Faktanotat 2 Organisation og ledelse af velfærdsinnovation

Baggrundsnotat til LO s Vækst og velfærd. Anbefalinger til udvikling af velfærdsinnovation og -teknologi Faktanotat 2 Organisation og ledelse af velfærdsinnovation Faktanotat udarbejdet af DAMVAD for LO September 2011

Indholdsfortegnelse 1 Organisation og ledelse af velfærd 3 Gevinster ved medarbejderinddragelse i både den offentlige og private sektor 3 2 Udfordringer for ledelse af innovation 5 Uudnyttet potentiale i velfærdsinnovation 5 Innovation kræver særlige organisatoriske og ledelsesmæssige rammer 6 Ledelse er centralt for at frigøre potentialet hos medarbejderne 7 MED-systemet som innovationsplatform 8 Medarbejderdreven innovation i praksis 10 3 Hvordan styrker vi inddragelse i innovation? 12 Hvad gør man allerede i dag? 12 2

1 Organisation og ledelse af velfærd Der er et stort potentiale for velfærdsinnovation ved at inddrage medarbejderne men det kræver mere fokus på innovation fra ledelsen. Der er mange kilder til succesfuld innovation i den offentlige sektor. Innovation i den offentlige sektor drives først og fremmes af ledere og medarbejdere på de enkelte i kommuner, statslige myndigheder, institutioner, f.eks. sygehuse, dagsinstitutioner eller plejehjem. Dette er også en af konklusionerne fra en stor nordisk innovationsundersøgelse, MEPIN (Measuring Public Service Innovation) 1. Her fremgår det, at netop ledelsen og medarbejdere er de primære drivkræfter for innovation i den offentlige sektor, se figur 1. Figur 1: Drivkræfter for innovation i den offentlige sektor Ledelse Medarbejdere Politiske drivkræfter Medborgere Virksomheder (Som leverandører/klienter/kunder) Sverige Norge Island Danmark Kilde: DAMVAD/MEPIN, 2011. Anm. n(danmark)=254, n(finland)=150, n(island)=62, n(norge)=282 og n(sverige)= 182.. Gevinster ved medarbejderinddragelse i både den offentlige og private sektor Potentialet, og også udfordringerne, for medarbejderdreven innovation er relevante på både offentlige og private arbejdspladser. En undersøgelse udarbejdet af Rambøll for LO viser, at ca. halvdelen af virksomheder og offentlige organisationer involverer medarbejderne i innovation og at det vurderes til at gøre en forskel for virksomhedernes vækst. Undersøgelsen påpeger også, at medarbejderne kan bidrage bredt og med forskellige typer af innovation. Bidragene kan være i forhold til at skabe viden om brugernes ønsker og behov, som kan være værdifulde input til udviklingen af nye produkter og services. Derudover kan medarbejderdreven innovation bruge til løbende at forbedre produktionsprocesser og arbejdsgange 2. Medarbejderinddragelse er vigtig i forhold til velfærdsinnovation, da medarbejderne er tæt på borgerne og brugerne af velfærdsydelserne. Gennem deres daglige kontakt med borgere og brugere har medarbejderne en solid praktisk erfaring og viden, som er værdifuld i forhold til at udvikle innovation og få nye perspektiver på eksisterende problematikker. Det er derfor vigtigt, at medarbejderne også selv tilbyder sig og bidrager med nye idéer, som kan være relevante til at løse fremtidige udfordringer inden for velfærdsområdet. En forudsætning i denne sammenhæng er dog, at rammerne for medarbejdernes udfoldelse i forhold til innovation er til stede. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 http://mepin.eu/documents/public/news/mepin_%20nordic_pilot_study.pdf samt http://mepin.eu/documents/public/news/mepin_final_report.pdf 2 LO (2006): Medarbejderdreven innovation - En værktøjsproces til inspiration på arbejdspladsen samt LO (2006) Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser. 3

