SEAFOODLINE Kontinuitet Kunder Ordrer Nytænkende Tid Initiativ Nyskabende Universal Investering Troværdighed Engagement Tilid SelmaNymann 31-08-86 UniversityColegeNordjyland Pba.Internationalhandelogmarkedsføring Klassenr.: A leveringsdato:03/01-14 Antaltotalesider:70 Antaltegnm.melemrum:97952 Antaltegnu.melemrum:82765 Underskrift:.
Forord Jeg vil gerne sende en tak til Alex Kosarev, Sales Manager i Seafood Line A/S, for at være informativ og tillidsgivende igennem hele praktikforløbet. Tilmed vil jeg takke for, at jeg måtte blive inddraget i alle aktiviteter i Seafood A/S, og samtidig blive betroet med en masse tillid til, at jeg som praktikant kunne løse opgaver på lige fod med andre medarbejdere i organisationen. Det har været udfordrende, informativt, spændende og lærerigt at være en del af en lille organisation som Seafood Line A/S og dette afspejler projektets indhold. Det har været en positiv proces at være i og komme igennem, men samtidig personlig og faglig udfordrende samt meget givende. Jeg vil også gerne sende en tak til min vejleder igennem hele praktikforløbet Birgitte Hvingel, som har støttet og vejledt mig igennem hele processen, det har hårdt men sundt, at få udfordret sine færdigheder og personlige holdninger. Mange tak til dem begge. Side 1 af 70
Executive summary Dette projekt har haft til formål at undersøge hvordan Seafood Line skal agere for, at skabe kontinuitet med deres sortiment af Black Tiger tigerreje igennem én eller flere aftagere på det danske marked. Via interne analyser, er Seafood Lines formåen og kapacitet blevet belyst, tilmed er Seafood Lines omverdenen beskrevet og analyseret via eksterne analyser af købernes adfærd, forventninger og typer af relationer til kundernes nuværende leverandører. En matrix sammenfatter de to delelementer og beskriver dermed den nuværende strategiske situation. Den nye strategiske situation sætter fokus på de interne og eksterne problemstillinger der er hos Seafood Line i forhold til at skabe kontinuitet på det danske marked og holder fast i de muligheder som Seafood Line har for, at skabe relationer på det danske marked og dermed den eftertragtede kontinuitet. Dermed fungerer den nye strategiske situation som platform for de anbefalinger som beskriver hvad som bør gøres for, at Seafood Line kan nå den tilønskede kontinuitet på det danske marked. De interne analyser har beskrevet og belyst konkret hvilken trading metode Seafood Line hidtil har benyttet sig af, hvordan organisationen er struktureret og fungerende, hvilke samarbejdspartnere samt valuepropositions som har været en vigtig del af Seafood Lines succes med fullloads til eksport. De interne analyser har samtidig vist, at Seafood Line er begrænset på ressourcer i form af tid, idét organisationen er smal med få medarbejdere. Der Trades på traditionel vis, risikovillighed og investeringslyst er begrænset og derfor løses alle opgaver trinvis, indenfor de mandskabsmæssige ressourcer som virksomheden har til rådighed. Kernekompetencen er tilpasset nuværende eksport kunders behov, for små kundetilpassede fullloads. De fleste ressourcer bruges til på at servicere eksportkunder, men samtidig er de Seafood Lines overvejende indtægtskilde. Som samarbejdspartner har Sørwi som ny leverandør til fullloads, på kort tid, fået en vigtig rolle for Seafood Line til, at skabe kontinuitet på det danske marked. Sørwi er en del af Dagrofa koncernen, som er en stor spiller på det danske marked indenfor både Detail, Cash and Carry og Cater. Igennem løbende samtaler omkring at skabe kontinuitet er der mellem Seafood Line og Sørwi blevet lagt op til gensidigt samarbejde i fremtiden, som begge dermed kan lukrere af. Side 2 af 70
De eksterne analyser har fokuseret på kundernes behov da disse er vurderet som afgørende for succesfuldt at afsætte Black Tiger på det danske marked. Dertil er interviewede fra henholdsvis, Cater, Detail og Cash and Carry taget i brug for dermed at få et klart indblik i hvilke kriterier og forventninger de har til indkøbene. Det altafgørende for dette produkt er prisen, sortimentet, volumen, pålidelighed, stærk relation til leverandøren og hurtig reaktionsevne, fordi varen er kommerciel og homogen, uden differentierende elementer. Leverandørkompleksiteten er lav og konkurrencen er hård, hvilket har indflydelse på de skrappe kriterier som kunderne stiller. Seafood Line er tilmed ikke en anerkendt ej heller kendt leverandør på det danske marked, hvilket har en stor betydning for de fleste af køberne. Relationen er vigtig for at skabe kontinuitet, og det er et vigtig kriterie for køberne. Det betyder dermed også at niveauet cost to serve bliver høj, da produktet ikke i sig selv, differentierer sig fra andre Black Tiger tigerrejer. Der skabes dermed en overvejende uligevægt i køber og sælger forholdet, hvorved indkøberen bliver flaskehalsen og leverandøren bliver leverandørafhængig. Dermed