BYGGEØKONOUDDANNELSEN TIDS- OG RESSOURCEPLANLÆGNING 2013-2014 LENE NEPPER LARSEN PROJECT DIRECTOR ARKITEKT AA RIBA RABØLL DANARK A/S DAGENS DEL 1 INTRODUKTION Introduktion til emnet og detailprogram for dagen Præsentationsrunde Pen Picture Kursisternes forståelse af eget kompetence- og ambitionsniveau inden for emnet Tids- og ressourceplanlægning. Jeres forudgående besvarelser af det digitale spørgeskema har dannet grundlag for tilrettelæggelse af dagens undervisning/ dialog. Besvarelserne forventes endvidere at være jeres fokuseringsgrundlag - i dag og fremover. 2 DAGENS DEL 2 TEORI Fokusområder som grundlag for tilrettelæggelse af dagen Overordnet gennemgang af tids- og ressourcebegreber i såvel historisk som praktisk anvendelig kontekst. Værktøjskasse (som en Byggeøkonom skal kende til) samt forankring ift. aftalegrundlag (ABR 89) og ydelsesbeskrivelser. Tankesæt/begreber Tidsplaner, Lean filosofi, Visual planning, Work Breakdown Structure (WBS), ilestone Planning (P), Decision Gates (DG) mv. Best Practice Front loading, kommunikation, engagement & buy-in, ansvar (bevare og uddelegere), deadlines, håndtering af What-ifs, det muligeskunst mv. Digitale værktøjer ATR, Excel, S Project mv. 3 1
DAGENS DEL 3 PRAKSIS/CASES/TESTS/WRAP-UP Tids- og Ressourceplanlægning i praksis Case studies hands-on gennemgang af forskellige cases på virkelige projekter. Fokusområder: Applied theory og Lessons learned. Øvelser Test dig selv. Dialog og feedback i plenum Action Plan Afdækning af i hvilken grad den enkelte kursist har opnået yderligere forståelse for emnet, samt i hvilket omfang hun/ han vurderer sit fremadrettede behov for sparring, videndeling og dygtiggørelse. 4 DAG 05 PROGRA KL 09:00-16:00 TID ENE HVE? Del 1 INTRO K A F F E 09:00-09:05 Velkomst/ Introduktion til dagens program LNL 09:05 09:15 Pen picture/ Surveyonkey LNL/ Alle 09:15 09:30 Fokusområder i tilrettelæggelsen af DAG 05 LNL Del 2 TEORI 09:30-10:45 Tids- og ressourceplanlægning, Teori/begreber LNL K A F F E-/ T E L E F O N P A U S E 11:00 12:00 Tids- og ressourceplanlægning, Teori/begreber fortsat LNL F R O K O S T-/ T E L E F O N P A U S E 13:00 13:30 Cases LNL Del 3 PRAKSIS 13:30 14:15 Test-dig selvøvelse / Opsamling i plenum Alle/ LNL K A F F E-/ T E L E F O N P A U S E 14:45 15:30 Test-dig selvøvelse / Opsamling i plenum Alle/ LNL 15:30-16:00 Øvelse Action Plan / Wrap-up Alle/ LNL 5 DEL 1 INTRODUKTION 6 2
7 PEN PICTURE 8 ÅRGANG 2013-2014 ÉN ÅDE AT BETRAGTE JER PÅ 9 3
PROFILER UDDANNELSE 2013/ 2014 2012/ 2013 KØBENHAVN 2013/2014 KØBENHAVN 2012/2013 AARHUS 2012/2013 8% 13% 4% 13% 22% 26% 42% 54% 9% 29% 37% Arkitekt Bygningskonstruktør Ingeniør Andet/ ikke oplyst Arkitekt Bygningskonstruktør Ingeniør Andet/ ikke oplyst 43% Arkitekt Bygningskonstruktør Ingeniør Andet/ ikke oplyst 10 PROFILER ANSÆTTELSESFORHOLD KØBENHAVN 2013/2014 10% 33% 57% Privat sektor Offentlig sektor Andet 11 PROFILER ANCIENNITET KØBENHAVN 2013/2014 14% 0% 28% 29% 29% 0-5 år 5-10 år 10-15 år 15-20 år 20+ år 12 4
DEN FÆLLES UDFORDRING 13 HVILKE BYGGEKLODSER HAR DU BRUG FOR? 14 HVAD FORVENTER DU AT FÅ UD AF DAG 5? = 7 TEAER 1. Aftaleforhold Gerne fokus på økonomi og jura, generelle hhv. særlige faldgruber, aftalegrundlag, forstå rådgiverens behov, tidsplanlægning ift. udbud. 2. Viden/Forståelse større teoretisk, bedre forståelse, tilegne praktisk/ teoretisk viden, som kan bruges i "virkeligheden /hverdagen, opnå større sikkerhed, påvirke egen organisation/eget fokus. 