Evaluering af et forsøg med en mentorordning for ingeniører med anden etnisk baggrund end dansk

Evaluering af et forsøg med en mentorordning for ingeniører med anden etnisk baggrund end dansk Februar 2002 Sanne Ipsen

CASA Evaluering af et forsøg med en mentorordning for ingeniører med anden etnisk baggrund end dansk Februar 2002 Sanne Ipsen Center for Alternativ Samfundsanalyse Linnésgade 25 1361 København K. Telefon 33 32 05 55 Telefax 33 33 05 54 E-mail: casa@casa-analyse.dk Hjemmeside: www.casa-analyse.dk Centre for Alternative Social Analysis Linnésgade 25 DK-1361 Copenhagen K. Denmark Phone +45 33 32 05 55 Telefax +45 33 33 05 54 E-mail: casa@casa-analyse.dk Homepage: www.casa-analyse.dk

Evaluering af et forsøg med en mentorordning for ingeniører med anden etnisk baggrund end dansk CASA, Februar 2002 Elektronisk udgave: ISBN 87-90751-80-9

Indholdsfortegnelse 1 Indledning...2 1.1 Mentorbegrebet...2 1.2 Evalueringens formål og metode...5 1.3 Rapporten...6 2 Ingeniørforeningens mentorprojekt...7 2.1 Baggrunden for projektet...7 2.2 Målgrupperne for projektet...9 2.3 Mentorbegrebet i det konkrete projekt...10 2.4 Faser i projektarbejdet og projektets metode...12 2.5 Problemer i projektforløbet...14 2.6 Opsamling om intern organisering...18 3 Virksomhedernes interesse for mentorordningen...20 3.1 Spørgeskemaundersøgelsen...20 3.2 Kontakten til virksomhederne...23 3.3 Vurdering af virksomhedernes interesse...26 3.4 Opsamling om virksomhedernes interesse...29 4 De ledige ingeniører i mentorprojektet...30 4.1 Metode til udvælgelse...30 4.2 Profil af de ledige, der blev tilknyttet projektet...31 4.3 Vurdering af de lediges kvalifikationer...33 4.4 Opsamling om de lediges kvalifikationer...34 5 Konklusion og perspektivering...35 5.1 Matchning mellem virksomheder og ledige...35 5.2 Organisatoriske problemer...37 5.3 Kan erfaringerne bruges i forbindelse med en permanent ordning?...39 6 Liste over anvendt materiale og litteratur...41

1 Indledning Foreliggende rapport indeholder en evaluering af Ingeniørforbundets (IDA) projekt om mentorordninger i danske virksomheder. Projektet er gennemført af medarbejdere hos IDA/Jobservice og IAK/den etniske konsulent. Formålet med IDAs mentorprojekt var at afdække, om der var basis i virksomhederne for en mentorordning, og hvordan denne i givet fald skulle udformes for at fremme integrationen af ingeniører med en anden etnisk baggrund end dansk. I formålet indgik to delmål: 1. At undersøge virksomhedernes interesse for at bruge en eventuel mentorordning i forbindelse med ansættelse af medarbejdere med anden etnisk baggrund. 2. At udforme en ordning, som passer til virksomhederne, i samarbejde med udvalgte virksomheder. Projektet blev efter længere tids indledende arbejde stoppet uden at være blevet gennemført, fordi det tilsyneladende ikke var muligt at opnå et samarbejde med virksomheder om mentorordninger. Arbejdsmarkedsstyrelsen ønskede derfor en evaluering af projektets forløb, som kunne give et billede af årsagerne til, at projektet ikke blev gennemført. 1.1 Mentorbegrebet 1 IDA gennemførte som indledning til projektet et studie, der omhandlede en 2 indkredsning af mentorbegrebet samt en gennemgang af litteratur om barrierer for ansættelse af etniske minoriteter. I rapporten konkluderes, at en mentorordning kan sammensættes på forskellig måde alt efter, hvilken integration der ses som målet, og hvilke målgrupper ordningen er rettet mod. Mentorbegrebet strækker sig fra institutionel støtte til karriereplanlægning, især i amerikanske virksomheder, over støtte til grupper, som statistisk set har særlige vanskeligheder fx i studiesammenhænge, til personlig, målrettet støtte til enkeltpersoner, der er nyansat i en virksomhed. I de eksisterende ordninger i danske virksomheder indgår ifølge rapporten ikke et socialt ansvar for integration af fx arbejdsløse. 1 IDA: Informationsindsamling. Delrapport 1 Mentorprojektet. oktober 1999. 2 Mentor betyder rådgiver eller vejleder efter Odysseus ven og rådgiver på hans rejse. 2

