Talenter er en mangelvare. Derfor fokuserer HR-afdelingerne på at fastholde og tiltrække de bedste

Finansforbundets magasin nr. 3, 2006 Slut med røgsignaler Banker bejler til talenter BRFkredit erklærer sig totalt røgfri også på parkeringspladsen Sharia-lån måske på vej til Danmark De investeringslystne har fået lov TEMA Det syge fravær Talenter er en mangelvare. Derfor fokuserer HR-afdelingerne på at fastholde og tiltrække de bedste Råd om billigere fagforening Dørene åbnet for nydanskere TEMA: Personlighed

Indhold 8 10 14 16 Større tilfredshed ved telefonerne Nykredit og Danske Bank har ændret ved arbejdsvilkårene i de travle callcentre Banker bejler til talenter Det er et fokusområde for HR-afdelingerne at fastholde og tiltrække talentfulde medarbejdere Råd om billigere fagforening kan koste kunden dyrt En butiksansat var tæt på at miste sit job på den konto Dropper gratis medarbejderaktier Jyske Bank indfører frivillig ordning for medarbejderaktier 18-25 26 27 TEMA Personlighed Det er ikke længere nok at være faglig dygtig, for al viden kan være forældet i morgen. Nu forventes det, at en medarbejder stiller sin personlighed til rådighed. Dørene åbnet for nydanskere Med ansættelse af 50 nydanskere har sektoren søsat landets største integrationsprojekt En tyrkisk aften er ikke nok Integration skal der hele tiden arbejdes med 28 30 34 32 Speaker's corner 29 Lær dansk i en fart Sådan siger Tatiana Clausen fra Sibirien Vi fører ikke fagforeningspolitik i bestyrelsen For få MAB ere er også tillidsmænd Bankboksen fuld af drømme Når den unge kommer ned i banken i fremtiden Ajour med Finansforbundet Frikvarter Ledige & seniorer 34 36 38 2 Finans marts 2006

Finanskuelser Siden sidst er der blevet sagt og skrevet både barske og blide kommentarer om den finansielle sektor. "Hvis vi for tyve år siden havde set indtjeninger på det niveau, vi har set i danske selskaber i år, så ville det straks have udløst krav om lønstigninger. I dag er der en større grad af forståelse for, at store lønstigninger ikke nødvendigvis indebærer stigninger i realindkomsten." Sagt af tidligere direktør Hans Ejvind Hansen, der var med, da Nykredit blev dannet for 20 år siden, og da Danske Bank opstod for 15 år siden, hvor han som direktør i Handelsbanken gik med til en fusion med ærkerivalen Den Danske Bank af 1871 som Hans Ejvind Hansen kalder den. "Mange spørger os, om vi ikke tjener for mange penge, som om der må være en øvre grænse. Men Danmark er jo ikke et lukket land, og derfor fokuserer vi også på vores internationale ekspansion for at forklare, at Danske Bank er en af landets mest valutaindtjenende virksomheder." Set i et større perspektiv er 17,8 milliarder kroner i overskud før skat i 2005 ikke for meget, forklarer Peter Straarup i Berlingske. Der er planer om at overtage andre banker. "Generelt ville det ikke undre mig, hvis der er enkelte medarbejdere, der i enkelte år tjener mere end den øverste chef." Siger aktiechef Malene Nørgaard fra Gudme Raaschou i Berlingske, fordi der i bankerne er rift om de bedste analytikere og aktiehandlere, der kan tjene helt op til 10 millioner kroner om året. Så går man efter højeste løn, er det ikke bankdirektørens stol, man skal stræbe efter. "Hvor bliver discountbølgen af hvor er bankverdens svar på EasyJet og Ryan Air? Hvor er alle de udenlandske banker i gadebilledet? Det er bemærkelsesværdigt, at det er så svært at konkurrere med Danske Bank, Nordea og alle de andre pengeinstitutter, som kan præstere det ene rekordoverskud efter det andet." Lederskribenten i Information efterlyser en ægte liberalisering af den finansielle sektor. Da man liberaliserede luftfarten, betød det hård konkurrence, faldende overskud, og priserne gik ned, mens antallet at tilbud og ruter steg. "Vi har fået henvendelser, hvor de siger, at hvis vi skulle få lyst til noget, så skal vi snakke med dem." Til Berlingske fortæller direktør Niels Valentin, at Roskilde Bank har fået henvendelser fra interesserede købere. Finans marts 2006

