Vejledning til statens business case-model v 1.3

Vejledning til statens business casemodel v 1.3 Opdateret 21. september 2012 Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K T 3392 8000 E digst@digst.dk www.digst.dk CVRnr. 10213231 EANnr. 5798000015005

Indhold 1 Introduktion til business casemodellen 3 1.1 Ledelsesresume 3 1.2 Formålet med business case modellen 4 1.3 Ændringer 5 1.3.1 Gevinster 5 1.3.2 Forudsætninger 6 1.3.3 Beslutningsgrundlag 6 1.3.4 Styring og opfølgning 6 1.4 Hvem er vejledningen rettet mod? 7 1.5 Kobling til den fællesstatslige itprojektmodel 7 1.6 Processer og formkrav 8 1.6.1 Statens ITprojektråds sekretariat i Digitaliseringsstyrelsen 8 1.6.2 Udarbejdelse og opdatering af business casen igennem projektforløbet 8 2 Præsentation af modellen 9 2.1 Forudsætningsdiagram 9 2.1.1 Udarbejdelse af forudsætningsdiagram 10 2.1.2 Forudsætningstyper 12 2.2 Regnearket/beregninger 15 2.2.1 Styrende princip for regnearket 15 2.2.2 Automatisering i regnearket 16 2.2.3 Opbygningen af regnearket 17 2.2.4 Fanebladet Rapportering 18 2.2.5 Fanebladet Rapportering MC 30 2.2.6 Faneblad 0, Stamdata 31 2.2.7 Faneblad 1.a. Forudsætninger for projektudgifter 33 2.2.8 Faneblad 1.b. Forudsætninger for gevinster 49 2.2.9 Faneblad 2.a. Økonomiske udgifter 52 2.2.10 Faneblad 2.b. Økonomiske gevinster 53 2.2.11 Faneblad 2.c. ikkeøkonomiske gevinster 56 2.3 Wordskabelonen 58 2.3.1 Overblik over Wordskabelonen 58 2.3.2 Ledelsesresumé 59 2.3.3 Hoveddokument 60 Bilag 1: Monte Carlosimuleringer på højrisiko projekter 65

Introduktion til business casemodellen Side 3 af 65 1 Introduktion til business casemodellen Business casemodellen for statslige digitaliseringsprojekter skal anvendes i forbindelse med alle itprojekter i staten, hvor de samlede budgetterede udgifter til anskaffelse og udvikling, herunder internt ressourceforbrug, udgør 10 mio. kr. eller derover, jf. Budgetvejledning 2011 punkt 2.2.18. Modellen skal også anvendes i forbindelse med reinvesteringer og ved gennemførelse af programmer. Modellen er en opdateret version af den model, der blev udarbejdet for staten, regionerne og kommunerne i 2007. Opdateringen følger de anbefalinger, der blev fremlagt for statslige itprojekter i rapporten Professionalisering af arbejdet med statslige itprojekter i maj 2010. Anbefalinger, som efterfølgende blev tiltrådt af regeringen. 1.1 Ledelsesresume Denne vejledning beskriver centrale forudsætninger og nye elementer i den fællesstatslige business casemodel for itprojekter i staten. Den fællesstatslige business casemodel for itprojekter bygger på en revision og udbygning af den fællesoffentlige business casemodel for itprojekter fra 2008. Revideringen kommer som en udløber af Finansministeriets publikation Professionalisering af arbejdet med itprojekter i staten. Business casemodellen skal opfylde en række forskellige hensyn: For det første skal modellen sikre, at det fremgår tydeligt, hvilke primære formål projektet søger at realisere effektivisering, kvalitetsløft eller implementering af international lovgivning. Beslutningstagere skal med den nye business casemodel kunne se, hvornår projektet er motiveret af et forretningsmæssigt økonomisk potentiale (og dermed skal fremvise en positiv business case), og hvornår der er andre grunde til igangsættelse og gennemførelse af itprojekter. For det andet sætter modellen et øget fokus på gevinstrealiseringen ved at systematisere mulighederne for opfølgning på projektets gevinster. Modellen er derfor blevet bundet op på den regnskabsmæssige understøttelse, så der er muligheder for at følge udviklingen i forbruget, og ikke mindst hvorhenne de enkelte gevinster realiseres. For det tredje sikrer business casemodellen et mere systematisk fokus på gevinster, der umiddelbart ikke kan omsættes til budgetmæssige effekter. På denne måde vil den nye business casemodel kunne håndtere flere gevinsttyper og sammenholde disse systematisk.

Introduktion til business casemodellen Side 4 af 65 Den reviderede business casemodel for itprojekter er omfangsmæssigt større end den tidligere fællesoffentlige business casemodel for itprojekter og kræver en væsentlig grad af involvering af medarbejdere udenfor projektet. Det vil fx være nødvendigt at søge bidrag til udfyldelse af modellen hos en central økonomifunktion eller lignende. Dermed sikres det, at der opnås et gennemgående solidt fokus på projektets økonomistyring og koordination til blandt andet ledelsen og andre interessenter. Derudover anvendes der en række termer, der primært er rettet mod beslutningstagerne: Nettonutidsværdi: Angiver summen af projektets omkostninger og gevinster over en prædefineret periode tilbagediskonteret til nutidsværdien. En positiv, tilbagediskonteret værdi er selve målet for en positiv business case. Projektet er således rentabelt ved en nettonutidsværdi over 0. Intern rente: Angiver det procentvise afkast for projektet. Generelt værdisættes investeringer efter en diskonteringsrente på 5 pct. årligt, hvilket betyder, at et projekt, der genererer mere end 5 pct. i intern rente er tilstrækkeligt fornuftigt til at iværksætte. Risikojustering Den reviderede business casemodel for itprojekter indeholder en række input til korrektion for risici. Disse risici kan have både positiv og negativ effekt på projektets samlede økonomi både ift. nettonutidsværdi og intern rente. Det er derfor særligt interessant at fokusere på effekterne af de angivne risici og løbende at vurdere, hvorvidt disse håndteres tilfredsstillende. Den reviderede business casemodel for itprojekter indeholder en række specifikke ændringer, der gennemgås i afsnit 1.3. 1.2 Formålet med business case modellen Det vurderes, at staten årligt investerer ca. 4,2 mia. kr. i itprojekter. Itprojekter er komplekse og påvirker såvel faglige som organisatoriske forhold. Samtidig er itprojekter blevet en af de primære drivere inden for moderniseringen af den offentlige sektor. Der er derfor behov for et oplyst beslutningsgrundlag for itprojekterne, hvilket indebærer en øget kvalitet af de økonomiske estimater for både udgifter og gevinster. Siden 2008 har det været obligatorisk for alle statslige itprojekter, hvor de budgetterede udgifter udgør 10 mio. kr. eller derover, at anvende en fællesoffentlig business casemodel. Erfaringerne med modellen har været positive. Dog har der været begrænset gennemskuelighed på tværs af projekter, hvorfor den opdaterede business casemodel indebærer en standardisering af både input (forudsætninger), beregninger og output (afrapportering af økonomiske nøgletal).