Andre begreber som grænser til mentor I Socialministeriets Forsøgsordning med brobyggerordning for personer med anden etnisk baggrund end dansk svarer definitionen på en brobygger til begrebet mentor i IDAs projekt. I forsøgsordningen er en brobyggers funktion beskrevet som:... frikøb af en medarbejder i virksomheden, som skal virke som brobygger. Brobyggeren skal stå for introduktion til virksomheden og medvirke til, at den enkelte person med anden etnisk baggrund falder til i virksomheden. 3 Puljen søges af kommuner og AF-regioner, som derefter forventes at videreformidle gennem ansøgninger lokalt. Erhvervsministeriet arbejder i notatet Brobygningsmodeller for integration af etniske minoriteter på arbejdsmarkedet med, at der som led i en brobygning, der involverer mange aktører, kan være en mentor, kontaktperson, tovholder eller ankerperson. Denne person kan være fra virksomheden, men kan også være repræsentant for kommunen eller for en faglig organisation. Funktionen beskrives som: En fast kontaktperson, der kan give information, vejledning og opbakning.... Det indebærer et særligt ansvar over for de nye kolleger med etnisk baggrund samt en forpligtelse til at bistå med erfaringer og gode råd om fx praksis, normer og kultur på arbejdspladsen. Erhvervsministeriets projekt om brobygningsmodeller retter sig mod både private og offentlige virksomheder. 4 I Arbejdsministeriet arbejdes med en generel tovholderordning for alle ledige, hvor tovholderen defineres som: En medarbejder (værkfører, tillidsmand eller anden nøglemedarbejder), der som led i, at en privat virksomhed har ansat en udsat ledig i jobtræning, varetager opgaven ved modtagelse og systematisk opfølgning i forhold til den ledige i ansættelsesperioden. Der gives tilskud til denne persons aflønning i et antal timer. 3 Den Sociale Sikringsstyrelse: Puljer på Socialministeriets område 2001. 4 Forslag til Lov om ændring af lov om en aktiv arbejdsmarkedspolitik. 3

Indkredsning af et mentorbegreb I forbindelse med virksomhederne ses mentoren som en, der har viden om virksomhedens organisation og arbejdskultur, og som kan rådgive enten en nyansat eller en, som ønsker at forbedre sin position i virksomheden. Når mentorbegrebet er rettet mod indslusning i virksomheden, træder mentoren først i funktion, når der er sket en ansættelse, og mentorens opgave er dels som en slags kulturel guide at introducere og rådgive den nyansatte i forhold til virksomhedens arbejdskultur og dagligdag, dels at lette kontakten til kollegerne og forebygge, at der opstår problemer eller indgå i løsningen af dem, hvis de opstår. Behovet for en mentor opstår, når de personer, som skal indsluses, ikke kan forventes at have tilstrækkelig viden om virksomhedens arbejde og arbejdskultur til selv at kunne indpasse sig på virksomheden inden for en rimelig tid og/- eller, når der i medarbejdergruppen kan forventes at være fordomme rettet mod den gruppe, som den nyansatte tilhører. Begge disse faktorer kan medvirke til, at virksomhederne ikke rekrutterer fra denne gruppe. I IDAs ansøgning om projektet er udgangspunktet at: De væsentligste barrierer i virksomhederne mod ansættelse af arbejdskraft med en anden etnisk baggrund end dansk er mentale og kulturelle. Mange virksomheder har en grundlæggende usikkerhed over for, hvordan man takler arbejdskraft med en anden etnisk baggrund end dansk. Dette fører til, at virksomhederne ofte vælger ikke at ansætte etnisk arbejdskraft på trods af, at deres faglige kvalifikationer matcher virksomhedens krav. Der er dog ikke i ansøgningen angivet undersøgelser, der kan støtte denne antagelse. De fleste rekrutteringsundersøgelser viser, at virksomheder i deres egen selvforståelse mener, at de forsøger at ansætte de personer, som er bedst kvalificerede til arbejdet, men at dette oftest resulterer i, at der rekrutteres inden for en mere eller mindre snæver gruppe, som typisk ligner de personer, som allerede er ansat på virksomheden homosocial rekruttering. Dette betyder samtidig, at personer, som har andre karakteristika, ikke kommer i betragtning ved ansættelserne, før det er umuligt at rekruttere fra den sædvanlige gruppe. 5 Arbejdsmarkedspolitisk retter mentorbegrebet sig således mod en nedbrydning af stereotype holdninger og forventninger til bestemte grupper på arbejdsmarkedet, som har vanskeligt ved at finde beskæftigelse, eller som har vanskeligt ved at finde fodfæste i bestemte job og brancher. 5 For en uddybning af dette se fx Shahin Laghaei: Barrierer mod ansættelse af senioringeniører og ingeniører med indvandrerbaggrund. CASA, 1997. 4