Kort nyt Omstillingstrætte nordmænd Paribas køber italiensk bank Frankrigs næststørste bank, Paribas, annoncerede i februar, at den vil købe Banca Nazionale del Lavoro, Italiens sjette største bank, for omkring ni milliarder euro. Hvis opkøbet bliver godkendt af myndighederne, er det det største udenlandske opkøb en fransk bank har foretaget, og det bliver den femtestørste tværnationale overtagelse i Europa. Der skulle være en god chance for, at de italienske myndigheder giver deres accept, efter at direktøren for den italienske nationalbank, Antonio Fazio blev fyret og efterfulgt af Mario Draghi efter beskyldninger om at lægge utidige hindringer i vejen for udenlandske bankers opkøb i Italien./ET Utallige ændringer og omstillinger på arbejdspladsen har skræmt de norske finansansatte til tavshed. De tør ikke længere sige fra over for ledelsen af frygt for at blive ofre ved næste fyringsrunde. Det fastslår en ny forskningsrapport fra Norges Handelshøjskole. "De steder, hvor der er blevet gennemført flest ændringer, er de ansatte blevet så loyale, at de hele tiden går stille med dørene. Det er skræmmende, at der ikke er højere til loftet", mener de to forskere Inger Stensaker og Christine Meyer, som står bag undersøgelsen. Den norske finanssektor er en af de brancher, der har mærket flest ændringer og nedskæringer gennem de sidste 10-15 år. "I de virksomheder, der har gennemført mange ændringer, har de ansatte en bedre forudsætning for at tackle forandringerne, men samtidig bliver de så trætte af omstillingerne, at de ikke orker at engagere sig i de ændringer, der sker eller sætte sig imod lederens beslutning", fortæller de to forskere./lv Raske finansansatte Det er ikke tit, at medarbejdere i finanssektoren griber telefonen og ringer til arbejdspladsen for at melde sig syge. Ansatte i finanssektoren er nemlig mindre syge end medarbejdere, der for eksempel er ansat i staten og finansansatte i andre nordiske lande. I 2004 havde de i gennemsnit kun 5,5 sygedage. Ifølge næstformand i Finansforbundet, Kent Petersen, kan de flotte tal især tilskrives den kultur, der findes i sektoren, som er præget af enorm loyalitet over for både ledelsen og de andre medarbejdere på arbejdspladsen. På trods af de positive tal går finanssektoren nu sammen i et forsøg på at forebygge sygefravær og fastholde medarbejdere med sygefravær på arbejdspladsen. Ikke alt sygefravær bunder nemlig i influenza og halsbetændelse. Arbejdsrelaterede forhold som for eksempel indflydelse på eget arbejde, samarbejde og dialog med ledelsen påvirker også, hvor tit man melder sig syg. "Sektoren er meget presset i øjeblikket, og sandsynligheden for, at sygefraværet derfor bliver større fremover, er stor. Derfor handler det lige nu ikke så meget om at nedbringe sygefraværet, men mere om at gøre en markant indsats for at forebygge fremtidig sygdom", mener Kent Petersen./LV 4 Finans marts 2006

Andersens kommentar Middelfart Sparekasse har stiftet et selvstændigt eventbureau, The Show, der skal tilbyde event til virksomheder, der skal have en reception, generalforsamling, jubilæum eller produktfremstød. Middelfart Sparekasse har allerede erfaring i at arrangere events for kunder og borgere i lokalsamfundet. Men indtil nu har de ikke gjort en forretning ud af det, fordi Finanstilsynets regler ikke giver pengeinstitutter lov til den slags. Se din kollega i London på storskærm Forestil dig, at du sidder på dit kontor i København og holder møde, ansigt til ansigt med en kollega, som befinder sig i Tokyo. Eller du går i køkkenet for at lave kaffe og samtidig tænder for kaffemaskinen på kontoret i London. Al geografisk afstand er ophævet ved hjælp af interaktive storskærme. Det lyder som ren science fiction, men måske arbejder vi sådan om få år. I hvert fald hvis det står til de fem studerende, som vandt konkurrencen "En dag på fremtidens kontor". I alt 56 studerende fra en række uddannelsessteder har dystet. Bag konkurrencen stod Branchearbejdsmiljørådet Finans/Offentlig kontor og Administration (BAR FOKA) Ideen bag det vindende projekt går ud på at integrere to kontorer, som fysisk kan ligge i hver sin ende af verden. Det sker ved hjælp af en usynlig kæmpeskærm, som viser levende lyd og billede i realtid fra et søsterkontor. "I fremtiden vil det være vigtigt at skabe rum, der kan forene folk på trods af afstand. Konceptet vil kunne bruges i en stor finansiel virksomhed med flere internationale afdelinger", mener Steen Hildenbrandt, professor ved Handelshøjskolen i Århus og formand for dommerkomiteen. Se alle forslag på www.fremtidenskontor.dk./lv Finans marts 2006 5

Kort nyt De ældste fylder mest i arbejdsløshedskøen Knap 450 finansansatte forlod arbejdsløshedskøen i 2005, så der i december 2005 var 1.057 fuldtidsledige. Men samtidig afslører tallene en urimelighed, idet den aldersmæssige fordeling af ledigheden i finanssektoren er meget skæv. Der er tre-fire gange så mange arbejdsløse blandt de 55-59-årige som i aldersgruppen af 30-49-årige. Ledigheden stiger voldsomt, så snart finansansatte runder 55 år. I december 2005 var 619 finansansatte i alderen 55-59 år berørt af ledighed svarende til 9 procent af personerne i denne aldersgruppe. Berørt af ledighed betyder, at de enten var fuldt ledige eller modtog supplerende dagpenge. Antallet af ledige blandt de 55-59-årige i december 44 procent af alle finansansatte, som var ramt af ledighed. Der er ca. 45.000 finansansatte, der er forsikret i FTF-A./CR Finans, Finansforbundets Magasin Medlem af Dansk Fagpresseforening ISSN 0907-0192 Nr. 2, 3. marts 2006, 15. årgang Næste nummer 7. april 2006 Udgiver: Finansforbundet, Langebrogade 5, Postboks 1960, 1411 Kbh. K, telefon 3296 4600, telefax 3296 1225 www.finansforbundet.dk Redaktion: Yvonne Schantz (DJ), ansvarshavende, ys@finansforbundet.dk Carsten Rasmussen (DJ), redaktør, cr@finansforbundet.dk Mette Jensen, redaktionssekretær, mj@finansforbundet.dk Elisabeth Teisen (DJ), et@finansforbundet.dk Mogens Agger Tang (DJ), mt@finansforbundet.dk Louise Vestergaard, lvl@finansforbundet.dk Annoncer: DG Media, Studiestræde 5-7, 1455 København K, telefon 3377 8892, fax 7027 1156, www.dgmedia.dk Læserindlæg: Senest 14. marts. Synspunkter i bladet afspejler ikke nødvendigvis Finansforbundets holdning. Oplag: 52.200 Layout og tryk: Datagraf Auning AS Forsidefoto: Magnesium Stort forbrug af efteruddannelse Ansatte i finansvirksomheder er godt klædt på til nye arbejdsopgaver. Omfanget af videreuddannelse i finanssektoren er nemlig langt højere end gennemsnittet på det samlede arbejdsmarked. Ifølge Socialforskningsinstituttet (SFI) brugte kun fire procent af finansvirksomhederne slet ikke voksen- og efteruddannelse i 2004, hvor der på det samlede arbejdsmarked var tale om hele 48 procent. Udgifterne til efteruddannelse er derfor markant højere i sektoren. I forhold til lønsummen udgjorde omkostningerne til efteruddannelse 2,29 procent i finansvirksomheder, mens gennemsnittet lå på 1 procent, viser tal fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening. Årsagen er til dels, at sektorens overenskomster giver medarbejdere ret til relevant efter- og videreuddannelse op til diplomniveau. Samtidig er finansvirksomheder ifølge FA bedre til systematisk at vurdere medarbejdernes behov for uddannelse end andre virksomheder./lv Dresdner Bank finansierede Auschwitz "Vi er SS bank!", sagde direktøren i Dresdner Bank, Emil Meyer i 1941. Takket være Adolf Hitlers frygtindgydende militære division, SS, overlevede Dresdner Bank med nød og næppe den store depression i 30 erne. Til gengæld tjente banken godt på at finansiere byggeriet af gaskamre og krematorier i Auschwitz, hvor flere millioner jøder og sigøjnere blev myrdet i årene efter 1941, skriver Politiken. Historien bliver nu lagt frem i en forskningsrapport, der blandt andet konkluderer, at "Den nationalsocialistiske ekspansionisme faldt sammen med bankens egne ekspansionsinteresser."/cr 6 Finans marts 2006

