Medlemsblad for Dansk Forening for Systemisk og Narrativ Terapi og Konsultation SYSTEMISK NARRATIVT FORUM 3 JULI 2015 16 Interview: Bertrando vil sætte ord på følelser i terapirummet I stedet for at spørge kun til facts, bør vi også spørge til følelser 8 Rammer, Retning, Råderum og Relationer Simpel, dynamisk 4R-Model bidrager til at skabe sammenhæng og klarhed på universitetet 21 Gentænkning af narrativ terapi En undersøgelse af tosprogethed og magisk realisme 40 STOKs årsmøde 2015 Mænd, børn og kvinder ved tidens rand 2015 danskstok.dk
Dansk Forening for Systemisk og Narrativ Terapi og Konsultation BESTYRELSEN b@danskstok.dk LOKALE KONTAKT- PERSONER MEDLEMSKAB OG PRISER SYSTEMISK NARRATIVT FORUM Susan Harnow (formand) Kontorvej 49, 2860 Søborg 40 23 60 14 susan@danskstok.dk Dorte Nikolajsen (kasserer indmeldelse og kontingent) 61 36 41 01 dorte@danskstok.dk Eva Glück Cadan 24 76 62 53 eva@danskstok.dk Pia Harboe Andersen 97 98 13 94 ph@koppf.dk Signe Bergman Johansen 41 11 81 88 signe@danskstok.dk Lisa Romlund 41 18 21 00 lisa@danskstok.dk Jørgen Malmkjær- Mørch 30 31 11 02 jorgen@danskstok.dk SUPPLEANTER: Klavs Lindequist 28 43 03 67 klavs@lindequist.dk Pia Harboe Andersen 97 98 13 94 ph@koppf.dk Nordjylland Kirsten Bakholm 30 52 74 40 kbh@jammerbugt.dk Vestjylland Mette Westergaard 21 68 69 76 mette_west@hotmail Lilli Kristensen 23 30 63 18 lilli.kristensen@ holstebro.dk Østjylland Pia Harboe Andersen 97 98 13 94 ph@koppf.dk Sydjylland Dorthe Beck Frederiksen 50 48 47 11 dbf@aabenraa.dk Fyn Louise Højvang Westergaard 61 33 05 03 lhoevand@yahoo.dk København Helge Thomsen 21 17 57 71 ht@helgethomsen.dk Sydsjælland Judith Klitgaard 55 96 94 50 judithklitgaard@ yahoo.dk Bornholm Solvejg Rosenkilde Nielsen 56 49 65 62 mail@solvejgrosenkilde.dk Personligt medlemskab 650,- Institutionsmedlemskab 1.500,- Studerende 350,- Sambo 300,- (oplys sambos navn) Obs. Alle postforsendelser sendes kun til én i husstanden. Kontingentet indbetales på: Reg.nr.: 1199 Kontonr.: 0004568826 v. Dansk forening for Systemisk og Narrativ Terapi og Konsultation. Samtidig sender du en mail til indmeldelse@ danskstok.dk, med datoen for din indbetaling. Ansvarshavende redaktør: Susan Harnow Bladudvalg: Susan Harnow, Klavs Lindequist Materiale sendes til: susan.harnow@gmail.com Materiale sendes som vedhæftet fil på e-mail. Annoncer som PDF-fil og artikler i Word. Artikler skal ledsages af et foto i høj opløsning og en kort beskrivelse af forfatteren. Annoncepriser for medlemmer: 1/1 side: 4.500 kr. 1/2 side: 2.250 kr. 1/4 side: 1.125 kr. 1/8 side: 500 kr. Priser for ikke-medlemmer forhandles. Hjemmeside: www.danskstok.dk Webmaster: Jørgen Malmkjær-Mørch webmaster@danskstok.dk Deadline for næste nummer: 1. juni 2015 Af hensyn til rettidig udgivelse af bladet bedes artikler, annoncer, lokalnyt mv., være os i hænde inden deadline. Bladet udkommer 4-6 uger efter deadline. Oplag: 500 stk. Udsendes til alle medlemmer af foreningen Dansk forening for Systemisk og Narrativ Terapi og Konsultation. Grafisk design og layout: Appetizer.dk Simon Johnsen Tryk: CS Grafisk ISBN 1600-2954 2
INDHOLD 16 8 Bertrando vil sætte ord på Simpel, dynamisk 4R-Model følelser i terapirummet I HVERT NUMMER BØGER ARTIKLER 4 Leder 5 Nyt fra bestyrelsen 31 Lokalt Nordjylland Sydjylland Sydsjælland København Østjylland 39 Kursuskalender Medlemmers kurser og arrangementer 6 Bøger til inspiration 28 Bogstafetten Brødrene Løvehjerte FORENINGEN 40 STOKs årsmøde 2015 Mænd, børn og kvinder ved tidens rand 2015 8 Simpel, dynamisk 4R-Model bidrager til at skabe sammenhæng og klarhed på universitetet Rammer, Retning, Råderum og Relationer 16 Interview: Bertrando vil sætte ord på følelser i terapirummet I stedet for at spørge kun til facts, bør vi også spørge til følelser 21 Gentænkning af narrativ terapi En undersøgelse af tosprogethed og magisk realisme 3
LEDER Susan Harnow Formand for STOK SOMMER 2015 SÅ ER DET lykkedes at få taget tråden op med vores bogstafet igen. Jacob Mosgaard har taget stafetten og har på sin helt egen facon fortalt om en bog, der har gjort indtryk. Stafetten gives også videre og dermed lever traditionen igen. I dette blad er det lykkedes at få en praksis fortælling fra den organisatoriske verden, hvor vi får et bud fra Eva Damsgaard Nielsen, der arbejder som udviklingskonsulent på Ålborg Universitet, om hvordan vi kan brude den systemiske 4R model til at sætte fokus på en tydelighed omkring kerneopgave og relationer. Vi har desuden været heldige at fået lov at møde Paolo Bertrando fra Italien, som var hovedoplægsholder på vores årsmøde 2014, og som nu sætter fokus på hvordan opmærksomhed på følelser kan kobles med en systemisk tilgang. Derudover har vi fået lov at oversætte en artikel af Marcela Polanka, som er en af vores hovedoplægsholdere på det kommende årsmøde. Polanka Vi kan bruge den systemiske 4R model til at sætte fokus på en tydelighed omkring kerneopgave og relationer beskriver i sin artikel, hvor det med en narrativ tilgang bliver muligt at arbejde med tosprogethed som en mulighed for at udvikle nye historier og ståsteder. Bladet afspejler i høj grad den store aktivitet vi ser i de lokale kontakt områder. Vi har hele 6 beretninger om afholdte og kommende arrangementer for vores medlemmer. Dette arbejder aftvinger stor respekt til vores lokale kontaktpersoner. Som sædvanlig også lidt inspiration til jer om nyligt udgivne bøger og kommende kurser. Og med dette inspirerende blad til sommerens læsning ønsker vi alle vores medlemmer en herlig sommer. Susan Harnow 4