Mentorordninger indgår i den række af arbejdsmarkedstiltag, som skal nedbryde rekrutterings- og beskæftigelsesbarrierer gennem et øget kendskab til disse grupper i virksomhederne og, delvist, til gruppernes øgede kendskab til virksomhederne. Andre lignende tiltag er isbryderordningen og projekter for kvinder i mandefag. Argumentationen er, at hvis der i virksomheden findes stereotype holdninger til den relevante gruppe, kan disse fjernes eller dæmpes gennem en demonstrationseffekt. Og demonstrationseffekten kan blive mere vellykket, hvis den person, der skal integreres, indsluses uden for store problemer, fx hvis der er en person, der har som ansvar at guide og introducere den nyansatte også over for kolleger på arbejdspladsen. 1.2 Evalueringens formål og metode Formål Evalueringen skulle søge at indkredse, hvorfor det ikke var lykkedes at gennemføre projektet, fx om dette skyldtes virksomhedernes manglende interesse, eller om det manglende resultat delvist skulle findes i gennemførelsen af projektet eller andre omstændigheder ved designet af projektet. Formålet med evalueringen var derfor: At give en beskrivelse af mentorprojektets forløb, inkl. de benyttede metoder i arbejdet. At inddrage de involverede parter i styregruppen i en vurdering af, hvorfor det ikke var muligt at gennemføre projektet som planlagt. At give en samlet vurdering af mentorordningen, inkl. et fremadrettet bud på, under hvilke betingelser en lignende ordning kunne bruges. Dette betød, at det i evalueringen skulle vurderes, om man ud fra pilotprojektet kunne skønne, om mentorordningen ville være til fordel for andre grupper på arbejdsmarkedet samt, hvordan man kunne tilrettelægge en hensigtsmæssig ordning. Metode Evalueringen er baseret dels på analyse af eksisterende materiale, dels på interview med IDAs medarbejdere og styregruppen for projektet. Beskrivelse af projektet. Som grundlag for beskrivelsen af projektet er inddraget dokumentarisk materiale om fremgangsmåde og forløb, fx delrapporter, mødereferater og interne notater. Desuden er der gennemført interview med personer i IDA/Jobservice, som har arbejdet med kontakten, både til virksomhederne og til de ledige ingeniører. Interviewene fokuserede både på det konkrete projektarbejdet og på de interviewedes vurdering af barrierer og mulighe- 5

der. Interviewene indeholdt ligeledes en detaljeret gennemgang af kontakten til de enkelte virksomheder i projektets forsøgsfase. Inddragelse af styregruppens vurderinger. Styregruppen bestod af repræsentanter for de udvalgte brancher og for Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdsministeriet, Erhvervsministeriet og AF. Af disse personer er der gennemført interview med alle ministeriernes og AMS repræsentanter samt med en repræsentant for ITs brancheorganisation. Desuden er der gennemført telefoninterview med repræsentanter for entreprenørbranchen og for AF. Interviewene omhandlede interviewpersonernes vurdering af dels projektets konkrete forløb, dels hvilke barrierer de mente var væsentlige for, at projektet ikke kunne gennemføres. 1.3 Rapporten Mentorprojektets formål, metode og konkrete fremgangsmåde er beskrevet i kapitel 2. I dette kapitel fokuseres endvidere på de problemer, der har været i projektarbejdet med den interne organisering af arbejdet. I kapitel 3 belyses virksomhedernes interesse for en mentorordning ud fra projektets resultater. Da resultaterne er sparsomme, indeholder belysningen desuden en gennemgang og kritik af projektets benyttede metoder. Kapitel 4 fokuserer især på, hvilke kvalifikationer de ledige, der blev tilknyttet mentorprojektet, havde. Her berøres indledningsvis ligeledes projektets problemer med at matche virksomheder og ledige. Kapitel 5 indeholder en opsamlende diskussion af projektets problemer, som for en stor dels vedkommende må tilskrives de metodiske tilgange. Og endelig opridses ud fra de erfaringer, der kan udledes af projektet, nogle anbefalinger til en eventuel mentorordning som et arbejdsmarkedspolitisk instrument. 6

2 Ingeniørforeningens mentorprojekt Formålet med IDAs mentorprojekt var: at afdække, om der er basis i virksomhederne for en mentorordning, og hvordan en mentorordning i givet fald skal udformes for at fremme integrationen af ingeniører med en anden etnisk baggrund end dansk. 6 I formålet indgår således to delmål: 1. At undersøge virksomhedernes interesse for at bruge en eventuel mentorordning i forbindelse med ansættelse af medarbejdere med anden etnisk baggrund. 2. At udforme en ordning, som passer til virksomhederne, i samarbejde med udvalgte virksomheder. Det første delformål at undersøge virksomhedernes interesse, ansås for at være afgørende for det andet, dels i forhold til om der overhovedet skulle oprettes nogle mentorordninger, dels hvordan disse ordninger skulle udformes. Resultaterne fra projektet skulle bruges som et led i udviklingen af en ny arbejdsmarkedspolitisk ordning i indsatsen rettet mod integration af etniske minoriteter på arbejdsmarkedet samt som en start på en struktureret holdningsbearbejdning af virksomhederne og deres ansatte. 2.1 Baggrunden for projektet Den overordnede baggrund for IDAs interesse for at udvikle og arbejde med projektet var, at gruppen af ingeniører med anden etnisk baggrund har betydelig overledighed i forhold til ingeniører med dansk baggrund. I ansøgningen anføres arbejdsløshedsprocenter på henholdsvis 12% og 3,8%. Der er i foreningens og a-kassens (IAK) regi arbejdet en del med denne problemstilling gennem de senere år. Som baggrund for udformningen af projektet lå nogle antagelser om, at personer med anden etnisk baggrund ikke bliver ansat i virksomhederne, fordi virksomhederne forventer, at der opstår problemer i forbindelse med indslusningen og i den videre ansættelse samt antagelser om, at indslusningen af medarbejdere med anden etnisk baggrund er mangelfuld. 6 Fra IDAs ansøgning til Arbejdsmarkedsstyrelsen. 7