Introduktion til business casemodellen Side 5 af 65 Øget fokus på gevinster og udgifter vil betyde, at ministeriernes og styrelsernes økonomifunktioner kommer til at spille en øget rolle i udarbejdelsen af, opfølgning på og realisering af business cases. Det skal understreges, at det at udfylde modellen forudsætter, at projektet undervejs i analysefasen allerede har udarbejdet de centrale estimater og analyser omkring gevinster og udgifter, samt tilvejebragt det datamateriale, som business casen skal bygge på. En god måde at skabe overblik over, hvordan business casen skal bygges op, er ved at udarbejde et forudsætningsdiagram (se afsnit 2.1). Dette skal gøres før selve arbejdet med at udfylde business casemodellen går i gang. Forudsætningsdiagrammet indeholder de variable, som danner grundlaget for regnearkets beregninger, og som igen danner grundlag for business casens afrapportering. Business casens afrapportering bliver ikke bedre end det input, som forudsætningsdiagrammet organiserer og business casen beregner. Det skal endvidere understreges, at udarbejdelsen af en business case typisk vil være en iterativ proces, som der skal sættes de fornødne ressourcer af til. Dette gælder ikke mindst for større projekter. 1.3 Ændringer Det følgende afsnit beskriver ændringer til cirkulære om anvendelse af business casemodellen for digitaliseringsprojekter af den 26. april 2008. 1.3.1 Gevinster Den reviderede business casemodel for itprojekter indeholder flere ændringer ift. opgørelsen af og arbejdet med gevinster. For det første bliver det med den reviderede business casemodel obligatorisk at beskrive institutionens fremtidige driftsudgifter både med og uden projektets gennemførelse. Dette skal være med til at sikre, at der i forbindelse med effektiviseringsprojektet kan dokumenteres en reel forbedring af driften. Det bliver således forudsat, at projektejeren kan dokumentere overfor beslutningstagere, at projektet vil bidrage positivt på de samlede driftsudgifter. For det andet skelnes der i den reviderede business casemodel mellem økonomiske gevinster, der har en direkte effekt på en institutions budget og de effekter, der generelt forbedrer mulighederne for erhvervslivet, borgerne, etc. I den reviderede business casemodel kan kun medregnes økonomiske gevinster, der kan indbudgetteres og henføres til en specifik institution. For det tredje skal ikkeøkonomiske gevinster opgøres langt mere detaljeret og ikke mindst kvantificeres. Det vil således være nødvendigt at dokumentere ikkeøkonomiske gevinster systematisk og vurdere risikoen for, at det potentielt ikke er muligt at realisere disse.

Introduktion til business casemodellen Side 6 af 65 1.3.2 Forudsætninger Den reviderede business casemodel for itprojekter indeholder en grundlæggende ændring ift. forudsætningerne bag beregningerne i business casen. Modellen skal udfyldes ud fra de underliggende forudsætninger, der samlet set summerer projektets investeringer. Det er nu ikke nødvendigvis nok at indregne udgifter til itkonsulentydelser, hvis ikke der er mulighed for at dokumentere fx antal købte timer og timepris. Forudsætningerne kan ligesom alle andre centrale input og estimater i business casemodellen udsættes for en risikovurdering, der lægger et spænd ned over projektets elementer. På denne måde er det muligt at vurdere risici og usikkerheders effekt på projektets samlede økonomi. 1.3.3 Beslutningsgrundlag Det bliver nu obligatorisk at fastlægge ét af tre formål bag igangsættelse af projektet: effektivisering, kvalitetsløft eller implementering af international lovgivning. Dette skal sikre, at beslutningstagerne har fuldt overblik over, hvorfor projektet igangsættes. Derudover indarbejdes der beregninger til nettonutidsværdi og intern rente i business casemodellen. Den tidligere fællesoffentlige business casemodel indeholder ligeledes disse beregninger. Anvendelsen af disse mål gøres dog langt mere systematisk, og det gøres obligatorisk at afrapportere både nettonutidsværdien og den interne rente. I linje med anvendelse af både nettonutidsværdien og den interne rente er diskonteringsfaktoren gjort fast. I den tidligere fællesoffentlige business casemodel for itprojekter blev diskonteringsfaktoren fastlagt til Nationalbankens diskonto plus én procent i risikotillæg. Dette ændres nu til at være 5 pct. årligt i overensstemmelse med Finansministeriets anbefalinger. Derudover skal business casen opdateres for hver faseovergang. Business casen opererer med fem obligatoriske faser for itprojekter idé, analyse, anskaffelse, gennemførsel og realisering. Faserne kan løbe over flere år og bliver nu styrende for afrapporteringen. Det bliver derfor obligatorisk at opdatere business casen for projektet efter hver faseovergang, så det bliver eksplicit, hvordan projektet forløber. 1.3.4 Styring og opfølgning En anden forskel fra den tidligere fællesoffentlige business casemodel er, at gevinster og udgifter skal henføres til specifikke omkostningsbærere/gevinstejere dvs. offentlige institutioner, styrelser, ministerier, kommuner, etc. og den statslige kontoplan. Dermed sikres der overensstemmelse mellem business casemodellen og den regnskabsmæssige understøttelse. Det bliver således muligt at følge bedre med i projektets løbende udgifter og at følge op på realiseringen af projektets gevinster.

