www.pwc.dk Foranalyse Revurdering af synergipotentiale ved samarbejde mellem fire eller fem forsyninger 20. oktober 2014
Indholdsfortegnelse 1. Introduktion... 3 1.1 Introduktion og afgrænsning af foranalyse... 3 2. Økonomiske gevinster... 4 2.1 Metode og proces... 6 2.2 Vurdering af synergigevinster... 6 2.3 Forudsætninger for synergiberegningerne... 8 2.4 Synergier, administration... 8 2.4.1 Synergier, administrative medarbejdere... 8 2.4.2 Synergier, administrationsomkostninger... 9 2.5 Synergier, drift... 9 2.6 Synergier, finansiering... 11 2.7 Omkostninger ved realisation af synergipotentiale... 11 2.8 Takstanalyser... 11 2.8.1 Takstanalyse vand og spildevand... 12 2.8.2 Takstanalyse varme... 13 2.8.3 Synergigevinsternes betydning for taksterne... 13 2.9 Individuelle synergier... 14 2.9.1 Forudsætninger og metoder... 14 2.9.2 Vurdering af fordeling af synergigevinster... 15 A. Organisation... 18 Eksempel på en samlet teknisk driftsorganisation... 18 B. Individuelle synergier... 19 B.1 Individuelle synergier, model 1... 19 B.2 Individuelle synergier, model 2... 20 PwC 2
1. Introduktion og opsummering 1.1 Introduktion og afgrænsning af foranalyse I rapport af 1. maj 2014 Foranalyse Vurdering af potentialer ved samarbejde mellem ni forsyninger og rapport af 20. august 2014 Foranalyse Vurdering af potentialer ved samarbejde mellem tolv forsyninger har vi på overordnet niveau afdækket potentialerne ved, at ni henholdsvis tolv forsyninger indgår i et samarbejde eller foretager en egentlig fusion. På denne baggrund har 5 kommuner; Roskilde Kommune, Sorø Kommune, Lejre Kommune, Holbæk Kommune og Odsherred Kommune ønsket en revurdering af synergipotentialet ved samarbejde mellem deres respektive forsyningskoncerner. De deltagende kommuner har alene ønsket potentialerne vurderet på baggrund af smodellen. Nærværende rapport beskriver og præsenterer dermed de økonomiske synergigevinster, som skønnes at kunne realiseres ved denne model. De oprindelige rapporters tre øvrige modeller vurderes ikke i nærværende rapport. Synergierne vurderet i denne rapport er vurderet for såvel de fem, som de fire kommuner (ekskl. Odsherred Forsyning), da rapporten skal indgå i beslutningsgrundlaget for Odsherred Kommune. Herudover er resultaterne for foranalysen foretaget for de tolv kommuner opstillet til sammenligning, hvor det findes relevant. Nærværende analyse er baseret på indberetninger af oplysninger i selskabernes årsregnskaber for 2013. I de oprindelige analyser blev årsrapporterne for 2012 anvendt som grundlag, hvorfor de beregnede synergier ikke er direkte sammenlignelige. Fremgangsmåden til at skønne synergigevinsterne er uændret, og der er således ikke større nøjagtighed i synergierne i denne rapport end tidligere. Den øgede sikkerhed vil blive skabt i takt med, at der arbejdes videre med detailanalyser og træffes konkrete valg i forbindelse med sammenlægning af systemer, organisationer, serviceniveau mv. Rapporten er opbygget med udgangspunkt i de oprindelige rapporters kapitel 5, og hvor det findes hensigtsmæssigt, henvises til disse rapporter. Nedenstående skema giver et overblik over de fem kommuners forsyningsselskaber og de aktiviteter, de er involveret i. Figur 1.1: Oversigt over forsyningsarter opdelt pr. forsyning Holbæk Lejre Roskilde Sorø Odsherred Vand Spildevand Varme Affald Service Analysen vil på overordnet niveau afdække de revurderede økonomiske synergipotentialer samt afdække de tilsvarende konsekvenser for takster og tariffer på vand, spildevand og varmeområdet. PwC 3
Der er alene foretaget en opdatering af de oprindelige rapporters afsnit om økonomiske synergier og takstanalyser. Der er ikke sket en opdatering af de oprindelige rapporters afsnit om juriske og skattemæssige forhold samt perspektiveringer om erhvervsudvikling. For analysen af disse forhold henvises til vores rapport dateret 20. august om foranalyse om potentiale ved samarbejde mellem 12 forsyninger. 