Virksomhederne ansætter ikke, fordi de forventer problemer Projektet skulle således imødegå negative forventninger i virksomhederne i forhold til sproglige, faglige og kulturelle problemer. Virksomhederne har ofte ikke dannet disse forventninger ud fra egne erfaringer, men ud fra løse formodninger. 7 Et underliggende formål var, ifølge projektlederen, at finde ud af, om den manglende tilbøjelighed til ansættelse af etniske minoriteter bunder i egentlig racisme, eller om den i højere grad skyldes usikkerhed, manglende viden eller utilbøjelighed til at påtage sig et socialt ansvar. Indslusning af medarbejdere med anden etnisk baggrund er mangelfuld Gennem flere år er der blevet fokuseret på rekrutteringen af etniske minoriteter og især på virksomhedernes manglende tilbøjelighed til at ansætte. Men der har ikke været megen opmærksomhed på, hvad der sker, når en person med en anden etnisk baggrund end dansk bliver ansat. Den etniske konsulent i IAK, som var udlånt som medarbejder til projektet, mente, at en væsentlig interesse i projektet var at kaste mere lys over indslusningsprocessen. Hvis denne er mangelfuld, vil der måske senere opstå fastholdelsesproblemer. Medlemmerne kommer her og fortæller, at de føler sig pressede eller talt til på en bestemt måde eller, at de måske ikke bliver... ikke egentlig diskrimination, men et mønster der handler om, hvordan folk kommer ud på arbejdspladsen. Det var noget af det, jeg gerne ville foregribe at man kunne få en dialog om, hvad der kunne gå galt. Deres udviklingsmuligheder i arbejdet eller muligheder for efteruddannelse bliver måske ringere end andre ansattes: Fordi de har en anden kultur, er det ikke sikkert, at de er lige så gode til at sikre sig efteruddannelse. Og hvis virksomheden ikke er opmærksom på det og har erkendt, at det kunne være et problem, så bliver det sådan. Et mål i projektet var derfor efter hendes mening at forankre ansvaret for rekrutteringen og indslusningen af en ny ingeniør i virksomheden, således at ingeniøren ikke alene var fuldt ansvarlig for, at forløbet kom til at gå godt. Denne deling af ansvaret kunne ske ved, at virksomhederne institutionaliserede, at en person tog sig særligt af en ny medarbejder. Arbejdsmarkedsstyrelsens og de involverede ministeriers interesse I styregruppen sad repræsentanter fra Arbejdsministeriet, Erhvervsministeriet og Arbejdsmarkedsstyrelsen. Alle disse instanser havde en interesse i at følge projektet og de erfaringer, der kunne uddrages af dette. Der var i arbejdsmar- 7 Fra IDAs Delrapport I: Informationsindsamling, oktober 1999. 8

8 kedspolitikken fokuseret en del på mentorbegrebet, og der var en interesse for at få viden om, hvordan mentorordninger kunne bruges som et arbejdsmarkedspolitisk redskab, og hvordan dette fungerede i praksis. For Arbejdsmarkedsstyrelsen lå vægten både i projektet og i mentorordninger generelt på, om man ved en simpel støtteordning kunne indsluse ledige fra etniske minoriteter godt nok til, at de også blev fastholdt i virksomhederne. Også for Arbejdsministeriets repræsentant lå vægten på, om det var et instrument, man kunne bruge til at få ledige i arbejde, mens Erhvervsministeriets interesse generelt var at afprøve en blandt flere metoder til forbedring af samspillet mellem arbejdspladserne og de etniske minoriteter. Projektet var en model i den retning. Vi kendte ikke noget til mentorordninger i forvejen. Det var som et led i vores generelle overvejelser om integration på forskellige niveauer. Der dukkede begrebet op. (Erhvervsministeriets repræsentant i styregruppen) 2.2 Målgrupperne for projektet Der var to målgrupper for projektet virksomheder og ledige ingeniører med anden etnisk baggrund. Målgruppen af virksomheder var både virksomheder, som havde, og virksomheder, som ikke havde tidligere erfaringer med ansættelse af personer med anden etnisk baggrund. Denne bredde i målgruppen er dog ikke helt klar. I antagelsen om, hvorfor virksomhederne ikke ansætter, er der fokuseret på virksomheder uden egne erfaringer med ingeniører med en anden baggrund end dansk, men i forbindelse med interviewene til evalueringen blev det pointeret, at også virksomheder med erfaringer indgik i målgruppen. Virksomhederne skulle være fra tre udvalgte brancher: IT, elektronik- og entreprenørområdet. Oprindelig var kun elektronikbranchen og entreprenørbranchen udvalgt, og IT er kommet til senere i forløbet. Begrundelserne for at vælge disse brancher var i ansøgningen, at llektronikbranchen havde et stort, u- dækket behov for medarbejdere, mens entreprenørbranchen ifølge IDAs erfaring er en af de brancher, som er mindst tilbøjelige til at ansætte personer med anden etnisk baggrund samtidig med, at det er en af de største ingeniørbrancher. Målgruppen af ledige med anden etnisk baggrund skulle have tilstrækkelige kvalifikationer til at kunne indgå i arbejdet i virksomhederne, således at der især ville blive tale om en sproglig og kulturel indslusning. Der var i projektet 8 Se også kapitel 1. 9