Forbundets leder Proppen røg af flasken Vi lever i en tid, hvor den danske udlændingedebat er blevet kritiseret indefra og udefra. Danmark bliver fremhævet som et samfund, der er intolerant og som et samfund hvor indsatsen for at få flygtninge og indvandrere i arbejde har været al for passiv. I det lys er det i høj grad opmuntrende, at Finansforbundet og Finanssektorens Arbejdsgiverforening (FA) sammen har startet et integrationsprojekt, der skal uddanne og ansætte 50 nydanskere til at varetage jobs i de finansielle virksomheder blandt andet som servicemedarbejder eller rådgiver. En lang rækker små og store banker og sparekasser over hele landet var mindre end to måneder om at finde job frem, som vil kunne besættes af nydanskere, hvis blot de har flair for tal, hvis de lærer dansk, og gennemfører en kortere efteruddannelse. Allerede i 2003 aftalte Finansforbundet og FA ved overenskomstforhandlingerne, at det skulle være muligt at ansætte medarbejdere med anden etnisk baggrund på særlige vilkår. Men det var ikke nok. Virksomhederne bød sig ikke rigtigt til, før Danske Bank i 2005 lancerede et større integrationsprojekt med 18 nydanskere. Med Danske Banks projekt røg proppen af flasken. Vismændene siger det, Velfærdskommissionen siger det, og Økonomi- og Erhvervsministeriet siger det. Integrationen er forudsætningen for fremtidens vækst og velfærd. Finansforbundet og FA har taget udfordringen op og søsat landets største integrationsprojekt. Drivkraften er, at Finansforbundet og FA har ryddet en masse administrative forhindringer af vejen for virksomhederne. Organisationerne tager sig af kontakten til kommunerne og af at tilrettelægge forløb. Virksomhederne skal sådan set bare åbne sine døre. Og det har de gjort. Vi har set, at der i den enkelte virksomhed hersker en betydelig velvilje til at tage godt imod nydanskere. De står parate til at give støtte, så de kan få en varig ansættelse i den finansielle sektor. Til gengæld kneb det i første omgang med at rekruttere nydanskere til projektet på grund af manglende koordinering af integrationsarbejdet i kommunerne. I mange kommuner er der ikke den store erfaring med at skaffe udlændinge i varig beskæftigelse. På et møde i Ministeriet for flygtninge, indvandrere og Integration i februar har Finansforbundet, FA og Danske Forsikringsfunktionærers Landsforening fået tilsagn om hjælp i processen omkring rekrutteringen. Den finansielle sektor har med stor overbevisning vist vilje til at påtage sig et ansvar for, at der bliver skabt et rummeligere arbejdsmarked i Danmark. Med projektet viser sektoren konkret, hvordan man kan medvirke aktivt til en mere nuanceret debat om indvandrere og på samme tid fremme integrationen af nydanskere via arbejdsmarkedet. Allan Bang Formand Finans marts 2006 7