fortæller den nuværende strategiske situation, at Seafood Line er svækket internt på medarbejder kapacitet og risikovillighed samt investeringslyst men, at mulighederne består i, at intensivere opmærksomheden omkring Seafood Line som en kendt, troværdig, tillidsvækkende og leveringsdygtig leverandør, via markedsføringsindsatser, såsom proces og produktbeskrivelse til brug på internet basede platforme såsom Linkedin og Twitter og til fremvisningsmøder hos potentielle kunder. Disse elementer vil skabe et incitament for, at potentielle købere vil anse Seafood Line som relevant en professionel virksomhed og deraf kan en tillid til Seafood Line opstå. Forudsætningen for at de nævnte tiltag kan realiseres er dog, at en medarbejder ansættes, da den interne kapacitet er begrænset i Seafood Line til, at kunne udføre det markedsintensiverende arbejde som kræver megen tid, struktur og forberedelse. Dertil er løbende investeringer i markedsføringsaktiviteter nødvendige for, at øge kendskabsgraden og skabe relationerne da det vil øge chancerne for Seafood Line til, at blive en fortrukken leverandør hos de potentielle kunder i fremtiden. Side 3 af 70
Indhold Forord... 1 Executive summary... 2 1. Introduktion... 6 2. Problemformulering... 7 2.1 Afgrænsning... 7 3. Metodologisk afsnit... 8 3.1 Videnskabsteori... 8 3.2 Metodestruktur... 9... 9 3.3 Metoder... 9 4. Kildekritik... 12 5. Interne analyser af Seafood Line... 13 5.1 Analyse af interne aktiviteter hos Seafood Line... 13 5.1.1 Key Partners:... 13 5.1.2 Key Activities:... 15 5.1.3 Cost Structure:... 16 5.1.4 Valuepropositions:... 16 5.1.5 Revenue Streams:... 17 5.1.6 Customer Relationships:... 18 5.1.7 Channels:... 19 5.1.8 Customer Segments:... 20 5.2 Værdikædeanalyse af Seafood Line... 21 5.2.2 Støtteaktiviteter.... 21 5.2.2.1 Virksomhedens infrastruktur:... 21 5.2.2.2 Human Resources (HR).... 23 5.2.2.3 Produktudvikling... 24 5.2.2.4 Indkøb... 24 5.3 Delkonklusion af interne analyser... 26 6. Eksterne analyser af Seafood Lines omverden på det danske marked... 28 6.1 Købsadfærd og processen... 29 6.1.1 Rutine, nyt eller modificeret køb... 29 6.1.2 Kriterier for indkøbet... 31 Side 4 af 70
6.1.3 Bureaukratisk indkøbsproces.... 37 6.2 Typer af relationer... 37 6.3 Kundens forventninger... 39 6.4 Delkonklusion af de eksterne analyser... 41 7. Den strategiske situation for Seafood Line... 42 7.1 Opsummering af den strategiske situation... 42 7.2 Positionering... 44 8. Ny strategisk situation for Seafood Line... 46 8.1 Valg af strategisk forsyningskæde... 46 8.1.1 Utraditionel Trading... 47 9. Anbefalinger... 49 10. Konklusion... 52 11. Perspektivering... 52 Kildeliste... 54 Bilag 1... 56 Bilag 2... 65 Bilag 3... 68 Bilag 4... 70 Side 5 af 70
1. Introduktion Seafood Line A/S (SL) er en Trading virksomhed hvis forretningsgrundlag primært berør sig på eksport til kunder i Aserbajdsjan, Caspian Crystal az og Georgien, Euro Caucasus Supplies, benævnt i daglig tale som AZ og GE. Eksporten består af fullloads baseret på mange vareposter til én kunde i hver af de nævnte lande, mens lokomotivet og kerneproduktet er SL`s varemærke, Sorte tigerrejer, benævnt i fagsprog som Black Tiger. SL har på nuværende tidspunkt ikke kontinuerligt salg på hjemmemarkedet, da virksomheden indtil nu har valgt at fokusere på fullloads til eksport, da det har skabt fast og indbringende fortjeneste og har været en bidragende faktor til, at differentiere SL fra en traditionel Trading virksomhed. Da SL er en dansk virksomhed, med alle interne aktiviteter i Danmark, har virksomheden fået en interesse i at skabe vedvarende kontinuitet på hjemmemarkedet med de logistiske fordele det også har ved at have virksomheden beliggende i Danmark. Da SL indtil nu ikke har skabt kontinuitet på hjemmemarkedet med en traditionel Trading tilgang med salg af deres kerne produkt, Black Tiger, vil virksomheden gerne have belyst muligheden i, at skabe kontinuitet på det danske marked med deres brede sortiment af nævnte produkt. Dog, som tidligere nævnt, består deres faste og kontinuerlige indtægtskilde på nuværende tidspunkt af, at sammensætte fullloads til eksport, blandt andet bestående af Black Tiger samt en bred vifte af andre fødevare, som fremskaffes specifikt til kundeordren, såsom kød, brød, andet Seafood og grønt. Men da den faste og kontinuerlige lagervare består af Black Tiger, der indkøbes kontinuerligt og som Trades kontinuerligt internationalt, mener Seafood Line det vil være oplagt, at forsøge sig på, at opbygge vedvarende relationer på det danske marked med henblik på at skabe kontinuitet. Det kan dermed være med til at sikre flere afsætningsmuligheder, dermed sprede risikoen ud over et bredere kundegrundlag foruden de kontinuerlige fullloads som akkumuleres til eksport. Derfor er det interessant for Seafood Line at få belyst om det reelt er muligt at skabe kontinuerlig afsætning af Black Tiger på det danske marked. Ved at undersøge og udforske muligheden i at skabe kontinuitet på det danske marked, kan Seafood Line få belyst om de foreliggende kunde muligheder er kompatible med den kapacitet som organisationen besidder. Projektet er derfor relevant og interessant fordi det vil danne et Side 6 af 70