Der er også en række sidegevinster ved at inddrage medarbejderne i innovationsprocesser i både den offentlige og private sektor. I en undersøgelse foretaget af DAMVAD/Ugebrevet A4 angiver over 50 pct. af privat og offentlig ansatte en øget arbejdsglæde som en effekt ved inddragelse i innovationsprocessen, som det fremgår af figur 2. Medinddragelse fremmer motivationen. En stor andel af medarbejderne påpeger ligeledes, at inddragelsen giver et mere interessant arbejde og en større ansvarlighed. De nævnte gevinster ved inddragelse af medarbejderne er interessante set i lyset af, at andre undersøgelser viser, at motiverede og tilfredse medarbejdere bidrager med et bedre stykke arbejde og en bedre service 3. Figur 2: Gevinster ved inddragelse af medarbejdere Arbejdsglæde Større motivation Et mere interessant arbejde Ansvarlighed Bedre arbejdsmiljø Effektivitet Lavere sygefravær Mindre stress Mere i løn Ingen Privat Offentlig,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% Kilde: DAMVAD/Ugebrevet A4, 2010. Hvilke gevinster oplever du ved, at dine idéer og din erfaring bliver brugt til innovation på din arbejdsplads? (N=506 (O); N638(P)). Ledelsen bruger mine idéer og praktisk erfaring til udvikling af ny viden, nye arbejdsgange og produkter (N=311 (O); N=391(P)) 3 Dansk Handel og Service (2010): Den motiverede medarbejdere Personaleledelse i vidensamfundet; Håndværksrådet et al. Se også Faktanotat 3: Trivsel og arbejdsmiljø 4

2 Udfordringer for ledelse af innovation Uudnyttet potentiale i velfærdsinnovation Der er et stort udnyttelsespotentiale i at inddrage medarbejderne i forhold til velfærdsinnovation i den offentlige sektor. En undersøgelse fra DAM- VAD/Ugebrevet A4 viser, at der en stor vilje blandt medarbejderne i at indgå i innovationsprocesser. Det gælder både i den offentlige og private sektor, hvor mere end 80 pct. af medarbejderne angiver, at de har lyst til at blive inddraget i innovation. Undersøgelsen viser, at det er i samme omfang, at medarbejderne i sektorerne rent faktisk bliver inddraget i den offentlige og private sektor. 36 pct. af såvel de offentlige og private ansatte vurderer, at ledelsen bruger deres praktiske erfaringer til innovation, som det fremgår af figur 3. Der er altså stor forskel på lysten til at blive inddraget og den reelle inddragelse. Det tyder på et stort uudnyttet potentiale forhold til i højere grad at inddrage medarbejderne både i den offentlige og private sektor. Figur 3: Ansattes ønsker og vilkår for inddragelse i innovation Ønsker at blive inddraget Bliver inddraget 36% 36% 81% 82% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Privat ansatte Offentlig ansatte Kilde: DAMVAD/Ugebrevet A4, 2010. I hvilken grad har du selv lyst til at blive inddraget i innovationsprojekter på din arbejdsplads? (N=777 (O); N968(P)). Ledelsen bruger mine idéer og praktisk erfaring til udvikling af ny viden, nye arbejdsgange og produkter (N=311 (O); N=391(P)) Det store potentiale ved at inddrage medarbejderne er vigtigt i forhold til at imødekomme fremtidens udfordringer. Der er et stigende fokus på forandringsparathed, tilpasning og udvikling af den offentlige sektor. Flere steder er der gode eksempler på, hvordan medarbejdernes engagement har medvirket til at skabe udvikling inden for velfærdsinnovation og - teknologi. I Ringkøbing-Skjern Kommune har man inddraget medarbejderne til at frigøre økonomiske midler til udvikling af kommunen. Et andet eksempel er Idéklinikken i Aalborg, hvor en bred vifte af medarbejdere har bidraget til skabelsen af innovationer, se boks 1. Boks 1: Praktiske erfaringer med medarbejderinddragelse Medarbejderes innovation frigør økonomiske ressourcer I Ringkøbing-Skjern Kommune viste en fremskrivning af budgettet