Call centre Større tilfredshed ved telefonerne Af Louise Vestergaard Foto: Stig Stasig Nykredit og Danske Bank har netop afsluttet et stort udviklingsprojekt. Det har ændret arbejdsvilkårene i de travle callcentre og givet mere indflydelse til medarbejderne De sidste tre år har flere callcentre, blandt andet i Danske Bank og Nykredit, været involveret i et stort udviklingsprojekt, som netop er afsluttet. Formålet har været at udvikle kompetencer, servicekvalitet og arbejdsmiljø i de begrænsede rammer, der findes i et callcenter. Projektet har givet nogle klare forbedringer. Andelen af medarbejdere, der er enten tilfredse eller meget tilfredse med deres arbejde, er steget fra 84 procent til 91 procent. Ligeledes var der i 2003 kun 33 procent af de ansatte, som uden forbehold ville anbefale deres job til andre. I dag er det 45 procent. De ansatte er blevet opdelt i kompetencegrupper, og lederne har lært nye ledelsesformer. Meget af ansvaret og beslutningerne er forsøgt flyttet fra lederen ud i de forskellige teams, og lederens rolle forsøgt ændret fra pisk og kontrol til coaching og vejledning. Resultatet viser en generel større tilfredshed med arbejdet, når ansvaret bliver lagt ud i teamet. De største fremskridt skal man dog finde internt i de enkelte callcentre. I Nykredit har man især fokuseret på at give mulighed for indflydelse og udvikling. Resultatet viser, at 45 procent af Nykredits ansatte mener, at de ofte har udfordringer i jobbet, mod kun 26 procent ved projektets start. Svært at tage ansvar Callcentre, eller kundekontaktcentre, er i hastigt vækst og giver arbejdspladser til flere og flere mennesker hvert år. I Dan- ske Bank ringer telefonen mellem 40.000 og 80.000 gange om dagen. "Callcentre er det moderne samfunds samlebånd. De er knyttet til dårlige arbejdsforhold, men her er to firmaer, der er gået imod strømmen. Resultatet kan udgøre et mønster og vise, at der er nogle forbedringer i sigte", mener Niels Møller, lektor ved Danmarks Tekniske Universitet, og leder af projektet. Men det har ikke kun været en dans på roser. En stor udfordring har været at forberede lederne på den nye arbejdsindretning: "Ledelsen har manglet meget mere ledelsesmæssig uddannelse og erfaring, end vi havde forventet. Vi måtte faktisk lave dobbelt så mange lederkurser som planlagt", fortæller Niels Møller. Men netop ledelsesudvikling har haft betydning for resultatet. I Nykredit svarede 14 procent i 2003, at deres nærmeste leder gjorde noget for, at de kunne udvikle deres færdigheder. Nu er tallet 46 procent. En væsentlig udfordring har også været at omstille medarbejderne: "Udfordringen har været at få dem til at tage ansvar. De var så vant til at få opgaverne serveret, at det var svært for dem pludselig selv at få lov at bestemme", fortæller Sannie Friis, sekretariatschef i Danske Bank i Høje Taastrup. Til gengæld tyder resultaterne på, at det faktisk er lykkedes: 8 Finans marts 2006

"De er blevet bedre til at tage initiativ, og mange tør gøre nogle flere ting, end de plejer. De behøver ikke at have det hele dikteret, men kan selv tage ansvar", mener Niels Erik Meller, tillidsmand i Danske Bank. Ikke til lykkeland I Danske Bank har fokus især været at udvikle medarbejderne og derigennem kvaliteten af samtalerne. Et vigtigt element har været kollegacoaching. Kollegacoaching foregår internt blandt medarbejderne to og to og kan handle om for eksempel brug af systemet eller feedback på den enkelte telefonsamtale. Blandt de ansatte i Danske Bank er initiativet blevet godt modtaget: "Kollegacoach har vist sig at være effektivt. Når man selv spiller bolden op, er man mere motiveret, end hvis det er chefen, der står på nakken af en", mener Sannie Friis. Stressniveauet har projektet dog ikke kunnet ændre ved. Tallene ser ud til at være uændrede med en svag forbedret tendens i Danske Bank, hvor 20 procent nu, mod tidligere 29 procent, føler stress som fysiske symptomer. På trods af alt er der nemlig ikke blevet mere tid til rådighed for de ansatte, og kollegacoach tager tid, som der sjældent er meget af i et callcenter: "En coaching tager omkring en halv til en hel time, og det kan sommetider være lang tid", mener Niels Erik Meller. Projektleder Niels Møller ved godt, at det kan være et problem: "Det er ikke sådan, at vi er kommet til lykkeland. I callcentrene har de enten travlt, eller også har de meget travlt. Men nu er de blevet bedre til at dele viden, og derfor oplever de ikke i så høj grad, at der er en konflikt mellem service og antal opkald." Problemet, når der ofte er så travlt, er at kundechefen aflyser coaching. "Heldigvis er forståelsen lige så stille ved at blive bedre blandt lederne. De ved godt, at det ikke går at aflyse", siger Niels Møller. Projektets fremtidige succes afhænger af, om callcentrene kan vedligeholde vidensniveauet, og vejen dertil går gennem coaching. n Overvågning Callcentre er kendt for overvågning og kontrol af de ansatte. Projektet har rykket en smule ved den opfattelse: I 2003 sagde 61 procent i Danske Bank, at de følte sig overvåget og kontrolleret. Projektet har forbedret resultatet, tallet er i dag 47 procent. Til gengæld er der nu flere samtaler, hvor en kollega lytter med. 90 procent mener, at det er en god måde at dele viden på. Finans marts 2006 9