billede af, om der er noget grundlag for, at Seafood Line vil søge kontinuitet på det danske marked. 2. Problemformulering Seafood Line vil skabe kontinuitet på det danske marked, med det formål, at have én eller flere faste aftagere af Black Tiger. Dette indebærer at finde relevant kundepotentielle og belyse deres behov samt afdække om Seafood Lines kapacitet er kompatibel med de potentielle kunders behov. I den forbindelse vil projektet søge og finde svar til nedenstående spørgsmål: Hvordan skal Seafood Line agere for at imødekomme kundernes behov, med henblik på, at skabe kontinuitet hos én eller flere aftagere på det danske marked? 2.1 Afgrænsning Projektet vil fokusere på om der er overensstemmelse med organisations interne formåen og de behov der er hos de potentielle kunder, for at udvide deres leverandørflade. Derfor afgrænses der fra at dybde analysere direkte konkurrenter og andre Trading virksomheder da projektet vil tage udgangspunkt i kundernes holdning til Seafood Line som leverandør på det danske marked, på lige vilkår med andre leverandører. På baggrund af dette vil projektet derfor ikke inddrage sammenligneligheds aspekter mellem konkurrenters præstationer og Seafood Lines egne. Derfor vil det ikke være relevant for opgavens indhold at få belyst hvordan andre konkurrerende organisationer opererer på det danske marked, da det i stedet er vigtigt at få belyst, om Seafood Lines egen kapacitet er egnet til at skabe kontinuitet på det danske marked set i forhold til nuværende aktiviteter og kundernes behov. Der afgrænses tilmed til at inddrage Foodservice Danmark, Supergros og Eurospar under Dagrofa koncernen, Inco Cash and Carry og Dansk Cater under Euro Cater koncernen og dernæst Metro som selvstændig Cash and Carry og detailkæde til den almene forbruger. Sørwi som Kødgrossist og samarbejdspartner vil inddrages i forhold til deres erfaringer med at pleje og anskaffe sig kunder, samt som en vigtig aktør i forbindelse med at skabe kontinuitet hos Dagrofa koncernen. Side 7 af 70
Der afgrænses til disse fordi de repræsenterer Cater, Foodservice, Detail og Engrosbranchen. Det betyder, at de er repræsentanter fra hver deres respektive brancher. Det fortæller noget om hver af deres virke på markedet, samt om disse er relevant kundepotentiale og det betragtes derfor som værende repræsentativt for projektet. 3. Metodologisk afsnit 3.1 Videnskabsteori I forbindelse med mit afsluttende bachelorprojekt, vil jeg indlede med valg af paradigme for dermed at fastlægge hvilket metodesyn der skal danne grundlag for, at svare på projektets problemstilling. Jeg vælger at se projektet fra et fortolkende og funktionalistisk paradigme da jeg vil forklare fra et objektivt perspektiv og forstå fra et subjektivt perspektiv. Igennem brug af det funktionalistiske paradigme vil årsagsvirkningssammenhæng, funktionernes virke og den struktur organisationen har valgt at placere sig i, forklares fra en objektiv vinkel hvorimod, ved brugen af det fortolkende paradigme vil mine erfaringer og den oplevelse jeg får af organisationen samt indsamlet subjektiv data fortolkes og vurderes subjektiv, i forhold til den virkelighed som jeg ser systemet i. Derfor har jeg valgt et systemsyn som tilgang til videnskabsteori fordi det dermed gør det muligt at kombinere en subjektiv aktørposition med en objektiv analytisk position til at undersøge felten. Igennem systemsynet tillægges der plads til at se organisation som en dynamisk helhed. Systemsynet har en holistisk tankegang som betyder at systemet er ligeligt afhængigt af hver sine dele og ændres der ved én del, har det indflydelse på helheden. Via kvalitative og kvantitative data vil denne helhed undersøges og dermed også påvirkes, hvorved systemet kan ændre sig. De kilder der undersøges er subjektive, men idét de befinder sig i et system vil de også forholde sig objektive til virkeligheden, og derfor vil kilderne være valide og dermed brugbare i projektet. Ved at skabe kontinuitet på det danske marked, vil alle dele af systemet påvirkes og derfor vil det være nødvendigt at forklare og forstå hvilken indvirke ændringer vil få på synergieffekten hvis Seafood Line udvikles og ændres. Systemsynet er også fokuseret på relationer og disse vil tilmed have en betydning for projektets udvikling idét der gerne vil opnås kontinuitet på det danske marked, vil det også være nødvendigt at skabe en relation, i sådan en form, at den kan Side 8 af 70
