SOCIAL KAPITAL OG ORGANISATORISK LÆRING I DALUMGRUPPEN, ODENSE KOMMUNE

SOCIAL KAPITAL OG ORGANISATORISK LÆRING I DALUMGRUPPEN, ODENSE KOMMUNE PROJEKTRAPPORT 7. SEMESTER NAVN/UNDERSKRIFT Anne Britze Inger Nielsen Ib Herskind Søren Hardrup Kathrine Lykke Kirk Louise Bering Sørensen STUDIENUMMER 20111011 20111175 20111261 20111172 20111045 20111048 UDDANNELSENS NAVN, UDDANNELSESSTEDETS NAVN Kandidatuddannelsen Læring- og forandringsprocesser, Aalborg universitet Ballerup VEJLEDERENS NAVN Nanna Friche AFLEVERINGSDATO Torsdag den 15. december 2011, kl. 12.00 RAPPORTENS OMFANG 203.830 tegn med mellemrum/2400 = 84,9 sider

Forord Denne projektrapport er resultatet af projektarbejde på 7. semester på kandidat- uddannelsen Læring og forandringsprocesser ved Aalborg Universitet i Ballerup under vejledning af Nanna Friche. I arbejde med projektrapporten henviser vi til bøger, artikler og hjemmesider foruden et interview af en udviklingskoordinator fra Odense kommune og materiale udarbejdet af denne person. Bøger og artikler vil der i selve teksten blive henvist til på følgende måde: (forfatterefternavn årstal: sidetal). I tilfælde af, at en bog eller artikel har flere forfattere, vil henvisningen ske med reference til førstnævnte forfatters efternavn efterfulgt af et.al. Ved anvendelse af hjemmesider er hyperlinket anført i litteraturlisten og i teksten henvises der på følgende måde: (Ophavssted årstal:sidetal) f.eks. (Odense kommune 2010:2). Ved reference til bilag gøres det på følgende måde (bilag bilagsnummer:sidetal eller diasnummer) f.eks. (Hvenegaard et al. 2010:3). Når der henvises til det konkrete casemateriale, slutnotatet Social kapital en tilgang med fokus på kerneydelsen gøres det ved (Hvenegaard et at. 2010: sidetal), idet slutnotatet er udarbejdet af Hans Hvenegaard, Eva Thoft, Line Keller og Tage Søndergaard Kristensen på baggrund af udviklingsprojektet Det stærke fællesskab. Slutnotatet er endvidere vedlagt som bilag 1. Citater præsenteres i citationstegn og med kursiv, eksempel på citat efterfulgt af en reference. I relation til dette projektarbejde er udarbejdet en blog på Wordpress, der dokumenterer gruppens proces og arbejde med denne projektrapport. Denne findes på www.lfpgruppe8.wordpress.com og er endvidere vedlagt på cd- rom. Ballerup, december 2011

Indholdsfortegnelsen 1.0 Indledning... 5 1.1 Problemfelt... 7 1.2 Problemformulering... 9 1.3 Afgrænsning... 9 1.4 Begrebsafklaring... 10 1.5 Læsevejledning... 12 2.0 Præsentation af case... 14 2.1 Procesforløb... 19 3.0 Videnskabsteori... 21 3.1 Socialkonstruktivisme... 21 3.2 Hermeneutik... 22 4.0 Metodiske overvejelser... 26 4.1 Casestudy- metoden... 26 4.1.1 Kritik af casemetoden... 26 4.2 Interview... 27 4.2.1 Kritik af interviewmetode... 31 4.3 Kildekritik... 32 5.0 Teoretisk ramme for projektet... 35 5.1 Indføring i begrebet Social kapital... 35 5.1.1 Tillid og retfærdighed... 41 5.2 Organisatorisk læring... 44 5.2.1 Et strategisk perspektiv på organisatorisk læring... 46 5.3 Valg af teoretikere... 48 5.3.1 Peter Senge (Den lærende organisation)... 49 5.3.2 Ikuijiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (Videndeling i organisationen)... 52 5.3.3 Argyris og Schön (Fra Informationsbearbejdning til læring)... 56 5.4 Evaluering og organisatorisk læring... 60 6.0 Analyse... 62