frem til 2014 et minus på 60 millioner kroner. Økonomi- og Erhvervsudvalget ønskede derfor et mulighedskatalog på 100 millioner kroner. De 100 millioner kroner skulle medføre, at man udover at få budgettet balanceret også havde midler, som man kunne bruge i en udviklingsorienteret sammenhæng fremadrettet i kommunen. Samtlige medarbejdere blev inviteret til at stille forslag, hvilket resulterede i mere end 1700 forslag direkte fra medarbejderne. Det medførte et samlet Idé- og mulighedskatalog på 150 millioner kroner, hvor 675 af forslagene var medtaget. Initiativet med inddragelsen af medarbejderne i processen blev generelt modtaget positivt i lokalområdet. Blandt lokalpolitikerne var der ligeledes store roser til medarbejderne for deres stærke deltagelse og forslagene blev brugt som et indspil og inspiration til budgetforhandlingerne. Flere af forslagene er ligeledes blevet implementeret, mens andre forslag undersøges nærmere med henblik på at integrere dem senere. 5

Blandt forslagene har bl.a. været, at computere skal kunne slukkes centralt, hvis de ikke har været brugt i et bestemt stykke tid. Her blev det eksemplificeret, at Fredericia Kommune har sparet 48 pct. af elforbruget til stationære pc er og dermed mere end 600.000 kr. Et andet forslag omhandlede implementeringen af et IT-program, som kan omdanne tale til tekst, der også benyttes blandt læger, hvilket sparer tid for medarbejderne. Bred og systematisk medarbejderinddragelse i innovationsprocessen I Aalborg sygehus har man oprettet Idéklinikken. Det er et direkte resultat af sygehusets innovationsstrategi fra 2008. Idéklinikken er delvist finansieret af sygehuset og delvist af EU-midler, herunder Vækstforum i Nordjylland. Formålet med Idéklinikken er, at ansatte på sygehusene og andre interessenter i Region Nordjylland har et sted, hvor de kan henvende sig for at hjælp til at komme videre med deres idé til forbedringer og forandringer på hospitalsområdet. Idéklinikken er koblet direkte til ledelsen, hvilket betyder at der er et klart mandat og mulighed for at arbejde videre med de forskellige tiltag. Rammerne sikrer således en systematisk proces for implementering af ideerne i praksis. De klare ledelsesprioriteter har givet medarbejderne incitament til at deltage og driver alle medarbejder-typer til at tage aktiv stilling og deltage i innovationsprocesserne. Idéklinikken har ført til en række innovationer, hvoraf flere af dem forventes at gennemgå succesfulde kommercialiseringsforløb. En oversigt over de idéer klinikken har modtaget, viser, at initiativet har været succesrigt i forhold til at inddrage en bred vifte af medarbejdere i skabelsen af innovationer. 46 % af ideerne kunne tilskrives plejepersonalet, mens 13 % af ideerne kom fra teknikere. Læger og forskere stod for 31 % af ideerne. Idéklinikken har medført, at mere end 50 bæredygtige idéer er blevet realiseret. Derudover er der indleveret patentansøgninger og mere end 10 idéer forventes at gennemgå et succesfuldt kommercialiseringsforløb. Innovation kræver særlige organisatoriske og ledelsesmæssige rammer For at skabe en systematik og vedholdenhed i innovationsindsatsen er det nødvendigt at have en strategi for og målsætning med innovation. Det viser erfaringerne ikke mindst for at sikre at de ideer og viden som innovationsprojekter frembringer integreres i organisationens drift og arbejdsprocesser. I Danmark er der for en stor del af organisationerne i den offentlige sektor et fraværende fokus på strategi. Som det fremgår af figur 4, er det kun omkring 30 pct. af organisationerne, der har inkluderet en innovationsstrategi i den overordnede strategi, hvilket er på niveau med de andre nordiske