Introduktion til business casemodellen Side 7 af 65 Derudover skal business casemodellen kun udfyldes udgiftsbaseret. Der skal således ikke indregnes afskrivninger for aktiverne. Afskrivningerne vil dog stadig spille en rolle ift., at udgifter og gevinster kun kan inkluderes i business casen så længe der afskrives på projektets investeringer og gevinstrealiseringsfasen bør i udgangspunktet stemme overnes med aktivets levetid. Som udgangspunkt afskrives itinvesteringer over 5 eller 8 år, jf. ØAV alt efter om systemet baserer sig på videreudvikling af standardsystemer eller nyudvikling. Slutteligt indføres der en fast praksis for anvendelse af buffere. Det er således ikke længere muligt for projektet selv at definere omfanget af buffere (også kaldet risikopulje). I den reviderede business casemodel for itprojekter defineres risikopuljen for et projekt, der ikke er defineret som et højrisikoprojekt, som forskellen mellem de samlede risikojusterede og ikkerisikojusterede udgifter. For projekter, der defineres som højrisikoprojekter, fastlægges der en yderligere risikopulje som forskellen på det gennemsnitlige udgiftsskøn og det udgiftsskøn, der er 70 pct. sandsynligt. Sandsynlighederne beregnes af Digitaliseringsstyrelsen ved Monte Carlosimulering. 1.4 Hvem er vejledningen rettet mod? Vejledningen er primært rettet mod den eller de personer, som er ansvarlige for udarbejdelse af og opfølgning på business casen. Dette kan være projektledere og projektmedarbejdere samt institutionernes økonomifunktioner. Sekundært er modellen rettet mod beslutningstagerne og give disse en forståelsen af de output/nøgletal som business casen leverer. 1.5 Kobling til den fællesstatslige itprojektmodel Business casemodellen er en integreret del af den fællesstatslige itprojektmodel. En business case skal derfor ses i sammenhæng med de øvrige produkter, der udarbejdes som led i planlægningen og gennemførelsen af et projekt. Business casemodellen fokuserer på de udgifter og gevinster (økonomiske og ikkeøkonomiske), der er ved gennemførelsen af et itprojekt. Modellen indeholder ikke skabeloner til en detaljeret beskrivelse af kilderne til udgifter og gevinster, og det kan derfor være nødvendigt at lave detaljerede beskrivelser i bilagsdokumenter. Illustration: Den fællesstatslige itprojektmodel.

Introduktion til business casemodellen Side 8 af 65 1.6 Processer og formkrav 1.6.1 Statens ITprojektråds sekretariat i Digitaliseringsstyrelsen Efter analysefasen skal alle business casens elementer forudsætningsdiagram, regneark og wordskabelon sendes til Statens ITprojektråds sekretariat i Digitaliseringsstyrelsen. Dette gælder for alle itprojekter i staten, hvor de samlede budgetterede udgifter til anskaffelse og udvikling, herunder internt ressourceforbrug, udgør 10 mio. kr. eller derover. (jf. Budgetvejledningen 2011 punkt 2.2.18). Ved itprojekter forstås investeringsprojekter, der omfatter nyudvikling eller væsentlig tilpasning af standard itløsninger eller omfatter væsentlig tilpasning af allerede eksisterende itløsninger. 1.6.2 Udarbejdelse og opdatering af business casen igennem projektforløbet Arbejdet med faseovergange i de statslige itprojekter er beskrevet i den fællesstatslige itprojektmodel. Jævnfør den fællesstatslige itprojektmodel skal der første gang udarbejdes en business case efter projektets analysefase. Det vil desuden være naturligt at udarbejde et overordnet estimat for projektets business case efter projektets idéfase, altså inden projektets analysefase sættes i gang. Efter udarbejdelse af projektets business case, efter analysefasen, skal business casen ses som et dynamisk dokument, der skal opdateres løbende undervejs i projektforløbet. Business casen skal således opdateres ved alle efterfølgende faseovergange eller ved væsentlige ændringer. Ændringer i de samlede udgifter på 10 pct. eller derover og med mindst 6 mio.kr. er altid væsentlige ændringer. Ligeledes er en forventet forsinkelse i forhold til den fastlagte tidsplan på 3 måneder eller mere en væsentlig ændring (jf. BV 2.2.18.3, Itprojekter med samlede omkostninger over 60 mio. kr.)

Side 9 af 65 2 Præsentation af modellen Business casen består af tre elementer. Et forudsætningsdiagram, et regneark med en række faneblade samt en wordskabelon til rapportering, hvor tabeller og grafer fra regnearket kan indsættes og kommenteres kort. 2.1 Forudsætningsdiagram Den statslige business casemodel er forudsætningsdrevet, hvilket betyder, at business casens resultat bygger på en række forudsætninger, sammenhænge mellem disse forudsætninger og estimeringer af disse forudsætninger. Forudsætningerne fungerer som grundlag og input for de beregninger, der automatisk bliver foretaget i business casens regneark. Output bliver en række nøgletal og grafer, der tilvejebringer den nødvendige information og udgør et solidt beslutningsgrundlag. Processen bag udarbejdelsen af business casens kan ses i tegningen herunder: Forudsætninger Beregning/simulering Rapportering Forudsætningerne i business casen samt deres sammenhænge er tit komplekse og komplicerede, og derfor kan en visualisering hjælpe med at bryde forudsætningerne ned i mindre og lettere håndterbare dele og dermed identificere og isolere eventuelle risici og usikkerheder i projektet. Visualiseringen af projektets forudsætninger sker ved hjælp af et såkaldt forudsætningsdiagram. Et sådant diagram har til formål at skabe overblik og gennemsigtighed hvad angår projektets forudsætninger og dermed de variable, som business casen bygger på. Enhver god business case tager udgangspunkt i et gennemarbejdet forudsætningsdiagram. Forudsætningsdiagrammet fungerer som business casens skelet. Business casen bliver kun så god og pålidelig, som det arbejde, der bliver lagt i at få identificeret input, dvs. projektets forudsætninger, estimater og sandsynligheder.

Side 10 af 65 Et forudsætningsdiagram har flere fordele: Det skaber overblik over det grundlæggende rationale i business casen Det giver beslutningstagere et hurtigt overblik, hvormed det er nemmere at komme med feedback til forbedringer og til fejl og mangler i business casens grundantagelser om forudsætninger og sammenhænge Det virker som en læsevejledning, når beregningsmodellen skal læses af eksterne interessenter Det giver en visualisering, der virker som grundlag og indtastningsvejledning for udarbejdelse af den økonomiske beregningsmodel (regnearket) Det giver overblik over forudsætninger med henblik på at vurdere deres effekter og risici Det styrker formidlingen af business casen 2.1.1 Udarbejdelse af forudsætningsdiagram Ved udarbejdelse af et forudsætningsdiagram bør alle vigtige forudsætninger og deres sammenhænge visualiseres på en enkel og overskuelige måde. Det er vigtigt, at forudsætningsdiagrammet skaber det nødvendige overblik, der skal til for at identificere usikkerheder og risici, men det bør overvejes, hvornår diagrammets detaljeringsgrad bliver uoverskuelig. Det kan være hensigtsmæssigt at lave to versioner af samme forudsætningsdiagram. Det ene diagram kan visualisere de overordnede forudsætninger bag business casen og bruges ift. projektets beslutningstagere, mens et andet diagram med en større detaljeringsgrad kan bruges som grundlag for de indtastninger af forudsætninger, der skal foregå i business casens regneark. Det er vigtigt, at der ikke udarbejdes forskellige diagrammer, men at de to versioner er grundlæggende ens, hvorfor forskellen kun er detaljeringsgraden i forudsætningerne. Endvidere er det vigtigt, at forudsætningsdiagrammet er opstillet således, at det både kan håndtere forudsætningerne på udgiftssiden, såfremt projektet ikke gennemføres (nulprojekt), og hvis projektet gennemføres (eks. selve projektets udgifter). Sammenligning af disse to udgiftssituationer er, som det fremgår af regnearkets struktur, grundlaget for udregning af business casens bruttogevinster. Ved opstilling af forudsætningsdiagrammet bør forudsætningerne derfor defineres værdineutralt. Eksempelvis er det ikke hensigtsmæssigt at beskrive en forudsætning som minimering af manuelle arbejdsgange, da en sådan beskrivelse ikke kan håndtere begge situationer (nulprojekt og medprojekt). I stedet bør forudsætningen beskrives neutralt som manuelle arbejdsgange. En sådan forudsætning kan håndtere begge situationer men med forskellig værdi alt afhængig hvilken situation, der er tale om. Vær opmærksom på at nogle forudsætninger, afhængig af situationen, kan forekomme uberørte eller passive.