6.1. Første nedslag uddannelsesdage for lokale og centrale trioer... 63 6.1.1 Delkonklusion første nedslag... 75 6.2 Andet nedslag fortolkning og planlægning... 76 6.2.1 Delkonklusion andet nedslag... 84 6.3 Tredje nedslag spørgeskemaundersøgelse & dialogmøde... 85 6.3.1 Delkonklusion tredje nedslag... 93 7.0 Diskussion... 95 8.0 Konklusion... 97 8.1 Arbejdsspørgsmål 1... 98 8.2 Arbejdsspørgsmål 2... 101 8.3 Arbejdsspørgsmål 3... 102 8.4 Problemformulering... 103 Litteraturliste... 104 Bilagsliste... 108 Side 4

1.0 Indledning I en foranderlig verden, hvor bl.a. velfærdssamfundet er under et kolossalt pres, er der sket afgørende forandringer i det, vi ikke længere definerer som offentlige institutioner, men som politisk styrede organisationer, der drives på baggrund af hel eller delvis offentlig finansiering. Styringsformerne er under pres og under stadig forandring og karakteriseret ved et paradigmeskifte fra decentral forvaltning til centraliseret decentralisering og decentraliseret centralisering, også kendetegnet ved New Public Management (Hjort 2005:7). De seneste 25 år har den offentlige sektor i langt de fleste europæiske lande gennemgået det, som betegnes som et paradigmeskifte, og det peger i retning af, at den offentlige sektor er godt på vej til at blive markedsliggjort, hvor nationale evalueringer og kvalitetsstandarder spiller en stadig større rolle i fastsættelsen af mål og resultatkrav til organisationernes kerneydelser (Hjort 2005:7). Den nyligt afgåede VK- regering beskriver i deres publikation Danmark i Balance i en global verden, at det er regeringens mål, at Danmark i 2020 skal være et af verdens ti rigeste lande (Regeringen 2010:2). For at nå målet ønsker de at sætte alle kræfter ind på at skabe vækst og fremgang i Danmark. Derfor skal der mobiliseres ressourcer, uanset hvor i landet de findes. Det er nødvendigt, hvis Danmark skal stå stærkere i den globale konkurrence. VK- regeringen ønsker et Danmark i balance (Regering 2010:3). VK- regeringen har siden 2001 gennemført en række større reformer og initiativer af den offentlige sektor, som skal sikre et fortsat højt niveau i den offentlige service: Reformer af vores kommuner, sundhedssektor, uddannelser og den borgernære service. Reformerne medfører, at opgaverne inden for bl.a. sundhed, politi og retsvæsen samt den kommunale administration løses i færre, større og mere effektive enheder. VK- regeringen antager, at det styrker kvaliteten i den offentlige sektor til gavn for alle danskere, men at det samtidig kan indebære, at borgerne oplever, at den fysiske afstand til den offentlige sektor er øget (Regeringen 2010:2-8). Side 5

Ud fra ovenstående kan identificeres 3 rationaler, der er på spil, idet der i omverdenens krav synes at være dels et økonomisk rationale ved spørgsmålet om overgang til helt eller delvist markedsbasering af driften, dels et politisk rationale i spørgsmålet om decentralisering og nye former for centralisering af beslutningsprocesserne i den offentlige forvaltning og dels et kulturelt rationale i ønsket om højere grad af brugerorientering og udvikling af kvaliteten af de offentlige ydelser (Hjort 2005:16). Dette grundlæggende paradigmeskifte stiller store krav til den offentlige sektor og ikke mindst dens ansatte, der i stigende grad befinder sig i et krydspres mellem stigende forventninger og strukturelle udfordringer (Hjort 2005:7). Dette har medført, at opgaveløsningen i det offentlige er blevet domineret af målinger, standarder og kontrakter, alt sammen i arbejdet med at få skabt et mere konkurrencedygtigt samfund, som bl.a. beskrevet af VK- regeringen (Lerborg 2011). Det ses, at de tre rationaler imødekommes, idet FOA (Fag og Arbejde) har indgået en trepartsaftale 1 med regeringen, kommunerne, Danske regioner og AC (Akademikernes centralorganisation). Aftalen skal sikre bedre kvalitet på velfærdsområdet og større tilgang af arbejdskraft til den offentlige sektor (FOA 2007:1). I Odense kommune blev der november 2008 udført kundetilfredsheds- og trivselsundersøgelse, der identificerede faldende kvalitet i opgaveløsningen, synliggjort gennem borgerklager og mistrivsel blandt medarbejderne og dermed forhøjet sygefravær (Jørgensen 2011:13). For at imødekomme en negativ udvikling indgik Odense kommune i 2008 en aftale med BAR SoSu om deltagelse i projektet Det stærke 1 Trepartsaftalen indeholder en række aftaleområder, som angiver hvordan offentlige institutioner fremadrettet skal forholde sig til; uddannelse/kompetenceudvikling og rekruttering, medarbejderinddragelse, kvalitet i offentlig service, arbejdsmiljø, lavere sygefravær og god ledelse. I aftalen findes bl.a. et krav om at udføre trivselsundersøgelser på offentlige arbejdspladser, samtidig med at institutionen hvert tredje år udarbejder lovpligtig Arbejdspladsvurdering (APV)(FOA, 2007:1-7). Side 6

