og opkvalificering på bekostning af kompetence og kompetenceudvikling. De to begreber betyder ikke det samme. 3 Hvor kvalifikationer er udtryk for målbar viden og konkrete færdigheder, har kompetence en bredere betydning. Kompetence involverer hele individet og indebærer en persons vellykkede udøvelse af evner, kvalifikationer og ekspertise i en given situation. Uden kvalifikationer er det således ikke muligt at udøve kompetence. Kernen i kompetence kan også beskrives som et individs kapacitet eller potentiale til at handle i situationer, som ikke er veldefinerede, mens kernen i kvalifikationen er kapacitet til at udføre en veldefineret opgave på en veldefineret måde. For at medarbejderen kan udfolde sin kompetence, skal der skabes råderum for handling og læring i virksomheden, hvilket blandt andet indebærer, at der er frihedsgrader til at definere og løse arbejdsopgaverne. Samtidig skal medarbejderen være i stand til at identificere, udnytte og udvide dette rum, som blandt andet er bestemt af arbejdsopgavernes karakter, den anvendte teknologi samt organiseringen og planlægningen af arbejdet. Kompetence forudsætter derfor også engagement og vilje hos den enkelte til at lære og handle. Kompetenceudvikling kan beskrives som en individuel læreproces, hvor målet er, at medarbejderen tilegner sig og integrerer ny viden og nye erfaringer med det bestående for at kunne udøve kompetence i virksomheden. I denne læreproces skal deltageren blandt andet være i stand til at reflektere over og kombinere det konkrete og det teoretiske niveau i forhold til nye problemstillin- 3 De anvendte begrebsdefinitioner bygger dels på udredningsarbejdet "Det Virtuelle Gymnasium", som Strategisk Netværk har gennemført for Undervisningsministeriet, dels på EUC NORD's begrebsapparat i projektet "EduCityDanmark".

Side 18 Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling ger. Opkvalificering er derimod mere tilpasningsorienteret, målstyret og knyttet til specifikke funktioner og afgrænsede opgaver. Ved at sammenholde dette begrebsapparat med den gennemførte dataindsamling og de fire foregående temaer i analysen er der noget, der tyder på, at produktionsmedarbejderne i de medvirkende virksomheder ikke råder over et tilstrækkeligt handlerum til at udøve kompetence eller gennemføre kompetenceudvikling - hverken på det personlige plan eller på virksomhedsplanet. Deres kvalifikationer, ansvarsområder, arbejdsopgaver og -metoder virker generelt afgrænsede og veldefinerede, og mange gennemfører en primært opgavestyret opkvalificering ved hjælp af kolleger og leverandører, der ikke kan forventes at have samme pædagogiske kompetence som undervisere i det formaliserede uddannelsessystem. Det er dermed usikkert, om medarbejderne - og i sidste ende virksomhederne - får det fulde udbytte af læreprocessen. Det er det billede, der tegner sig ifølge analysearbejdet, og som kan sammenfattes i følgende pejlemærker for en innovativ kompetenceudvikling: Virksomhederne og deres interessenter må udvikle en fælles opfattelse af deres styrkepositioner samt de centrale udviklingstendenser, som præger de pågældende brancher. Produktionsmedarbejderne skal spille en aktiv rolle i deres egen kompetence- og jobudvikling. Der må skabes ledelsesmæssig erkendelse af, at der er sammenhæng mellem virksomhedernes strategiske udvikling og medarbejdernes kompetencer. Kompetenceudvikling på virksomhederne og formaliseret efteruddannelse må integreres. Der skal tilvejebringes råderum for medarbejdernes handling og læring, så de kan udøve kompetence i virksomheden.