3. Kompetencer forbedre/løfte mit niveau, blive bedre, styrke/ skærpe eks. niveau, blive klædt bedre på. 4. Værktøjer/etoder kendskab, forbedret brug af kendte/enkle/gode, brugbare i en travl hverdag, bedre brug af/ supplement til eks./nyeste viden, stort basiskendskab haves, overblik over anvendelige, nye metoder, blive udfordret, lære nye/andre måder at gribe emnet an på, værktøjskasse for tidsplanlægning, måske udarbejde et eksempel på en tidsplan, mere dybdegående der opstår ofte mange hvordan og hvis nu er. 5. Styringsværktøj lære at bruge tidsplanlægning, teori og dialog om styring af ikke statiske projekter, navigation med tidsplaner og ressourceplaner, der aldrig holder/ altid ændrer sig. 6. Programmer nye enkle, der kan hjælpe i ens arbejde, cyklogrammer 7. Praktisk anvendelse sagsstyring, projekteringsledelse, skabe endnu bedre proces, Case baseret, lære hvordan man gør/burde gøre, forskellige planlægningsmetoder /tidsplan-typologier, overblik over muligt/bedst at vælge til det enkelte projekts type og omfang, plan med sideløbende processer for mange interessenter, alm. S-project bygge-tidsplan fungerer ikke, da der ofte skal knyttes ord/forklaringer til, ikke nødvendigvis afhængigheden der er afgørende, er for specifik, mere overordnet, bedre overblik ift. opgaver i hverdagen, belys/diskuter hvordan man gør en tidsplan brugbar/levende, følge processen løbende, hensigtsmæssig brug af de involverede 15 5
Uddannelsens kompetenceområder Byggeøkonomuddannelsen er tværfaglig med hovedvægten på byggejuridiske forhold, økonomi og ledelse. ålet for undervisningen er, at tværfagligheden giver deltagerne færdigheder og forståelse for helheden i byggeriet. Deltagerne har efter endt uddannelse således et bedre overblik over byggeriets forskellige faser og opnår derved større sikkerhed i det daglige arbejde. Uddannelsen er både teoretisk og praktisk funderet. Den praktiske del sigter på, at de deltagerne skal kunne overføre undervisningen til deres igangværende arbejdsopgaver. Uddannelsens centrale temaer er: Byggejuridiske forhold ansvar, aftaler og rettigheder Bygherrerådgivning Kvalitet miljøstyring Projektudvikling og -styring 16 UDDANNELSENS 3 BEN 17 UNDERVISNINGSPROGRA 01 Program Dag Område Emne Underviser 1. dag Ledelse Introduktion Ledelse og organisation DBØ & AA ikkel Flod Storgaard 2. dag Ledelse Ledelse organisation og konfliktstile ikkel Flod Storgaard 3. dag Økonomi Økonomi overblik / intro Overordnet virksomhedsøkonomi Ken L. Bechmann 4. dag Projekt Strukturering og styring ogens Bruun Jepsen 5. dag Projekt Tid og ressource-planlægning Lene Nepper Larsen 6. dag Projekt Udbudsformer ichael Jacobsen 7. dag Projekt Vurdering af tilbud ichael Jacobsen 8. dag Jura Jura, Generelt Hans Lykke Hansen 9. dag Jura Jura, ABR 89 m.m. Hans Lykke Hansen 10. dag Projekt Bygherrerådgivning Lene Nepper Larsen 11. dag Projekt Kvalitetsstyring ogens Bruun Jepsen 12. dag Økonomi Totaløkonomi Ken L. Bechmann 13. dag Økonomi Risokoanalyse og successiv kalkulation Ken L. Bechmann 14. dag Økonomi Successiv kalkulation Ken L. Bechmann 18 6
UNDERVISNINGSPROGRA 02 15. dag Jura Jura, Regler og aftaleindgåelse Hans Lykke Hansen 16. dag Jura Jura, AB 92 m.m. Hans Lykke Hansen 17. dag Jura Jura forsikringsforhold i byggeriet Hans Lykke Hansen 18. dag Projekt Sikkerhed og sundhed i byggeriet? 19. dag Projekt IKT / Digitalisering / BI m.m. arcis Lampe 20. dag Økonomi WORKSHOP? Budgettering og Byggeregnskab 21. dag Økonomi Budgettering / Forsikringer? 22. dag Projekt Projektering Udførelsen ogens Bruun Jepsen 23. dag Projekt Livscyklus + Totaløkonomi Henrik Sørensen 24. dag Projekt Bæredygtighed og DGB Henrik Sørensen 25. dag Projekt F&, D&V - Økonomi Flemming Wulff Hansen Spørgetime Hans Lykke Hansen 26. dag Afsluttende prøve Kursusledelsen 19 ABITIONEN At sikre den røde tråd At undgå overlap At sikre fortsat høj kvalitet At sikre fælles forståelse for kompetenceniveau - EFTER endt uddannelse 20 VIDENSNIVEAU VED AFSLUTNING 14 Antal undervisningsdage STATUS ved slut 12 12 10 8 6 6 5 4 2 2 0 ledelse økonomi jura projektstyring 21 7