fællesskab. Et projekt der gennem et fokus på social kapital satte fokus på forbedret håndtering af kerneydelsen og det psykiske arbejdsmiljø (Hvenegaard et al. 2010:15). Alle organisationer er i udgangspunktet i besiddelse af en vis grad af social kapital, og begrebet lægger op til dyrkelse af holdånd og det større fælles gode på baggrund af et allerede eksisterende kapital grundlag. Social kapital bygger på grundelementerne tillid, retfærdighed og samarbejde (Olesen et al. 2008:46-50), og at arbejde med social kapital i en organisatorisk kontekst er at arbejde med gensidigt forpligtende relationer baseret på grundelementerne, såvel horisontalt som vertikalt. Formålet med forøgelse af social kapital bliver dermed at skabe en kollektiv egenskab ved organisationen, som er indlejret i relationerne og ikke i den enkelte medarbejder (Olesen et al. 2008:8,29). I denne projektrapport vil vi med fokus på hjemmeplejeenheden Dalumgruppen i Odense Kommune anvende slutnotatet fra Det stærke fællesskab som case. Vi ønsker at forstå, hvad social kapital er i et organisatorisk perspektiv med udgangspunkt i en undring om, hvorvidt forøgelse af social kapital kan danne grundlag for organisatorisk læring, som et element i Odense kommunes ønske om at blive Danmarks bedste ældrepleje (bilag 6:8). 1.1 Problemfelt I vores søgning omkring et problemdomæne stødte vi på begrebet social kapital og blev interesseret i denne tilsyneladende nytænkende måde at skabe konstruktive samarbejdsrelationer, som fordrende grundlag for organisatorisk læring. Gruppen havde ikke på forhånd kendskab til social kapital i andre sammenhænge end Bourdieus udlægning heraf og blev derfor nysgerrige på, hvordan dette begreb kunne kobles til organisationer. Efter videre udforskning i begrebet social kapital blev det klart, at teorien anser en forhøjet social kapital som et kollektivt gode for organisationen. I gruppen opstod herefter undring over, om social kapital blot er gammel vin på nye flasker forstået på den måde, at der ikke er noget revolutionerende i at have fokus på tillid, retfærdighed og samarbejde. Vi ser, at der lige såvel kunne være tale om emner som medarbejderinddragelse, forbedret kommunikation og lignende. Handler det blot Side 7

om, at ledelsen viser medarbejderne mere opmærksomhed og stoler på dem, eller hvad er det, der gør social kapital succesfuld at arbejde med? Gruppen besluttede ud fra ovenstående at arbejde videre med social kapital, idet vi kunne se mulighed for, at en forøgelse af social kapital vil medføre adfærdsændringer hos medarbejderne og dermed bidrage til organisatorisk læring. Med udgangspunkt i dette søgte vi forskellige cases omhandlende social kapital og fandt på Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundheds 2 hjemmeside et slutnotat; Social kapital en tilgang med fokus på kerneydelsen. Notatet er udarbejdet på baggrund af projektet Det stærke fællesskab, som havde fokus på, hvordan virksomheders tanker omkring social kapital udmunder sig i praksis (Hvenegaard et al. 2010:4). Én af de medvirkende organisationer i projektet er Odense kommune. Ifølge slutnotatets resultater har de gennemført projektet og forøget social kapital i flere af deres afdelinger indenfor plejesektoren, herunder hjemmeplejeenheden Dalumgruppen, som udgør det empiriske grundlag for nærværende projektrapport (Hvenegaard et al. 2010:19). I arbejdet med casen finder vi det interessant, at Dalumgruppen, trods store udfordringer i form af samarbejdsproblemer og problemer vedrørende håndtering af kerneydelsen i projektperioden, formåede at forøge deres sociale kapital (Hvenegaard et al. 2010:14,19). Når Dalumgruppen arbejder med at forøge den sociale kapital, arbejdes der med de interpersonelle relationer. Vi undrer os derfor over, om denne interaktion mellem medarbejderne påvirker den organisatoriske læring. Det er derfor nærliggende se på koblingen mellem social kapital og organisatorisk læring. Vi interesserer os således for, hvordan Dalumgruppen har arbejdet social kapital, og hvorvidt dette har haft indflydelse på den organisatoriske læring. Ud fra ovenstående interesseområde er vi kommet frem til følgende problemformulering; 2 BAR Social & Sundhed (SoSu) består af repræsentanter for arbejdsgivere og medarbejdere. Deres opgave er at støtte virksomhedernes indsats for et bedre arbejdsmiljø, primært ved at udarbejde information, temamøder og uddannelse til arbejdspladserne. (Hvenegaard et al. 2010:1) Side 8