NYT FRA BESTYRELSEN NYT FRA BESTYRELSEN Årsmødet Vi har nu alle tre hovedoplægsholdere på plads. Et ret stærkt hold, synes vi selv. Professor i psykologi Kenneth Gergen fra USA, som blandt andet er optaget af vores mange mulige identiteter, som konstrueres via sproget, fortællinger, historie og kultur. Psykolog Marcela Polanka, som oprindeligt er fra Colubia, men nu arbejder i USA. Hun er blandt andet optaget af arbejdet med immigranter og forsøger via en narrativ tilgang at fastholde de oprindelige kulturer og værdisæt. Lektor og Phd Kenneth Reinicke, der som dansk forsker blandt andet beskæftiger med kønskonstruktioner og menneskerettigheder. Workshops Vi er ved at tilrettelæge vores workshops og modtager stadig gerne nye tilmeldinger til workshops. Send en mail til Lisa Romlund med en din ide og en beskrivelse. (lisa@danskstok.dk) Bestyrelsesmøder Bestyrelsen har mødtes to gange siden sidste bladudgivelse. Vi har haft et særligt fokus på vores arbejdsform og interne kommunikation. Dette fokus gav behov for et ekstraordinært bestyrelsesmøde, hvor vi fik hjælp af ekstern konsulent. John Gurnæs valgte der at trække sig fra fra bladudvalget, og efterfølgende fra bestyrelsen og dermed også fra forskningsudvalget. Vi siger på den baggrund tak for samarbejdet til John, og for det store engagement. Vi har fået aftalt nogle meget præcise samarbejds rammer for vores kommende bestyrelsesmøder, som vi forventer godt og konstruktivt samarbejde af. Det betyder så at Pia Harbo, som er suppleant, træder ind i bestyrelsesarbejdet frem til den kommende generalforsamling. Velkommen i bestyrelsesarbejdet Pia, vi glæder os til samarbejdet. Pia er i forvejen lokal kontaktperson i Østjylland og nyt medlem i kursus udvalget. Kontingent år Vi varsler en forskydning af kontingentåret, således at tilmelding til årsmødet og den indbyggede medlems rabat kommer til at korresponderer med almindelig kontingentopkrævning. Vi har i årenes løb haft mange nye medlemmer, der har deltaget i vores årsmøde, som så ikke forstår endnu en opkrævning i januar. 5
Socialkonstruktionisme i organisationer Komplekse interaktioner SOCIALKONSTRUKTI- ONISME i organisationer giver en kort, klar og sammenhængende indføring i, hvordan socialkonstruktionisme kan anvendes i organisationer. Bogen fortæller historien om, hvordan mange forskellige teoretikere og praktikere har bidraget til udviklingen af særligt nyttige begreber i socialkonstruktionismens fire praksisformer: systemisk tænkning, anerkendende udforskning, CMM og den narrative tilgang. Ikke mindst viser bogen, hvordan relationstænkningen vokser ud af socialkonstruktionismen, og hvilke løfterige perspektiver der ligger heri. Bogen henvender sig til praktikere, undervisere og studerende, der gerne vil have et hurtigt indblik og overblik og en bredere vifte af idéer til egen praksis. Læs et uddrag af bogen her. Dette er en forrygende lille bog. Jeg oplever ofte et stort behov for en tekst, der er lige så klar, direkte og informativ som denne. Bogen er en vigtig introduktion til fremspirende bevægelser i organisationsudvikling og en stærk invitation til læsere, der ønsker at konstruere fremtiden kreativt. - Ken Gergen, professor, Swarthmore College DEN ENGELSKE organisationsteoretiker Ralph Stacey har gennem de senere år vundet indpas i organisationer og på læreanstalter. Denne bog, som er den første om Stacey på dansk, giver en kort og klar introduktion til teorien om komplekse interaktioner. En teori, der udgør et radikalt brud med mange ledelses- og organisationsteorier. En organisation kan med fordel dele store projekter op i mindre dele. Flere mindre tiltag eller loops reducerer usikkerheden, og organisationens forandringskapacitet bliver trænet ved, at man undervejs lærer af sine erfaringer. En af Stacey s vigtige pointer er, at forandring i organisationen sker ved ændringer i kommunikation og relationer. For at kunne skabe væsentlige ændringer i organisationen må ledelsen derfor forholde sig til de interne relationer medarbejderne imellem. Hertil hører naturligvis en målrettet og sammen-hængende planlægning og gennemførelse af de enkelte forandringsprojekter. 6