Selma Nymann holde kontinuiteten i live. Min rolle i systemet vil blive, at finde den optimale måde at påvirke synergien på og derved skabee positiv ændringer somm systemet kan håndtere og finde anvendelige. Den måde jeg ser verden på har indflydelse på de valg jeg tager, i brugen af metoder, direkte og indirekte. Idét den endelige konklusion vil være subjektiv vil systemet derfor stadig vurdere det anvendeligee med objektive måleforhold, derfor vil argumentationenn igennem de analyserede elementer samt primærr og sekundær datatilførsel blive vigtige værktøjer til at validere projektet. 3.2 Metodestruktur Internee analyser af Seafood Line Analyse af interne aktiviteter hos Seafood Line Værdikædeanalyse af Seafood Line Eksterne analyser af Seafood Line`s omverden på det danske markedd Købsadfærd og processen Typer af relationer Kundens forventninger r Den strategiske situation for Seafood Line Opsummering af den strategiske situation Ny strategisk situation for Seafood Line Valgg af strategisk forsyningskæde Anbefalinger Konklusion 3.3 Metoder For at svare på problemstillingen vil primær og sekundært data tages i brug. Det primære data vil komme af kvalitative interviews også bestående af noget kvantitativt indhold, forstået på den måde, at indgangsvinkel til problemstillingen kan være subjektivt hos den interviewede, menn noget af indholdet vil v være objektivt fordi den interviewede befinder sig i en organisation hvor visse handlinger skal foregå i tråd med de retningslinjer virksomheden fremstiller for hele organisationen. Det involverer funktioner i organisationenn og den enkelte medarbejder. Derfor vil visse spørgsmål kun Side 9 af 70
kunne svares på, i forhold til systemets struktur, hvor andre kan svares på, med en subjektiv holdning. De interviewede tages i brug som valide kilder til vurdering af problemstillingen da de er relevante og essentielle for projektets opbygning og resultat. De interviewede er valide idét de er tæt på markedet, arbejder med indkøb af Black Tiger som daglig operation og dermed har det know how upstream og downstream som er essentielt for, at skabe kontinuitet på det danske marked. Derudover er den subjektive holdning til deres felt bidragende til, at SL kan få kreative inputs, men samtidig er de interviewede underlagt et system som har opsat rammer og kriterier for de leverandører som udvælges samt den indkøbsstyring som strategisk, taktisk og operationelt udføres. De interviewede personer er bag hver deres respektive systemer, betragtet repræsentanter med blik upstream i hver deres forsyningskæde. Derfor gør det dem attraktive som kundepotentielle for SL til, at skabe kontinuitet på det danske marked. De interviewede vil derfor have stor indflydelse på den endelig anbefaling fordi de potentielle kunders forventninger og kriterier vil blive guidelines til hvordan virksomheden kan agere i henhold til problemstillingen. Tilmed vil daglig dialog med Alex Kosarev, Sales Manager hos Seafood Line A/S samt egne observationer indgå som valid primær data, da vi begge på operationelt niveau er i direkte kontakt med eksisterende såvel som potentielle kunder. Dette er samtidig med til at definere Seafood Lines kapacitet og interne processer. Det sekundære data vil bruges som faktuel og beskrivende data hentet fra hjemmesider til at illustrere og bekræfte de mulige kunder som bliver interviewet samt for at bekræfte de mulige kunders størrelser og dermed også deres relevans for virksomheden. Via The Business Canvas model og en værdikædeanalyse vil de interne processer og problemstillinger blive belyst. Downstream aktiviteter samt organisationens kapabilitet vil være essentielle elementer i den interne analyse del, hvorfor disse modeller er essentielle for at redegøre for om Seafood Lines formåen er tilstrækkelige i henhold til at servicere nye kunder. Tilmed vil det være essentielt at få belyst om de interne processer er gearet til at skabe kontinuitet på det danske marked, herunder om de interne processer matcher de potentielle kunders forventninger og kriterier for indkøbene. Side 10 af 70
Den samlede Business Canvas Model indgår i den interne analyse hvor dele af værdikæden udvælges til at fremgå tydeligt i projektet. Dette vil være støtteaktiviteterne da disse er af særlig betydning for organisationens kapabilitet og dermed hvad som Seafood Line kan tilbyde potentielle nye kunder. The Business Canvas model er et internt analyseværktøj som skaber et beskrivende billede og et grundigt overblik af virksomhedens interne aktiviteter og derfor danner det et billede af hvilken kapacitet Seafood Line besidder. Værdikædeanalysens primære aktivitets del er tilgængelig som bilag1 1 hvor enkelte elementer som ikke fremgår direkte i projektet kan blive taget i brug løbende. Da de interne analyser vil fortælle om Seafood Line som organisation findes det derfor ikke nødvendigt at medtage virksomhedsbeskrivelsen i projektet og derfor vedlægges denne som bilag 2 2, da denne og dens helhed ikke har direkte indflydelse på