1.2 Problemformulering Vi ønsker at belyse om, Dalumgruppens arbejde med social kapital kan have indvirkning på grundlaget for organisatorisk læring, og i givet fald hvorfor? Arbejdsspørgsmål 1. Er det muligt at identificere organisatorisk læring i casen? 2. Kan der identificeres en sammenhæng mellem social kapital og organisatorisk læring i casen? 3. På hvilken måde har evalueringstilgangen i casen indvirkning på organisatorisk læring? 1.3 Afgrænsning Hvidbogen 3 om social kapital anfører, at der er sammenhæng mellem social kapital og produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø (Olesen et al. 2008:7). I denne projektrapport har vi valgt at fokusere på organisatorisk læring og kommer derfor ikke nærmere ind på de tre nævnte områder, ud over deres forbindelse til vores fokusemne; organisatorisk læring. I forhold til begrebet social kapital afgrænser vi os fra at tage overordnede samfundsperspektiver ind i projektrapporten. Vi er vidende om, at danske lønmodtagere i internationale benchmarkmålinger tilsyneladende har høj social kapital (Olesen et al. 2008:38), men i denne projektrapport kommer vi ikke ind på årsager/forklaringer til dette forhold. Ligeledes afgrænser vi os fra at inddrage medarbejdernes privatsfære, og således medtages ikke forhold som religiøse, etniske, familiære og lign. netværk. Vi koncentrerer os udelukkende om begrebet social kapital på det organisatoriske niveau. Det vil sige, at når vi betragter begrebet social kapital, ser vi isoleret på 3 Hvidbogen virksomhedens sociale kapital, er udarbejdet af Arbejdsmiljørådet og Det Nationale forskningscenter for arbejdsmiljø. Formålet med udarbejdelse af en hvidbog er at oplyse offentligheden om et givent emne her social kapital i virksomheder (Olesen et al. 2008) Side 9

hjemmeplejeenheden Dalumgruppen under Odense kommune og deres arbejde hermed. Det samme er gældende, når vi beskæftiger os med læring, idet vi afgrænser os fra såvel det overordnede samfundsperspektiv som det individuelle perspektiv og betragter således udelukkende den organisatoriske læring i hjemmeplejeenheden Dalumgruppen. I casen består Dalumgruppen af både ledelse, tillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant og medarbejdere, og vi antager derfor, at der eksisterer asymmetri i relationerne. Vi afgrænser os dog fra at se nærmere på disse ledelses- og magtforhold, og vi har således udelukkende fokus på gruppen som kollektiv enhed. Vi inddrager evalueringsteori af Friche et al. og tager udgangspunkt i deres organisationsforståelse som en tilgang til at forstå evaluering i organisationer. Herved afgrænser os fra andre tilgange til evaluering. 1.4 Begrebsafklaring Social kapital Social kapital defineres i denne projektrapport, som det gøres i Hvidbogen Virksomhedens Social Kapital (Olesen et al. 2008:8). Vi mener, at denne definition understøtter vores behandling af problemstillinger i forhold til organisatorisk læring i casen Social kapital - en tilgang med fokus på kerneydelsen. Virksomhedens sociale kapital er den egenskab der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. (Olesen et al. 2008:8) Side 10