1.2 Opsummering Som tilsvarende konkluderet i de oprindelige rapporter, ligger muligheden i et samarbejde mellem fem henholdsvis fire forsyninger i skabelse af en stærk, levedygtig virksomhed, der ikke alene kan løse forsyningsopgaven effektivt med tilfredse kunder, men også kan bidrage til erhvervsudviklingen på Sjælland og udgøre en markant spiller i forsyningsbranchen i Danmark. Analysen viser, at der er væsentlige gevinster ved et øget samarbejde. I tabel 1.2 er nærværende analyses resultater opsummeret. Tabel 1.2 Opsummering af hovedresultater (5) (4) (12) Antal årsværk i dag 252 222 570 Antal årsværk i ny organisation 210 188 425 Omkostningsbase ekskl. afskrivninger og upåvirkelige omkostninger (DKK mio.) 550 500 1.200 Anlægsinvesteringer (DKK mio.) 320 270 1.050 Samlede synergier (DKK mio.) 67 55 196 De beregnede synergigevinster er baseret på følgende forudsætninger: Alle nødvendige strukturændringer forudsættes at være gennemført, fx sammenlægning af processer, it-systemer, etablering af nødvendige nye driftscentre og administrationsdomicil mv. Alle in-house-funktioner fastholdes, og det er i analysen af synergigevinster forudsat, at der ikke hjemtages yderligere opgaver i forhold til i dag. Analyserne omfatter alene synergier, som opnås ved sammenlægning, og ikke synergier, som måske allerede kan gennemføres i dag. De beregnede synergigevinster forudsætter desuden at alle eksisterende forsyningsarter og selskaber indgår i den fælles koncern. Som det fremgår af rapporten for de 9 forsyninger (afsnit 5.6.2) er det forbundet med betydelige dissynergier hvis varme eller affaldsselskaberne udeholdes. PwC 4
2. Etablering af et indebærer, at de nuværende fem henholdsvis fire forsyningskoncerner sammenlægges til en ny samlet forsyningskoncern. Den nye samlede forsyningskoncern består af ét og ét Fælles Serviceselskab. Derudover opretholdes de eksisterende driftsselskaber som selvstændige selskaber under det. Fælles Serviceselskab danner rammen for samtlige medarbejdere og en samlet driftsorganisation, der varetager driften af de koncernforbundne driftsselskaber. Det fælles serviceselskab etableres ved at sammenlægge de nuværende fem henholdsvis fire forsyningskoncerners eksisterende serviceselskaber. Figur 2.1 Organisering af K1 K2 K5 Fælles Holding A/S Vand 1 A/S Spildevand 1 A/S Varme 1 A/S Affald 1 A/S Fælles Service A/S Vand 2 A/S Spildevand 2 A/S Varme 2 A/S 210 medarbejdere (188 medarbejdere ved fire forsyninger) Vand 5 A/S Spildevand 5 A/S Varme 3A/S Indplacering af medarbejdere Aftalerne om koncerninterne ydelser fastlægges konkret mellem Fælles Serviceselskab og driftsselskaberne. Der forudsættes et fælles niveau for levering af serviceydelser fra det fælles serviceselskab til driftsselskaberne. Modellen giver mulighed for en enstrenget styring via holdingselskabet med fokus på optimering af driften. Samtidig giver modellen mulighed for opretholdelsen af særskilt investeringsniveau og takster i driftsselskaberne. Der forudsættes fastlagt en ensartet takststrategi for hele koncernen i dialog med ejerne. Det vil være den fælles bestyrelse, der løbende fastsætter taksterne i de enkelte selskaber (kommunerne legalitetsgodkender fortsat takster for vand og spildevand). Odsherred Tømning A/S er i modellen behandlet sammen med de øvrige spildevandsselskaber. PwC 5
3. Økonomiske gevinster Dette afsnit præsenterer og beskriver de revurderede økonomiske synergigevinster, som skønnes at kunne realiseres ved -modellen. Synergierne er beregnet som henholdsvis administrative synergier (afsnit 3.4), tekniske driftssynergier og anlægssynergier (afsnit 3.5) i lighed med foranalyserapporterne for de ni henholdsvis tolv forsyninger. Afsnittet indeholder desuden en opdateret analyse af det nuværende takstniveau i vand, spildevand og varmeforsyningsselskaberne samt en opdateret analyse af takstkonsekvenserne, hvis alle synergigevinster anvendes til takstreduktioner. 