Jagt på talenter Banker bejler til talenter Talenter er en mangelvare. Derfor er det et fokusområde for HR-afdelingerne at fastholde og tiltrække medarbejdere. Men virksomhederne er ikke sikre på, om talentpleje reelt får medarbejdere til at blive Af Lizette Ottensten, freelancejournalist Foto:Magnesium Du er guld værd både for samfundsøkonomien og for din arbejdsplads ikke mindst hvis du er en af dem, der lader til at have talent som leder eller specialist. For begge typer bliver der rift om. "Er der et område HR-chefer ved, de skal have fokus på i disse år, er det derfor, hvordan de skal både tiltrække og fastholde talenter." Det fortæller Anna Gitte Lund, som leder Human Capitalafdelingen i Deloitte i København. Selskabet har lavet en undersøgelse i 60 lande, deriblandt Danmark, blandt store offentlige og private arbejdspladser for at undersøge, hvad HR-chefer mener, vil blive udfordringen inden for de næste par år. "Vi kan se, at organisationer forventer at bruge flere penge på læring og udvikling i det hele taget, på coaching og på intern kommunikation for at styrke kulturen blandt andet. Alt sammen noget der skal få medarbejderne til at blive. Det er alt for kostbart at bruge en masse ressourcer på at få fat i folk, hvis de rejser, så snart de får et tilbud, der ser en lille smule bedre ud", siger Anna Gitte Lund. Deloittes erfaringer viser, at de organisationer, der kommer længst med talenthåndteringen, ved, hvilke kompetencer de har brug for i fremtiden, og de bruger den viden, når de udvælger, fastholder og tiltrækker talenter. Forskellig satsning I den finansielle sektor har HR-afdelingerne også taget handsken op for at sikre sig de mest talentfulde hoveder. Men bankerne har en meget forskellig tilgang til det. Nogle satser på talenthold, andre har opmærksomme øjne på de opadgående stjerner, så de kan sørge for individuelle udfordringer, og de finjusterer deres årlige medarbejdersamtaler, så alle signaler om fleksibilitet, resultater og initiativer får lamper til at blinke, når der er en, de vil satse på. Blandt de banker, Finans har talt med, er der ikke noget entydigt svar på, om talentpleje reelt får medarbejderne til at blive. Danske Bank mener, at de bliver lidt længere og er mere tilfredse og mere loyale, mens Forstædernes Bank ikke er sikker på effekten i et marked, hvor bankerne stjæler medarbej- dere fra hinanden på grund af stor efterspørgsel, og hvor medarbejdere ikke længere er så loyale. Ulemper Og der kan også være ulemper ved særligt at forkæle nogle. Det passer for eksempel ikke ind i Jyske Banks værdier om ligeværd. I Sparekassen Sjælland, som netop har iværksat et talenthold, er de også opmærksomme på, at nogen kan komme til at føle sig forbigået. "Det vil nok være svært at undgå en grad af misundelse, men det risikerer man også, når man fordeler spændende og mindre spændende opgaver i hverdagen", siger Lars Jensen, som er underdirektør og ansvarlig for personale og forretningsudvikling i Sparekassen Sjælland. Nogle af de mindre banker mener, det kan være svært at placere medarbejderne efter et talentforløb, fordi der ikke automatisk kommer en filialdirektørstilling, som skal besættes. Og så kan der let opstå et tomrum. Talentnykker Danske Bank vil gerne have, at deres medarbejdere ved, der er fokus på dem, men vil helst undgå at give det en mærkat. "Somme tider sker der kortslutninger, hvis du tilstrækkelig mange gange får at vide, du er et talent: Altså hvis jeg er sådan et stort talent, hvorfor får jeg så ikke min vilje på det punkt, og hvorfor skal jeg ikke have mere i løn? Eller hvorfor skal jeg ikke direkte på Harvard Business School for at lære strategi? Nej det skal du ikke, for din udvikling skal først og fremmest ske her på din plads i din stol," siger Søren Rahbek, som er afdelingsdirektør i Danske Bank Personaleudvikling. Men medarbejderne ved fra den årlige udviklingssamtale, når de er vurderet til at have potentiale til mere. "For nogle er det relevant at komme på ledelsesprogrammer, for andre på vores junior board og for endnu andre på ekstern uddannelse af forskellig art. Men for alle er det vigtigste, at lokalchefen viser dem opmærksomhed og sikrer dem udfordrende opgaver", siger Søren Rahbek. n 10 Finans marts 2006

Talenthold som øjenåbner "Jeg er blevet længere tid i banken, fordi jeg kom med på Danske Banks junior board", fortæller Monica Østergaard, som i 2002 blev opfordret af sin leder til at søge optagelse til holdet forbeholdt Danske Banks mest lovende unge talenter, da hun havde været i banken i omkring et år. "Man bliver let så optaget af sit daglige arbejde, at man egentlig ikke har glæde af, at man arbejder et stort sted. Da jeg blev medlem af junior board, lærte jeg en masse om, hvordan koncernen arbejder strategisk. Jeg fandt ud af, hvem der er ansvarlig for hvad og fik et netværk af folk på kryds og tværs i banken. Og så var det utrolig inspirerende at komme tre uger på en international Business skole. Samtidig var det et udstillingsvindue for mig, og det var medvirkende årsag til, at jeg fik det job, jeg sidder i nu", siger Monica Østergaard. Hun har siden i sommer været gruppeleder for fire personer i Sales Support Cash management, hvor hun bidrager til, at cash management-specialister i alle lande er klædt bedst mulig på, når de er ude at besøge kunder. Finans marts 2006 11