Den valgte definition beskriver, hvordan de organisatoriske samarbejdsrelationer forbedres i relation til at løse en defineret kerneopgave, hvis relationerne er baseret på tillid, retfærdighed og samarbejdsevne (se desuden afsnit 5.1.1 om tillid og retfærdighed). Da formålet med nærværende projektrapport er at anskue social kapital som et kollektivt fænomen, der kan fordre til organisatorisk læring, arbejder vi ud fra Hvidbogens definition. Baggrunden for den valgte definition på social kapital præciseres yderligere i afsnit 5.1 Indføring i Social Kapital. Organisation Organisationer kan i udgangspunktet betragtes som gruppedannelser med en vis formalisering, men der er ikke i litteraturen enighed om en endegyldig definition. Vi vælger dog i projektet at arbejde ud fra Jacobsen & Thorsviks definition på organisationer. En organisation er et socialt system som er bevidst konstrueret med det formål at løse særlige opgaver og realisere bestemte mål. (Jacobsen & Thorsvik 2008:13) Jacobsen & Thorsviks definition på organisation mener vi er i tråd med definitionen på social kapital, fordi organisationen ud fra ovenstående definition er et system, der er socialt funderet, hvilket understøtter at arbejdet med at opbygge social kapital er et kollektivt fænomen (Olesen et al. 2008:29). Definitionen på organisationer hviler endvidere på en grundantagelse om, at disse er bevidst udformede på en måde som nogle mener er den mest effektive måde at løse opgaven på. (Jacobsen & Thorsvik 2008:13). Således er organisationsmedlemmerne defineret som ressourcer, der arbejder i fællesskab mod at løse en defineret kerneopgave. Side 11

Organisatorisk læring Koblingen mellem læring og organisationer handler grundlæggende om to dimensioner. For det første den kognitive læring som den enkelte deltager i organisationen opnår i en given proces og for det andet forandring i organisationens adfærd på baggrund af den samlede enheds nye viden (Laursen & Stegeager, 2011: 69). Denne sidste dimension omhandler organisatorisk læring, hvilket leder frem til følgende definition: Organisatorisk læring defineres som forandringer i organisationers adfærd, der har et adaptivt sigte, og som baserer sig på viden og erfaringer. (Laursen & Stegeager 2011:69) Organisatorisk læring kan derved karakteriseres som en bestræbelse på, at forbedre organisationens evne til i samspil med dens omverden at forfølge sine mål (Lauersen & Stegeager 2011:69). Læring er derfor en tilpasningsorienteret, vedvarende adfærdsforandring, som er baseret på bearbejdning og anvendelse af erfaringer og viden og som opleves som en forbedring (Lauersen & Stegeager 2011:50). Vi har valgt denne definition, idet vi ser et potentiale for, at læringen sker i sociale fælleskaber, og at læringen kan bidrage med udvikling i organisationen i form af adfærdsændringer. Gennem projektrapporten vil der blive inddraget andre teoretikeres læringsforståelse, men ovenstående vil være den grundlæggende definition. 1.5 Læsevejledning Først i projektrapporten præsenteres slutnotatet Social kapital en tilgang med fokus på kerneydelsen, der udgør det grundlæggende empiri for nærværende projektrapport. Herunder beskrives Dalumgruppens arbejde med social kapital med det formål at beskrive projektforløbet, der via tre nedslagspunkter danner ramme for vores analyseafsnit. Side 12

Herefter gennemgås det videnskabsteoretiske ståsted og metodiske overvejelser angående indhentet empiri. Den teoretiske ramme for opgaven beskrives for at præcisere, hvad social kapital er, og herefter give en teoretisk forståelse for social læringsteori og organisatorisk læring. I præsentationen af social kapital inddrages Bourdieu, Coleman og Putnam. Læringsteoretikerne Senge, Nonaka & Takeuchi og Argyris & Schön anvendes for at belyse organisatorisk læring. Sluttelig beskrives teori om evaluering som grundlag for organisatorisk læring ud fra Friche et al. forståelse heraf. Afslutningsvis analyseres empirien ud fra den beskrevne teoretiske ramme for således at belyse, om arbejdet med at forøge social kapital i Dalumgruppe har haft en indvirkning på grundlaget for organisatorisk læring og i givet fald, hvordan dette kan forklares. Analysen er bygget op omkring Dalumgruppens beskrevne projektforløb og sætter fokus på tre nedslagspunkter, hvor vi vil søge at besvare vores problemformulering og arbejdsspørgsmål. Side 13