VIDENSNIVEAU/ OPFYLDELSE AF ÅL (DAG 10) STATUS start DAG 10 Antal undervisningsdage 6 STATUS - efter DAG 10 Antal undervisningsdage 6 5 5 5 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 0 0 22 VIDENSNIVEAU/ OPFYLDELSE AF ÅL (DAG 5) STATUS start DAG 5 Antal undervisningsdage 6 STATUS - efter DAG 5 Antal undervisningsdage 6 5 5 4 4 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 23 Vidnesbyrd/citat fra hjemmesiden Uddannelsen styrker generalistfærdighederne. Den giver som bekendt ikke specialviden; men øger navigationsmulighederne, når opgaverne skal løses. Uddannelsen styrker ens viden om, hvad man ikke ved og hvor man kan finde viden. De studerende lærer at tænke i helheder i arbejdsprocesserne ~ I løbet af uddannelsen bliver vi præsenteret for en masse cases, som bliver diskuteret og som er med til at give en bredere forståelse for hele branchen i og med at deltagerne på uddannelsen kommer fra alle områder i byggebranchen. Denne tværfaglighed er en styrke, som man også senere hen kan drage nytte af. Uddannelsen har desuden efterfølgende givet mig en faglig selvtillid og vished om at de ting, jeg analyserer mig frem til i en sag, er korrekte. 24 8
KOPETENCE-TRAPPEN Ekspert Ubevidst Kompetence du ved ikke, hvordan du præcis har tilegnet dig det, du kan. Bevidst Kompetence du ved, hvordan du gør; men du skal koncentrere dig for at gøre det. Bevidst Inkompetence du ved, hvad det er, du ikke ved/kan. Ubevidst Inkompetence ting, som du ikke ved, at du ikke ved. 25 GRUNDVILKÅR 26 TIDS- OG RESSOURCEPLANLÆGNING GRUNDLÆGGENDE BEGREBER/TEORI I 27 9
tid: er et fundamentalt begreb i vor erkendelse. kan ikke umiddelbart defineres eksplicit, et vilkår, det deler med andre fundamentale begreber såsom længde og bevægelse. Trods manglen på en definition formår vi i de fleste erkendelses-situationer at anvende begrebet tid på en entydig, korrekt måde jf. en ofte citeret passage fra Augustins Bekendelser (bog 11, kap.14) fra omkring år 400: "Hvad er tid? Hvis ingen spørger mig herom, ved jeg det. en hvis jeg vil forklare det for nogen, ved jeg det ikke." DEN STORE DANSKE Gyldendals åbne Encyklopædi 28 BEGREBER O TID Tiden er kostbar er penge kan snegle sig af sted/fare af sted noget kan tage en evig tid man kan glemme tiden Tiden er ustandselig. Hele tiden blivernutidens enkelte øjeblikfortid og æder sig ind på fremtiden Findes øjeblikketi det hele taget, eller findes der blot noget før og efter? eller er det omvendt? man kan ikke skrue tiden tilbage alt nedbrydes af tidens tand tiden rinder ud, som sandet i timeglasset Tolkningaf tid cyklisk, som genkommende begivenheder/ evig genkomst lineært, som et historisk forløb, eller som en spiral, der bevæger sig opad, med stadigt større indsigt til følge. 29 Tidens gang, som enhver elementærtfornemmer i kroppen, er her anskueliggjorti et svensk almuemaleri, en dalmålning fra 1812, der viser menneskets alder fra vugge til grav. Alderstrappener forsiret med den karakteristiskeblomsterranke, kurbits. 30 10
TIDSÅLING Gennem historiener tid på jorden blevet målt ved at studere solens bevægelse på himlen. Et år er den tid, det tager jorden at foretage en tur rundt om solen. Året inddeles i døgn Der går ca. 365,25 døgn på 1 år. Det kvarte døgn fordeles på en "skuddag" hvert fjerde år. Døgnet inddeles i 24 timer á 60 minutter á 60 sekunder 31 ressource: af fr. ressource, af ældre fr. ressourdre genrejse sig, af lat. resurgere, re- + surgere hæve, løfte, rejse sig, af sub- + regere styre, lede), hjælpekilde; hjælpemiddel (især økonomisk); erhvervskilde; energi- el. kraftkilde DEN STORE DANSKE Gyldendals åbne Encyklopædi 32 RESSOURCER I HISTORISK KONTEKST Storken i Kornmarken En sommer, da kornet stod højt på marken, havde molboerne fået besøg af en stork. Den havde fået den grimme vane at spankulere frem og tilbage på deres mark for at fange frøer. Og det var jo en slem historie, for molboerne var meget bange for, at den skulle trampe alt kornet ned på marken. De talte længe sammen frem og tilbage om, hvordan de skulle få den jaget bort. Til sidst blev de enige om, at hyrden skulle gå ind i kornet og drive storken ud. en lige da han stod og skulle gå ind i kornet, opdagede de, at han havde sådan nogle store og brede fødder, og så blev de bange for, at han skulle træde mere korn ned end storken. Dér stod de så. Endelig fik en af dem en god idé! Han foreslog, at man skulle bære hyrden ind på marken, så kunne han da ikke træde kornet ned. Det syntes de alle var et godt råd. De gik derfor hen og løftede markleddet af og satte hyrden op på det, og så bar otte mand ham ind i kornet, for at han kunne jage storken ud. På den måde trådte hyrden ikke spor korn ned med sine store fødder 33 11