Side 11 af 65 Udarbejdelsen af forudsætningsdagrammet kan med fordel laves med udgangspunkt i projektinitieringsdokumentets beskrivelser af før og eftersituationen. Samtidig kan der også hentes inspiration i projektets forandringsteori, hvis der er lavet en sådan. Derudover kan gevinsterne i forudsætningsdiagrammet med fordel indarbejdes i gevinstrealiseringsplanen. Da der naturligvis er sammenhæng mellem forudsætningsdiagrammet og gevinstrealiseringsplanen samt gevinstmålingen bør hver hovedforudsætning tildeles et unikt id (tal eller bogstavskombination), således at gevinster gennem hele projektforløbet kan identificeres i de forskellige produkter. I tegning 1 er skitseret et simpelt eksempel på, hvordan man kan opstille et forudsætningsdiagram. Diagrammet er lavet over en fiktivt business case for et projekt i Fritidsstyrelsen. Fritidsstyrelsens projekt har til formål at indkøbe og implementere et sagsbehandlingssystem. Tegning 1. Skitsering af et forudsætningsdiagram I eksemplet er projektets primære formål effektivisering af styrelsens sagsbehandling. Derudover har projektet kvalitetsløft som et sekundært formål. Begge formål indføres i forudsætningsdiagrammets højre side som en sekskant. Projektets formål er illustreret ved en sekskant.

Side 12 af 65 Den statslige business case kan have tre formål, effektivisering, kvalitetsløft samt implementering af international lovgivning. Inden udarbejdelsen af forudsætningsdiagrammet bør det primære formål fastlægges. Vær opmærksom på at business casen kan godt have flere sekundære formål, men det er det primære formål, der er drivende for udarbejdelsen af forudsætningsdiagrammet. Det primære formål fremgår både af diagrammet såvel som business casens regneark. I eksemplet Tegning 1 fremgår det, at det primære formål er effektivisering, mens det sekundære er kvalitetsløft, mens formålet implementering af international lovgivning ikke er relevant for dette eksempel. Forudsætningerne er illustreret med ovaler. Sammenhænge mellem forudsætningerne er illustreret med pile. Sammenhængene i et forudsætningsdiagram udtrykker et fremadrettet flow i business casen hen mod formålet. Derfor må pilene, der udtrykker forudsætningernes sammenhænge, aldrig lede tilbage, hvor den startede. I eksemplet tegning 1 må forudsætningen Projektorganisation altså ikke pege tilbage på forudsætningen Pris. Det grå område i tegning 1 illustrerer de forudsætninger, som er foruddefineret i den statslige business case. Denne opdeling på gevinster og udgifter, aktiver og drift kan genfindes i opbygningen af business casens regneark. Dermed letter det overskueligheden, når variablene fra forudsætningsdiagrammet skal indføres i regnearket. I eksemplet er optegnet tre forudsætninger manuelle arbejdsgange, rådgivning samt vedligehold. Forudsætningerne påvirker business casens gevinster på driftssiden. I eksemplet har projektlederen med særlig assistance fra det lokale økonomikontor vurderet, at forudsætningen manuelle arbejdsgange er behæftet med så stor usikkerhed, at der er behov for yderligere at bryde forudsætningen ned på underforudsætninger. Disse er identificeret til antallet af sager, tid pr. sag samt løn som alle forudsætter business casens gevinst manuelle arbejdsgange. De andre forudsætninger rådgivning samt vedligeholdelse på gevinstsiden har ikke været vurderet som behæftet med usikkerhed eller vigtige nok til, at projektlederen i dette tilfælde har haft behov for at bryde disse forudsætninger yderligere ned. I dette eksakte tilfælde er identificeringen af forudsætninger stoppet, fordi der ikke har været flere betydelige forudsætninger, der har kunnet påvirke forudsætningen manuelle arbejdsgange og dermed business casens formål effektivisering. 2.1.2 Forudsætningstyper Et forudsætningsdiagram er oftest sammensat af flere forskellige forudsætningstyper. Opsplitningen af forudsætningerne på forskellige typer hjælper til at gøre diagrammet og dets sammenhænge lettere at gennemskue og dermed de variable, som projektet drives af.

Side 13 af 65 Angivelsen af forudsætningstyper i forudsætningsdiagrammet går igen i regnearket, hvor man ved indtastning af de enkelte forudsætninger skal vælge mellem hvilken type af forudsætning, man indfører. Angivelsen af forudsætningstype styrer logikken for de beregninger, der foregår i arket, og derfor er det vigtigt at forholde sig til hvilken type forudsætningerne er karakteriseret af. Endvidere er opdelingen mellem forskellige forudsætningstyper med til at eksplicitere de underliggende antagelser og forudsætninger, som ofte ikke bliver synliggjort ved udarbejdelsen af business cases. I business casens regneark kan du vælge mellem forskellige forudsætningstyper Hovedforudsætninger med underforudsætninger Hovedforudsætninger uden underforudsætninger Underforudsætninger (med usikkerhed) Underforudsætninger (mellemregning) De forskellige forudsætningstyper i eksemplet fra Fritidsstyrelsens projekt fremgår i tegning 2. Opstillingen af forudsætninger er ens i de to tegninger. Forskellen består alene i visualiseringen af hvilken type, de forskellige forudsætninger i diagrammet er karakteriseret af, og dermed hvordan forudsætningerne skal indtastes i business casens regneark. Tegning 2. Skitsering af et forudsætningsdiagram (forudsætningstyper)