2.0 Præsentation af case Baggrund for projektrapporten Denne projektrapport tager udgangspunkt i notatet; Social kapital en tilgang med fokus på kerneydelsen (Hvenegaard et al. 2010). Notatet er udarbejdet på baggrund af udviklingsprojektet Det stærke fællesskab, som er gennemført i perioden 2008 2010. Overordnet havde udviklingsprojektet Det Stærke Fællesskab til hensigt at bidrage med opmærksomhed og et inspirerende procesforløb, som skulle kvalificere og omsætte tankerne om social kapital til praksis samt at skabe viden og konkrete redskaber til virksomheders praktiske arbejde med social kapital (Hvenegaard et al. 2010:4). Notatet er udarbejdet af Branchemiljørådet Social og sundhed (BAR SoSu), der gennemførte projektet i samarbejde med konsulentfirmaerne; Grontmij, Task- Consult og TeamArbejdsliv, der alle arbejder med rådgivning indenfor arbejdsmiljø. Konsulenterne bag projektet opsøgte virksomheder, der havde vist interesse for social kapital eller psykisk arbejdsmiljø, og forudsætninger for deltagelse var, at organisationerne skulle være indenfor social- og sundhedsområdet, og at den øverste ledelse skulle bakke op om projektet (Hvenegaard et al. 2010:6). Deltagere Projektet Det stærke fællesskab er iværksat og gennemført i dele af Odense kommune og Bispebjerg hospital (Hvenegaard et al. 2010:4). I alt deltog 8 arbejdspladser i udviklingsprojektet; akut hjertemodtagelse og kantinen fra Bispebjerg hospital, en daginstitution, fire bo- tilbud og hjemmeplejeenheden Dalumgruppen fra Odense kommune (Hvenegaard et al. 2010:6). Heraf har vi valgt at arbejde videre med hjemmeplejeenheden Dalumgruppen, idet vi vurderede, at der var mest tilgængelig empiri om denne gruppe, der kunne bidrage til belysning af vores problemfelt. Dalumgruppen valgte at arbejde med; Medindflydelse på kørselsplanlægningen og anerkendende kommunikation i gruppen. De valgte indsatsområder blev diskuteret i gruppen og søgt forbedret gennem temadage med fokus på social kapital, interne kommunikation og medindflydelse, se afsnit 6.0 Analyse (Hvenegaard et al. 2010:19). Side 14

Resultater Hovedbudskaberne i notatet er således, at det er muligt at forbedre virksomhedens sociale kapital, forudsat at både ledelse og medarbejdere fokuserer herpå. Arbejdet med social kapital forudsætter en høj involveringsgrad fra både den nærmeste ledelse og ledelsen på et mere strategisk niveau. Derudover støtter de med deres involvering de lokale arbejdspladser og organisationens egne arbejdsmiljøkonsulenter og MED 4, hvilket har en betydningsfuld indflydelse (Hvenegaard et al. 2010:4). Notatet konkluderer endvidere, at det er muligt både at forbedre håndtering af kerneydelsen og trivslen, hvis der sættes fokus på social kapital. Et fokus på social kapital kan ikke erstatte indsatser i forhold til de sundhedsskadelige forhold på arbejdspladsen (Hvenegaard et al. 2010:4). Dalumgruppen havde i projektet Det stærke fællesskab den højeste udviklingshorisont i forhold til de syv øvrige arbejdspladser (Hvenegaard et al. 2010:14). Yderligere beskrivelse af de kvantitative målinger beskrives i efterfølgende afsnit. Disse kvantitative målinger fremkommer på baggrund af et spørgeskema, der er udarbejdet af AMI (Arbejdsmiljøinstitut), som i 2005-2006 udviklede et tre- dækker spørgeskemakoncept til brug ved evaluering. Tre- dækkeren er modificeret til brug ved måling af Social kapital i BAR SoSus projekt, da de lokale og centrale trioer har tilpasset spørgeskemaerne til Odense kommune herunder Dalumgruppen (Hvenegaard et al. 2010:7) I nedenstående tabel 1 ses de samlede udviklingstendenser for de dimensioner, der blev målt i spørgeskemaundersøgelsen (Hvenegaard et al. 2010:14). For hver dimension angives forskellen i point mellem den første og den anden spørgeskemaundersøgelse. Felterne er farvet grønne eller røde ved henholdsvis en stigning eller et fald på 5 point. En forskel på 5 er ifølge BAR SoSu stor nok til, at de ansatte kan mærke en forskel i det daglige arbejde (Hvenegaard et al. 2010:13). Dalumgruppen er identificeret til kolonne E. 4 MED (Medarbejderudvalg), består i projektet Det stærke fællesskab af en tillidsrepræsentant (TR), arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og en lokal leder (Hvenegaard et al. 2010:7). Side 15