HVOR ANGE SKAL DER EGENTLIG TIL AT GRAVE EN GRØFT? Spørgsmål Hvis 2 mand er 1 dag om at grave 1 grøft? Hvor længe er 4 mand så om at grave 1 grøft? Hvor mange grøfter kan 4 mand grave på 1 dag? 34 DET HISTORISKE PERSPEKTIV... 1960'erne Projektstyring i moderne form startede for få årtier siden, da virksomheder/ organisationer opdagede fordelen ved at organisere arbejdet i/ omkring projekter. Projektstyringen udviklersig yderligere i takt med erkendelsen af vigtighedenaf, at medarbejdere Kommunikerer Samarbejder Integrerer arbejde på tværs af afdelinger/ stillinger/ hele brancher. I dag Projektstyringens grundlæggenderegel er projekttrekanten Tid Pris Kvalitet Justeres ét element, påvirkes de to andre. ed andre ord: justeres projektets grundvilkår eksempelvis forkortelseaf tidsplanen, kan det forøge omkostningerneog reducere kvaliteten. Note: Symbol populariseret af Harold Kerzner i det skelsættende arbejde Project anagement: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 35 PROJEKTTREKANTEN THE TRIPLE CONSTRAINTS ODEL I BALANCE Kvalitet C UDE AF BALANCE Kvalitet C b=a a b a Pris A A c=a B B Tid Pris A c B Tid 36 12
GANTT-DIAGRAETS FADER Henry Gantt (1861 1919) studerede rækkefølgen af arbejdshandlinger og udviklede Gantt-diagrammet: Projektopgaverne vises til venstre og varigheden i vandrette bjælker til højre Hos firmaet Frederick W. Taylor undersøgte han, hvordan videnskabelige ledelsesprincipperkunne anvendes i stålindustrienog introduceredetankesættet: at arbejde mere effektivt i stedet for at arbejde hårdere og længere. 37 BOTTO-UP & TOP-DOWN Virksomheders overlevelseog trivsel, forudsætter at alle funktionelledele arbejder sammen mod specifikkemål eller projekter. Det er Projektlederens ansvar at lede/ styre/ sammensætte teams samt Planlægningfra toppen og ned holistisk beslutningstagning i forhold til organisatonens projektportefølje data-mining (afkodning af mønstre og strukturer) for at gøre processer mere transparente og effektive. sikre integration og kommunikation Der findes to grundformer inden for planlægning: Bottom-Up/ fra bunden og op Top Down/ fra toppen og ned Planlægningfra bunden og op enklere projektdesign optimeret projektcyklus effektivt samarbejde engagement og beslutningstagning= behændig/ fleksibel projektstyring 38 TYPISK WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE milepæl Work Packages Work Package XX Work Package YY Work Package ZZ Activities Develop XX Develop YY Develop ZZ Produce XX Produce YY Produce ZZ1 Hand Over XX Hand Over YY Produce ZZ2 Produce ZZ3 Hand over ZZ 39 13
RABØLL PROJECT ANAGEENT ODEL DG DG DG DG DG DG DG DG CREATION + INITIATION PLANNING EXECUTION PROJECT CLOSING ADD TEXT ADD TEXT ADD TEXT ADD TEXT ADD TEXT BENEFIT REALISATION DGP DGP DGP DGP DGP DGP DGP DG: DECISION GATE DGP: DECISION GATE PACKAGE VÆRKTØJSKASSEN 41 ABR 89 Almindelige Bestemmelser for Teknisk Rådgivning og Bistand Rådgiver den, der påtager sig løsning af en given opgave Det fælles grundlag for aftaler om rådgivning regulerer forholdet mellem klient og rådgiver Klient (bygherre) den, der antager rådgiveren til løsning af opgaven ref: ABR 89, 1.0.2 42 14