Side 14 af 65 2.1.2.1 Hovedforudsætning med underforudsætninger og hovedforudsætning uden underforudsætninger Hovedforudsætninger kan fremgå med eller uden underforudsætninger. I eksemplet tegning 2 er disse markeret med hhv. grøn og blå. I begge tilfælde fremgår hovedforudsætninger i forudsætningsdiagrammet altid i første række efter det grå område i tegningen, som er foruddefinerede forudsætninger, der fremgår af business casens regneark. I eksempelet er Manuelle arbejdsgange, Projektorganisation samt Anskaffelse af nyt system kendetegnet ved at være hovedforudsætninger med underforudsætninger, mens forudsætningerne Vedligeholdelse, Rådgivning samt Analyse alle er defineret som hovedforudsætninger uden underforudsætninger. Dette kan eksempelvis forekomme, hvis man i projektet har indgået en fastprisaftale på en foranalyse og dermed med sikkerhed kender spredning på estimatet. Det kan anbefales at forudsætningsdiagrammet ved præsentation for projektets beslutningstagere foregår på hovedforudsætningsniveau, således at business casens bærende forudsætninger fremstår klart og tydeligt for beslutningstagere. 2.1.2.2 Underforudsætninger Underforudsætninger med usikkerhed er i eksemplet tegning 2 markeret med orange. Hvis en hovedforudsætning har underforudsætninger, er der tale om en hovedforudsætning, der er behæftet med en større eller mindre grad af usikkerhed på det forventede estimat. Det er her nødvendig at identificere de underforudsætninger, der leder frem til denne usikkerhed. I eksemplet er hovedforudsætningen Manuelle arbejdsgange defineret af underforsætningerne løn, tid pr. sag og antallet af sager. Disse underforudsætninger påvirker derfor hovedforudsætningen Manuelle arbejdsgange. 2.1.2.3 Underforudsætning (mellemregning) Underforudsætninger, der fungerer som mellemregninger, er i eksemplet tegning 2 markeret med gul. Hvis en underforudsætning er behæftet med en usikkerhed, men denne usikkerhed ligger længere ude i diagrammet, defineres denne forudsætning som en underforudsætning (mellemregning), fordi den reelt kun fungerer som en mellemregning i forhold til en hovedforudsætning. Estimeringen foregår i de underliggende forudsætninger til denne mellemregning. I eksemplet er det tilfældet for hovedforudsætningen anskaffelse af nyt system. Denne hovedforudsætning består af modulerne 13 og er i sig selv ikke er behæftet med usikkerhed. I stedet består usikkerheden i de underforudsætninger, der leder frem til anskaffelsen af systemet, eksempelvis timer og pris, der er forudsætninger med usikkerhed, der leder frem til modul 3 i eksemplet tegning 2.

Side 15 af 65 I alle tilfælde skal man i sit arbejde med forudsætningsdiagrammet gøre sig klart, hvilke typer af forudsætninger diagrammet består af, da forudsætninger ved indførelsen i business casens regneark skal angives med type og derved sikre koblingen mellem diagram og regnearket. 2.2 Regnearket/beregninger I afsnit 2.2 forklares regnearkets opbygning, funktionalitet og baggrund. Eksempler er indsat. 2.2.1 Styrende princip for regnearket Det styrende princip for opbygning af regnearket er illustreret i figuren. Risikojusteret business case Business case Risikojusterede udgifter Udgifter Gevinster Risikojusterede gevinster Risici og usikkerheder Forudsætninger Risici og usikkerheder Som det fremgår af figuren, er business casen baseret på et antal forudsætninger. På baggrund af forudsætningerne beregnes projektets samlede udgifter og gevinster, som tilsammen udgør projektets forventede business case. I figuren ovenfor er dette illustreret med de fuldt optrukne pile og i de fuldt optrukne kasser. Den reviderede business casemodel giver mulighed for jf. initiativerne i Finansministeriets rapport Professionalisering af arbejdet med itprojekter i staten at korrigere de opstillede estimater for risici og usikkerheder. Det er dog vigtigt at understrege, at itprojekter altid vil være berørt af en generel usikkerhed, der vedrører de overordnede rammebetingelser for institutionens virke. Usikkerheder og risici, der vedrører disse overordnede rammebetingelser, fx politiske forhold (valg), organisatoriske ændringer på ministerområdet, medarbejderændringer som fyringer og opsigelser, etc. medregnes ikke. Der vil dog i en række tilfælde være behov for at korrigere for en generel usikkerhed ved at drive itprojekter, hvorfor den første risiko, der optræder i regnearkets faneblad stamdata under punktet Risici, er dedikeret til generel usikkerhed. Den altovervejende del af udarbejdelsen af business casens regneark udgøres af at opstille projektets forudsætninger, samt risici og usikkerheder knyttet til forudsætningerne. (se afsnit 2.1) Grunden til dette er, at de øvrige dele af regnearket bliver udfyldt automatisk på baggrund af udfyldelsen af de faneblade, der omhandler

Side 16 af 65 forudsætninger og risici. Det er derfor afgørende, at der i forbindelse med udarbejdelsen af business casen er særligt fokus på projektets forudsætninger samt på de risici og usikkerheder, der kan gøre, at forudsætningerne skal tilpasses. I tillæg til, at der beregnes en ikkerisikojusteret business case, beregnes der også en business case, hvor der er justeret for risici og usikkerheder. Usikkerheder defineres som spredning omkring et forventet estimat. Risici defineres som det, der forårsager spredningen. Et forventet estimat kan eksempelvis være, at et projekt vil anvende fem interne årsværk til projektets udbudsfase. Projektet vurderer dog, at dette estimat kan svinge fra fem som højeste estimat og ned til to som laveste estimat, idet der er en risiko for, at der ikke kan findes nok ressourcer med de rigtige kompetencer internt i organisationen. På baggrund af de angivne usikkerheder knyttet til projektets enkelte forudsætninger beregnes projektets risikojusterede udgifter og gevinster. Herefter beregnes projektets risikojusterede business case. Den risikojusterede business case kan beregnes via to metoder; simpel sandsynlighed (vægtet sandsynlighed) eller Monte Carlosimulering For itprojekter, der af Statens ITprojektråds sekretariat i Digitaliseringsstyrelsen ikke vurderes til at være højrisikoprojekter, fastlægges den risikojusterede business case via vægtet sandsynlighed omkring spredningen. (se afsnit 2.2.6.6) For itprojekter, der af Statens ITprojektråds sekretariat i Digitaliseringsstyrelsen vurderes at være højrisikoprojekter, fastlægges den risikojusterede business case via Monte Carlosimulering. (se afsnit 2.2.6.7) Hvilken metode, som anvendes, er angivet i både stamdataarket og i Wordskabelonen. Arket kan håndtere begge metoder, men er som udgangspunkt indstillet til at risikojustere efter simpel sandsynlighed. 2.2.2 Automatisering i regnearket For at gøre det muligt at tilpasse regnearket til det enkelte projekt, samt for at sikre autoudfyldning af en række af regnearkets tabeller, er der anvendt makroer og flere omfattende formler i regnearket. Makroerne og regnearkets formler kan ikke rettes af brugerne, idet dette vil gøre regnearket mindre stabilt. Givet at der er anvendt makroer, skal brugeren sikre, at makroer er aktiverede i excel, før regnearket åbnes. Samtidig er det vigtigt, at der ikke anvendes copy/paste, da dette kan ødelægge regnearkets regnefunktion. Anvend i stedet de indlejrede kopifunktioner. Såfremt arkets makrofunktion ved en fejl afbrydes, kan den genaktiveres i menu arket.