3.1 Metode og proces Analysemetoden er uændret i forhold til metoden anvendt i foranalyserapporterne for de ni henholdsvis tolv forsyninger. En sammenlægning af funktioner i et formaliseret samarbejde mellem de fem henholdsvis fire forsyninger vil naturligt realisere en række stordriftsfordele og synergigevinster. Disse stordriftsfordele realiseres bl.a. gennem følgende områder: Standardisering af it-systemer og teknik (pumper, styring og overvågning) Fælles indkøb (større indkøbsstyrke), lager og logistik Fælles domicil(er)/administration Fælles materieludnyttelse Centralisering af funktioner (fx kundeservice, bogføring, løn, HR, vagt, tilsyn, service og reparation, planlægning, projekt). Som for de oprindelige rapporter er der foretaget en analyse af omkostningerne i de involverede forsyningsselskaber med udgangspunkt i en opdeling i administrations- og driftsomkostninger. Analysen er baseret på indberetninger af oplysninger om medarbejdere pr. 1. januar 2014 samt omkostninger, fordelt på funktioner i årsregnskaberne for 2013 (årsrapporterne for 2012 blev anvendt som grundlag for de oprindelige rapporter). Analysen af administrationsomkostninger er foretaget i økonomisporet i en workshop med deltagelse af repræsentanter fra selskabernes økonomiledelse. På denne workshop er endvidere vurderet den organisering af økonomi og kundeservice, der er nødvendig for at kunne servicere en sammenlagt virksomhed. Den nye organisering er vurderet ud fra uændret omfang af in-house-funktioner, det vil sige, at der ikke sker outsourcing af eksisterende opgaver, og der sker ikke in-sourcing af opgaver, der i dag løses udefra bortset fra en vurdering af, at fx behov for konsulenter og revisorassistance er et andet ved en sammenlagt organisation. Disse forudsætninger har været væsentlige for alene at skønne sammenlægningsgevinster i modsætning til almindelig effektivisering. Det har ikke været muligt at afholde workshop i tekniksporet pga. ferie hos de tekniske ansvarlige medarbejdere. De tekniske synergiberegninger er udsendt til orientering og der vil efter rapportens færdiggørelse ske en bilateral gennemgang heraf med de tekniske ansvarlige medarbejdere. 3.2 Vurdering af synergigevinster Vores oprindelige analyser viste, at der er markante synergier forbundet med sammenlægning af aktiviteter og selskaber i de tolv forsyningskoncerner. Når et for de fem henholdsvis fire forsyninger analyseres op imod de tolv forsyninger, er vurderingen, at de administrative stordriftsfordele reduceres, da de fem henholdsvis fire forsyningskoncerner skal etablere fundamentet for et samlet selskab. Ved deltagelse af yderligere forsyninger, vurderes det, at de marginale administrative stordriftsfordele vil vøre PwC 6
forholdsmæssigt større, jf. den oprindelige rapport for de tolv kommuner. For øvrige områder vurderes synergierne at ligge på niveau med synergierne vurderet for de oprindelige ni henholdsvis tolv forsyninger. Synergierne, der udgør ca. 67 mio. kr. (55 mio. kr. for de fire), fordeles på administration, teknisk drift og anlæg i nedenstående figur 3.2.1. Figur 3.2.1 Sammensætning af synergier Sammensætning af synergier (5) Synergier, administration mv. DKK mio. 21 Synergier, anlæg DKK mio. 20 Synergier, teknisk drift DKK mio. 26 Sammensætning af synergier (4) Synergier, administration mv. DKK mio. 18 Synergier, anlæg DKK mio. 17 Synergier, teknisk drift DKK mio. 20 39% 31% 37% 32% 30% 31% De samlede driftssynergier udgør ca. 40-45 mio. kr. i, svarende til ca. 8 % af de samlede drifts- og administrationsomkostninger (eksklusive afskrivninger) i de fem forsyningskoncerner. Hvis de samlede drifts- og administrationsomkostninger reduceres med upåvirkelige omkostninger (fx køb af energi, indsamlingsordninger for dagrenovation samt drift af genbrugspladser), udgør den samlede driftssynergi ca. 16 % af de påvirkelige omkostninger. De opgjorte anlægssynergier udgør ca. 6 % af de samlede anlægsinvesteringer i 2013. Medarbejdersynergier indgår alene i synergier for administration, økonomi og kundeservice samt teknisk drift. Synergierne på anlægssiden indeholder alene synergier i forhold til de eksterne omkostninger til indkøb. De samlede synergier i forhold til beskæftigede årsværk, omkostningsbase og anlægsinvesteringer kan opsummeres som i vist i tabel 3.2.2 nedenfor: Tabel 3.2.2 Oversigt over synergier og årsværk (5) (4) (12) Antal årsværk i dag 252 222 570 Antal årsværk i ny organisation 210 188 425 Omkostningsbase ekskl. afskrivninger og upåvirkelige omkostninger (DKK mio.) 550 500 1.200 Anlægsinvesteringer (DKK mio.) 320 270 1.050 Samlede synergier (DKK mio.) 67 55 196 PwC 7