Rådgiveren er sin klients tillidsmand varetager dennes interesser i det omfang disse ikke strider imod kravene i hans professionelle standard er forpligtet til at iagttage diskretion, med hensyn til særlige forhold og forretningshemmeligheder, inden for klientens virksomhed, som han måtte få kendskab til ref: ABR 89, 1.1 43 Klienten foretager kontraktretslig gennemgang af de af rådgiveren udarbejdede udkast til udbudsgrundlag, accepter, entrepriseaftaler mv. skal udpege en person, der er bemyndiget til at disponere på hans vegne i forhold til rådgiverne ref: ABR 89, 1.2 44 Aftalegrundlag En kontrakt mellem Bygherre og Rådgiver vil normalt tage udgangspunkt i ABR 89. Aftalen beskriver, hvordan projektet forløber fra start til slut, dvs. Omfang og honorarform Grundlag (økonomisk, organisationsform (nøglepersoner) beslutninger, leverancer mv.) Tidsplan og betalingsplan Bestemmelserne i ABR 89 er ikke lovpligtige og gælder altså ikke automatisk. Fravigelse er kun gældende, hvis det klart angives på hvilke punkter, den fraviges. 45 15
REFERENCEATERIALE Publikation ABR 89, AlmindeligeBestemmelser for Teknisk Rådgivningog Bistand ABR 89, General Conditions for Consulting Services Ydelsesbeskrivelser for Byggeri og Planlægning 2012 Description of Services - Building & Planning 2012 Ydelsesbeskrivelse - Bygherrerådgivning, December 2003 Description of Services - Client Consultancy, December 2003 Ydelsesbeskrivelse Bygherrerådgivning, Høringsudgave 2013 Høringsnotat Udkast til ydelsesbeskrivelsen Udkast til vejledning Bygherrerådgivning 46 YDELSESBESKRIVELSER (DE AKTUELLE) 47 YDELSESBESKRIVELSER (DE AKTUELLE) YB Bygherrerådgivning 2003 YBR Byggeri & Planlægning 2012 er i fuld gang med at blive revideret. der foreligger et høringsudkast, til FRI/DA medlemmers kommentering senest 17. sep 2013 forventes færdig ultimo 2013 egentlig er det ikke selve YBrevisionen, som er tidskrævende; men der kommer: en vejledning Revisionen tager især udgangspunkt i en opdatering af IKT-aspektet (jf. 2.2 IKT ledelse) At Praktiserende Landskabsarkitekters Råd (PLR) er opløst pr. 31. december 2011. Hovedparten af PLR s medlemmer er optaget som medlemmer i DANSKE ARK. et såkaldt inspirationskatalog bl.a. med formuleringsforslag på især Andre Ydelser. 48 16
YDELSESBESKRIVELSERNE I OVERSKRIFTER YB BHR 2003 0. Bygherrerådgiverens rolle 1. Bygherrerådgivning ved byggeri i fag-, stor,- ellerhovedentreprise 2. Bygherrerådgivning ved byggeri i totalentreprise 3. Bygherrerådgivning ved byggeri i partnering 4. Lejerrådgivning 5. Investorrådgivning 6. Andre ydelser YBR 2012 0. Rådgiverens rolle 1. Indledende rådgivning 2. Rådgivning i forbindelse med projekteringsledelse 3. Rådgivning i forbindelse med projektering 4. Rådgivning i forbindelse med udførelse 5. Rådgivning i driftsfasen 6. Rådgivning i forbindelse med inventar og udstyr 7. Rådgivning i forbindelse med planlægning 8. Andre ydelser 9. Ordliste 49 YDELSESBESKRIVELSERNE I OVERSKRIFTER YB BHR 2013 - Høringsudgave 0. Bygherrerådgiverens rolle 1. Indledende rådgivning 2. Bygherrerådgivning ved byggeri i fag-, stor,- eller hovedentreprise 3. Bygherrerådgivning ved byggeri i totalentreprise 4. Lejerrådgivning 5. Investorrådgivning 6. Teknisk bestillerrådgivning OPP 7. Andre ydelser 8. Ordliste YBR 2012 0. Rådgiverens rolle 1. Indledende rådgivning 2. Rådgivning i forbindelse med projekteringsledelse 3. Rådgivning i forbindelse med projektering 4. Rådgivning i forbindelse med udførelse 5. Rådgivning i driftsfasen 6. Rådgivning i forbindelse med inventar og udstyr 7. Rådgivning i forbindelse med planlægning 8. Andre ydelser 9. Ordliste 50 FORSKELLIGE ROLLER FORSKELLIGE INTERESSER Typiske Rådgiver-roller Projektleder Projekterinsgleder IKT-ledelse Team-medlem Typiske Bygherre-roller Bygherre privat Bygherre offentlig Bygherrerådgiver Ressourceperson 51 17