Jagt på talenter Hvordan holder banken på talenterne Talenter skal vide, de bliver set. Det mener et lille udvalg af pengeinstitutter, Magasinet Finans har talt med om, hvordan de bedst holder på de lyse hoveder Af Lizette Ottensten, freelancejournalist I Sparekassen Sjælland er et første talenthold på 15 personer netop blevet udvalgt. "Vi ønsker at signalere, at vi gør noget ekstraordinært for dem, vi har i kikkerten. Det at blive anerkendt og have indflydelse betyder noget og skulle gerne forgrene sig fra talentholdet", forklarer Lars Jensen, som er underdirektør og ansvarlig for personale og forretningsudvikling "Overordnet har vi ønsket at udvælge medarbejdere, som inden for to-tre år har potentiale i sig til at sidde på nøgleområder enten som leder eller funktionsspecialist. Aldersmæssigt ligger hovedvægten på de 25-30-årige", fortæller Lars Jensen og fortsætter: "Talentholdet skal mødes en gang om måneden og arbejde med sparekassens treårsplan de skal altså arbejde med de samme ting som ledelsen. De skal lære at drive en bank ud fra helhedsbetragtninger og præsentere nogle af deres ideer i fora, hvor ledelsen er. Holdet skal også stå for arrangementer, hvor næste talenthold og ungassistenter deltager." Forstædernes Bank er i øjeblikket i gang med sit tredje talenthold. Deltagerne gennemgår en stor vurderingstest og skal sammen løse nogle konkrete opgaver, som banken har brug for at få et svar på - omkring for eksempel valuta, sommerhusformidling i Sverige etc. Forløbet slutter af med en "eksamensdag". Det forklarer HR-chef Anne Olsen. Talenterne føler sig set, men forløbet er ikke helt finpudset endnu. "Opfølgning er vigtig, for at medarbejderen ikke skal føle sig i et tomrum bagefter, kan vi se nu. En af metoderne kunne være, at vi inddrager det gamle hold som mentorer for de nye." Når talentholdet slutter af, får de at vide, at de selv må på banen. "Vi har vi vist dem, at vi tror på dem, nu er det deres tur til selv at gribe fat. De kan ikke forvente, at der står et leder- eller specialistjob parat. Et par stykker af dem er efterfølgende rejst. Men det er naturligvis vores mål, at de bliver, og nogle af dem har også fået gode jobs internt efterfølgende", fortæller Anne Olsen. I Danske Bank er der specielt fokus på 400 blandt de 14.000 ansatte i banken, fortæller Søren Rahbek, som er afdelingsdirektør i personaleudvikling. "Ved udviklingssamtalerne forventer vi, at chef og medarbejder er meget specifikke på vurdering af performance og potentiale. Og i artikler i vores koncernblade har vi synliggjort, at det er disse to parametre sammen med medarbejderens ambitioner og fleksibilitet, der er med til at afgøre, hvordan vi vurderer medarbejderens fremtid." Og netop faglig og geografisk fleksibilitet har indflydelse på, om medarbejderen når helt op blandt de 150 af de 400, som bliver anset for at være top-performere. Banken har dog også et junior board på otte-ti medarbejdere under 31 år, som er udvalgt lokalt blandt de 150. "Det er naturligvis et talentprogram, hvor de enkelte er kommet med på baggrund af indstillinger fra chefen. Vi samler dygtige unge mennesker fra forskellige specialer, som løser nogle konkrete opgaver. For eksempel. har vores afdeling bedt dem komme med et bud på, hvilke personalegoder vi burde tilbyde. De har fungeret som inhouse-konsulenter og har i fællesskab lavet en rapport." Jyske Bank har ikke et decideret talentudviklingsprogram. "Vi har ikke taget konkret stilling til tanken, fordi den ikke passer sammen med vores værdier om ligeværd. Ulempen er jo, at når man vælger nogle ud, vælger man automatisk nogle andre fra", siger Poul Mouritsen, som er leder af kompetenceudvikling i Jyske Bank. 12 Finans marts 2006

Finanssektorens Uddannelsescenter AKTUELLE KURSUSTILBUD www.finansudd.dk Skovsvinget 10 Box 555 8660 Skanderborg Telefon 8993 3333 Telefax 8993 3399 Finans www.finansudd.dk februar 2006 13

Bankrådgivning Råd om billigere fagforening kan koste dyrt Prisen kan være høj, når bankrådgivere opfordrer kunder til at spare på det månedlige kontingent og finde en billigere fagforening. En butiksansat var tæt på at miste sit job på den konto Af Henrik Stanek, freelancejournalist Foto: Christoffer Regild Helle Jensens bankrådgiver var skyld i, at hun sidste år reelt var i fare for at miste sit job. Under en gennemgang af hendes økonomi sagde han direkte, at hun burde skifte HK ud med en billigere fagforening. "Vi gik mit budget igennem punkt for punkt for at finde steder, hvor jeg kunne lette min økonomi. Han pegede vel på mit kontingent til HK, fordi det var en post, jeg umiddelbart kunne gøre noget ved«, siger Helle Jensen. Hun fulgte rådet, droppede HK og meldte sig ind i Det faglige Hus en såkaldt gul fagforening. Kort efter fik hun problemer med sin nye chef, som ville give hende både en mundtlig og en skriftlig advarsel. Helle Jensen var med andre ord godt på vej til at miste sit job. "Det må du acceptere«, lød beskeden fra Det faglige Hus, da hun klagede sin nød. Konsulenten ville end ikke mødes med sit nye medlem. I fortvivlelse meldte Helle Jensen sig ind i HK igen, hvor Vibeke Klit Jørgensen tog imod. Fordi Helle Jensen havde været medlem i mange år, var den faglige sekretær flink og forhandlede en løsning hjem med hendes arbejdsgiver. "Helle var helt ødelagt. Reelt havde hun fået at vide, at hun skulle tage sig sammen, bide i det sure æble og acceptere advarslerne. Til alt held kunne jeg aftale med hendes arbejdsgiver, at hun kunne skifte til en anden butik. Men var det endt i en retssag, havde jeg ikke kunnet stille noget op. Vi yder kun juridisk bistand til folk, der er medlem i det øjeblik, en konflikt opstår«, siger den faglige sekretær fra HK Handel i København. Hun er rystet over Helle Jensens bankrådgiver. "Det svarer til at sige: Drop din brandforsikring. Gule fagforeninger har hverken forhandlingsret eller den nødvendige ekspertise, når der opstår tvivl om en overenskomst. Også når det gælder fagforeninger, får man, hvad man betaler for«, siger Vibeke Klit Jørgensen. En privat sag HK-medlem Stine Dahl fra Odense har været ude for noget lignende. Hun plejer at løbe sin selvangivelse igennem med sin rådgiver i Danske Bank. Sidste år blev hun ringet op af en ferieafløser. "Han havde både set på, hvilke blade jeg abonnerer på og på mit kontingent til et træningscenter. Og så opfordrede han mig til at skifte fagforening. Det har jeg ikke lyst til, eftersom jeg er ansat i HK«, siger Stine Dahl, der er ungdomskonsulent i HK Odense. Bankrådgiveren holdt fast, men Stine Dahl skyndte sig at slutte samtalen af. "Det er under lavmålet, at en bankrådgiver vil vurdere, hvilken fagforening jeg skal være i. Jeg kan måske spare 200 kroner om måneden, men en fagforening er en privat sag«, siger Stine Dahl og understreger, at hun faktisk ikke har økonomiske problemer. Da hun fortalte sin normale rådgiver, hvad der var sket, fik hun straks en undskyldning. "Senere sendte banken mig et kort og beklagede, at jeg havde været ude for noget, jeg ikke var tilfreds med«, fortæller Stine Dahl. Erstatningsansvar Sidste år registrerede HK s hovedafdeling i København, at syv medlemmer var blevet rådet til at finde en billigere fagforening. De udgør kun toppen af isbjerget, vurderer Gert Skov, leder i HK s udviklingssekretariat. "Vi hører kun om det, hvis medlemmet fortæller det i sin afdeling, og den så går videre til os. Så det kan dreje sig om mange flere«, siger Gert Skov. 3F Lager, Post & Service i København har i de senere år haft et par tilfælde hvert år blandt sine 11.000 medlemmer. "Det kan få så alvorlige konsekvenser, at vi fremover vil skrive til banker, der giver den slags råd, og fortælle, at de ikke 14 Finans marts 2006