Side 17 af 65 Automatiseringen i arket betyder, at der er 3 typer celler: Celler, der kan redigeres. Disse er markeret med gul. Celler, der ikke kan redigeres. Disse kan have mange farver, dog ikke gul. Celler, hvor alle nødvendige oplysninger ikke er angivet. Disse er røde. 2.2.3 Opbygningen af regnearket Regnearket indeholder 11 faneblade, som her præsenteres kort, og som gennemgås mere detaljeret nedenfor. 1. Menu Menuen er et oversigtsark. 2. Rapportering Rapporteringsfanebladet indeholder en række tabeller og figurer, som indsættes i business casens wordskabelon og bruges til rapportering til institutionens ledelse, samt til Statens ITprojektråd. Rapporteringsfanebladet udfyldes automatisk på baggrund af de informationer, der indtastes i forudsætningsarkene 1a og 1b. 3. Rapportering MC Rapporteringsfanebladet indeholder en række tabeller og figurer, som indsættes i business casens wordskabelon og bruges til rapportering i det tilfælde hvor BC er udregnet via Monte Carlosimulering. Rapporteringsfanebladet udfyldes automatisk på baggrund af de informationer, der indtastes i forudsætningsarkene 1a og 1b. 4. Stamdata I fanebladet Stamdata indtastes grundoplysninger om projektets tidsmæssige udstrækning, således at resten af regnearket automatisk tilpasses det enkelte projekt. Her indtastes også data omkring projektets risici. 5. Faneblad 1.a: Forudsætninger, udgifter I dette faneblad indsættes forudsætningerne vedrørende projektets udgifter. I projektets udgifter medregnes ikke udgifterne til den del af organisationen, som projektet skal forbedre, og som ville blive afholdt uanset, om projektet blev gennemført eller ej. 6. Faneblad 1.b: Forudsætninger, gevinster I dette faneblad indsættes forudsætningerne vedrørende projektets bruttogevinster. Arket beregner projektets bruttogevinster ved at sammenligne udgifterne i den del af organisationen / den offentlige sektor, som projektet skal forbedre, uden projektet gennemføres, og såfremt projektet gennemføres, dog eksklusiv selve projektets udgifter. 7. Faneblad 2.a, økonomiske udgifter Her foretages en automatisk visning af projektets udgifter på baggrund af udfyldelse af faneblad 1a.

Side 18 af 65 8. Faneblad 2.b, økonomiske gevinster Foretager en automatisk visning af projektets gevinster på baggrund af udfyldelse af faneblad 1b. Før faneblad 1b kan udfyldes skal det dog i faneblad 2b angives inden for hvilke ministerområder / institutioner, projektets gevinster vil blive realiseret. 9. Faneblad 2.c Ikkeøkonomiske gevinster I dette faneblad beskrives projektets vigtigste ikkeøkonomiske gevinster. Ikkeøkonomiske gevinster forstås som gevinster, der ikke har en budgethenførbar økonomisk effekt. 10. Faneblad 2.a, Økonomiske udgifter MC Her foretages en automatisk visning af projektets Monte Carlosimulerede udgifter på baggrund af udfyldelse af faneblad 1a. 11. Faneblad 2.b, Økonomiske gevinster MC Foretager en automatisk visning af projektets Monte Carlosimulerede gevinster på baggrund af udfyldelse af faneblad 1b. Udfyldelse af regnearket har følgende trin; 2.2.4 Fanebladet Rapportering Der skal ikke indtastes informationer i dette faneblad. Fanebladet skal bruges til udfyldelse af business casens wordskabelon. De enkelte tabeller i fanebladet beskrives nedenfor, og indsættelse af tabeller i wordskabelonen beskrives i afsnit 2.3

Side 19 af 65 2.2.4.1 Tabel 1.1 Projektets primære formål Tabel 1.1: Projektets primære formål Projektets formål Effektivisering Kvalitetsløft Implementering af international lovgivning x 2.2.4.2 Tabel 1.2 Økonomiske nøgletal Tabel 1.2: Økonomiske nøgletal (20XXpl) Nr. Beskrivelse Risikojusteret Ikke risikojusteret Risikojust. forrige fase 1 Nettonutidsværdi, mio. kr. i/t i/t i/t i/t 2 Intern rente i/t i/t i/t i/t 3 Samlede projektudgifter, mio. kr. 4 Udgifter hvis ikke projektet gennemføres, mio. kr. 5 Udgifter, eksl. projektudgift, hvis projektet gennemføres, mio. kr. 6 Samlet bruttogevinst, mio. kr. (= 4 5) 7 Samlede udgifter med projekt, mio. kr. (= 5 + 3) 8 Samlet nettogevinst, mio.kr. (= 6 3) Tabellen har to akser. Af den vertikale akse fremgår otte økonomiske nøgletal. Disse præsenteres nærmere nedenfor. Det bemærkes dog, at kun nettonutidsværdien og intern rente kan afgøre, om et projekt økonomisk set er attraktivt, da en positiv nettogevinst ikke i sig selv er det samme, som at projektet økonomisk set er attraktivt. Af den horisontale akse angives det, om det enkelte nøgletal er enten: Risikojusteret: Nøgletallene i denne kolonne er baseret på de forventede estimater for projektets udgifter og gevinster justeret for de usikkerheder, der er knyttet til projektets forudsætninger. De risikojusterede tal dækker over en sammenvejning af alle projektets forudsætninger og antagelser via vægtet sandsynlighed. Ikke risikojusteret: Nøgletallene i denne kolonne er baseret på de forventede estimater for projektets udgifter og gevinster, når der ikke tages højde for risici og usikkerheder. Best case: I denne kolonne angives nøgletallene som de ser ud, hvis alle projektets mest attraktive estimater realiseres. Altså hvis udgifterne er så lave som muligt, og gevinsterne så høje som muligt. Worst case: I denne kolonne angives nøgletallene som de ser ud, hvis alle projektets mindst attraktive estimater realiseres. Altså hvis udgifterne er så høje som muligt, og gevinsterne så lave som muligt. Best case Worst case