BØGER TIL INSPIRATION Mønstre Organisationer er mennesker Stacey beskriver, hvordan organisationer først og sidst består af mennesker. Mennesker, som alle hver især har deres egne agendaer og intentioner, der møder hinanden på kryds og tværs. Mennesker konstruerer hele tiden virkeligheden i indbyrdes relationer, der styres af kommunikation og magt-forhold. Det skaber en voldsom og uforudsigelig kompleksitet, som samtidig driver organisationen frem. Stacey giver på den baggrund en fremadrettet konstruktiv kritik af New Public Management, der siden 1980 erne har domineret styrings- og ledelsestænkningen i den offentlige sektor med sin me-get styrende og lineære tilgang til offentlig ledelse. KARL TOMM, canadisk professor i psykiatri, har igennem to årtier sammen med sine kolleger ved familietera-picentret i Calgary udviklet en systemisk tilgang til at forstå og arbejde med familier. Deres solide erfarings-baserede arbejde præsenteres med denne bog for første gang på dansk. For at finde alternativer til de fremherskende individfokuserede terapeutiske forståelser og diagnoser har de udviklet et begrebsapparat og en praksis, der fokuserer på interpersonelle interaktionsmønstre hvordan de genkendes, opstår og vedligeholdes, og hvordan man igennem samtale kan ændre dem. Tilgangen er inspi-reret af konstruktionistiske og kollaborative traditioner. Bogen argumenterer for, at terapeuter må fastholde, at de er aktive deltagere i de familiesystemer, de arbej-der med, og derfor må medtænke eget sprog, køn, etnicitet og de større kulturelle og sociale mønstre, som samtalen er indlejret i og påvirket af. Dette er en grundbog i relationel lydhørhed og samtale, der levende og konkret beskriver metodens begre-ber, praksis og hvordan den læres. Henvender sig til alle relationelle praktikere, der arbejder med at fremme familiers, gruppers og organisatio-ners velbefindende. 7
SIMPEL, DYNAMISK 4R-MODEL bidrager til at skabe sammenhæng og klarhed på universitetet AF EVA DAMSGAARD NIELSEN Udviklingskonsulent, AU HR Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø, Aarhus Universitet 8
4R-MODELLEN Forandringer gennemsyrer mange organisationer, når der er sparetider, som der er i disse år. Afdelinger eller enheder lægges sammen og får fælles leder, nogle steder bliver der færre ansatte om at løse de samme opgaver, andre steder kommer nye opgaver til, styrende strategier eller referenceforhold ændres med nye ønsker om hvad der skal sigtes efter til følge etc. Og hvordan kan man midt i dette bedst muligt få samlet alle gode kræfter i det organisatoriske system om at lykkes med det, der er meningen? At (gen) finde det man i systemet er sammen om og vil sammen på arbejdspladsen? På en måde, der styrker trivsel, motivation og styrker koordineringen i systemet? I denne artikel præsenteres en simpel og dynamisk model, 4R-modellen, der allerede har skabt sammenhæng og klarhed forskellige steder. Modellen kan bruges på meget forskellige måder, og jeg vil her til inspiration nævne tre eksempler. Forinden da vil jeg kort gennemgå modellen. Et klart, koordineret billede at navigere efter sammen For at have en velfungerende organisation er det afgørende, at hver enkelt ansat hele tiden har et klart, koordineret billede at navigere efter og koordinere ud fra - en slags fælles kompas, der knytter an til den organisatoriske kontekst man sammen med sine kolleger er ansat til at virke ind i. 4R-modellen, der består af Rammer, Retning, Råderum og Relationer, er et godt bud på en grundstruktur, der kan hjælpe både små og store grupper med at samskabe et koordineret her-og-nu-billede af den organisatoriske kontekst. Tiden er altså som nævnt her-og-nu, stedet er den enhed og organisation man udvælger, relationerne og indhold foldes ud gennem de 4 R er (jf. Batesons kontekstmarkører, 1984). Hvis de ansatte i grupper, enheder eller i det samlede organisatoriske system ikke har et tilstrækkeligt tydeligt og koordineret billede af f.eks. rammerne eller retningen, der er gældende for deres arbejde, vil de let komme til at arbejde i hver sin retning med baggrund i egen logik (jf. Maturana og Varela om autopoiese, 1980) og/eller 4Rmodellen, består af Rammer, Retning, Råderum og Relationer opleve frustration, tab af mening, mangel på godt samarbejde m.m. Det er med andre ord vigtigt, når man ønsker godt samarbejde og trivsel, at dette billede løbende drøftes ikke nødvendigvis hele den samlede model hver gang, men de relevante R er, der måtte være brug for afklaring eller opdatering omkring. I forandringstider bliver dette særligt vigtigt, da der her ofte sker ændringer, der netop vedrører de 4R er. Behovet kan også opstå i andre situationer og hvis social kapital defineres som den egenskab der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse 9