3.3 Forudsætninger for synergiberegningerne Forudsætningerne for synergiberegningerne er uændret i forhold til rapporterne for de ni henholdsvis tolv forsyninger. De beregnede synergigevinster er baseret på samme forudsætninger, som anvendt i de to oprindelige rapporter for de ni henholdsvis tolv kommuner: Tabel 3.3 Forudsætninger for synergiberegninger Forudsætning Strukturændringer er gennemført Uændret omfang af in-house-funktioner i forhold til i dag Kun sammenlægningssynergier Beskrivelse Alle nødvendige strukturændringer forudsættes at være gennemført, fx sammenlægning af processer, it-systemer, etablering af nødvendige nye driftscentre og administrationsdomicil mv. Alle in-house-funktioner fastholdes, og det er i analysen af synergigevinster forudsat, at der ikke hjemtages yderligere opgaver i forhold til i dag. Analyserne omfatter alene synergier, som opnås ved sammenlægning, og ikke synergier, som måske allerede kan gennemføres i dag. 3.4 Synergier, administration De administrative synergier er analyseret på baggrund af indberetninger af oplysninger om administrative medarbejdere pr. januar 2014 samt administrationsomkostninger afholdt i regnskabsåret 2013 (seneste aflagte årsregnskab). I de oprindelige rapporter blev anvendt regnskabsgrundlag for 2012. 3.4.1 Synergier, administrative medarbejdere I samarbejde med økonomiledelsen er der foretaget en vurdering af den nødvendige bemanding af økonomi, kundeservice og administration i et fælles holdingselskab. Resultatet af analyserne viser, at det skønnes muligt at foretage en betydelig reduktion af antallet af administrative medarbejdere ved etableringen af, primært som følge af, at der foretages en sammenlægning af alle administrative funktioner og dermed en samling af alle administrative medarbejdere i ét selskab. Potentialet for medarbejderreduktioner vurderes at være en reduktion på ca. 25 %, både ved deltagelse af fem henholdsvis fire forsyningskoncerner, da der ikke vurderes at være større marginale synergier knyttet til Odsherred Forsyning. De opgjorte medarbejderreduktioner er omregnet til økonomiske synergier baseret på standardlønninger for forskellige medarbejderkategorier i forsyningssektoren. Tabel 3.4.1 Synergier, administrative medarbejdere (5) (4) (12) Antal administrative årsværk i dag 67 58 149 Antal administrative årsværk i ny organisation 50 44 90 Synergier, årsværk 22-27 % 22-27 % 35-40 % Synergier, mio. kr. 9-11 7-9 30-34 PwC 8
De angivne årsværk er baseret på den vurderede nødvendige nye organisation. Usikkerheden forbundet hermed er illustreret ved angivelse af synergierne i et skønnet interval. 3.4.2 Synergier, administrationsomkostninger Synergierne, forbundet med administrationsomkostningerne, er tilsvarende blevet analyseret baseret på en detaljeret opdeling af de afholdte administrationsomkostninger i de eksisterende serviceselskaber i 2013. Analysen har desuden omfattet de administrative omkostninger, som placeres direkte i forsyningsselskaberne uden om serviceselskaberne. Resultatet af analyserne viser, at der også er en væsentlig potentiel synergi forbundet med de administrative omkostninger i de eksisterende selskaber. Synergierne skønnes at kunne hentes bl.a., som følge af reduktion af lokale- og bygningsomkostningerne og it-omkostningerne foranlediget af reduktionerne, i de administrative medarbejdere. Herudover viser analyserne, at større indkøbsstyrke forventes at bidrage med prisreduktioner på 5-10 % på en lang række indkøbsfunktioner, ligesom der forventes markante reduktioner af omkostninger til konsulenter og rådgivere. Tabel 3.4.2 Synergier, administrative omkostninger (5) (4) (12) Synergier, mio. kr. 10-12 9-11 27-36 3.5 Synergier, drift Driftssynergi er vurderet med udgangspunkt i uændrede miljø- og servicemål og med det udgangspunkt, at der etableres en fælles driftsorganisation. Synergier omfatter dels effektivisering grundet stordrift, dels synergi ved deling af fælles ressourcer og kompetencer på tværs af forsyninger, og dels synergi, opnået ved storkøb. De skønnede %-vise driftssynergier er i nærværende analyse vurderet at ligge på tilsvarende niveau som i de oprindelige foranalyser. Det er således vurderet, at dette niveau kan realiseres, selvom den samlede omkostningsbase er reduceret væsentligt. Tabel 3.5.1 Synergier, teknik driftsomkostninger (5) (4) (12) Synergier, mio. kr. 25-28 21-24 65-75 Som for administrative medarbejdere, er der for driftsmedarbejdere skønnet en forventet medarbejderreduktion. Disse er estimeret på baggrund af en vurdering af behovet i den fremtidige koncern. Det bemærkes, at der i beregningen af driftssynergier ikke er beregnet synergier for medarbejdere i Odsherred Forsyning, der alene arbejder med tømningsordninger. PwC 9