indlagt mulighed for enkelte supplerende kurser for de ledige, men de skulle i udgangspunktet være kvalificerede til arbejdet. 2.3 Mentorbegrebet i det konkrete projekt Da et formål med pilotprojektet var at fastlægge indholdet af en mentorordning ud fra virksomhedernes behov, er begrebet mentor især beskrevet gennem, hvilke elementer der kunne indgå i ordningen. I ansøgningen er mentorordningen defineret som: en leder eller en ansat med personaleansvar, der har et særligt ansvar for, at integrationen af den nyansatte forløber succesfuldt. Til støtte for denne mentor kunne projektet give konsulenthjælp med råd og vejledning samt sparring ved løsning af eventuelle problemer. Mentoren kunne dog også være en ekstern person, som samarbejdede med virksomheden om indslusningen. I et senere papir er dette uddybet med at: Formålet med ordningen er at hjælpe virksomheden med at introducere den etniske ingeniør, så han/hun så hurtigt som muligt kan bidrage til virksomhedens opgaveløsning, organisation og kultur... (Mentorens) rolle er primært at støtte den nyansatte og hjælpe med at afklare og løse problemer, der opstår i de første 3 til 6 måneders ansættelse. Det kan være problemer omkring sprog/kultur eller kvalifikationer og kompetencer. 9 Virksomhederne bliver præsenteret for mentorordningen i det spørgeskema, der blev udsendt i starten af projektet. Her står: En mentorordning er et led i en aktiv personalepolitik. Det er en ordning, som sigter mod introduktion og vejledning af nyansatte. Det er en ordning, som bygger på et samspil mellem en mentor, en nyansat og evt. andre interessenter (evt. en konsulent fra Ingeniørforbundet). I denne præsentation af begrebet mentorordning er vægten lagt på, at det er virksomhedens indsats via personalepolitikken, der er det væsentlige i ordningen. Støtten fra IDA ses som et sekundært element. 9 Status for projektet 23. marts 2000. Bilag 2. 10

Elementer i mentorordningen I beskrivelsen af de elementer, der kan være indeholdt i en mentorordning, må der skelnes mellem, hvad der forventes af virksomheden/mentoren, og hvad IDA (eller andre eksterne partnere) kan tilbyde af hjælp og støtte. Som ovenfor forventes mentoren at have et medansvar for indslusningen af den nyansatte. Dette ansvar kan udmøntes på mange måder, og i spørgeskemaet er foreslået forskellige tiltag: Oplæg til diskussion på samarbejds- og VG-møder Skriftligt oplæg/pjece om forskellighed til alle medarbejdere Stort fællesmøde om forskellige kulturer Fælles frokost i afdelingen den 1. dag Mentor-turnus blandt medarbejderne i forhold til fx frokostordning/socialt liv på arbejdspladsen Løbende samtaler mellem mentor og etnisk ingeniør de første 4 måneder. De tre første af disse elementer må anses for at være rettet mod holdningspåvirkning af virksomhedens medarbejdere og bør derfor indgå som en del af virksomhedens generelle personalepolitik. De sidste tre elementer er i højere grad rettet direkte mod integrationen af den nyansatte med inddragelse af både kolleger og mentor. Endelig er der i ansøgningen nævnt endnu tre elementer, der bør være inkluderet i en mentors ansvarsområde. Mentoren skal: Rykke ud, hvis der opstår vanskeligheder Iværksætte foranstaltninger i relation til lettere dansksproglige problemer Forholde sig til mere generelle kompetencespørgsmål i forhold til etniske ingeniører. I projektet åbnes mulighed for, at mentoren kan være en ekstern person, såfremt virksomheden mener, at dette vil være at foretrække. I disse tilfælde var det hensigten, at mentoren blev en af de IDA-konsulenter, der var tilknyttet projektet. I projektet tilbyder IDA hjælp til virksomheden i forbindelse med mentorordningen. Denne hjælp kan dels bestå i rådgivning om, hvordan man mest hensigtsmæssigt tilrettelægger indslusningsforløbet, dels i sparring med mentor i forbindelse med eventuelle problemer i forløbet. Endelig tilbydes virksomhederne, at der kan etableres egentlige kurser for mentorerne. I spørgeskemaet er endnu nogle forslag til hjælp oplistet: Diskussion på afdelingsmøde af mentorordningen initieret af IDA-konsulent Evaluering af mentorordning på et afdelingsmøde med en IDA-konsulent 11