lande. Det manglende systematiske fokus i Danmark understreges ved at under 30 pct. af innovationsaktiviteterne, har lanceret specifikke mål for, hvad innovationen skal medføre. I størstedelen af innovationsaktiviteterne er der således ikke fastsat klarhed over, hvilken værdi som innovationen konkret skal skabe i organisationen. Derudover viser en undersøgelse, at der kan være forbedringer i forhold til den praktiske omsætning af innovationsprocesser. Ledelsen skal have en strategi for, hvad der skal efterfølgende ved afslutningen af en innovationsaktivitet og hvordan resultaterne forankres på arbejdspladsen. Ledelsen spiller også en vigtig rolle i forhold til at stille krav om, at der skal komme noget konkret ud af projektet, f.eks. et produkt, forbedrede arbejdsgang eller udvikling af medarbejdernes kompetencer 4 Dermed er der en stor udfordring for lederne til i højere grad at fastsætte strategi og målsætninger. Dette skal fungere som pejlemærke for medarbejderne og skabe klarhed over formålet med innovationen. Innovationsaktiviteterne i den offentlige sektor i Danmark er primært organiseret i projekter, som det fremgår af figur 4. Dette kan være et udtryk for en ad-hoc tilgang til innovation i Danmark og en mangel på struktur. Kun omkring 20 pct. af orga- 4 LO (2010): Fremtidens arbejdsmarked Flere og bedre job: Delrapport 4 Potentialet for praksisnær innovation 6

nisationerne i den offentlige sektor har integreret innovationen i en udviklingsafdeling og endnu færre foretager regelmæssig evaluering af innovationsprocesserne. Dette understreger den løse forankring af innovation i organisationerne og viser, at der er et stort uudnyttet potentiale for et mere systematisk fokus på innovation. En pointe i forhold til innovation i den offentlige sektor i Danmark er, at det som har den største effekt, er det som er mindst udbredt. For at skabe de bedste betingelser for innovation og udfolde medarbejdernes erfaring og viden optimalt, er det nødvendigt, at lederne i højere grad skaber bedre rammer for inddragelse. Dette kan ske på flere niveauer i organisationerne bl.a. ved hjælp af enheder i de enkelte afdelinger, som har fokus på arbejdet med udviklingen af nye idéer. Det er i denne sammenhæng vigtigt, at der bliver fuldt op på innovationsprocessen og indsatsen regelmæssigt evalueres, så det er muligt at foretage hensigtsmæssige justeringer. Overordnet set er der i Danmark et behov for, at innovationerne anerkendes og integreres i organisationerne, og de nødvendige menneskelige og økonomiske ressourcer skal være til stede, for at innovationerne kan lykkes. Innovationerne skal gøre til en del af kulturen i organisationerne. Dette stiller krav til særligt lederne men også medarbejdere og deres kompetencer i den sammenhæng. Den organisatoriske forankring af innovation er et central aspekt for innovationernes succes. Figur 4: Innovationsstrategi og innovationsaktiviteter i den offentlige sektor Danmark Island Norge Sverige 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Innovationsaktiviteter er hovedsageligt organiseret som projekter, drevet af en til formålet nedsat gruppe Innovationsstrategi er inkluderet i den overordnede vision eller strategi for organisationen Organisationen har specifikke mål for innovationsaktiviteterne Organisationen har en udviklingsafdeling/enhed Der gennemføres regelmæssigt evaluering af innovationsprocesser Kilde: DAMVAD/MEPIN, 2011. Anm. n(danmark)=254, n(finland)=150, n(island)=62, n(norge)=282 og n(sverige)= 182. Ledelse er centralt for at frigøre potentialet hos medarbejderne For at medarbejderes innovation kan udfoldes og det fulde potentialet ved deres inddragelse udnyttes, skal de