Tabel 1 Væsentlige ændringer over tid (Hvenegaard et al. 2010:14) Dimension A B C D E F H Retfærdighed +10 +7 +6 +4 +6-6 +1 Tillid +9 +6 +2-2 +2-10 +4 Social Kapital +10 +7 +4 +1 +4-8 +3 Samarbejde +5-6 +2-1 +9-1 +4 Involvering i beslutninger +20 +2 +6 +2-1 +5-8 Ledelseskvalitet +17 +8 +5 +6 +7-7 +1 Kvalitet i arbejdet - 3 +6 +5 +7 +12-1 - 13 Overflødige opgaver - 3 +7 +14 +5 +7-17 - 9 Job tilfredshed +11 0 +4 +3 +6-1 - 4 Job rekruttering +12 +9 0-7 +22-7 - 7 Planer om at sige op +4 +2 +3-2 +9-4 - 4 Forbedringer? 22% 38% 63% 36% 71% 0% 22% Resultaterne fra tabel 1 vil blive anvendt i analyseafsnittets tredje nedslag med henblik på at besvare vores problemformulering. Baggrund for Odense kommunes arbejde med social kapital Odense kommune blev som ovenfor nævnt deltager i BAR SoSu projektet Det stærke fællesskab, fordi de havde vist interesse for social kapital forud for projektet. Denne interesse udsprang på baggrund af kommunens trivselsundersøgelse 2007, hvor det via resultaterne blev tydeligt for den øverste ledelse, at de primære indsatsområder var; forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og de sociale relationer blandt kommunens ansatte, hvorfor de fandt fokus på social kapital hensigtsmæssigt (Odense Kommune 2009:18). I Odense Kommune har der således fra starten været ledelsesmæssig opbakning i arbejdet med social kapital, og i 2009 blev det præciseret i direktørernes resultatkontrakter, at der skulle arbejdes med social kapital i de forskellige forvaltninger. Endvidere er social kapital efterfølgende blevet en del af det centrale HR- arbejde i Odense Kommune, hvilket betyder, at social kapital har været en væ- sentlig del af undervisningen målrettet både ledere og medarbejdere (Odense Kommune 2009:18). Social kapital er hermed blevet temasat bredt i organisationen og Side 16

indført som et langsigtet, strategisk fokus, hvor formålet blandt andet var, at de lokale afdelinger af Ældreplejen skulle medtænke social kapital i praksis (Odense Kommune 2009:18). Organisatorisk opbygning af Ældre og Handicapforvaltningen i Odense kommune For at bibringe en nærmere forståelse for Odense kommunes arbejde med social kapital finder vi det hensigtsmæssigt at skitsere den organisatoriske opbygning. Dette gøres for at belyse, hvor i organisationen der arbejdes med at forøge social kapital og for at visualisere de involverede organisatoriske niveauer i kommunen. Nedenfor ses organisationsdiagrammet for Ældre- og Handicapforvaltningen, der har en klassisk linje- stabs opbygning, hvor stabsfunktionerne udgøres af økonomi- og ledelsessekretariatet og hvor der i organisationen er funktionsopdelte afdelinger (Jacobsen & Thorsvik 2008:65). Denne medtager således ikke inddelingen af funktioner på lokalniveau, hvilket illustreres derfor ved figur 2. Figur 1 Overordnet organisationsdiagram over ældre- og handicapudvalget i Odense kommune (Odense Kommune 2011a) Hjemmeplejeenheden Dalumgruppen er placeret under Odense kommunale Ældrepleje. Ældreplejen varetager de opgaver, der primært er henvendt til ældre borgere, såsom hjemmehjælp, plejecentre og visitation til kommunens ydelser (Odense Kommune 2010:1). Side 17