skal blande sig i, hvilken fagforening deres kunder er medlem af«, siger formand Bjarne Høpner. I Dansk Metal har forbundssekretær Claus Jensen hørt om to-tre tilfælde blandt sine medlemmer. Han har dog ikke kunnet få dem verificeret, men har bedt afdelingerne give ham besked, hvis de får konkrete eksempler. "Der skal nok være bankrådgivere, som ikke bryder sig om os. Det er jeg ikke blind for. Det interessante er, om de har et erstatningsansvar over for kunder, som følger deres råd og senere får brug for juridisk bistand, men ikke kan få det. Det er vi villige til at prøve af. Også selv om det bliver svært at bevise, hvad bankrådgiveren har sagt«, siger Claus Jensen. Ikke bankens opgave I Finansrådet siger Christina Schnettler Kristensen, der arbejder med kundeforhold i den juridiske afdeling. "Jeg har ikke hørt om fænomenet før, men hvis fagforeningerne føler, det er et generelt problem, vil vi gerne tale med dem om det«, siger hun. Christina Schnettler finder det dog naturligt, at bankrådgivere ser på samtlige poster, når de gennemgår kundens budget. "Jeg ved ikke, om de ligefrem skal foreslå kunden at skifte til en anden fagforening, men under alle omstændigheder bestemmer kunden selv i sidste ende«, siger hun. Anderledes kontant lyder meldingen fra økonom Lotte Aakjær Jensen fra Forbrugerrådet: "Hvis bankrådgiveren ikke ved, hvad kundens fagforening tilbyder, skal han enten lade være med at foreslå et skift til en billigere eller gøre tydeligt opmærksom på, at det er muligt at finde en billigere fagforening, men at kunden selv må sætte sig ind i, om hun så får det samme produkt for sine penge«. Det er slet ikke en banks opgave at give råd om, hvor kunderne skal være medlemmer, understreger chefkonsulent Christian Bagger fra Danske Bank. Hverken når det gælder fagforeninger eller andre foreninger. "En finansiel rådgivning vil altid være meget personlig, og der kan blive sagt mange ting undervejs. Men vi skal ikke rådgive om medlemskaber. Det har vi slet ikke indsigt i, så når vi en sjælden gang hører, at en rådgiver kommer med den slags forslag, tager vi fat i vedkommende«, siger Christian Bagger. n Den butiksansatte, der var tæt på at blive fyret, forsøger at lægge miseren bag sig og optræder derfor anonymt. Redaktionen kender Helle Jensens rigtige navn. Finans marts 2006 15

