SDU Samfundsvidenskab MPM-UDDANNELSEN Efterårssemestret 2009 Strategisk Ledelse Vi gennemgår i dette fag en række klassiske og moderne tekster om strategisk ledelse. Det er hensigten, at de skal give både overblik og indblik. Overblik over hvad strategisk ledelse er, og hvordan forestillinger om strategisk ledelse har udviklet sig teorihistorisk. Indblik i hvordan man arbejder med strategiske problemstillinger på baggrund af de forskellige teorier og modeller, som klassiske og moderne forestillinger repræsenterer. Bortset fra Steiss, Greve og Jensen samt McGrath er de alle primærtekster, dvs. de bygger på egen forskning, og har deres eget budskab, frem for at reproducere, syntetisere og forholde sig til andres forskning. Det er endvidere karakteristisk, at de stort set alle er blevet til på baggrund af studier i det private. Vores opgave vil være at diskutere, hvor meget af denne tænkning, som kan overføres på det offentlige og i givet fald på hvilken måde. Vi læser relativt fyldige tekstudsnit, og det vil være hensigtsmæssigt, at I læser oversigtligt med henblik på at uddrage det væsentlige, dvs. de centrale begreber og modeller, tankegangen i argumentationen, dokumentation, bagvedliggende antagelser m.v. men uden at gå i dybden med alt. Der er nogle tekster, hvor der forekommer matematik det kan I roligt springe helt over. MODUL I: Overblik over teori indblik i den offentlige sektor Teorihistorie, centrale begreber og analyser Fredag 4. september kl. 15.15 19.00, lokale 133 Her skyder vi os ind på, hvad strategisk ledelse er, og hvordan teori om strategisk ledelse har udviklet sig. Vi ser herunder på, hvad der ligger i centrale begreber som mission, vision, strategi, strategisk planlægning m.v. samt klassiske redskaber i strategianalysen som SWOT og porteføljeanalyse. Det er med andre ord nogle fundamentale forhold og teorihistorien, der står i centrum. Endvidere tematiseres, hvad dette drejer sig om i det offentlige, og i organisationer der arbejder tæt sammen med det offentlige. Klausen (2009): Strategisk ledelse de mange arenaer, kapitel 1 Steiss (2003): Strategic Management for Public and Nonprofit Organizations, kapitel 3 og 4 (49-97) Læs Steiss oversigtligt, dvs. uden at gå i dybden, hæft jer eksempelvis ved modellerne.
De mange arenaer Lørdag 5. september kl. 8.15 12.00, lokale 133 Her arbejder vi med, hvad der ligger i teorien om strategiske arenaer, hvordan man benytter arenaerne til analyse af den strategiske situation, og til at vurdere hvordan man kan manøvrere mellem dem. Vi ser herunder særligt på, hvordan teorien kan benyttes til at analysere og forstå, hvordan man skaber organisatorisk forandring, forhold vedr. god ledelse, og fusionsprocesser som dem der karakteriserer kommune- og regionsdannelsen. Klausen (2009): Strategisk ledelse de mange arenaer, kapitel 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 Koncentrer jer om kapitel 2, 7 og 8, og læs de andre kapitler meget oversigtligt. Case til modul I: Dansk Interessevaretagelses Forening MODUL II: Strategisk fit generiske strategier Designstrategier struktur og proces Fredag 9. oktober kl. 13.00 16.45, lokale 133 Strukturforandringer er ikke et ukendt fænomen i det offentlige tværtimod må man vist sige, at det er et tilbagevendende strategisk initiativ i stat, regioner og kommuner. Et af de klassiske spor i strategiforskningen drejer sig lige præcis om relationen mellem strategi og struktur. Her ser vi på et par centrale værker, som følger op på sporet fra Chandler vedr. fit mellem strategi og struktur, nemlig Galbraith og Burton and Obel. Vi læser også et par kapitler fra Hammer and Champy s bog om radikal omgørelse af business processes. Det interne designfokus illustreres endvidere med et af de moderne bud på rationalisering, nemlig Lean. Galbraith (2002) Designing Organizations. An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, kapitel 6 og 10 (73-90, 154-180) Burton and Obel (2004) Strategic Organizational Diagnosis and Design. The Dynamics of Fit (16-38) Hammer and Champy (1993/2008) Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, kapitel 2 og 3 (34-68) Greve og Jensen (2007) Lean med hjertet i det offentlige, kapitel 1 og 6 (13-25, 97-113) Generiske strategier Lørdag 10. oktober kl. 13.00 16.45, lokale 133 I den klassiske strategitænkning opererer man med en række såkaldt generiske strategier. Miles og Snow har i et klassisk værk fra 1978 udviklet fire sådanne strategier, nemlig dem der karakteriserer defenders, prospectors, analyzers og reactors. De dyrker i et senere værk fra 1994 tillige forestillingen om organisationer som netværk. Udgangspunktet er i begge tilfælde forestillingen om strategic fit. Der findes mange eksempler på disse strategier i det offentlige.