Tabel 3.5.2 Synergier, driftsmedarbejdere (5) (4) (12) Antal årsværk i dag 185 164 421 Antal årsværk i ny organisation 160 144 335 Synergier, årsværk 11-15 % 11-15 % 19-22 % Synergier, mio. kr. 12-14 9-11 36-40 De angivne årsværk er baseret på den vurderede nødvendige nye organisation. Usikkerheden forbundet hermed er illustreret ved angivelse af synergierne i et skønnet interval. Tabel 3.5.3 Synergier, teknik anlægsprojekter (5) (4) (12) Synergier, mio. kr. 18-22 15-19 60-70 For at kunne høste synergier i driftsområdet, er der en række forudsætninger, som det er nødvendigt at arbejde målrettet med for at få etableret. Disse omfatter bl.a.: Dokumentation af anlæg og it til styring og overvågning skal have et løft, så anlæg kan tilgås centralt uafhængigt af lokalitet, således at behovet for lokal -kendskab er reduceret. Der skal gennemføres en standardisering og automatisering af anlæg. Det gør organisationen mere uafhængig af lokal tilstedeværelse, og det giver grundlag for planlægning og effektivisering af arbejdsopgaver. Organisationen forudsættes samlet i et primært stillested. En samlet organisation er en væsentlig forudsætning for udvikling af organisationen, så synergier kan opnås. Der kan fastholdes sekundære stillesteder geografisk spredt i regionen og på enkelte store anlæg. Der skal ske en opkvalificering af medarbejderne. Brug af it i langt større omfang end i dag og kompetencer som planlægning, løbende forbedring og procesoptimering vil blive en naturlig del af arbejdet på alle niveauer og i stort set alle funktioner. Der skal ske en specialisering af medarbejdernes kompetencer. Der skal etableres en opgavebaseret teamstruktur på tværs af kommunegrænser. Det vil give de enkelte teams et væsentligt større antal anlæg at arbejde med og dermed et grundlag for at høste stordriftsfordele gennem faglig udvikling, planlægning, effektivisering og proces- og anlægsoptimering. Endelig skal der ske en passende kvalificering og kompetenceløft af den tekniske ledelse generelt, således at der udvikles og implementeres ny fælles kultur, kompetencer og arbejdsprocesser i overensstemmelse hermed. PwC 10
3.6 Synergier, finansiering Vi har til de oprindelige rapporter i samarbejde med forsyningernes økonomichefer foretaget en analyse af de nuværende lånebehov i forsyningskoncernerne. Analyserne viser, at alle forsyningerne finansierer den del af anlægsinvesteringerne, som ikke takstfinansieres, ved optagelse af anlægslån i Kommunekredit. De midlertidige udsving i den årlige likviditet finansieres ved træk på kreditfaciliteter i banker, ligesom overskudslikviditet også primært placeres i banker. Vores analyser viste, at der ikke vil realiseres væsentlige synergier i forhold til finansieringsområdet i en fælles koncern. Omkostningerne til finansiering er i forvejen meget lave, hvilket ikke ændres som følge af, at antallet af deltagende kommuner reduceres. 3.7 Omkostninger ved realisation af synergipotentiale De opgjorte synergier er det niveau, der kan opnås, når en ny virksomhed er etableret og organisation, it mv. er på plads. Som anført i de oprindelige rapporter, udgør omkostningerne, der skal investeres for at realisere synergi, som en generel tommelfingerregel normalt et halvt til halvandet års synergigevinster. Baseret på denne ovenstående tommelfingerregel kan omkostningerne i forbindelse med etableringen af et for de fem henholdsvis fire forsyningskoncerner indikeres til et niveau på ca. 60 mio. kr. og en overgangsperiode på et til to år, før synergierne overstiger omkostningerne forbundet hermed. Omkostningerne vil være afhængige af muligheden for at forberede sammenlægningen og bl.a. allerede tidligt i processen at tilpasse de fem henholdsvis fire forsyningers individuelle bindinger i kontrakter og aftaler. Det er forudsat at det