IDA-konsulenten kan evt. deltage i samtaler mellem mentor og etnisk ingeniør. Derimod er der i ordningen ikke tale om tilskud til et egentligt frikøb af mentoren til arbejdet med indslusningen. Dette element er indeholdt i nogle af de andre mentorordninger, som er omtalt i kapitel 1. 2.4 Faser i projektarbejdet og projektets metode IDAs projekt bestod af tre faser: 1. Pilotfase med informationsindsamling 2. Forsøgsfase 3. Evalueringsfase Pilotfasen Pilotfasen var beregnet til informationsindsamling, dels om andre typer af mentorordninger og erfaringer fra andre lande, dels om virksomhedernes interesse for en ordning, og hvordan denne i givet fald skulle se ud. Den første del af denne fase er refereret i Delrapport I, Informationsindsamling, fra projektet. Analysen af virksomhedernes interesse var i projektbeskrivelsen delt i to undersøgelser, en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse og en kvalitativ interviewundersøgelse med et antal virksomheder i hver branche. Spørgeskemaundersøgelsen er refereret i notatet Mentorordninger i danske virksomheder en spørgeskemaundersøgelse om holdninger og erfaringer med ansættelse af etniske ingeniører. Den kvalitative undersøgelse er tilsyneladende ikke gennemført, som den er beskrevet i projektbeskrivelsen. Ifølge denne skulle der ud fra spørgeskemaet identificeres 10 virksomheder i hver branche, dels virksomheder der havde erfaringer med ansættelse af etniske ingeniører, dels virksomheder, der ikke havde erfaringer. Interviewene skulle bruges til at belyse virksomhedernes interesse for og anbefalinger til indholdet i en mentorordning. Derudover skulle der i interviewene indgå spørgsmål om barrierer for og eventuelle problemer med ansættelse af etniske ingeniører. Det ser ud til, at denne del af undersøgelsen er slået sammen med den næste fase i projektet, nemlig forsøgsfasen. Der findes ingen skriftlig dokumentation for denne del. 12

Forsøgsfasen Der skulle etableres 5-20 mentorforløb. Hvert mentorforløb kunne trække på 10-20 konsulenttimer i en periode på 6-9 måneder. Som nævnt ovenfor er der i projektarbejdet sket en sammenkædning af undersøgelsen i fase 1 og kontakten til virksomhederne som udgangspunkt for etablering af forløb i fase 2. I forbindelse med udfyldelse af spørgeskemaerne kunne virksomhederne svare på, om de var konkret interesserede i at få ansat en etnisk ingeniør med tilknyttet mentorordning. Hvis virksomhederne svarede positivt på dette, blev de efterfølgende kontaktet af projektmedarbejderne til en samtale om, hvilken kvalifikationsprofil en evt nyansat skulle have. Ved samme lejlighed blev de interviewet om virksomhedens erfaringer med ansættelse af etniske ingeniører. Der er ikke udarbejdet besøgsrapporter efter disse samtaler, og den viden, der eventuelt er fremkommet, er ikke systematiseret. Metoden i forsøgsfasen var, at IDA som udgangspunkt både skulle finde en kvalificeret ingeniør til ansættelse og yde hjælp til virksomhedens mentorforløb inden for de ovenfor beskrevne rammer. Denne tilgang betød, at der i de indledende samtaler angiveligt blev fokuseret meget på rekruttering som indgang til samarbejde med virksomhederne. En projektmedarbejder kommenterer dette med følgende vurdering: Hvis målet var at få nogen ind, skulle man have skilt de to ting og så koncentreret sig på en mere intensiv måde om at finde de virksomheder, som havde lyst til at indgå i et længere samarbejde gennem en personlig kontakt til os. Og måske også have den ledige med. Men hvis formålet var at lave en undersøgelse om, hvorvidt danske virksomheder var interesserede i det ene eller det andet, så var det et andet projekt. Der var lidt modstridende signaler. Disse modstridende signaler kan være opstået, fordi der ikke var en klar adskillelse mellem informationsindsamling og analyse af virksomhedernes interesse og det konkrete projekt med at etablere aftaler om mentorordninger inden for forsøgets rammer. Resultaterne fra forsøgsfasen var, at det ikke lykkedes at etablere nogen aftaler om samarbejde med virksomhederne eller at afprøve mentorordninger konkret. I enkelte af de kontaktede virksomheder blev der formidlet ansættelser af etniske ingeniører, men uden sammenhæng med en mentorordning. I det følgende vil der blive fokuseret mere indgående på de faktorer og problemer, som har medvirket til dette negative resultat. 13