Nedenstående figur 2 bidrager således med et overblik over, hvordan Odense Kommunale ældrepleje er inddelt på lokalniveau. Figur 2 Lokalt organisationsdiagram, Odense Kommunes ældrepleje (Odense Kommune 2011b) I forhold til det overordnede diagram visualiserer det lokale organisationsdiagram, at de kommunale og selvejende plejeboliger er samlet under funktionen Plejeboliger. I stabsfunktionen findes således Plan og udvikling, hvor vi har interviewet en af deres udviklingskoordinatorer, som har særlig fokus på hjemmeplejen. Dalumgruppen findes i den samlende funktion, Hjemmepleje, der ledes af en hjemmeplejechef, en hjemmeplejeleder og en souschef. Dalumgruppen er i dag opløst og lagt sammen med bl.a. hjemmeplejeenheden Bøgedal på grund af omstrukturering (Jørgensen 2011:13). I Dalumgruppen var der udover ledelsen, 23 medarbejdere, der forestod den daglige hjemmepleje i udekørende plejeteam 5. Forvaltningens vision Ældre- og handicapforvaltningen i Odense kommune har på baggrund af krav i velfærdssamfundet, ønsket at efterkomme nogle af disse krav, gennem opsættelse af en vision (bilag 7:2). Grundlaget for visionen opstod på baggrund af, at borgernes forventninger om mere individuel velfærd som aldrig har været større samtidig med, at de økonomiske udsigter til øget velfærd aldrig har været mindre. På baggrund af dette opsatte Ældre- og Handicapforvaltningen en overordnet vision om, at de med brugeren og borgeren i centrum, skal være med til at skabe nye løsninger til det næste velfærdssamfund (bilag 7:2). 5 Oplysninger vedrørende Dalumgruppens størrelse er modtaget fra Arbejdsmiljøkoordinator Lasse Bengtsson fra Odense Kommune, OKÆ Hjemmepleje via mailkorrespondance. Side 18

Da vi i denne projektrapport fokuserer på organisationens arbejde, medtager vi her det organisatoriske perspektiv fra visionen; Vi vil være en ansvarstagende og reflekterende organisation vi vil en kultur, der fordrer innovation og udvikling at de skal være ansvarstagende og reflekterende (bilag 7:2-4). 2.1 Procesforløb Vi har valgt at fokusere på tre nedslagspunkter fra projektet Det stærke fællesskab, som vi mener kan bidrage til at belyse et eventuelt læringsudbytte i Dalumgruppen i arbejdet med social kapital. Nedenstående figur 3 har til hensigt at bidrage med et overblik over, hvor i processen de tre nedslagspunkter er. Figur 3 - tre nedslagspunkter til anvendelse i analysen, modificeret efter Hvenegaard et al. 2010:6. Herunder vil de tre nedslagspunkter blive gennemgået med deres formål og indhold. Nedslagspunkt 1 Første nedslag er den første konkrete projektaktivitet, som sættes i værk i projektforløbet. Denne aktivitet var et todags- uddannelsesforløb for de deltagende arbejdspladsers lokale og centrale trioer. Side 19

Formålet var at introducere de to trioer til begrebet social kapital, og præsentere dem for en række metoder og værktøjer, som de kunne bruge i deres videre arbejde med at forhøje den sociale kapital i organisationen. Et af hovedelementerne var et spørgeskema, som trioerne skulle tilpasse de lokale forhold (Hvenegaard et al. 2010:7) og efterfølgende besvare. Tilpasningen af spørgeskemaet bestod i at tilføje afdelingsnavne, faggruppenavne og ledernavne, til den aktuelle hjemmeplejegruppe. Nedslagspunkt 2 Andet nedslagspunkt i casen er Fortolkning og planlægning et dialogmøde /netværksmøde, hvor alle ansatte deltog, og HR- konsulenten (den interne) styrede processen på mødet. Formålet med dette møde var at analysere resultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen, som omhandlede medarbejdernes oplevelse af niveauet af tillid, retfærdighed og samarbejde (se i øvrigt bilag 3) og derefter gennem dialog komme med fremadrettede forslag til indsatser, som den lokale trio kunne arbejdet videre med. Nedslagspunkt 3 Tredje nedslagspunkt tager sit afsæt i den anden spørgeskemaundersøgelse og det opfølgende dialogmøde, hvor alle ansatte deltog. Formålet var at diskutere resultaterne og den videre indsats. Side 20