fremtidige fælles hovedsæde lejes. Ved opgørelsen af omkostninger ved realisation af synergipotentialet er ikke medregnet en eventuel engangsinvestering i køb af nyt hovedsæde. Ved etablering af en fælles virksomhed, er det vigtigt, af hensyn til at kunne realisere synergierne, at fastholde nøglemedarbejdere og være til mindst mulig gene for kunderne, at en sammenlægningsorganisation hurtigst muligt etablerer en detaljeret sammenlægningsplan og arbejder for at realisere denne. Dette planlægningsarbejde er ikke en del af denne foranalyse. Et sådant arbejde vil kræve assistance fra rådgivere, interne ressourcer og økonomi fra de involverede selskaber. 3.8 Takstanalyser I foranalysen for de ni henholdsvis tolv forsyningskoncerner blev der foretaget takstanalyser, da Fuld Fusion-modellen med den nuværende lovgivning ville medføre, at der, i hvert fald på spildevandsområdet, skulle ske en harmonisering af taksterne. Takstanalyserne blev foretaget som en beregning af den vægtede gennemsnitlige takst, som ville kunne opkræves ved en fuld fusion af vand- og spildevandsselskaberne samt varmeselskaberne i de ni henholdsvis tolv forsyninger i 2013. Herved illustreredes, hvorledes forbrugerne reelt ville blive påvirket af en fusion af vand- og spildevandsselskaberne. Ved sammenlægning i -modellen vil selskaberne som udgangspunkt fastholde egne prislofter. Vi har dog til sammenligning foretaget tilsvarende beregninger på baggrund af de beregnede synergigevinster ved etablering af for de fem forsyningskoncerner. Beregninger er foretaget med udgangspunkt i selskabernes takster i 2013, svarende til beregningerne i de oprindelige rapporter. Øvrige forudsætninger for beregningerne er ligeledes uændrede. PwC 11
3.8.1 Takstanalyse vand og spildevand Resultaterne er illustreret i figur 3.8.1.1 og 3.8.1.2 nedenfor, hvor taksterne er omregnet til husstandsomkostninger baseret på et standardforbrug på 150 m3 vand. Figur 3.8.1.1: Illustration af takstharmonisering for spildevand 9.000 Husstandsomkostning, spildevand DKK inkl. moms 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 - Lejre Roskilde Sorø Holbæk Odsherred Figur 3.8.1.2: Illustration af takstharmonisering for vand 4.000 Husstandsomkostning, drikkevand DKK inkl. moms 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 - Lejre Roskilde Sorø Holbæk Odsherred Hvis de skønnede synergigevinster anvendes fuldt ud til takstreduktioner vil den gennemsnitlige årlige husstandsomkostning for spildevand og vand inklusive moms kunne reduceres fra ca. 9.300 kr. til under ca. 8.500 kr. PwC 12
3.8.2 Takstanalyse varme Den gennemsnitlige husstandsomkostningen udgør ca. 14.000 kr., inklusive moms baseret på et husstandsforbrug på 18,1 MWh. Tabel 3.8.2 Illustration af takstharmonisering for varme 25.000 Husstandsomkostning, varme, DKK inkl. moms 20.000 15.000 10.000 5.000 - Roskilde Holbæk (gns) Odsherred Varme A/S Hvis de skønnede synergigevinster anvendes fuldt ud til takstreduktioner, vil den gennemsnitlige årlige husstandsomkostning inklusive moms kunne reduceres fra ca. 14.000 kr. til ca. 13.700 kr. 3.8.3 Synergigevinsternes betydning for taksterne Som i de oprindelige rapporter har vi ikke vurderet, hvorvidt de samlede synergier anvendes til takstnedsættelser, forbedring af service, øget forsyningssikkerhed eller fremrykkelse af investeringer. Denne beslutning foretages af ledelsen i den fremtidige koncern. I praksis vil en fordeling af synergierne basere sig på den fremtidige samhandel med -modellens serviceselskab, og synergierne vil dermed fordeles til forsyningsarterne og efterfølgende til de enkelte forsyningsselskaber på baggrund af trækket på de fælles ressourcer. For at illustrere konsekvenserne har vi foretaget en fordeling af synergierne på forsyningsaktiviteterne i de fem forsyningskoncerner. Fordelingen er foretaget på baggrund af de samlede drifts- og administrationsomkostninger, der i 2013 har været afholdt af de forskellige forsyningsarter, eksklusive afskrivninger og væsentlige upåvirkelige omkostninger, herunder køb af energi. Det er således alene de skønnede drifts- og administrative synergier, der fordeles nedenfor. Udover disse, er anlægssynergier skønnet til 20 mio. kr. (17 mio. kr.). Disse synergier er ikke indarbejdet i takstanalysen, men vil i praksis påvirke taksterne igennem lavere fremtidige afskrivninger. Fordelingen illustreres nedenfor i figur 3.8.3. PwC 13