dens kerneopgave (Olesen m.fl., 2008), vil arbejdet med 4R kunne styrke netop dette. Præsentation af 4R modellen De 4 R er står for: RAMMER: Rammerne kan tænkes som den bane, gruppen/systemet arbejder på: Hvordan kan vi i overført betydning forstå de kridtstreger, der udgør vores bane? Hvor stor er den? Hvad er kerneopgaven (og andre opgaver) der? Hvor mange spillere er der på banen ad gangen? Hvem er de? Hvilke regler hører til på banen? I arbejdssprog vil man derfor også med til rammerne regne: Hvad prioriterer man ud fra? Er der et lovgrundlag at følge? Hvad er gruppen sat i verden for (raison d être)? Etc. Bliver vi i bane-metaforen, kan man under rammer også drøfte: Hvornår spiller man udenfor banen? Og hvornår spiller man på banen? Andre forhold, der hører til rammer kan f.eks. være: Organisationsstruktur, produktkrav, tidsplaner, beslutningshierarkier, belønnings-strukturer, krav til f.eks. sikkerhed, opgaveløsning mm. Nogle rammer kommer udefra, andre indefra. RETNING: Retning vedrører selvklart hvor gruppen/systemet skal hen, når de spiller på den bane, der netop er kridtet op via drøftelsen om rammer: Hvad er ambitionerne? Hvad byder strategien? Det er helt Hvordan kan vi i overført betydning forstå de kridtstreger, der udgør vores bane? afgørende for både gode resultater og godt samarbejde, at der er et klart billede af retning, f.eks. i form af en attraktiv vision! Eller sagt med andre ord: Hvis der ikke er noget mål, er det sgu svært at score (Molly-Søholm, Juhl et al, 2010: 12). Derfor betyder det alverden for en gruppe at vide, hvad det er meningen, de skal opnå sammen. Ud fra dette målretter de deres indsats. Hvad retningen mere specifikt skal bestå i, kan både komme oppefra eller gruppen kan selv være med til at udpege det men lederen skal stå på mål for retningen og løbende italesætte den, så den hele tiden er present, og der skabes ejerskab til den. Og så den daglige konkrete håndtering af opgaver går hånd i hånd med den overordnede retning og ambition. RÅDERUM: Når banen og retningen er skitseret, vedrører Råderum gruppens medledelse og spillerum: Hvis det vi skal sammen er og vi skal opnå hvordan synes vi skal bolden skal spilles? Hvilke kombinationsmuligheder er vi med tiltrukket af? Hvad skal taktikken være? Det er altså under Råderum, at gruppen udfolder egne ambitioner og målsætninger, egne idéer og ønsker. Råderum hænger uløseligt sammen med de andre 3 R er. Oven på forandringer kan råderummet have brug for revision: Så hvad vil vi egentlig nu, hvor vi skal løse samme opgave med færre hænder? Hvad kalder det på, vi gør? Det vil tit virke godt på motivationen, at medarbejderne i gruppen involveres i at reflektere over og definere råderummet. Er råderummet utydeligt kan det skabe uoverensstemmelser, demotivation, passivitet mm. RELATIONER: Relationer kan for nogle føles vældig løsrevet og blødt som emne at tage fat på. Det vil tit virke godt på motivationen, at medarbejderne i gruppen involveres i at reflektere over og definere råderummet 10
4R-MODELLEN Men hvis man allerede netop har arbejdet med Rammer, Retning og Råderum, bliver det meget mere håndfast at få greb om: Hvilken kommunikation er vigtig, hvis vi skal nå i mål med den kerneopgave vi er sammen om og nå målene, vi netop har drøftet? Hvad vil vi være stolte over at vores samarbejdet er kendetegnet ved? Hvilke roller skal vi sikre? Hvilke aftaler har vi brug for? Spilleregler? Værdier? Hvilke arbejdsprocesser er vigtige? Hvordan fordeles opgaver? Relationer gælder både internt i gruppen og eksternt i forhold til alle relevante interessenter og samarbejdsparter (mellem gruppen og andre grupper, andre dele af organisationen, forskellige ledelseslag og beslutningsfora, kunder eller modtagere af ens ydelser. 4R-modellen udviklet og tænkt som en dynamisk model, hvor alle 4 R er gensidigt påvirker hinanden. Kommer der nye opgaver (under Rammer) må man nødvendigvis forholde sig til de øvrige 4 R er. Hvis samarbejdet kommer til at fungere dårligt, kan det jo ikke påvirke hvad ens kerneopgave er Men det kan medføre en ny opgave, f.eks. møder om at genoprette arbejdsklimaet, hvilket også får nogle mål og effektønsker, og hvilket igen kan påvirke hvordan man ser Råderummet og tænker mulighederne der. Denne visuelle fremstilling er efter egen tilvirkning. Modellen er publiceret i Lederen som teamcoach, L&R Business, 2010. Hvad vil vi være stolte over at vores samarbejdet er kendetegnet ved? Modellen kan f.eks. bruges som: baggrundstapet for et seminar struktur for et enhedsmøde om udvikling og opgaveløsning emner forskellige grupper kan melde sig på og gå ud og arbejde i eller hvad man kan se for sig ville give nytte for en given gruppe. I de følgende afsnit præsenteres tre forskellige eksempler på, hvordan modellen er blevet brugt i praksis dette til inspiration, så andre enheder, grupper eller organisatoriske systemer kan udtænke og tilrettelægge netop den dialog, der vil passe til deres behov. 11