rette omstændigheder være til stede. Medarbejderdreven innovation kræver, at ledelsen spiller en aktiv rolle gennem hele innovationsprocessen, fra idéfasen og udvikling af innovationer til implementeringen. Det er ledernes opgave, i samarbejde med medarbejderne, at bringe idéerne i spil og få skabt innovationerne. Innovation skal tænkes systematisk gennem målrettet ledelse og ind i et større udviklingsforløb for medarbejderne, hvilket gør sig gældende for både mellem- og topledere. Ledelsen har således en vigtig funktion i at strukturere medarbejderinddragelse, hvilket gør sig gældende i forhold til: 7

At skabe de overordnede rammer for medarbejderinddragelse At skabe incitamenter for at medarbejderne skaber innovation At lave en strategi og fastlægge målsætninger for innovation At skabe de rette organisatoriske forhold som kan understøtte innovation En analyse foretaget af DAMVAD for LO viser, at to tredjedel af medarbejderne på danske arbejdspladser peger på ledelsen, som ansvarlige for at styrke innovation. Undersøgelsen påpeger, at det stiller øgede krav til ledelsen for at motivere og tilskynde medarbejderne til værdiskabende innovation. Undersøgelsen understreger også, at for at det store potentiale i medarbejderdreven innovation kan udnyttes, er der brug for at udvikle en stærkere ledelseskultur på området og at tænke innovation på en ny måde. Der skal øget fokus på hvordan medarbejdernes systematisk kan inddrages i innovationsprocessen, så den skaber værdi 5 Blandt lederne i den offentlige sektor i Danmark er der et forholdsvist stort fokus på at give udviklingen af nye idéer høj prioritet også sammenlignet med de andre nordiske lande, som figur 3 viser. Topledelsen spiller også en aktiv rolle i at lede implementeringen af innovation. Men ledelsens forholdsvis store fokus på innovation bliver ikke fulgt op i forhold til at skabe optimale betingelser for inddragelse af medarbejderne i innovationsprocessor. Således har kun 40 pct. af medarbejderne tid til innovation, hvilket kan tyde på, at lederne i det daglige ikke er nok opmærksomme på, at skabe bedre rammer for at medarbejderne kan bidrage til udviklingen af nye idéer. Det er en tendens som går igen for både Danmark, Sverige og Norge, som det fremgår af figur 3. Den helt centrale udfordring i forhold til medarbejdernes inddragelse er dog den manglende tilskyndelse medarbejderne har til at identificere og deltage i udviklingen af nye idéer. Kun omkring 30 pct. af medarbejderne gives incitamenter til at indgå i innovationsprocesser f.eks. via lønforhøjelse eller anden 5 LO (2010): Fremtidens arbejdsmarked Flere og bedre: Mere praksisnær innovation i Danmark sammenfatning af resultater og udfordringer belønning, efteruddannelse eller gennem større ansvar og fleksibilitet. Der er behov for, at lederne har øget fokus på at skabe incitamentsstrukturer, der giver medarbejderne mere tilskyndelse til at indgå i innovationsprocesserne, hvis potentialet skal udnyttes til fulde. Figur 3: Prioritering og incitamenter til innovation i den offentlige sektor Danmark Island Norge Sverige 0% 20% 40% 60% 80% Ledelsen giver høj prioritet til udviklingen af nye idéer eller nye måder at arbejde på Topledelsen har en aktiv rolle i at lede implementeringen af innovation Ansatte bruger dele af deres tid til udvikling/innovationsprojekter Ansatte har incitamenter til at identificere og deltage i udviklingen af nye idéer Kilde: DAMVAD/MEPIN, 2011. Anm. n(danmark)=254, n(finland)=150, n(island)=62, n(norge)=282 og n(sverige)= 182. Figuren viser, at tendenserne er forholdsvis ens i Danmark, Sverige og Norge, mens man i Island i et større omfang giver de ansatte tid og incitamenter