Michael Porter er ophavsmand til forestillingen om tre generiske strategier benævnt cost leadership, differentiation og focus. Han er også ophavsmand til værdikædeanalyse, og begreber om competitive advantage og sustainable advantage. Det første drejer sig om industrianalyser det andet om firmaanalyser. Vi skal bl.a. diskutere hvorvidt, og hvordan denne type analyser af grupper af organisationer og enkeltorganisationer giver mening i forhold til det offentlige. Endvidere læser vi en lille artikel af Wernerfelt, som introducerer det ressourcebaserede perspektiv. Miles and Snow (1994) Fit, Failure & the Hall of Fame. How companies Succed or Fail, kapitel 1, 3 og 7. Porter, Michael E. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, kapitel 1 og 2 (1-61). Wernerfelt (1984) A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, vol. 5, No. 2 (Apr.-Jun., 1984), pp 171-180 Case til modul II: Nationalmuseet MODUL III: Kompetence og ressourceperspektivet Kernekompetencer, innovation og kampen om fremtiden Fredag 13. november kl. 15.15 19.00, lokale 133 Hamel and Prahalad tager den fulde konsekvens af, at strategisk ledelse skal være langsigtet, og spørger hvordan man skaber forudsætningerne for at kunne erobre (markeds)dominans i fremtiden. Her er organisationens kernekompetencer og kapabilitet helt centrale. Men fremtiden skabes ikke uden omfattende strategisk analysearbejde. Igen skal vi diskutere relevansen for strategisk ledelse i det offentlige. Det er oplagt her at se nærmere på, hvad innovation drejer sig om vi læser her uddrag af andre bøger af de samme forfattere, og perspektiverer med det der i dag i Danmark siges om innovation i forhold til det offentlige. Hamel and Prahalad (1994) Competing for the Future, kapitel 1 og 2 (1-47) Hamel and Breen (2007) The Future of Management, kapitel 2 (19-36) Prahalad and Krishnan (2008) The new age of innovation, kapitel 1 (11-42) The Balanced Scorecard Lørdag 14. november kl. 8.15 12.00, lokale 133 Kaplan and Norton leverer med The Balanced Scorecard et redskab til strategiarbejdet, som både drejer sig om analyse og feedback en moderne form for accounting. Noget af det, som gør det værd at opholde sig ved dette redskab, er, at det har vundet indpas også i den offentlige sektor, og at de opererer med et forsøg på at tage de uhåndgribelige, de ikke materielle værdier alvorligt. Igen supplerer vi med en tekst i ressourceperspektivet: Teece et.al.
Kaplan and Norton (1996) The Balanced Scorecard (forord, kapitel 1) Kaplan and Norton (2001) Fokus på strategier, kapitel 3, pp79-114 Teece, Pisano and Shuen (1997) Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18. No7 (Aug., 1997), pp 509-533 Case til modul III: Lilleby Gymnasium MODUL IV: Blå oceaner, entreprenørskab, strategizing m.v. Strategizing m.m. Fredag 27. november kl. 13.00 15.45, lokale 133 Her diskuterer vi nogle forskellige bud på, hvordan man kan tænke på og arbejde med strategi. Burgelman beskæftiger sig med longitudinelle studier af virksomheder med henblik på at integrere strategy-making med evolutionær organisationsteori. Holst-Mikkelsen og Poulfelt interesserer sig for, hvad der skaber blivende succes. Nygaard har redigeret en antologi, som hylder et begreb om strategizing, og Radish m.fl. har udviklet en model for emergent strategisk ledelse, som søger at inddrage mange komponenter. Igen skal vi diskutere værdien af at tænke i og arbejde med disse indfaldsvinkler i det offentlige Burgelman (2004) Strategy is Destiny. How Strategy-Making Shapes a Company s Future, (3-23, 361-379). Holst-Mikkelsen og Poulfelt (2008) Strategi med mening. Hvordan sikrer virksomheder strategisk effektivitet. København: Børsens Forlag, (47-56). Nygaard (2006) Strategizing kontekstuel virksomhedsteori, (11-35). Radish, Printz og Drejer (2006) Innovation i videnvirksomhed teorier om strategisk ledelse, (210-239). Blue Ocean Strategy og entreprenørskab Lørdag 28. november kl. 12.00 14.45, lokale 133 I lighed med Hamel og Prahalad der taler om white space og mega opportunities - fokuserer Kim og Mauborgne på muligheder i fremtiden. Blue Ocean Strategy drejer sig om at skabe en unik fremtid, hvor konkurrence så at sige er elimineret. Centrale begreber er value innovation og strategic canvas. Man kan diskutere, hvorvidt bogen fortjener den store opmærksomhed, den har fået, men tankegangen er næppe helt uden betydning også i en offentlig kontekst. Vi læser også hen over en tekst om entreprenørskab og vender tilbage til temaet vedr. innovation. Desuden rummer dette modul en opsamling af efterårets undervisning. Kim and Mauborgne (2005)
Blue Ocean Strategy, (kapitlerne 1 til 6 meget oversigtligt læst). McGrath (2002) Entrepreneurship. Small Firms and Wealth Creation: A Framework Using Real Options Reasoning s 299-325 Case til modul IV: Den sociale institution Rikkehøj Eksamination finder sted som en skriftlig take-home opgave på 5 timer. Eksamensspørgsmålet knytter sig til en kort case-beskrivelse. Der er intern censur. 7-trinsskalaen.