projektet indhold. Elementer fra beskrivelse kan om nødvendigt blive inddraget løbende. Igennem eksterne analyser af Seafood Lines omverden i henhold til markedsstrukturen og de kunder som de gerne vil target, vil Købsadfærd og processen, typer af relationer og kundens forventninger blive belyst. Disse skal give indblik i hvad som kræves for, at skabe den kontinuitet Seafood Line søger samt fortælle om der er sammenhæng mellem Seafood Lines formåen, tilgængelig kapacitet, type af varer som sælges, og hvad som kunderne kræver og værdisætter. Igennem interviews med potentielle kunder, samt analyseværktøjer som Kraljic og Bensau`s portefølje modeller, som henholdsvis beskriver varens økonomiske betydning og forholdet mellem køber og sælger, vil det blive belyst om der er relevans i at skabe kontinuitet for SL på det danske marked. I den nuværende strategiske situation vil den interne og eksterne del mødes i en SWOTmatrix, for at danne et overblik over Seafood Lines kapabilitet og den omverden som Seafood Line skal forholde sig til. Derudover vil Seafood Lines positionering illustreres via et positioneringskort som vil indikere hvor Seafood Line er nu og hvor de bør positionere sig i henhold til kundernes købsadfærd og forventninger. 1 Bilag 1 2 Bilag 2 Side 11 af 70
Den nuværende strategiske situation vil derfor danne grundlag for at udarbejde den nye strategiske situation hvor Martin Christophers Generic Supply Chain Startegies vil fremhæves sammen med positioneringen som vigtige elementer for, at SL kan skabe kontinuitet på det danske marked. Begge værktøjer tages i brug for at belyse Seafood Lines nuværende positionering og dermed hvilke valg Seafood Line bør tage for, at opfylde de potentielle kunders forventninger og kriterier. Samtidig vil det belyses hvilke muligheder Seafood Line har for, at tillægge sig nye valuepropositions og dermed differentiere sig fra den nuværende traditionelle Trading metode. Dermed dannes rammen for de endelig anbefalinger som vil omfatte eksterne såvel som interne ændringer og optimeringsforslag. 4. Kildekritik Igennem hele projektet, er der forsøgt at opretholde en tilfredsstillende validitet i de indsamlede informationer, således at resultatet og den udarbejdede anbefaling bliver så anvendelig og brugbar for virksomheden, som muligt. Først og fremmest har jeg benyttet primære kilder, herunder Alex Kosarev, Sales Manager hos Seafood Line A/S. Via daglig dialog har han bidraget til vigtig viden for projektets interne analyser. Informationerne fra Alex accepteres som valide, idét Alex står for størstedelen af driften, og dermed er der, foruden ham, ikke andre involverede i den daglige drift. Der er én medarbejder udelukkende til bogføring på deltid og derfor er Alex alene informationsgiveren fra Seafood Line A/S. Derudover er der flere interviewede som deltager i projektet som valide kilder. Disse er potentielle kunder for Seafood Line A/S på det danske marked og tildeles derfor en stor validitet, da projektet i høj grad bærer præg af deres præferencer. Af sekundære datakilder, har jeg benyttet hjemmesider, såsom konkurrence og forbrugerstyrelsens. Langt størstedelen af de brugte hjemmesider, er offentligt tilgængelige sider, hvor informationen må anses som valid og statistisk underbygget. Side 12 af 70
5. Interne analyser af Seafood Line Følgende interne analyser af Seafood Line, introducerer og fortæller om de kerneaktiviteter og vigtige samarbejdspartnere som Seafood Line har skabt succes sammen med på fullload. Dertil vil den interne organisations struktur og fordeling blive belyst hvorved Seafood Lines interne kapacitet synliggøres. 5.1 Analyse af interne aktiviteter hos Seafood Line 5.1.1 Key Partners: Claus Sørensen A/S (CS), Frysehus I Hirtshals administrerer alt ind og udlevering for Seafood Line (SL) og er en vigtig spiller for at få logistikken til at glide, i sær hvad angår fullloads, da der til disse ankommer varer som er bestilt ved både primære og sekundære leverandører. Tilmed har alle varer ikke før været oprettet i systemet og må derfor tildeles nye varenumre. Her er det vigtigt at alle indleveringer stemmer overens med udleveringerne. CS har derfor en helt central rolle for SL, da de fysisk håndterer alt deres gods. Nordic Seafood Global Trading virksomhed 3 - Nordic Seafood leverer faste og specifikke varer til SL, hvorfor de betragtes som en vigtig og primær leverandør til fullloads. Dog kan de mængder som bestilles fra Nordic Seafood være meget uregelmæssige hvilket får Nordic Seafood til, at stille spørgsmålstegn ved de varierende mængder som SL efterspørger. Det sker også at Nordic bliver brugt som substitut for manglende leverancer fra SL`s leverandører. Det som SL typisk forsøger at gøre er, at henvende sig direkte til producenten for dermed at have så konkurrencedygtig en pris som muligt. Derfor er andre Trading virksomheder og grossister som regel sekundære alternativer, men her er Nordic Seafood altid gode at have ved hånden, da de som regel ligger inde med noget større partier end SL selv gør. Dog er Nordic Seafood foruden at være Trading virksomhed og producent på visse varer, tilmed en stor organisation, med tilsvarende stort varelager, hvilket gør dem attraktive for SL at samarbejde med. 3 http://www.nordicseafood.com/sw452.asp Side 13 af 70