Eksempel 1 fra en leder og chefgruppe I dette eksempel samledes to grupper af ledere og chefer, som mødes fast hver anden uge. Deres fælles opgave er at få den samlede organisation til at spille sammen i en kompleks matrixstruktur. Som det allerførste kom den leder, der er direkte leder for lederne og kunde /modtager for chefernes ydelser og holdt en motiverende tale om, hvorfor det var så vigtigt at de samarbejdede godt om deres opgaver og hvad han håbede på de sammen ville skabe. Derefter drøftede cheferne og lederne sammen i mindre grupper, hvad de med udgangspunkt i oplægget så som deres vigtigste fælles opgave. Til deres store overraskelse havde de ikke De fleste havde været ansat i over 15 år, men de havde ikke haft denne drøftelse på denne måde Deres fælles opgave er at få den samlede organisation til at spille sammen i en kompleks matrixstruktur tænkt det samme, men dialogen hjalp dem til både at åbne deres egen forståelse og at koordinere med hinanden. På den måde blev Rammer og Retning berørt og til dels Råderum. Kommunikationen i gruppen bare præg af en kontant tone og Relationer blev berørt gennem et oplæg om kommunikation og hjerneforskning, hvorefter der blev reflekteret. Derefter fik gruppen en oplæg om gode møder. De havde herefter øvelser, hvor de trænede møder og konkluderede, hvordan de efterfølgende ville holde møder med idéer, spilleregler mv. Sidstnævnte del berører til dels Relationer og til dels Råderum. Eksempel 2 fra en enhed på ca. 20 Rammer og retning blev slået an via et interview med lederen for gruppen. Herefter reflekterede medarbejderne over hvad de havde hørt både af nyt, af noget som glædede dem, af noget som overraskede dem og af noget de undredes over. De fleste havde været ansat i over 15 år, men de havde ikke haft denne drøftelse på denne måde, så de fandt det særdeles nyttigt. De arbejdede derefter i grupper med at formulere Råderum på baggrund af en spørgeguide. Arbejdet blev præsenteret i plenum. Herefter arbejdede de igen i grupper, hvor de forholdt sig til Relationer. Igen blev arbejdet præsenteret på plenum. Eksempel 3 fra en stor ledergruppe I denne gruppe blev Rammer og Retning berørt ved at der på forhånd var indsamlet forskellige dokumenter, der var med til at tegne billedet af en Rammer og Retning. Dette blev døbt kontekstvæggen, og lederen for gruppen uddybede vægges og skabte sammenhæng mellem dokumenterne på væggen. Med udgangspunkt i dette arbejdede den samlede ledergruppe med Open Space Technology for at undersøge hvilke temaer, der ville være relevante for deres gruppe netop nu. De vigtigste 8 temaer blev udvalgt, og disse blev udfoldet som Råderum og Relationer. Afrunding Jeg håber hermed dels at have givet et billede af, hvad 4R-modellen er, kan og vil i systemer på forskellige organisatoriske niveauer og at have givet nogle eksempler på hvordan den kan fungere som ramme for forskellige processer. Eksemplerne ovenfor er tre bud på, hvordan modellen KAN bruges og det vigtige for mig at se er, at man i den enkelte situation vurderer, hvad behovet og effektønskerne er i det enkelte system. Hvis modellen er relevant, er det vigtigt hver gang at sammensætte en proces, der skaber netop det udbytte, der er behov for. Modellen fungerer på den måde bedst som inspirationsramme, hvor praksisrammen gentænkes fra situation til situation i det enkelte systems kontekst. 12
4R-MODELLEN PRØV SELV Tid: Deltagere: Forudsætninger: Praktisk: 3 t. og 45 min. 8 24 pers. (hvis der er flere, kræves der en anden form for opsamling/tidsberegning) Overblik over processen, mødeledelsesfærdigheder Flip-over, tusser, evt. pc og projector PROCESSEN vi kommer til at arbejde i i dag vil dog følge én af de mere oplagte, da der faktisk er en god logik i at starte med Rammer og Retning, for derefter at fortsætte med Råderum og afslutte med Relationer. 1Rammesætning (5-10 min): Begynd med kort at skitsere: a) hvad I er samlet om b) hvor lang tid, der er sat af c) hvad planen er (giv et kort overblik over hvad der kommer til at ske) d) hvad meningen er e) hvad udbyttet forhåbentlig bliver og hvem der ska bruge dette til hvad. 2Afsæt for dialog (10 min): Skitsér først 4Rmodellen som struktur for den kommende dialog. Modellen kan enten udleveres printet eller vises på PowerPoint: 3Rammer (30-35 min.): Deltagerne er på forhånd blevet forberedt på, at I under dette punkt skal lave en brainstorm over det, der udgør jeres rammer og bed deltagerne samle alt det sammen, der kan udgøre jeres rammer. Alt fra lovgrundlag til antal ansatte etc. De skalhave medbragt alt materiale fra kontoret, filer, hæfter, udprint o.lign. De får 10 minutter til dette. Saml jer ved en tom væg eller et stort white board og lav en hel væg/tavle, hvor alt der kan siges om jeres rammer sættes op. Alle skal sidde eller stå, så de kan se det, og så drøfter det ud fra materialet f.eks.: Hvad er det egentlig vi er sammen om som enhed/gruppe? Hvad kan vi sige om banen vi spiller på? Hvilke rammebetingelser gælder for os? Se også modellen for flere spørgsmål, eller udarbejd passende spørgsmål. 4Retning (35 min): Alt efter hvad der er relevant i jeres gruppe, kan der tegnes et billede af retning, ved at lederen af gruppen eller evt. en leder højere oppe fra laver et motiverende oplæg 13