Pensum 2009 Strategisk ledelse Ved Kurt Klaudi Klausen Burgelman, Robert A. (2004): Strategy is Destiny. How Strategy-Making Shapes a Company s Future, New York: The Free Press kapitel 1 og dele af kapitel 12 (3-23, 361-379).* Burton, Richard M. and Børge Obel (2004): Strategic Organizational Diagnosis and Design. The Dynamics of Fit New York: Springer, dele af kapitel 1 (16-38).* Galbraith, Jay R. (2002): Designing Organizations. An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, San Francisco, Jossey-Bass, kapitl 6 og 10 (73-90, 154-180).* Greve, Peter Kahr og Birgitte Enslev Jensen (2007): Lean med hjertet i det offentlige, København: Børsens Forlag, kapitel 1 og 6(13-25, 97-113).* Hamel, Gary and C. K. Prahalad (1994): Competing for the Future, Boston: Harvard Business School Press, kapitel 1 og 2 (1-47).* Hamel, Gary and Bill Breen (2007): The Future of Management, Boston: Harvard Business School Press, kapitel 2 (19-36)* Hammer, Michael and James Champy (1993/2008): Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, London: nb Publishing, kapitel 2 og 3 (34-68).* Holst-Mikkelsen, Mark og Flemming Poulfelt (2008): Strategi med mening. Hvordan sikrer virksomheder strategisk effektivitet. København: Børsens Forlag, kapitel 3(47-56).* Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996): The Balanced Scorecard, Boston: Harvard Business School Press, forord, kapitel 1 (vii til 20).* Kaplan, Robert S. and David P. Norton (2001): Fokus på strategier, København: Børsens Forlag, kapitel 3 (79-114)* Kim W. Chang and Renée Mauborgne (2005): Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press (kapitel 1 til 6 ekstensivt læst). Klausen, Kurt Klaudi (2009): Strategisk ledelse de mange arenaer, Odense: Syddansk Universitetsforlag. McGrath, Rita Gunther (2002): Entrepreneurship. Small Firms and Wealth Creation: A Framework Using Real Options Reasoning s 299-325 in Pettigrew, Thomas and Whittington eds (2002): Handbook of Strategy and Management, London: SAGE.* Miles, Raymond E. and Charles C. Snow (1994): Fitt, Failure & the Hall of Fame. How companies Succed or Fail, N.Y.: The Free Press kapitel 1, 3 og 7 (11-24, 44-62, 97-120).
Nygaard, Claus red. (2006): Strategizing kontekstuel virksomhedsteori, København: Forlaget Samfundslitteratur, kapitel 1 (11-35).* Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press, kapitel 1 og 2 (1-61)* Prahalad, C.K. and M.S. Krishnan (2008): The new age of innovation, New York: McGraw Hill, kapitel 1 (11-42).* Radish, Frank, Louis Printz og Anders Drejer (2006): Innovation i videnvirksomhed teorier om strategisk ledelse, Århus: Academica, kapitel 5 (210-239).* Steiss, Alan Walter (2003): Strategic Management for Public and Nonprofit Organizations, New York: Marcel Dekker, Inc. kapitel 3 og 4 (49-97).* Teece, David J., Gary Pisano and Amy Shuen (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18. No7 (Aug., 1997), pp 509-533.* Wernerfelt, Birger (1984): A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, vol. 5, No. 2 (Apr.-Jun., 1984), pp 171-180.* De med * mærkede tekster indgår i kompendiet. Det betyder at Miles and Snow, Kim and Mauborgne samt Klausen skal købes. Man kan også med fordel købe flere af de andre bøger, så det er muligt at orientere sig i dem og så at sige komme bag om den måde bogen er tænkt og argumentationen gennemført på. Det gælder eksempelvis Hamel and Prahalad.