Bagerhat Shampa Ice & Cold Storage- står på import dokumenterne samt på fakturaen fra containergodset. Det hele er en del af lockpur group 4 - SL`s vigtigste og primære leverandør fra Bangladesh af Black Tiger, de bruges som leverandør på kontinuerlig basis og samarbejdet har eksisteret siden SL`s begyndelse i 2007. Af dem køber SL ca. en container hver anden måned. SL har 40 varenumre fra Bagerhat som ikke alle er gengangere men som kan varierer fra levering til levering. Der forelægger ingen fast rammeaftale, SL efterspørger og Bagerhat imødekommer SL. SL har formået at skabe en god relation til Bagerhat og derved imødekommer de som oftest alt det som SL efterspørger. Det der primært kan variere fra levering til levering er som oftest tidshorisonten, som kan være forlænget når der er stor efterspørgsel og udbuddet er faldende, i perioden fra september og frem til foråret er der ikke sæson for opdræt og derfor kan priserne i sær i denne periode være stigende. Generelt har priserne været stigende de seneste år, hvilket har skabt uligevægt mellem udbud og efterspørgsel. 5 Til fulloads gør ovenstående sig også gældende, men derudover, er det et forskelligt mix af leverandører som bl.a. Danish Crown, Sørwi, Kohberg, Ardo, Polar Salmon og Hortex. Sørwi - er en ny, god og spændende leverandør for SL på kødprodukter til AZ og GE. De levere gode produkter til konkurrencedygtige priser. Samarbejdet er nyt og startede i slutningen af september måned 2013. Idét at Sørwi er en del af den store Dagrofa koncern er der løbende blevet snakket om, at udevide samarbejde til glæde for begge partner. Ved at hjælpe hinanden til at skabe og udbygge kundegrundlaget, skabes der dermed shared value i mellem parterne, som også er bidragende til at udbygge tillids og dermed relations forholdet mellem begge parter. Derfor kan Sørwi få en stor og fremtidig rolle i at formidle om SL`s eksistens og eksisterende samarbejde, og dermed om muligt åbne op, for et samarbejde med Dagrofa koncernen, herunder Supergros som er detailleverandør til alle Spar butikker og Foodservice Danmark som består af Catering Engros og S.Engros, henvendt til cater og cash and carry segmentet. Catering 4 http://lockpurgroup.com/ 5 Information erhvervet fra Alex Kosarev, Sales Manager, Seafood Line A/S Side 14 af 70
Engros opkøbte i 2012 med effekt i starten af 2013 Sørwi og har dermed en udvidet leverandør til det nordjyske marked på kød og pålægs produkter. Det er derfor aftalt mellem Sørwi og SL, at de vil forsøge at blive en bidragende faktor til at skabe kontinuitet i nævnte dele af Dagrofa koncernen. Og derfor kan Sørwi vel og mærket blive den mest betydningsfulde og værdifulde samarbejdspartner for SL i, at skabe kontinuitet på det danske marked. 6 5.1.2 Key Activities: Trading er en nøgle aktivitet for SL, det betyder dermed at køb og salg er ligelig betydningsfulde, da dette er helt essentielt for SL`s samlede fortjeneste. Det er helt afgørende, at købe varerne til en pris som kan sælges med en fortjeneste på ca. 10%. Tilmed er det afgørende at finde købere hvis ikke disse på forhånd står klar til at aftage produkterne. Derfor er det ligeligt afgørende at købe varerne ind med lav enhedspris for dermed at kan sælge med bedste mulige fortjeneste. De kunder som er faste aftagere til Black Tiger er kunder i GE og AZ, derudover er der spredning på aftagere og det er meget varieret hvornår de kunder aftager noget. Foruden det nævnte, er en forudsætning for, at trade varerne succesfuldt, at hele forsyningskæden er kort og strømlinet for dermed at positionere sig på bedste mulige vis overfor kunderne. Det er nødvendigt at SL har de rigtige vare, i de rigtige mængder, til rette tid, på rette sted, til den rigtige pris, i rette kvalitet og til den rigtige kunde. Desforuden så er kommunikation på købs og salgssiden afgørende for at skabe fælles forståelse for den gældende situation, således at begge parter er i overensstemmelse med det, som der sker omkring transaktionen. Er forventningen ikke afstemt kan det betyde misforståelser som kan gå ud over det pågældende salg og eller indkøb. Derfor må endnu en nøgle aktivitet for uden den reelle transaktion og en kort forsyningskæde være at kommunikationen og information er klar, forståelig og tilgængelig for alle parter. Tilmed er det vigtigt at der i trading positionen downstream sidder den helt rigtige person, som har evnerne til at formulere sig og som evner at skabe en relation også igennem telefonen. Upstream er det essentielt at søge en bred leverandørflade, for dermed at have et bredere grundlag for pris og kvalitetssammenligninger, da dette er med til at forbedre relationen downstream ud til kunden samt at være bidragende til den 6 Evalueringsmøde d 05-12-2013 med Berit Andersen salgsleder hos Sørwi Side 15 af 70