om den ønskede retning. Dette kan f.eks. gøres ved at besvare følgende spørgsmål: Hvad er min største drøm at opnå sammen med jer? Hvilken vision for gruppens arbejde skal vi sammen stræbe efter? Hvad byder strategien os at sigte efter sammen? Hvilke mål ser jeg, vi skal gå efter og hvilken forskel håber jeg, det vil kunne gøre, når vi når dem? Hvilke ambitioner har jeg i øvrigt? Oplægget kunne typisk vare et kvarters tid og herefter kan proceslederen invitere til, at deltagerne finder sammen i mindre grupper på 3-4 personer, hvor de sammen drøfter følgende spørgsmål i 5-7 minutter: Hvilke tanker giver dette oplæg om retning anledning til? Når denne tid er gået, beder proceslederen deltagerne dele deres tanker gruppe for gruppe helt kort. Dette tager (alt efter gruppens størrelse) ca. 10-15 min. 5Råderum (45 min.): Som procesleder har du på forhånd delt deltagerne ind i relevante grupper på ca. 5-6 deltagere. Grupperne kan også med fordel være relevante undergrupper, der i forvejen fungerer i arbejdsdagligdagen eller blandes på tværs, hvis dette er at foretrække. Disse grupper præsenterer du nu og fortæller, at der er tid til gruppearbejde. Formålet med gruppearbejdet er, at grupperne skal komme med forskellige bud på medledelse Deres arbejdsspørgsmål lyder: Når rammerne og retningen er skitseret som de netop er blevet, hvad er så for jer at se, den bedste måde at spille bolden på? Hvilke mulige, positive råderum ser I? Hvilke ambitioner er for jer at se vigtige for os som enhed/ gruppe? Hvad ønsker I selv at opnå, inden for den ramme? Hvilken medledelse er det vigtigt at vi giver for at lykkes med det der er meningen/det der ønskes? Grupperne får 20 minutter til at drøfte disse spørgsmål og får også en tusch og et stykke flip-overpapir til at notere de vigtigste pointer, som de vil dele med de andre. Nogle grupper skal lige mindes om det med stikordene 5 minutter før tiden er gået. Når grupperne har arbejdet, fortæller de hver i sær, hvad de synes er gode bud på arbejdsspørgsmålene. Afhængigt af hvor mange grupper der er, skal de have at vide, hvor lang tid de her. Plancherne med deres stikord hænges op på en væg, og de præsenterer på skift deres idéer. Der er afsat 20 minutter til dette i denne tidsberegning, men proceslederen kan selv tilpasse dette efter den aktuelle gruppe. 6Pause gerne med kaffe eller lignende: 15 min. 14
4R-MODELLEN 7Relationer (60 min.): Bed nu deltagerne tænke over gode svar på følgende spørgsmål (del gerne A5 ark ud med de printede spørgsmål): Med de rammer og den retning, der nu står tydelig og det råderum, vi netop har tegnet op hvad er så vigtigt i forhold til relationer? Hvordan samarbejder vi bedst muligt for at lykkes med det, vi skal? Hvordan er der brug for at vi kommunikerer? Hvilke roller skal vi sikre? Hvad kalder det på i forhold til lederskab/medarbejderskab? Hvilke opgaver er det vigtigt at hvem løser? Hvis dette gælder både interne og eksterne relationer, er der så mere, der er vigtigt i forhold til relationer? Brug herefter tragtprincippet: 1) Hver deltager forbereder sig individuelt med reflektion (3-5 min) 2) Dialog i par, hvor begge parter fremlægger deres tanker og idéer (10 min) 3) Parrene går nu sammen og danner nye dobbelt par à i alt 4 personer (15 min) 4) Præsentation, fælles diskussion og opsummering på plenum, hvor hver 4mandsgruppe præsenterer (30 min). De svar, der kommer frem under den fælles opsummering, noteres undervejs af proceslederen selv eller én der melder sig/udpeges som sekretær. 8Afrunding (20 min): Alle deltagere bedes nu tale med deres sidemand om, hvad de oplever som det vigtigste udbytte af mødet. Dette drøftes i plenum (10 min). Husk at sige mange tak for deltagelse til alle og udtryk gerne forhåbning til hvad det kan bringe, når det I sammen udarbejdet sættes i spil. Aftal med gruppen, hvem der begynder at gøre hvad hvornår og hvordan og hvornår I følger op på det. Mind om at 4R er en dynamisk model, som det løbende kan være godt for både ledere og medarbejdere at bruge aktivt i samarbejdet, så man stiller spørgsmål til de fire R er løbende, afklarer hvis der sker ændringer inden for eet R etc. LITTERATUR Bateson, Gregory (1984): Ånd og natur En nødvendig enhed. Rosinante. Maturana, Humberto og Varela, Francisco (1980). The cognitive process. Autopoiesis and cognition: The realization of the living. Springer Science & Business Media. Molly-Søholm, Thorkil m.fl. (2010): Lederen som teamcoach. L&R Business. Olesen, Kristian Gylling m.fl. (2008): Virksomhedens sociale kapital. Hvidbog. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Arbejdsmiljørådet. 15
BERTRANDO vil sætte ord på følelser i terapirummet Som systemisk terapeuter har vi hidtil forholdt os kognitivt til klientens følelsesmæssige reaktioner, men det er ikke altid hensigtsmæssigt, mener en af Milanoskolens store tænkere. I stedet for at spørge kun til facts, bør vi også spørge til følelser. Ellers får vi kun det halve billede, mener Paolo Bertrando. INTERVIEW MED PAOLO BERTRANDO AF SUSAN HARNOW 16