BYGGEPROJEKTERS FASEOPDELING ABR 89 og byggebranchen har en fælles fortolkning af, hvordan et byggeprojekt opdeles i faser, nemlig: Programfasen Forslagsfasen Projekteringsfasen Udførelsesfasen Brugsfasen 52 YBR 2012 - PROJEKTERINGSFASERNE 2.1. Projekteringsledelse: Projekteringslederen varetager kontakten mellem klient og rådgivere, herunder evt. projekterende leverandører og entreprenører 2.2 IKT ledelse:ikt lederen forestår koordineringen af det digitale samarbejde mellem rådgiverne, projekterende leverandører og entreprenører, klient og eventuelle myndigheder. 1.1 Idéoplæg den første bearbejdning af klientens tanker og idéer med henblik på en beslutning om opgavens realisering 1.2 Byggeprogram en koordineret sammenfatning af klientens krav og ønsker til byggeriet 3.1 Disposi tionsforslag et motiveret forslag til opgavens løsning på grundlag af et godkendt Byggeprogram 3.2 Projektforslag 3.3 Forprojekt/ yndighedsprojekt en bearbejdelse af det godkendte 3.4 Hovedprojekt Dispositionsforslag i en sådan af det godkendte opfølgning en viderebearbejdning 3.5 Projekt- grad, at alle de for Projektforslag i et sådant 4.1 Byggeledelse projektet afgørende beslutninger er danne grundlag for entydigt og med en sådan omfang, at det kan fastlægger opgaven 4.2 Fagtilsyn truffet og indgår i myndighedsgodkendelse detaljering, at det kan forslaget. danne grundlag for endelig Byggelederen styrer byggeriets samlede tidsog kvalitetsmæssige afklaring af byggetilladelsens betingelser samt for udbud, samt økonomiske forløb. kontrahering og udførelse Fagtilsyn forestår den kvantitative og Projektopfølgning skal kvalitative kontrol i form bidrage til, at udførelsen følger projektets af stikprøvevis tilsyn. intentioner. 1 Indledende rådgivning 3 Rådgivning ifm. Projektering 4 Rådgivning ifm. udførelse 53 YBR 2012 TIDSBEGREBET 1. INDLEDENDE RÅDGIVNING 1. Indledende rådgivning 1.1 IDÉOPLÆG 1.1.3 Tid Idéoplægget kan indeholde en tidsramme for opgavens løsning, herunder specielt kritiske tidspunkter i det videre forløb f.eks. tidsfrister for tilsagn om grunderhvervelse mv. 1.1.7 Klienten aktiv deltagelse, beslutninger mv. 1.2 BYGGEPROGRA 1.2.3 Tid I byggeprogrammet indgår en vurdering af opgavens tidsmæssige rammer for projektering og udførelse, herunder faseforløb, myndighedsbehandling, hensyn til arbejdsmiljølovgivningen, godkendelser mv. 1.2.7 Klienten at der er rimelig tid til projektering, udbud og udførelse 54 18
YBR 2012 TIDSBEGREBET 2. PROJEKTERINGSLEDELSE 2. Rådgivning ifm. projekteringsledelse 2.1 PROJEKTERINGSLEDELSE 2.1.2 Tid Projekteringslederen udarbejder projekteringstidsplan i samarbejde med rådgiverne, sørger for eventuelle revisioner og påser, at projekteringstidsplanen bliver fulgt. Projekteringslederen udarbejder udbudstidsplan i samarbejde med rådgiverne. 2.2 IKT LEDELSE 2.2.2 Tid IKT lederen deltager i udarbejdelse af projekteringstidsplan, herunder fastlæggelse af tidspunkter for udveksling og aflevering af digitale data. 2.1.6 Klienten sikrer forpligtelser ift. IKT 2.1.6 Klienten diverse godkendelser, HSE samt forsikringer 55 YBR 2012 TIDSBEGREBET 3. PROJEKTERING 3. Rådgivning ifm. projektering 3.1 DISPOSITIONSFORSLAG 3.1.3 Tid I samarbejde med projekteringslederen bidrager rådgiveren til udarbejdelse af tidsplan for projektering, udbud og udførelse. 3.3 FOR-/YNDIGHEDSPROJEKT 3.3.3 Tid I samarbejde med projekteringslederen bidrager rådgiveren til ajourføring af tidsplan for projektering, udbud og udførelse. 3.2 PROJEKTFORSLAG 3.2.3 Tid I samarbejde med projekteringslederen bidrager rådgiveren til ajourføring af tidsplan for projektering, udbud og udførelse. 3.4 HOVEDPROJEKT 3.4.3 Tid I samarbejde med projekteringslederen bidrager rådgiveren til udarbejdelse af udbudsgrundlagets tidsplan for arbejdets udførelse med angivelse af de enkelte entreprisers start- og sluttidspunkt samt eventuelle sanktionsbærende tidspunkter. 3.5 PROJEKTOPFØLGNING 3.5.3 Tid Der ydes fagtilsynet bistand i forbindelse med tidsmæssige konsekvenser af eventuelle projektpræciseringer og eventuelt supplerende projektering. 56 YBR 2012 TIDSBEGREBET 4. UDFØRELSE 4. Rådgviningi forbindelse med udførelse 4.1 BYGGELEDELSE 4.1.2 Tid Byggelederen bistår projekteringslederen ved udarbejdelse af udbudstidsplan. Byggelederen styrer byggeriets samlede tidsmæssige forløb og dokumentationen heraf. 4.2 FAGTILSYN 4.2.3 Tid Fagtilsynet bistår byggelederen med udarbejdelse og ajourføring af tidsplan for udførelsen. Fagtilsynet udarbejder staderapporter. Byggelederen udarbejder og ajourfører tidsplaner i samarbejde med fagtilsynet og de udførende på grundlag af udbudstidsplanen. Byggelederen registrerer arbejdets stade på grundlag af oplysninger fra fagtilsyn og registrerer vejrlig og spilddage. Byggelederen udfærdiger rapporter til klient og til projekterende rådgivere om byggeriets tidsmæssige forløb og foranlediger i samarbejde med fagtilsyn, at de tidsmæssige konsekvenser af ændringer under byggeriets udførelse aftales med de involverede parter. 57 19