Side 20 af 65 Risikojusteret forrige fase: Viser værdien for risikojusteret tal i forrige fase, hvormed væsentlige ændringer vil fremgå. Den vertikale akse angiver de økonomiske nøgletal: Nettonutidsværdi: Projektets nettonutidsværdi er værdien ved projektets igangsættelse af alle fremtidige økonomiske gevinster og udgifter. Nettonutidsværdien er det vigtigste nøgletal, når det skal afgøres, om et projekt økonomisk set har en positiv business case. Kun projekter med en positiv nettonutidsværdi er økonomisk attraktive. Med beregningen af nettonutidsværdien tages højde for, at gevinster og udgifter, der falder længere ude i fremtiden, er mindre værd, end gevinster og udgifter, der falder tidligere. Dette gøres ved, at gevinster tilbagediskonteres til tidspunktet, hvor projektet igangsættes. Ved tilbagediskonteringen anvendes en diskonteringsfaktor, som er beregnet som 1 divideret med en diskonteringsrente opløftet til det års potens, hvor gevinsten eller udgiften falder. Diskonteringsrenten beregnes således, at projektet skal give et afkast, der svarer til det afkast, der kan forventes ved andre projekter med lignende risikoprofiler. For statslige itprojekter er diskonteringsrenten 5 pct. Et eksempel kan illustrere forskelle på nettonutidsværdi og på ikkediskonterede gevinster. Et projekt iværksættes i år 2013 og har udgifter på 60 mio. kr. i opstartsåret for derefter at have årlige gevinster på 15,5 mio. kr. frem til og med år 2018. Med et samlet budget på 60 mio. kr. giver det totale gevinster på 77,5 mio. kr. svarende til et samlet afkast på 17,5 mio. kr. Men de gevinster, der falder længere ude i fremtiden, er ikke lige så meget værd ved projektets igangsættelse, som de gevinster, der falder tidligere. Det vises ved diskonteringsfaktoren. Med en diskonteringsrente på 5 pct. er en krones gevinst i år 2014 kun 95 øre værd i år 2013. Én krones gevinst i 2015 er 91 øre værd i år 2013. Nutidsværdien værdien ved projektets start er således faldende år for år frem til projektets afslutning i år 2018, hvor en krones gevinst kun er 78 øre værd. Ud fra denne diskonteringsfaktor kan nutidsværdien i år 2013 af projektets fremtidige gevinster og udgifter beregnes. Nettogevinsten i år 2014 på 15,5 mio. kr. er således 15,5 x 0,95 = 14,8 mio. kr. værd i år 2013. I år 2018 er værdien i år 2013 af de 15,5 mio. kr. faldet til 12,1 mio. kr.

Side 21 af 65 Den samlede værdi af projektets pengestrømme projektets nettonutidsværdi er således ikke længere 17,5 mio. kr. men 7,1 mio. kr. 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Total Nettogevinster 60 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 17,5 Værdi til beregning af 1 diskonteringsfaktor 1,00 (1 + 0,05) 1 2 (1 + 0,05) 1 3 (1 + 0,05) 1 4 (1 + 0,05) 1 5 (1 + 0,05) Diskonteringsfaktor 1,00 0,95 0,91 0,86 0,82 0,78 Nutidsværdi af udgifter og gevinster 60,0 14,8 14,1 13,4 12,8 12,1 7,1 Projekter kan anses for at være økonomisk attraktive, hvis såvel den forventede som den risikojusterede nettonutidsværdi er positiv. Er worst casescenariet for nettonutidsværdien negativt, bør dette ikke i sig selv føre til, at projektet stoppes, da sandsynligheden for worst casescenariet må antages at være ganske lav. Men projektet bør kun iværksættes, såfremt det kan accepteres, at projektet potentielt set kan føre til et økonomisk tab som målt ved nettonutidsværdien. Intern rente: Den interne rente angiver, hvor stort det årlige afkast på et projekt er i procent. Et projekt er kun økonomisk attraktivt, hvis det har en intern rente, er større end projektets diskonteringsrente. I eksemplet ovenfor kan den interne rente beregnes til 9 pct., hvorfor projektet umiddelbart ville være attraktivt at gennemføre i en statslig kontekst, hvor diskonteringsrenten for itprojekter er 5 pct. Den statslige business casemodel anvender den modificeret interne rente 1. Den alm. interne rente kan være svær at fortolke, da resultatet kan blive både negativ og positiv, da formlen har svært ved at håndtere skiftende negative og positive pengestrømme. Den modificerede rente giver kun et resultat. Den modificerede interne rente tager endvidere højde for at geninvesteringsrenten og investeringsrenten kan være forskellig. I den fælles statslige business casemodel er renten i begge tilfælde 5 pct.. Ud over at kunne bidrage til en vurdering af om et projekt økonomisk set er attraktivt, kan den interne rente bruges til at sammenligne to forskellige projekter rent økonomisk. Det projekt, der har den højeste interne rente vil alt andet lige være det mest attraktive projekt rent økonomisk. Det bemærkes, at den interne rente ikke kan beregnes i de tilfælde, hvor bruttogevinsterne overstiger investeringsudgifterne allerede fra år 1 og frem. Dette skyldes, at projektet på denne måde har afbetalt alle investe 1 http://en.wikipedia.org/wiki/modified_internal_rate_of_return (MIRR eller MIA i Excel)