INTERVIEW PAOLO BERTRANDO besøgte København i maj 2015 og var hovedoplægsholder på Metropols tilbagevendende Familieterapitræf, som er et led i Diplomuddannelsen i Familieterapi. Paolo Bertrando havde denne gang fokus på Følelsernes betydning og placering i den systemiske teori, og deres betydning for terapeuten. For 20 år siden var der næsten ingen i den systemiske verden, der talte om følelser. Hvordan kan det være, at du har valgt at sætte fokus på det nu? I virkeligheden er det jo en myte, at der ikke skulle findes følelser. I virkeligheden arbejder vi jo med følelser, men der findes ingen teoretisk tilgang til det inden for den systemiske verden. Der findes masser af anden litteratur om følelser bare ikke ud fra et systemisk perspektiv. Jeg begyndte derfor at fundere over hvordan vi kunne arbejde med følelser inden for vores ramme. Det var den fundamentale ide. For ca 10 år siden arbejdede jeg sammen med Boscolo, og han pointerede på et tidspunkt, at han var I virkeligheden er det jo en myte, at der ikke skulle findes følelser kommet frem til, at følelsesmæssige forandringer var de mest afgørende tidspunkt i terapi. Han havde imidlertid ikke lyst til at skrive mere, så jeg måtte kaste mig ud i det på egen hånd. Du forholder dig både til følelserne i rummet og de følelser, der sker mellem klient og terapeut? Følelser er altid en relationel ting, og der er allerede skrevet en del god litteratur om følelser og relationer, som man kan lade sig inspirere af. Men jeg tænkte, hvad om man blot betragtede følelser som noget, der sker, når to mennesker er sammen. Og det fungerer et stykke af vejen. Men der er også det aspekt af følelser, at der er de følelser, man udveksler, og der er de følelser, man mærker inden i sig selv. Så der er både et relationelt perspektiv og et individuelt perspektiv, der påvirker på samme tid. Så hver gang der sker noget følelsesmæssigt i terapirummet, sker der også noget med mig, og når der sker noget følelsesmæssigt med mig, sker der formentligt også noget i rummet. Imidlertid er det også sådan at fordi jeg føler noget i terapirummet, så føler de andre nødvendigvis ikke det samme. Denne opmærksomhed på følelser, får det dig til at adresserer følelser i højere grad nu end tidligere? Ja, det gør jeg. Hvis jeg ser, at folk forandrer sig, så spørger jeg: hvad føler du lige nu, hvad sker der lige nu? Det gjorde jeg ikke tidligere. Jeg registrerede formentlig forandringen, men mine spørgsmål gik mere på facts og ideer og systemiske hypoteser om facts. Det giver mig også mulighed for at give udtryk for mine egne følelser. Det er blevet klart for mig, at det jeg tidligere troede var kognitivt funderet altid begynder med en følelse. Her til morgen skulle jeg f.eks supervisere en ung kvinde, der tydeligvis var meget utilpas med at tale om sine vanskeligheder. Hun fortalte også om en yngre bror, der var blevet udviklingshæmmet af en ulykke. Jeg bemærkede at når hun talte om sin bror virkede hun langt mindre hæmmet, end når hun talte om sine vanskeligheder. Jeg kommenterede på dette, og hun svarede at de fleste mennesker interesserede sig for 17
hendes præstationer, hendes bror elskede hende bare, som hun var. Jeg spurgte hende derfor, om hun kunne tale til sin bror i stedet for mig, og hun begyndte så at tale om helt andre ting. Ville du mene at facts og følelser er modsætninger Nej, men jeg vil mene, at hvis man ikke tager begge perspektiver med, får man kun det halve billede. Hvis et par f. eks bliver skilt, så må man sige at skilsmissen er et fact, men hvordan de følelsesmæssigt forholder sig til skilsmissen er en anden side. Hvis man ikke også får den følelsesmæssige side afdækket, får man ikke den samme fordybelse Hvilke tanker gør du dig om dine egne følelser i forbindelse med terapi sessioner? Det kommer an på hvilke følelser det er ha ha Først og fremmest forsøger jeg at finde tanken bag følelsen. Pascal har sagt, at det ikke r muligt at forstå følelser, men Gregory Bateson sagde, at enhver følelse har sin egen logik. Der er allerede masser af forskning, der underbygger rationaliteten i følelser. I den systemiske terapi har vi ikke tradition for egen terapi. Hvor vigtigt er det at kende sig selv godt? Når man taler om følelser, taler man også om sig selv, når man taler om ideer og hypoteser, taler man om nogen adskilt fra sig selv. Det er et problem, at vi giver så lidt opmærksomhed til personen bagved terapeuten. Man kan sige. at psykoanalysen overdrev det, men det er forsat et opmærksomhedspunkt Det nye der er sket i den systemiske og narrative tilgang inden for de sidste tyve år, hvor fokus i højere grad er på hvilke relationer, det er muligt at udvikle og hvilke nye historier, man kan skabe, kræver en større opmærksomhed på terapeuten selv. Jeg tror man træffer sine