Figur 3.8.3 Fordeling af synergier i forhold til forsyningsarter (mio. kr.) Fordeling af synergier på forsyningsarter 35 30 25 20 15 10 5 0 Figur 3.8.3 illustrerer, at der kan relateres årlige omkostningssynergier til vand- og spildevandsaktiviteterne for samlet ca. 40 mio. kr., til varmeaktiviteterne for ca. 7 mio. kr. samt til affaldsaktiviteten ca. 3 mio. kr. Forudsat at omkostningssynergierne anvendes til takstreduktioner, kan synergierne relateret til vand- og spildevandsaktiviteterne medføre en reduktion af taksterne (2013-niveau) på ca. 8 %, svarende til ca. 800 kr. pr. husstand. For varmeaktiviteten kan synergierne medføre en reduktion af taksterne (2013-niveau) på ca. 2%, svarende til ca. 300 kr. pr. hustand. Det relativt lave fald skyldes, at en stor del af varmeprisen består af omkostninger til energikøb. 3.9 Individuelle synergier I dette afsnit beskrives hvordan individuelle synergigevinster og fordelingen heraf på de fem forsyningskoncerner er beregnet. Principperne er uændrede i forhold til principperne, som blev anvendt i de to oprindelige analyser. 3.9.1 Forudsætninger og metoder Fordelingen af synergigevinster til de fem forsyninger er baseret på følgende forudsætninger: Den samlede økonomiske synergigevinst opnået ved etablering af fælles holdingselskab på 67 mio. kr. (55 mio. kr.) Alle fem henholdsvis fire forsyninger deltager i etableringen af fælles holdingselskab Synergigevinster for de fem (fire) forsyninger er skønnet ud fra to beregningsmodeller, hvor synergigevinsterne fordeles på baggrund af fordelingsnøglerne: antal kunder, omkostningsbase og netvolumenmål (vand- og spildevandsselskaber), jf. beskrivelsen nedenfor. Den samlede økonomisynergigevinst ved etablering af fælles holdingselskab på 67 mio. kr. (55 mio. kr.) er dermed fordelt ud på de fem (fire) forsyninger uden hensyn til, hvorvidt selskaberne i dag drives effektivt eller ineffektivt. Model 1 fordeler synergigevinsten på 67 mio. kr. (55 mio. kr.) direkte til de fem (fire) forsyninger på baggrund af antal kunder, størrelsen af koncernens omkostningsbase og netvolumenmålet i forsyningernes vand- og spildevandsselskaber. PwC 14
Model 2 beregner de individuelle synergigevinster som forskellen mellem forsyningens driftsomkostninger i 2013 og den estimerede andel af de fremtidige driftsomkostninger i den sammenlagte koncern. Beregningen af de fem (fire) forsyningers andel af driftsomkostningerne i den sammenlagte koncern er foretaget på baggrund af antal kunder, størrelsen af koncernens nuværende omkostningsbase og netvolumenmålet i forsyningens vand- og spildevandsselskaber. For begge metoder, fordeles anlægssynergierne efter forsyningernes afholdte anlægsinvesteringer i 2013. Illustration af de intervaller, der er vurderet for hver model, fremgår af bilag B. 3.9.2 Vurdering af fordeling af synergigevinster På grundlag af beregningerne i de to modeller, jf. ovenfor, er et interval, der indikerer den mest sandsynlige størrelse af den individuelle synergi for de enkelte forsyninger, vurderet. Intervallet er skønsmæssigt vurderet med udgangspunkt i medianer opgjort på baggrund af beregningsmetoderne beskrevet i [bilag B]. De samlede individuelle synergier er illustreret nedenfor: Tabel 3.9.1 Fordeling af samlede individuelle synergier (fem forsyningskoncerner) DKK mio. Holbæk Lejre Roskilde Sorø Odsherred Total Median Samlede synergigevinster 18-21 5-8 22-25 5-8 9-12 59-74 67 Heraf anlægssynergier 8 3 4 1 3 19 Samlede driftssynergier 10-13 2-5 18-21 4-7 6-9 40-55 47 Tabel 3.9.2 Fordeling af samlede individuelle synergier (fire forsyningskoncerner) DKK mio. Holbæk Lejre Roskilde Sorø Total Median Samlede synergigevinster 18-21 5-8 22-25 5-8 50-62 55 Heraf anlægssynergier 8 3 4 1 16 Samlede driftssynergier 10-13 2-5 18-21 4-7 34-46 40 De i tabel 3.9.1 og tabel 3.9.2 viste tal for anlægssynergier afviger en smule fra figur 2.2.1 som følge af afrunding. Beskrivelse af de bagvedliggende beregninger samt illustration af resultaterne fremgår af [bilag B]. Størrelsen af de individuelle