til at indgå i innovationsaktiviteter. Men der mangler stadig undersøgelser, som kan skabe et videngrundlag og nærmere forklare baggrunden for forskellen mellem særligt Island og de andre nordiske lande. Samarbejde på arbejdspladsen om innovation Som tidligere påpeget kræver innovation særlige organisatoriske og deltagelsesmæssige rammer for at muliggøre potentialerne. I den forbindelse bliver rammer for innovation på arbejdspladsen helt centralt. I Danmark skal der på det offentlige område oprettes samarbejdsudvalg, hvis der er mere end 25 ansatte. Formålet med samarbejdsudvalget er at drøfte og fastlægge retnings- 8

linjer inden for en række centrale personalepolitiske områder mellem ledere og medarbejdere, mens andre forhold kan drøftes uden, at der er en pligt til at fastlægge retningslinjer. I kommuner og regioner har man desuden indgået en rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelser som benyttes de fleste steder. MED-udvalg fungerer dermed de fleste steder i stedet for et samarbejdsudvalg. MED-systemet indeholder en række potentialer og er en god mulighed for medarbejderne til at skabe en platform for inddragelse i innovation, da medarbejdere og ledere sidder sammen i udvalg og diskuterer udviklingen af organisationen. Boks 4: MED-systemet MED-systemet er baseret på en rammeaftale, som KL og Regionernes lønnings- og takstnævn har indgået med KTO og Sundhedskartellet. Som følge heraf skal der i alle kommuner og regioner etableres et hovedudvalg bestående af ledelses- og (fælles)tillidsrepræsentanter. Hovedudvalget fungerer som det øverste udvalg for udøvelsen af medindflydelse og medbestemmelse. Derudover har kommuner og regioner vide beføjelser til selv at bestemme, hvor mange udvalg de ønsker at have i deres MED-struktur og hvor mange niveauer, som de ønsker, skal indgå i systemet. Langt de fleste lokale arbejdssteder har et MEDudvalg. Hovedparten af kommuner har tre niveauer i MED-systemet, hvilket eksempelvis kan være struktureret på følgende måde: Hovedudvalg, Sektorudvalg Lokaludvalg MED-systemet har allerede tradition for at sætte fokus på, hvordan medarbejdere kan få indflydelse på eget arbejde og hvordan der kan skabes udvikling og forandring på arbejdspladsen. Der vil derfor være mulighed for at bruge MED-udvalgene og erfaringer fra de tidligere indsatser som platform for øget fokus på innovation og samarbejde via medarbejderes deltagelse. Fordi MED-udvalgene er en eksisterende form for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere rummer det muligheden for at kunne spille en rolle for udredelsen af medarbejder inddragelse i innovation på arbejdspladserne. Der vil være behov en bred vifte af initiativer, hvori MED-udvalget kan spille en rolle. Der vil således ikke være tale om, at MED-udvalgene alene skal bære opgaven om at få medarbejderes inddragelse i innovation på dagsordenen. Under alle omstændigheder vil det være centralt at udvikle konkrete værktøjer for, hvordan medarbejdere i større omfang kan inddrages og hvordan det praktisk kan lade sig gøre. I Odense kommune har man forsøgt at ændre mødeformen i MED-systemet, så den blev mere præget af dialog og samspil frem for tidligere, hvor det var meget præget af regler og pligter. I den sammenhæng har man tilknyttet en koordinator til hovedudvalget, der fungerer både som udvalgssekretær, projektleder og udvikler på den proces, som skal skabe et mere inkluderende MED-system. Koordinatoren har i samarbejde med MidtLab under Region Midtjylland, som erfaring i forhold til MED-systemet, holdt et strategiseminar for hovedudvalget. Her blev der diskuteret rammer for hovedudvalget samt skabt en forventningsafstemning mellem deltagerne med hensyn til, hvor man gerne ville hen med samarbejdet. Deltagerne fik også formuleret bestog worst case scenarios, der skulle tydeliggøre de gensidige forventninger. Derudover er der blevet udviklet et strategisk årshjul, etableret faste netværksmøder mellem hoved- og afdelingsudvalg. 6 Det har medvirket til, at MED-systemet i højere grad bruges som en strategiske samarbejdspartner i Odense Kommune og medarbejderne på tværs af faggrupper samarbejder mere aktivt med hinanden. 6 Konzens 1/2009: Samarbejde i højere gear 9