2.5 Problemer i projektforløbet Der fremkom i evalueringen tre hovedtyper af problemstillinger, som alle har påvirket resultatet. Det var: Den interne organisering af projektarbejdet Kontakten til virksomhederne Kontakten til de ledige Nedenfor er problemerne med den interne organisering af arbejdet gennemgået, mens kontakten til virksomhederne er belyst i kapitel 3 og kontakten til de ledige i kapitel 4. Problemer med intern organisering Problemerne i forhold til organisering af projektarbejdet kan igen opdeles i forskellige problemstillinger, som dog alle har en sammenhæng og har haft en gensidig påvirkning af hinanden. Disse problemstillinger er: 1. Manglende ejerskab til projektet 2. Arbejdsdelingen i projektarbejdet 3. Tidsfaktoren Manglende ejerskab Både projektlederen og projektmedarbejderen mente, at det var et væsentligt problem i projektarbejdet, at der ikke blandt de udførende var et egentligt ejerskab til projektet. Ansøgningen til Arbejdsmarkedsstyrelsen var udformet af personer højere i hierarkiet, og da projektet efter bevillingen skulle placeres i organisationen, valgtes Jobservice. Det at holde øje med hvad der findes af ekstern finansiering, og det at skrive projekter, er en funktion i sig selv og hvis kæden er hoppet af i dette projekt, var det fordi, vi i driftsafdelingen ikke havde et ejerskab til det der var ikke sammenhæng mellem dem, der udviklede projektet, og som så det politiske ønske og opmærksomheden, og os, som ser hvordan det er i praksis. (Projektleder) Projektlederen vurderede, at det i starten havde været vanskeligt at motivere nogle af medarbejderne i afdelingen til at arbejde med projektet. Et spørgsmål, der blev rejst, var: Skal vi virkelig bruge tid og kræfter på de der par 100, som ikke kan finde ud af det, i stedet for at bruge kræfterne på de 5-6.000 jobskifter der er, som bare lige skal have lidt støtte? Jeg synes ikke, det var et problem, da jeg først var blevet 14

overbevist om, at vi skulle arbejde med det, men nogle af mine medarbejdere syntes ikke om det. Projektet skulle gennemføres samtidig med, at det andet arbejde i afdelingen blev varetaget, og det kunne være vanskeligt at finde en sammenhæng mellem projektet og dette andet arbejde. Jobservice tager sig af rådgivning af beskæftigede, fx jobskifte og karriereudvikling og jobdatabasen. Projektet handlede om de sociale og kulturelle funktioner i virksomheder, og passede ifølge projektlederen ikke særlig godt ind i de andre opgaver. Projektmedarbejderen mente, at et af problemerne i organiseringen skyldtes, at der ingen ildsjæle var i projektet. En ildsjæl kunne måske i højere grad have: båret projektet igennem, ikke nødvendigvis med en større succesrate. Men noget af det, som ikke gik, var, at rent organisatorisk havde alle de forskellige spillere ikke det fulde ejerskab til at kunne påtage sig opgaven. Sådan oplevede jeg det jeg skulle ringe til 8 virksomheder og besøge dem, men det var ikke mig, der skulle følge op på det. Samtidig viste det sig vanskeligt at bevare motivationen til at arbejde med et projekt, som ikke gav de forventede resultater. Problemet har været, at vi måtte sparke projektet i gang af et par omgange, fordi der var så nedslående resultater Hvis vi nogle gange har haft svært ved at samle energien, var det fordi, det ikke gav succes bare at blive ved og ved, det er surt. (Projektleder) Arbejdsdelingen I alt har fem personer arbejdet på forskellige dele af projektet. Derudover var tre personer tilknyttet projektet gennem styregruppen, som de der var ansvarlige for udviklingen og som chefer for projektmedarbejderne. Selve projektarbejdet var organiseret med en projektleder, to virksomhedskonsulenter, den etniske konsulent fra IAK samt en person fra sekretariatet, som varetog spørgeskemaundersøgelsen. Da den virksomhedskonsulent, som efter den oprindelige plan skulle have gennemført virksomhedsbesøgene, ophørte i Jobservice, gik projektlederen ind i hans arbejdsfunktion sammen med en konsulent fra Jylland. Derudover var tilknyttet andre medarbejdere fra Jobservice i forbindelse med søgning af profiler på de ledige til virksomheden. Arbejdsdelingen gav ifølge den etniske konsulent en tung arbejdsgang ved besøgene på virksomhederne: 15