TIDS- OG RESSOURCEPLANLÆGNING GRUNDLÆGGENDE BEGREBER/TEORI II 58 VÆRKTØJSKASSE TANKESÆT/ BEGREBER LEAN Grundstenen i Lean er, at arbejde med løbende forbedringer (Kaizen på japansk). Løbende forbedringer handler om, at ingen proces er perfekt og derfor kan den forbedres. 60 20
UDA DE 7 FORER FOR SPILD LEAN = at man i alle processer og arbejdsopgaver kun udfører hvad der har værdi for kunden. For at synliggøre spildet anvender 7 spildtyper: 1. Overproduktion producere mere end næste operation er klar til 2. Transport transport af varer eller materialer 3. Ventetid i forbindelsemed eks. maskintid 4. Overforædling gøre produktet bedre end nødvendigt 5. Lager lager beholdninger i og uden for produktion 6. Defekt herunder også genbearbejdning 7. Bevægelse af mennesker arme og ben De 7 spildtyper kan dog være svære at arbejde med i administration, da de udspringer fra produktion. Derfor kan en tilretning være nødvendig. I Danmark anvendes typisk en 8. spildtype omkring uudnyttet viden hos medarbejderne. 61 CENTRALE "LEAN"-BEGREBER Værdiskabende tid Cyklustid Gennemløbstid Den tid der bruges på forædling af produktet, som kunden betragter værdiskabende, og er grunden til at kunden vælger det produkt frem for et andet = de operationer, kunden er indstillet på at betale for. Ikke værdiskabende tid: transport, funktioner og egenskaber som kunden ikke kommer til at benytte, kontrol, reparationer mm. Tiden for et produkt gennemløber en proces, målt ved observation = den tid, det tager en operatør/ automat/ robot at gennemløbe alle arbejdsfunktioner før disse gentages. Den tid det tager for et produkt at bevæge sig gennem en hel proces/værdikæde. Tiden omfatter alle tideri forbindelse med håndtering og ventetider. Om der vælges en proces, værdikæde ellerproduktets livscyklus afhænger af værdikædetegningen Begrebet "Nødvendig, men ikke værdiskabende tid" om processer der ikke er værdiskabende, men er nødvendige for at den værdiskabende proces kan foregå Værdiskabende tid < Cyklustid < Gennemløbstid 62 DE FE S ER 5S 5S handler om organisering af arbejdspladsen. ed 5S skabes en synlig og struktureret arbejdsplads. Fordele ved 5S er mange effektivitet, arbejdsmiljø, ergonomi. De 5 S'er står for (japansk = dansk): Seiri = Sortér Seiton = System i tingene Seiso = Systematisk rengøring Seiketsu= Standardiser Shitsuke= Selvdisciplin 63 21
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING En kaptajn, der deltager i et Ocean Race, skal vide, hvor skibet befinder sig ift. den fatslagte kurs = baseline projektledelsesplan I et projekt har du ikke en GPS, så der er behov for andre metoder til at overvåge og styre dit projekt. Disse metoder skal sikre, at du altid kender status på alle nøgleelementer afvigelserfra den godkendte projektledelsesplan aktioner, som skal tages, såfremt afvigelserneikke er acceptable 64 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING Hvorfor skal man bruge det? 9 kontrolområder For at kontrollereet projekt er det en god ide at anvende integrerede overvågnings- og kontrolprocedurer. Tid/milepæle Interessenter 9 internationalt anerkendte fokusområder (PBOK udgivet af the Project anagement Institute (PI) Krav/ behov/ ændringer Risici PROCES Cost/ benefit Leverandører Kvalitet Teammedlemmer 65 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING Best practice/ God praksis Nøglen til succes er, at projektlederen med jævne mellemrum tager en tur i helikopeteren an opnår herved et holistisk, eller populærtsagt: 360 overblik For de 9 kontrolområder vil vi se på projektledelsens baselineplan iform af God praksis 66 22