Nytænkning af MED-systemet i Odense I Odense kommune har man gjort en omfattende indsats for at nytænke MEDsystemet, hvilket har medvirket til at fremme dialogen mellem A- og B-siden i kommunens udvalg. En række værktøjer er benyttet til at skabe et bedre MED-system bl.a.: Strategisk årshjul Netværksmøder Skal sikre et overblik over givne tidsfrister i løbet af året for medlemmerne i udvalgene Skal sikre koblingen mellem hovedudvalget og de 21 afdelingsudvalg Sikre koblingen mellem MED og HR-afdelingen samt mellem MED og budgetudvalget To årlige temamøder for hovedudvalget sammen med de 21 afdelingsudvalg samt to årlige møder for sekretærerne for de 21 afdelingsudvalg Formålet er at holde fokus op det kvalificerede samspil. Sikrer videndeling og erfaringsudveksling. Strategiseminar for hovedudvalget Skabe opmærksomhed omkring hvordan hovedudvalget i MED kan blive en strategisk samarbejdspartner i Odense som innovativ organisation. I den sammenhæng blev der foretaget en interessentanalyse og forholdet til kommunens politikere blev debatteret. Samarbejde med eksterne konsulenter Videoreferater Udvikling af en innovativ form for MED gennem hovedudvalget Udvikling af et oplæg som definerer de forskellige roller i MED-systemet og sikrer, at det følger med tiden. Forberedelse af et oplæg til personalepolitisk messe 2010 Har til formål at synliggøre og præsentere hovedudvalgets medlemmer og funktion, at formidle resultater og processer mere aktivt og kreativt længere ud i organisationen og at synliggøre nuancerne i de drøftelser, udvalget har Hovedudvalgets temamøder med økonomiudvalget Fokus er på samspillet i og udviklingen af organisationen Kvartalsvise møder løsrevet fra budgetproceduren, f.eks. status på arbejdsmiljøarbejdet. Det giver de folkevalgte i økonomiudvalget indsigt i personalemæssige forhold og er med til at kvalificere arbejdet i udvalget. Kilde: Konzens 1/2009: Samarbejde i højere gear Medarbejderdreven innovation i praksis I det følgende gives flere eksempler på hvordan man kan komme i gang med innovation og medarbejderinddragelse. Man kan ved forholdsvis simple virkemidler styrke medarbejderdreven innovation. Erhvervs- og Byggestyrelsen har udgivet en håndbog til virksomheder og institutioner, som vil arbejde struktureret med medarbejderdreven innovation. Her kan man skabe et overblik over de forskellige faser, som indgår i innovationsprocessen, se boks 2. Rambøll har i en rapport for LO også fokuseret på hvilke værktøjer, som skal indgå i forhold til at strukturere innovationsprocessen og udnytte medarbejderpotentialet. Rapporten viser, at man via relativt simple værktøjer kan understøtte processen. Fremtidsværksteder og workshops, hvor der idéudvikles og skabes konsensus om målsætninger er forholdsvis lavpraktiske virkemidler i den sammenhæng. Andre tiltag omhandler Lean tavler, idéforslagskasse, observationsøvelser m.v. Undersøgelsen påpeger, at for at innovationsprocesser kan lykkes må der være en vekselvirkning mellem konkrete værktøjer og en underliggende innovationskultur forankret bredt i medarbejderstaben 7 7 LO (2006): Medarbejderdreven innovation - En værktøjsproces til inspiration på arbejdspladsen 10