valg i samtaler baseret på sin private historie, sin professionelle erfaring og på baggrund af, hvad klienten bringer frem. Det må åbne nye veje i supervision, hvis man også Først og fremmest forsøger jeg at finde tanken bag følelsen skal tænke terapeutens følelser ind? Ja, jeg har tænkt over nye måder at udøve supervision på: Tidligere har vi i høj grad forholdt os til sagen mere end personen i supervision, og jeg tror det er muligt at kombinere disse to aspekter. Ved at reflektere over sagen er det også muligt at reflektere over, hvorfor denne særlige person valgte at gå netop denne vej med denne særlige familie Jeg tænker på al denne opmærksomhed, der er på metalisering i øjeblikket. Kan du få øje på nogle ligheder i forhold til dit arbejde med 18
INTERVIEW følelser i den systemiske forståelse? Ja, jeg tænker Fonagys ideer og mentalisering spiller sammen med ideer om affektregulering. Jo bedre du bliver til at mentalisere den anden, des bedre bliver du også til at forstå dine egne følelser. Jeg tænker dette arbejde er meget systemisk, viden om den anden er også viden om mig selv. Jeg tror det ligger implicit i den systemiske forståelse mere end eksplicit, det er den store forskel. Jeg tror vi gør det, men vi er ikke altid bevidste om, at vi gør det. Om end bevidstheden om hvad vi gør, skaber en stor forskel. Det er vigtigt, at vi også gør os tanker om de følelser, vi mærker undervejs i terapien, og at vi gør os tanker om de tanker, vi tænker. Det vi føler i en session er på en måde mere primitivt, end det vi kan tænke om det. I samme øjeblik vi træder ind i et terapirum, bliver vi en del af relationer og stemninger. Det er vigtigt at vi bemærker, hvis vi bryder os mere eller mindre om nogen end om andre. Og vi må spørge os selv om disse følelser og tanker. Det er her, det bliver vigtigt med supervision og kollegaer, således at man får hjælp af andre perspektiver. Der ligger en stor fare i at gå for meget med intuition. Sidste år, da du besøgte os på Stoks årsmøde 2014, talte du meget om økonomisk global krise. Er der noget særligt i vores tid, der kalder på et mere fremtrædende fokus på følelser. Ja, vores tid er præget af en høj grad af ustabilitet. I den vestlige industrialiserede verden er vores tilværelse i høj grad præget af vores personlige valg i forhold til uddannelse, arbejde og familie. De unge mennesker i dag lever med en høj grad af ustabilitet, hvor de ikke kan vide, hvordan deres liv vil forme sig 5 år frem. Det kræver en langt større følelsesmæssig robusthed at kunne håndtere denne ustabilitet. Det kræver en langt større evne til at føle sig god nok på trods af, at du til tider kan føle dig utilpas i de mange forandringer. Når man ikke kan forvente stabilitet udefra, må man i langt højere grad kunne give sig selv stabilitet, så det er vigtigt at kende sig selv godt og vide, hvad der føles godt. Hvad kræves af gode familie terapeuter i dag? Jeg tror de fleste vanskeligheder i det postmoderne samfund er forbundet med ikke at have mulighed for at udtrykke sig. Hvis folk fik mulighed for at fortælle deres foretrukne historie, som Michael White sagde, i en åben dialog vil de helt spontant finde en bedre måde at leve på. Jeg tror den postmoderne terapeut må give plads for den endnu ikke fortalte historie, som vil give mulighed for at folk kan komme til at leve det liv, de gerne vil. Samtidig tror jeg også vi må tilføje noget nyt til de De unge mennesker i dag lever med en høj grad af ustabilitet familier, vi møder, noget som de ikke selv får øje på uden at møde med autoritet eller bedreviden. Jeg tror, familier må opdage noget nyt om sig selv. Min opgave er at hjælpe til at få øje på noget, de endnu ikke har set, for hvis de havde set det, havde de allerede selv skabt forandringen. De må gerne udfordres lidt. Hvilke kvalifikationer må man have som familieterapeut? Man må kunne accepterer andre mennesker og ikke ville forandre dem, hvilket måske lyder modsætningsfuldt i forhold til, hvad jeg sagde før. Men man skal hjælpe dem til at finde noget andet mere end at ville forandre i en bestemt retning. Derudover skal man kunne skabe alliancer og være bevidst om på hvilken måde, man indgår i relationer. Man skal man kunne håndtere at være i usikkerhed. Man ved aldrig, hvad der vil ske i terapirummet, og hvilken vej man kommer til at gå. Til sidst skal man være opmærksom på, hvad man selv bringer ind i terapien, og hvilken rolle man selv indtager. Som systemisk terapeut skal man have et konstant fokus på kontekster. Den mest afgørende forskel på systemiske terapeuter og andre er evnen til at forstå ting i kontekst. Så vi må konstant have et fokus på, hvad sker mellem familien og teraputen, og hvad sker i konteksten udenom. Og så er vi næsten tilbage ved udgangspunktet! 19
GEN TÆNKNING AF NARRATIV TERAPI En undersøgelse af tosprogethed og magisk realisme AF MARCELA POLANCO Nova Southeastern University OVERSÆTTELSE: KLAVS LINDEQUIST 20