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 1. Interessenter En interessentanalyse er et aktivt dokument, der beskriver de forskellige personer og/ eller organisationer, der påvirkes af eller kan påvirke dit projekt. God praksis Husk at udvikle en kommunikations- og informationsplan, der beskriver planlagte: Hvem? Hvad? Hvornår? Hvordan? 67 KOUNIKATIONSPLAN Type Objective of Communication edium Frequency Audience Owner Deliverable Steering High level strategic Face-to-Face As per Project Sponsor Project Agenda Committee eeting discussions and decisions Virtual standard schedule Project Team Stakeholders Sponsor inutes Kickoff Agree scope and Virtual Once Project Sponsor Project Agenda eeting organisation Project Team anager inutes Review project objectives and management approach. Project Review status of the Face to Face Weekly Project Team Project Agenda Team eetings project with the team. Conference Call anager inutes Technical Discuss and develop Face to Face As Needed Project Technical Technical Agenda Design eetings technical design solutions for the Staff Lead inutes project. Project Report on the status Face to Face onthly PO Project Status eetings of the project to management. Conference Call anager Project Report the status of Email onthly Project Sponsor Project Project Status Status Reports the project including activities, progress, costs and issues. Project Team Stakeholders PO anager Report 68 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 2. Cost/benefit Gennemførelseaf et projekt bør kun ske på baggrund af en forretningsmæssig beslutning, hvor de God praksis En følsomhedsanalyseift. projektets succeskriterier er et godt styrings- og måleværktøj Kvalitative og Kvantitativeforhold vurderes på baggrund af en ROI (Return on Investment) Projektejeren/ styregruppen har ansvar for benefits Projektlederen har ansvar for cost 69 23
RETURN ON INVESTENT CUULATIVE PROFIT BEFORE TAX 4.000.000 ROI as planned ROI - implement early 4.000.000 3.500.000 3.500.000 3.000.000 3.000.000 2.500.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0-500.000 Break even 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 Break even -1.000.000-500.000-1.500.000 Project Y 2011 Y 2012 Y 2013 Y 2014 total -1.000.000 Project Y 2011 Y 2012 Y 2013 Y 2014 total ROI (Cumulative PBT) ROI (Cumulative PBT) 70 RETURN ON INVESTENT DATA SETS Scenario as planned Scenario implement early Project total Y 2011 Y 2012 Y 2013 Project total Y 2011 Y 2012 Y 2013 Cost - total 650.000 150.000 250.000 250.000 Cost - total 650.000 250.000 250.000 150.000 Project cost/internal resources Project cost/external resources Communication/ arketing Project 250.000 50.000 100.000 100.000 cost/internal resources Project 275.000 75.000 100.000 100.000 cost/external resources Communication/ 125.000 25.000 50.000 50.000 arketing 250.000 100.000 100.000 50.000 275.000 100.000 100.000 75.000 125.000 50.000 50.000 25.000 Sales (Savings) 0 0 2.000.000 3.000.000 Sales (Savings) 0 1.300.000 2.000.000 1.700.000 Profit Before Tax (PBT) -650.000-150.000 1.750.000 2.750.000 Profit Before Tax (PBT) -650.000 1.050.000 1.750.000 1.550.000 ROI (Cumulative PBT) ROI -650.000-800.000 950.000 3.700.000 (Cumulative PBT) -650.000 400.000 2.150.000 3.700.000 71 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 3. Leverandører Leverandører er altid entusiastiske, empatiske, forsikrende, professionelle osv. i starten. Syretesten sker, når leverancen skal falde. God praksis Derfor er det nødvendigtat projektlederen sikrer: Baggrundscheck af referencer En god kontrakt Kontrol af dine leverandører på samme måde som du kontrollererdine egne leverancer. Spørg leverandøren, hvad han har brug for fra dig for at få sin leverance på skinner. 72 24