Boks 2: Tiltag til fremme af medarbejderdreven innovation Håndbog til innovation Erhvervs- og Byggestyrelsen har udgivet publikationen 30 innovationsmetoder en håndbog. Den henvender sig til både virksomheder og institutioner, som vil skabe resultater med innovation. Håndbogen beskriver hver innovationsmetode kort, og giver et gennemskueligt overblik over hvordan man kan strukturere et innovationsforløb. Metoderne er et resultat af en kortlægning af 62 innovationsprojekters benyttede metoder under Erhvervs- og Byggestyrelsens Program for Brugerdreven Innovation fra 2007-2009. Den henvender sig til både virksomheder og institutioner. Håndbogen er overordnet grupperet inden for syv innovationsfaser, hvor der indgår forskellige metoder: Fokus (F.eks. Kick-off workshop, SWOT-analyse, researchguide) Research (F.eks. Etnografisk interview, observation, brugerrejser ) Analyse (F.eks. Mønsteranalyse, analyse med software, personas, værdikædeanalyse) Idé og konceptudvikling (F.eks. Brainstorm og idéprioritering, scenarieudvikling) Reality Check (F.eks. segmentering indsamling af brugerdata gennem spørgeskemaer til kvalificering og kvantificering af indsigter og målgrupper) Prototype (F.eks. superbrugerworkshop med inddragelse af både brugere og medarbejdere ) Test (F.eks. living lab eksperimenter og afprøvninger af prototyper og løsninger i levende miljøer ) Metoderne i håndbogen kan benyttes fleksibelt i forhold til udfordringer og problemstillinger for den enkelte virksomhed og offentlige institution. Alle syv innovationsfaser behøver således ikke nødvendigvis indgå i de enkelte innovationsprocesser 8. 8 Håndbogen kan downloades på http://www.ebst.dk/brugerdreveninnovation.dk/metodesamling_til_bdi 11

3 Hvordan styrker vi inddragelse i innovation? Hvad gør man allerede i dag? Der er en stigende opmærksom på, hvordan man kan inddrage medarbejderne i innovationsprocessen. Bl.a. har DAMVAD for Forsknings- og Innovationsstyrelsen skrevet en rapport, som viser potentialet ved medarbejderdreven innovation 9. Flere initiativer og tiltag til at understøtte udviklingen på området er blevet lanceret. Eksempelvis blev der som et led i trepartsaftalen fra 2007 afsat 20 millioner kroner til udvalgte forsøg og demonstrationsprojekter vedrørende medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor. Interessen for den statslige pulje på 20 millioner kroner til medarbejderdreven innovation (2008-2011) er langt større, end pengene rækker til. I løbet af de tre ansøgningsrunder (2008, 2009 og 2010) er der søgt om sammenlagt 158,4 mio. kr. (i alt 81 ansøgninger) og givet tilsagn på 19,7 kr. (i alt 15 tilsagn). Puljen er under afvikling, men mængden af ansøgninger viser, at der er et stort og udækket behov for at få sparket gang i innovation drevet af medarbejderne. Programmet har ført til, at der er gode erfaringer at bygge videre på. Andre politiske tiltag omfatter Center for Velfærdsledelse, der er et samarbejde mellem professionshøjskolen UCC, CBS og FOA. Centret tager udgangspunkt i en erkendelse af behovet for at skabe mere viden om offentlige lederes vilkår og udfordringer samt hvilke ledelsesredskaber, der styrker kvaliteten på velfærdsområdet. Arbejdet i centeret er stadig i den indledende fase, og derfor er effekterne ved centret ikke dokumenteret nærmere Desuden indgår medarbejderdreven innovation i flere nationale og regionale strategier og initiativer, herunder f.eks. regionale vækstfora, der har fokus på erhvervsudvikling og innovation i regionerne. 9 Forsknings- og Innovationsstyrelsen (2007): Innovation og mangfoldighed Ny viden og erfaringer med medarbejderdreven innovation 12