Medarbejderaktier Dropper gratis medarbejderaktier Af Carsten Rasmussen Jyske Bank har fjernet ordningen med gratis medarbejderaktier, men udbygger samtidig den favørkursordning, hvor medarbejderne kan købe aktier til en lavere kurs, og hvor det er frivilligt at deltage i ordningen To timer efter at Sø- og Handelsretten slog fast, at også medarbejdere i opsagte stillinger har krav på gratis medarbejderaktier, erklærede Jyske Bank, at banken ville afskaffe gratisaktier ved udgangen af 2005. Det skete ifølge direktør Anders Dam, fordi Silkeborg-banken ikke vil tvinges til at give gratis medarbejderaktier til opsagte medarbejdere. Dommen fra december 2005 slår fast, at en ordning med gratis medarbejderaktier svarer til løn og derfor er omfattet af funktionærloven. Derfor har også opsagte medarbejdere ret til aktierne. Til gengæld fik Finansforbundet, der havde anlagt sagen, ikke medhold i en påstand om, at også bankens favørkursordning er omfattet af de samme regler. Det er frivilligt at deltage i ordningen, der også kræver en opsparing fra medarbejderens side. Begge ordninger hører under ligningsloven, der giver mulighed for en særlig favorabel beskatning af medarbejderaktier. Jyske Bank brugte både at tildele medarbejderne gratis aktier, og tilbyde medarbejderne at købe aktier til favørkurs. Favørkursordningen vil Jyske Bank nu fortsætte med. "Banken har indført, at hvis kriterierne for indtjening og afkast bliver opfyldt, kan medarbejderne spare op og købe til favørkurs, når der er udlodning. Hvis man sparer op, er det minimum 110 kroner og maksimum 1430 kroner om måneden. Det betyder, at en medarbejder for 110 kroner kan købe aktier til en værdi af 250 kroner", siger afdelingsdirektør Poul Frits Nielsen, Jyske Bank. Ifølge afdelingsdirektøren er formålet fortsat, at banken sikrer sig indflydelse på, hvor bankens aktier befinder sig, simpelthen for at danne et værn mod en fjendtlig overtagelse af banken, og selvfølgelig fastholde medarbejderne i loyalitet til Jyske Bank. Spytter i kassen Ordningen er ikke umiddelbart dårligere end den gamle, siger formand for Jyske Banks Personale Kreds, Haggai Kunisch, der regner med, at det er en midlertidig ordning: "Medarbejderne er glade for at få aktier, selv om de selv skal spytte i kassen. Det er en ren opsparingsordning. Hvis en medarbejder opsparer 1100 kroner om måneden, vil han få samme resultat som før, Jyske Bank sløjfede de gratis medarbejderaktier", siger Haggai Kunisch. Faktisk var der omkring 20 procent af medarbejderne, som ikke deltog i den tidligere favørkursordning, og spørgsmålet er så, om de kan afse penge til at gå ind. "Personalekredsen er i forhandlinger med banken om en bruttolønsordning, hvori indgår aktier, hvor medarbejderne bytter en del af bruttolønnen ud med medarbejderaktier. En ordning, vi håber, kan starte til efteråret", siger Haggai Kunisch. Andre ordninger Medarbejderaktier hører ind under to forskellige regelsæt, nemlig ligningsloven og funktionærloven. Både Finansforbundet og FA mener, at den politiske konsekvens af dommen må være, at der bør gøres noget ved den åbenlyse uoverensstemmelse i de to regelsæt. Finansforbundet mener, at ligningslovens regler skal ændres, så der er samme regler, uanset om man sidder i opsagt eller uopsagt stilling. Derimod mener Finanssektorens Arbejdsgiverforening (FA), at medarbejderaktier bliver lagt ind under aktieoptionsloven, så medarbejdere, der selv siger op, ikke har ret til medarbejderaktier, mens afskedigede medarbejdere bevarer retten. Foreløbig forsøger FA at få overblik over, hvilke forskellige medarbejderaktieordninger der måtte være i virksomhederne: "Der kan være andre medarbejderaktieordninger, som der skal ses på som konsekvens af Sø- og Handelsrettens dom"; siger Steen A. Rasmussen, direktør i FA. Tilsvarende forventer Finansforbundet, at dommen kan få betydning for en række lignende sager i andre pengeinstitutter, der har ventet på udfaldet af Sø- og Handelsrettens behandling. "Vi har en række medarbejderaktieordninger i andre virksomheder. Nu skal vi finde ud af, om arbejdsgiverne er enige i, at ordningerne henhører under samme fortolkning af dommen. Ellers kan det komme til nye sager", siger Allan Bang, formand for Finansforbundet. Finansforbundet har skrevet til tillidsmænd over hele landet og bedt dem melde tilbage hvilke medarbejderaktieordninger, der findes i de forskellige virksomheder, med henblik på at få kontakt med de medarbejdere, der måtte have krav på medarbejderaktier. n 16 Finans marts 2006

Jyske Bank medarbejdere Alle, der har været ansat i Jyske Bank, og som er rejst inden for de sidste fem år, har krav på at få medarbejderaktier. De skal dog selv rette henvendelse til banken. Finans marts 2006 17

TEMA Personlighed

Virksomhedens vigtigste ressource Det er ikke længere nok at være faglig dygtig, for al viden kan være forældet i morgen. Nu forventes det, at en medarbejder stiller sin personlighed til rådighed. Derfor er arbejdsgiverne på jagt efter de skjulte ressourcer. Af Carsten Rasmussen og Elisabeth Teisen Foto: Stig Stasig

TEMA Personlighed Kan du ikke følge med, er det din egen skyld Målet er at forbedre og udvikle medarbejdernes personlighed. Man skal ville udvikling, og hvis man ikke kan følge med, er det selvforskyldt, siger Kirsten Maria Bovbjerg, de er overbevist om, at de grænseløse krav er en grund til, at mange lider af stress "Hvis du har personlighed, kan du blive elev i Nordea", kunne adjunkt Kirsten Marie Bovbjerg læse i S-toget for et par måneder siden. Det var et helt konkret signal for hende om, at hun som forsker har fat i noget centralt, når hun analyserer virksomhedernes forestillinger om personlig udvikling og udviklingen af en ny arbejdsetik. Personligheden er blevet vores vigtigste handelsvare på arbejdsmarkedet. "Vores faglighed forældes hurtigt. Nye teknologier og nye metoder kræver konstante omstillinger, og her kommer personligheden i høj grad i spil. Samtidig er industrisamfundet afløst af et videnssamfund, hvor serviceydelser og lydhørhed over for kunderne bliver mere og mere centralt. Faglig og personlig udvikling bliver to sider af samme sag, og virksomhederne mener, at de kan fremme fleksibilitet og forandringsparathed ved at arbejde med folks personlighed", siger adjunkt Kirsten Marie Bovbjerg, Danmarks Pædagogiske Universitet. Der er en udbredt forestilling om, at vores personlighed er noget, der konstant kan forbedres, justeres og udvikles. Før 1980 erne var selvudvikling og åndelig søgen primært et projekt for hippier og andre drop-outs på euforiserende stoffer. Men nu har virksomhederne taget projektet til sig, og det er blevet et helt centralt element i HR-afdelingernes arbejde med "virksomhedens vigtigste ressource" medarbejderne. 20 Finans marts 2006