endelige fortjeneste. SL bestræber altid sig på, at undersøge og finde kunden en tilfredsstillende kvalitet til den bedste mulige pris. Upstream er det vigtig i så vidt muligt et omfang, at skabe kontakt direkte til kilden, da for mange led i forsyningskæden, vil være forskellen på hvor stor den endelig fortjeneste vil blive. Det er altid vigtigt for SL, at få den bedste pris og dermed forbedre sine egne betingelser på et marked, som er præget af meget hård konkurrence. 7 5.1.3 Cost Structure: Prisen på varerne reflekterer de udgifter der bl.a. er til transport, løn og frysehuset. Den største udgift er løn og derfor inkorporeres som oftest et minimum af 10-12 % på varerne for, at kunne dække de faste månedlige udgifter samt indbringe en rimelig fortjeneste til SL. 8 5.1.4 Valuepropositions: Valuepropositions ligger på nuværende tidspunkt i kundetilpassede fullloads, derfor er det bland andet en styrke for SL, at de er små og fleksible, da det skaber øget værdi til deres ellers almindelige bulk varer. Med den fleksibilitet kan de tilbyde mere variereret sortiment, og for dem som vil betale prisen, kan de arrangere fullloads med en bred vifte af produkter, herunder bland andet oksekød og svinekød, forskellig slags brød, grøntsager, forskellige slags sushi relaterede varer samt de vanlige skaldyrs og fiske produkter fra det faste sortiment. Tilmed skabes valuepropositions igennem de key activities som SL udfører i at samle de bedste mulige tilbud ind til kunden. I dét skabes der en uhåndgribelig værdi som skaber leverage for SL, da kunden ikke vil have tilbøjelighed til at søge andre muligheder, fordi SL efterkommer kundens ønsker og behov ved kontinuerligt at skabe nye og forbedre eksisterende relationer upstream som resulterer i bedre priser og kontinuerlig god kvalitet til kunden. Sortimentet hos SL er bredt, men ikke dybt, som SL klassificerer det. Hvor andre kan levere flere tons, af en Tigerreje art, kan SL levere meget varieret men ikke i kæmpe 7 Daglig dialog med Alex Kosarev, Sales Manager, Seafood Line A/S og egne observationer 8 Daglig dialog med Alex Kosarev, Sales Manager, Seafood Line A/S og egne observationer Side 16 af 70
kvantum af gangen. Derfor er det også essentielt at der skabes nysgerrighed hos SL`s kunder på fullloads overfor nye produkter for dermed at bevare leverage i at have store muligheder i stedet for, at risikere nederlag ved manglende evne til at levere store mængder. SL`s kerneydelse og kompetence består af at sammensætte fullloads med flest mulige vareposteringer, som dermed også er med til at gøre kundeordren unik og costumized. Dermed er og vil det bedste grundlag for kontinuitet på det danske marked være en del variation på Black Tiger og ikke megen volumen af én variant. Dog er det muligt, hvis kunden udelukkende ønsker én variant af Black Tiger at foretage direkte leverancer fra leverandøren, men det forudsætter at kunden acceptere en længere lead time på partiet da denne skal bestilles og leveres fra Bangladesh og dernæst er det en forudsætning, at kunden accepterer en full container load (FCL). En FCL kan også bestilles med flere kunder på, men dette vil være en logistisk opgave for SL at få akkumuleret. Der ligger også stor værdi i at forsøge at gøre sin forsyningskæde så kort som muligt, hvilket betyder at jo færre led som er en del af forsyningskæden destro større er muligheden for, at skabe en god fortjeneste på de forskellige produkter. En Trading virksomhed som SL vil i flere situationer nemt blive et overflødigt led. Ved dermed at sikre en kort forsyningskæde som er strømlinet og kort, skabes der øget mulighed for forbedret profit, samt at flaskehalse kan mindskes, hvorved kommunikationsgangen up og downstream kan forbedres. Det betyder, at risikoen for misinformation og misforståelse mellem de involverede parter mindskes, hvilket er bidragende til at øge værdien for kunden, da de får det ønsket produkt uden vanskeligheder undervejs i handlen. Tilmed er der større mulighed for at skabe nære og tætte relationer ved at mindske den pågældende forsyningskæde, da time to market tilmed kan forbedres betydeligt, som i sidste ende reflekterer over på end user, som er den kunde hele forsyningskæden skal skabe værdi for og til. 9 5.1.5 Revenue Streams: Den fleksibilitet som SL udviser ved sine fullloads er kunderne villige til at betale for, fordi SL strækker sig langt for at tilpasse en bil til deres behov, samt at der bruges mange ressourcer til at indhente kunderne gode tilbud ved diverse leverandører. 9 Daglig oberservationer og dialog med Alex Kosarev, Sales Manager, Seafood Line A/S Side 17 af 70