Jeg tog hjem efter besøget og fyldte et skema ud med alle de ting, svarede på spørgsmål og fortalte om snakken, og hvad virksomheden ville have. Og så var det meningen, at Jobservice skulle gå videre I Jobservice var det ikke engang den konsulent, der gik ud, som også var med til at finde profilerne frem. Det var en sekretær på baggrund af jobordrer, som de havde lavet efter, at jeg havde været ude. Hun mener, at det ville have gjort arbejdet mere smidigt og hurtigere, hvis den samme person, som talte med virksomhederne, havde adgang til at søge i de profiler på ledige, som var tilknyttet mentorprojektet. Så kunne udvælgelsen være sket i en direkte dialog med virksomheden på det tidspunkt, hvor de havde indvilget i at indgå i forsøget. Et spørgsmål i forbindelse med bemandingen af og arbejdsdelingen på projektet er, om medarbejderne har været kvalificerede til at gennemføre det. I starten af den kvalitative del af projektet blev der arbejdet med dels at udvikle og gennemgå en spørgeguide til besøgene, dels at klæde folk på til at gennemføre besøgene. Der var således lagt en fælles linie for, hvordan besøgene skulle være, og hvilke emner der skulle berøres for at sikre ensartede resultater. Da der ikke er udarbejdet besøgsrapporter efter virksomhedsbesøgene, er det ikke muligt at vurdere, om denne linie har været fulgt. Den etniske konsulent, som deltog i en stor del af besøgene, mente dog, at det ikke havde været særligt hensigtsmæssigt at give hende denne opgave. Samtidig mente hun, at hendes kvalifikationer og ressourcer ikke blev brugt i projektet, især fordi der aldrig blev etableret mentorordninger på virksomhederne: Man ville have mig med, fordi jeg havde erfaringen. Men man kunne lige så godt have undværet mig. De kunne have gjort det hele fra Jobservice. Så havde der kun været de to led. Jeg skulle være med til at yde konsulentydelser i tilfælde af en mentoraftale. Men jeg kunne jo bare være kommet på banen på et senere tidspunkt. At spørgeskemaet blev udarbejdet og analyseret af en person fra sekretariatet skyldtes ifølge projektlederen dels, at denne person var kvalificeret til dette, dels at projektlederen ikke selv havde ressourcer til dette samtidig med andet arbejde. I og med at der i projektet var en del arbejdsopgaver, som ikke normalt var inkluderet i arbejdet for medarbejderne ved Jobservice, krævede projektet en række kvalifikationer, som ikke nødvendigvis var til stede i afdelingen. Flere af styregruppens medlemmer er i interviewene inde på, om projektmedarbejderne faktisk var kvalificerede til alle faser i projektarbejdet. Arbejdsmarkedsstyrelsens repræsentant i styregruppen vurderede projektgruppens kvalifikationer således: 16

At de selv har stået for forsøget, tilrettelagt det, analyseret det da jeg så forundersøgelsen, kunne jeg se, at det var på et andet niveau, end hvis vi havde brugt et analysebureau eller konsulentfirma til at line banen op. Det var de ikke kvalificerede til eller til at stille alle de spørgsmål i spørgeskemaet. Men de er kvalificerede inden for deres område at finde de rigtige ledige til de rigtige virksomheder. Både projektlederen og den etniske konsulent vurderer, at en mere effektiv organisationsform ville have været, at der var færre ansatte, som arbejdede mere sammenhængende på projektet. Det ville både give et større ejerskab til projektet og færre problemer med koordinering. Det ideelle ville have været en projektansat, som havde kørt fra start til slut, men vi valgte den løsning at bruge eksperter, som hver især vidste noget. (Projektleder) Problemer med tidsfaktoren Et problem, som berøres adskillige gange i flere af interviewene, var den forholdsvis lange tid, der gik, fra virksomhedernes besvarelse af spørgeskemaet til virksomhederne blev kontaktet af projektmedarbejderne. Virksomhederne var som ovenfor nævnt i skemaet blevet spurgt, om de var konkret interesserede i at indgå i en mentorordning, og de, der svarede bekræftende på dette spørgsmål, blev senere kontaktet om en eventuel aftale om samarbejde. Men der gik ca. 3 måneder fra besvarelsen til den første kontakt blev taget, og dette blev af flere vurderet som et problem. En begrundelse for dette var, at kontakten først kunne tages efter, at spørgeskemaet var blevet analyseret, fordi man derigennem kunne få et indtryk af, hvilke forventninger virksomhederne havde til en mentorordning. Desuden skulle det på baggrund af spørgeskemaet vurderes, om der var tilstrækkelig interesse i virksomhederne til overhovedet at fortsætte med projektet. Men i denne periode havde nogle af de virksomheder, som havde svaret positivt, ikke længere behov for nyansættelser, og var derfor ikke interesserede i et samarbejde. Jeg ved ikke, om jeg selv syntes, det var lang tid, men virksomhederne syntes, at der gik lang tid fra oktober til januar/- februar. Det kunne man også se på de resultater, vi opnåede: det var et af de halmstrå, de kunne klynge sig til, når de alligevel ikke kunne deltage. Nu er der sket noget andet nu har vi ansættelsesstop, nu har vi ansat en anden. Det var meget det, vi mødte i virksomhederne. (Projektleder) Endnu en begrundelse for, at kontakten ikke blev taget umiddelbart efter besvarelsen af spørgeskemaet var, at der skulle opbygges kompetencer og red- 17