synergier er i høj grad påvirket af skøn og generelle antagelser. Den faktiske fordeling af realiserede synergigevinster vil afhænge af den model og de fordelingsnøgler, der besluttes anvendt til fordeling af fremtidige koncernomkostninger ved et fremtidig samarbejde. Til sammenligning er de individuelle synergier for de fem forsyningskoncerner fra foranalysen for de tolv forsyningskoncerner illustreret nedenfor: Tabel 3.9.3 Fordeling af samlede individuelle synergier (tolv forsyningskoncerner) DKK mio. Holbæk Lejre Roskilde Sorø Odsherred Samlede synergigevinster 20-25 4-6 24-27 7-12 10-15 Heraf anlægssynergigevinster 7 2 7 2 5 Samlede driftssynergigevinster 13-18 2-4 17-20 5-10 5-10 Ændringerne i fordelingen af individuelle synergier i foranalysen for de tolv forsyningskoncerner til nærværende analyse skyldes primært udviklingen i selskabernes drift- og anlægsomkostninger fra 2012 til 2013. Særligt de mindre forsyningskoncerner er endvidere mere følsomme overfor afrundinger. PwC 15
www.pwc.dk Bilag til foranalyse 20. oktober 2014
Bilag Indholdsfortegnelse A. Organisation... 18 B. Individuelle synergier... 19 B.1 Individuelle synergier, model 1... 19 B.2 Individuelle synergier, model 2... 20 Page 17 of 20
Bilag A. Organisation Eksempel på en samlet teknisk driftsorganisation Page 18 of 20
Bilag B. Individuelle synergier B.1 Individuelle synergier, model 1 Synergigevinsterne er i model 1 fordelt direkte på de fem (fire) forsyninger på baggrund af kunder, samlet omkostningsbase og netvolumenmål for vand- og spildevandsselskaberne. Anlægssynergierne er fordelt efter koncernernes afholdte anlægsinvesteringer i 2013. Resultatet af fordelingen er illustreret i figurerne nedenfor. Figuren viser en høj grad af robusthed i de anvendte fordelingsnøgler og der ses relativt lave forskelle mellem de højeste og laveste fordelte synergigevinster. Tabel B.1.1 Individuelle synergier (fem forsyningskoncerner) (DKK mio.) 25 22 23 20 15 10 8 8 5 5 0 Holbæk Lejre Roskilde Sorø Odsherred De røde markeringer er udtryk for intervallet i de beregnede individuelle synergigevinster. Den røde streg og de anførte beløb er udtryk for den gennemsnitlige individuelle synergigevinst i de røde intervaller. Tabel B.1.2 Individuelle synergier (fire forsyningskoncerner) (DKK mio.) 25 20 21 21 15 10 8 5 5 0 Holbæk Lejre Roskilde Sorø De røde markeringer er udtryk for intervallet i de beregnede individuelle synergigevinster. Den røde streg og de anførte beløb er udtryk for den gennemsnitlige individuelle synergigevinst i de røde intervaller. Page 19 of 20
Bilag B.2 Individuelle synergier, model 2 De individuelle synergigevinster er i model 2 beregnet som forskellen mellem koncernens driftsomkostninger i dag og den estimerede andel af de fremtidige driftsomkostninger i den sammenlagte koncern (holdingmodellen). Beregningen af de fem (fire) forsyningers andel af driftsomkostningerne i den sammenlagte koncern er beregnet på baggrund af antal kunder, størrelsen af forsyningens nuværende omkostningsbase og netvolumenmål i koncernens vand- og spildevandsselskaber. Anlægssynergierne er fordelt efter koncernernes afholdte anlægsinvesteringer i 2013. Resultatet af fordelingen er illustreret i figurerne nedenfor. Figuren viser større forskelle mellem de individuelle synergigevinster baseret på de 3 fordelingsnøgler. Tabel B.2.1 Individuelle synergier (fem forsyningskoncerner) (DKK mio.) 35 30 25 25 20 15 14 16 10 5 5 7 0 Holbæk Lejre Roskilde Sorø Odsherred De røde markeringer er udtryk for intervallet i de beregnede individuelle synergigevinster. Den røde streg og de anførte beløb er udtryk for den gennemsnitlige individuelle synergigevinst i de røde intervaller. Tabel B.2.2 Individuelle synergier (fire forsyningskoncerner) (DKK mio.) 30 25 25 20 15 16 10 5 5 7 0 Holbæk Lejre Roskilde Sorø De individuelle synergier fordelt efter model 2 er betydeligt mere usikre end synergierne fordelt efter model 1 (størrelsen af intervallerne er markant større, og den andel, der kan henføres til Holbæk falder ved at inddrage Odsherred i sammenlægningen). Beregningerne efter model 2 er derfor ikke tillagt så stor vægt ved opgørelsen af intervallerne i tabellerne 3.9.1 og 3.9.2. Page 20 of 20