Værditilførslen for kunderne og dermed grundlaget for, at betale ekstra for denne ydelse, ligger i det arbejde som SL udfører ved at akkumulere pågældende bil, med en bred vifte af varer, som kunderne selv ville have svært ved at gennemføre. Her agerer SL mellemled blandt alle leverandørerne og kunden, hvorved de har den logistiske, strategiske og økonomiske fordel. I en ganske almindelig Trading situation betaler kunden for en vare som har en god pris i sær hvad angår volumenvarer som Black Tiger, hvor indkøbets betydning er vigtig for den enhedspris produktet kan sælges for. Det betyder for SL, at den reelle fortjeneste er forskellen mellem indkøbs og salgsprisen og at ingen anden tillægsydelse kan ændre på det, da produktet Black Tiger, ikke i sig selv har en differentierende faktor. Derfor kan det være svært, hvis ikke tilnærmelsesvis umuligt at tilføre den almindelige vare og transaktion yderlig værdi fordi det ikke er det som kunden er villig til at betale for. Her er der tale om en almindelig transaktion hvor kunden søger en reje til en god pris. Det betyder dermed at der ligger enorm tilført værdi i de fullloads som SL arrangerer til Aserbajdsjan og Georgien og derfor er disse kunder også villige til at betale en højere enhedspris, da ordren tilmed er varieret og kundespecifik. Den største og mest betydningsfulde kunde og den der tilmed er SL`s vigtigste indtægtskilde, er den kunde fra Aserbajdsjan. Både Aserbajdsjan og Georgien betaler forud, årsagen er her, at landene ligger langt væk, der er ingen forsikring på godset og det er store beløb som indkøbes hos eksterne leverandører. Grundet usikkerheden er det derfor besluttet at kunderne skal betale forud. 10 5.1.6 Customer Relationships: På messer har SL bland andet fundet de kunder som de arrangerer fullloads til, som er i Aserbajdsjan, Georgien og en smule til Armenien. I sær Aserbajdsjan har SL en god relation til, trods det er sket, at de har forsøgt at gå udenom SL og direkte til producenten eller f.eks. Nordic Seafood. Dette har naturligvis også en effekt på tilliden mellem SL og deres kunder, men kunderne har også indset at det ikke er rentabelt at forsøge og gå direkte til producenterne da fullloadsene er så specialiseret og indeholder så mange forskellige typer produkter. Det er derfor vigtigt at blive ved med at have små mængder og mange vareposteringer på bilen, da dét gør bilen mere kundetilpasset og 10 Daglige observationer og dialog med Alex Kosarev, Sales Manager, Seafood Line A/S Side 18 af 70
samtidig stiller SL i en vigtig position overfor AZ. Dette er nødvendigt for SL at gøre for at opretholde deres position og mindske magtforholdet i mellem dem. I virkeligheden er SL enorm afhængig af AZ, fordi de er den største og den vigtigste indtægtskilde. Det er derfor nødvendigt at udligne magtforholdet, ved at udvide sortimentet og derved forsøge, at få AZ til at aftage flere vareposter, med bredere sortiment, men med mindre mængder. Idét en fullload indeholdende få vareposter, vil skabe mulighed for, at AZ kunne bruge andre leverandører til, at fuldgøre transaktion, bestræber SL sig på kontinuerligt at udvikle deres samarbejde og introducere nye produkter til sortimentet. Kunderelation til Crystal.az er til dels på et venskabeligt niveau. Kontakten opstod som beskrevet via en messe, men den tætte relation skyldes bl.a. ejer Etibar, da han kommer fra Aserbajdsjan, er der naturligt opstået god kemi og derved er denne kunde også blevet SL`s største, mest betydningsfulde og uvurderlige kunde. Tilmed betaler de også gode priser for produkterne, hvilket også er med til at forstærke relationen, i sær fra SL`s side. 11 Der er umiddelbart ikke defineret ej heller figurerer der noget updated CRM til at beskrive og eller kategorisere nuværende kunder. Potentielle kunder listes i excel ark og kontaktes vilkårligt. Dog registreres der i excel datoer, behov og kontakt. 12 5.1.7 Channels: Upstream kanaler kan starte ved at SL enten er indkøber som grossist eller mellemhandler. Det er individuelt og kun betinget af hvem som vil sælge SL fisk og skaldyr, om det er fra producent eller grossist er underordnet, bare prisen er den rigtige. Dog er det som oftest sådan, at den direkte kilde, altså producenten, også kan sælge produkterne til laveste enhedspris. Downstream kan SL enten agere grossist eller mellemhandler til detail/service sektor leddet, her er det alt afhængigt af hvor SL har købt sine vare, altså om det er købt engros eller hos producenten. Det foretrækkes som oftest at gøre forsyningskæden så kort og strømlinet som mulig, og netop derfor giver mere mening for SL at agere som det direkte led mellem kunde og producent. Hvor for mange overflødige led blandt 11 Egne observationer 12 Egne daglige observationer og samtaler med Alex Kosarev, Sales Manager, Seafood Line A/S Side 19 af 70