Side 22 af 65 ringer og derfor vil have en intern rente, der går mod uendeligt. Tilsvarende vil modellen heller ikke kunne beregne den interne rente for projekter, hvor samtlige års nettogevinster er negative. Eksempelvis kan der ikke beregnes intern rente af projekter, der udelukkende fokuserer på kvalitetsløft, da nettogevinsterne ved sådanne kun vil være negative og dermed ikke vil generere noget afkast. I forhold til tabel 1.2 kan projekter kun anses for at være økonomisk attraktive, hvis den risikojusterede interne rente er positiv. Er worst casescenariet for den interne rente negativt, bør dette ikke i sig selv føre til at projektet stoppes, da sandsynligheden for worst casescenariet må antages at være ganske lav. Men projektet bør kun iværksættes, såfremt det kan accepteres, at projektet kan føre til et økonomisk tab som målt ved den interne rente. Samlede projektudgifter i mio. kr. Dette er projektets udgifter. Udgifter hvis ikke projektet gennemføres i mio. kr. Dette er udgifterne til den del af organisationen / den offentlige sektor, som projektet skal forbedre, såfremt projektet ikke gennemføres. Udgifter, eksklusiv projektudgifter, hvis projektet gennemføres i mio. kr. Dette er udgifterne til den del af organisationen / den offentlige sektor, som projektet skal forbedre, såfremt projektet gennemføres, dog eksklusiv projektudgifterne, som indregnes nedenfor. Samlet bruttogevinst i mio. kr. Dette er udgifterne uden projektet fratrukket udgifterne (eksklusiv projektudgifterne) med projektet. Samlede udgifter med projekt i mio. kr. Dette er de samlede udgifter såfremt projektet gennemføres, altså til såvel den del af organisationen / den offentlige sektor, som projektet skal forbedre, som til projektet. Samlet nettogevinst i mio.kr. Dette er gevinsterne ved projektet fratrukket projektets udgifter. Det bør bemærkes, at hverken bruttogevinsten eller nettogevinsten kan bruges til at vurdere, om et projekt økonomisk set er attraktivt. Dette skyldes, at der i beregning af brutto og nettogevinster ikke tages højde for, at gevinster, der kommer om lang tid, er mindre værd, end gevinster der kommer i dag. Samtidig tager brutto og nettogevinster ikke højde for investeringens størrelse set i forhold til investeringens afkast.

Side 23 af 65 Tabel 1.3.a Faseopdelte udgifter og tabel 1.3.b faseopdelt udgifter fra forrige fase Tabel 1.3.a.: Faseopdelte udgifter i mio. kr. (2012pl) Total Tot. % 1900 1. Ide 2. Analyse 3. Anskaffelse (=3.1+3.2) 3.1. Specificering 3.2. Udbud 4. Gennemførsel 5. Realisering Total Tabellen angiver projektets faseopdelte, risikojusterede udgifter som vurderet på tidspunktet for business casens udarbejdelse eller opdatering, samt de faktisk afholdte udgifter i de tidligere faser. En opdeling af projektets udgifter på faser hjælper ledelsen til at forstå, hvor meget det koster at gennemføre næste fase i modsætning til hele projektet. Prisen på hver enkelt fase kan således ses som prisen på en option på det samlede projekt, idet en option netop er kendetegnet ved, at man som ejer af optionen har muligheden for, men ikke pligten til, at foretage hele investeringen. Tabel 1.3.b.: Faseopdelte udgifter i mio. kr. (risikojusteret, inkl. buffer) samt risikojusterede udgifter fra forrige fase (20XXpl) Total Total forrige fase 1. Ide 2. Analyse 3. Anskaffelse 3.1. Specificering 3.2. Udbud 4. Gennemførsel 5. Realisering

Side 24 af 65 Tabel 1.3.b indeholder også faseudgifterne, mens suppleres med oplysninger om udgiftsvurderingerne i forrige fase, hvilket gør det muligt at følge op på ændringer. 2.2.4.3 Tabel 1.4 Samlede udgifter og økonomiske gevinster Tabel 1.4: Samlede udgifter og økonomiske gevinster, mio. kr. (xxpl) Total Tot. % 1900 Projektudgifter Driftsudgifter Personaleudgifter og lønninger Øvrige ordinære driftsomkostninger *heraf køb af ITtjenesteydelser *heraf køb af tj.ydelser i øvrigt *heraf andre ordinære driftsomkostninger Udgifter til aktiver Personaleudgifter og lønninger, der kan aktiveres Immaterielle anlægsaktiver Materielle anlægsaktiver Omsætningsaktiver Total, risikojusteret Total, ikke risikojusteret Risikopulje (= risikojust. ikke risikojust.) Total, best case (laveste udgifter til projekt) Total, worst case (højeste udgifter til projekt) Bruttogevinster Reducerede driftsudgifter * heraf personaleomkostninger * heraf øvrige ordinære driftsomkostninger * heraf indtægter Reducerede udgifter til aktiver Materielle og immaterielle aktiver Total, risikojusteret Total, ikke risikojusteret Difference (= risikojust. ikke risikojust.) Total, best case (høje udg. u. proj., lave udg. m. proj.) Total, worst case (lave udg. u. proj., høje udg. m. proj.) Samlet effekt Total, risikojusteret Total, ikke risikojusteret Difference (= risikojust. ikke risikojust.) Total, best case Total, worst case Tabellen viser den samlede opgørelse af projektets udgifter og økonomiske gevinster fordelt på faste udgifts og gevinstkategorier. Der vises endvidere såvel de forventede beløb som justeringer for risici samt worst case og best casescenarier givet projektets risici og estimater. Som noget nyt fra og med version 1.5 af statens business casemodel er der muligt at indføre indtægter. Indtægterne indføres i faneblad 1.b i regneark. For at indtægterne bliver indregnet i modellen på korrekt vis er det vigtigt at de indtastes med minusfortegn.

Side 25 af 65 2.2.4.4 Figur 1.1 Illustration af projektets samlede pengestrømme Figuren viser projektets risikojusterede pengestrømme samt worst case og best casescenariet. Igen bør det erindres, at worst case og best case er meget lidt sandsynlige, men tages med for at give et indtryk af det samlede udfaldsrum givet projektets forudsætninger, risici og usikkerheder. Projektets samlede pengestrømme 600 400 mio. kr. 200 0 200 400 2011 2012 2013 2014 2015 600 800 Total, risikojusteret Total, best case Total, worst case 2.2.4.5 Tabel 1.5 Samlet økonomi med og uden projekt Tabellen er en nedbrydning på projektets år af de økonomiske nøgletal fra tabel 1.2 og viser: 1. Udgifterne, hvis ikke projektet gennemføres. 2. Udgifterne eksklusiv projektets udgifter, hvis projektet gennemføres. 3. Projektets bruttogevinster (= 1. 2.) 4. Projektets udgifter. 5. Udgifterne med projektet, inklusiv projektets udgifter. 6. Projektets nettogevinst (= 3. 4.). For hver af disse rapporteres det risikojusterede beløb, det ikkerisikojusterede beløb samt worst case og best case.

Side 26 af 65 2.2.4.6 Figur 1.2.a og 1.2.b Illustration af samlet økonomi med og uden projekt Figuren viser de risikojusterede pengestrømme uden og med projektet, idet udgifterne med projektet medtager såvel projektudgifterne som udgifterne i den del af organisationen / den offentlige sektor, projektet skal forbedre. Forskellen mellem de to linjer udgør projektets nettogevinster. Figur 1.2.a. illustrerer projektets risikojusterede pengestrømme med og uden projektet dog eksklusiv projektudgifter.