Introduktion til I c h a k A d i z e s ledelsesteori PAEI

Introduktion til I c h a k A d i z e s ledelsesteori PAEI

Forord! 3 Lederen og ledelsesopgaven! 4 Organisationers livscyklus! 6 Producenten! 10 Administratoren! 11 Entreprenøren! 12 Integratoren! 13 Sammenfattet beskrivelse af PAEI! 14 Konflikter er uundgåelige og uundværlige! 15 Det kan rollerne mene om hinanden! 16 Sådan kan den indbyrdes forståelse forbedres! 17 Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 2

Forord At lede i perioder med stabile forhold eller med fremgang er noget andet end at lede i perioder med stagnation eller med strukturelle ændringer. Forskellige situationer kræver vægt på forskellige sider af lederrollen. Den amerikanske managementprofessor Ichak Adizes, der har forsket og praktiseret inden for emnet, har efter vor mening nogle væsentlige bidrag at give til denne læreproces. Hans teori er udviklet på baggrund af mange års erfaring som virksomhedskonsulent. Hans særlige metodik har været anvendt til at øge effektiviteten og gennemslagskraften i virksomheder og organisationer verden over. Med sit fokus på ledelsesproblematikkens mangesidede karakter og især på den personlige ledelsesstil adskiller Adizes teori sig fra traditionel ledelsesteori, der ofte interesserer sig for ideallederen og beskriver denne som én, der excellerer i udførelsen af alle ledelsesroller. Bogen Lederens Faldgruber, som er grundlaget for det følgende, stammer helt tilbage fra 1979, men har helt op til i dag haft stor gennemslagskraft blandt såvel ledere og konsulenter som andre, der ønsker at medvirke til et bedre klima på arbejdspladsen. I Lederens Faldgruber udfolder Adizes en teori og metodik, der i kraft af sin enkelthed kan bruges i enhver ledelsessammenhæng til at sige noget om, hvad man kan gøre for at opnå de bedst mulige organisatoriske og personlige forhold på arbejdspladsen. Især kan den bruges af ledere, der ønsker at udvikle deres ledelseskompetencer. De følgende sider giver en kort oversigt over filosofien bag og opbygningen af Adizes syn på ledelse. Teorien har som mål at skabe en bedre balance end den traditionelle mellem på den ene side at drive organisationen effektivt inden for dens nuværende arbejdsområder og på den anden side at skabe og gennemføre fornyelse. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 3

Lederen og ledelsesopgaven Ledelsesopgaven sammenfattes i 4 roller eller krav: P: Dvs. rollen at sikre, at der bliver produceret resultater her og nu, således at virksomheden kan overleve. A: Dvs. rollen at sikre en udbygning og administration af regler og systemer for styring, koordinering og gennemførelse, således at resultaterne produceres så rationelt som muligt i tid, mængde og kvalitet. E: Dvs. rollen at sætte kursen, at være entreprenør, forny, identificere trusler og muligheder og tage risici. I: Dvs. rollen at integrere, være det sociale kit, koordinere, etablere samarbejde, træne og udvikle folk. Disse fire roller er nødvendige og tilsammen tilstrækkelige for, at effektiv og rationel ledelse kan finde sted på kort sigt (PA) og på lang sigt (EI). Udfordringen for virksomheden bliver derfor at sørge for, at de udføres simultant på ethvert givet tidspunkt (PAEI). Ingen leder kan imidlertid udføre alle roller på samme tid, og ikke alle ledere har lige gode anlæg for at udføre alle fire roller over tid. Hvad der er brug for, er lederteams, hvor deltagerne kompletterer hinanden, f.eks. således: Paei paei paei paei Producent Administrator Entreprenør Integrator PAEI Tilsammen Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 4

I stedet for at én leder skal være fremragende i alle fire roller, bør en god leder: Kunne udføre alle fire roller sandsynligvis nogle bedre end andre Kende og acceptere sine egne ressourcesider og udviklingsområder Kende og acceptere ressourcesider og udviklingsområder for de personer, som han skal samarbejde med Kunne håndtere konflikter på en konstruktiv, sagsorienteret måde, snarere end på en personlig måde, når de opstår i ledelsesteam, fordi folk er forskellige i forhold til PAEI-rollerne Skabe et læringsmiljø, således at ledere og medarbejdere kan udvikle deres udviklingsområder. Opgaven for virksomheden (privat eller offentlig) bliver derfor at skabe en ledelsesmetode, som kobler ledelse og problemløsning sammen med teambuilding og organisatorisk læring, og som dermed fremmer gennemførelse af ændringer og fornyelse i virksomheden og opbygger bedre engagement og gensidig forståelse for samarbejdet og for helheden. For at de forskellige funktioner i en virksomhed skal kunne levere deres bidrag til helheden effektivt og konstruktivt, er det ikke alene nødvendigt med faglig kompetence. Der stilles også krav til ledelsesstilen (PAEI-kombination) afhængigt af, hvilken funktion det drejer sig om. Der kræves således en anden PAEI-kombination i en administrationsfunktion (paei) end i en produktionsfunktion (Paei). Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 5

Organisationers livscyklus Adizes har også udstrakt sin teori til at gælde organisationer i deres liv fra fødsel til mulig død. Han ser på, hvilke roller der med størst sandsynlighed vil blive varetaget i organisationen på et givent tidspunkt af dens liv. Til ethvert stadium af en organisations liv fra fødsel til død svarer således en adfærd, som kan udtrykkes som kombinationer af PAEI. I et stadium vil virksomheden f.eks. have svært ved at prioritere mellem mange gode idéer (PaEi), mens den på et andet stadium har svært ved at forny sig (PAei). Virksomheden kan således analyseres ud fra dens adfærd og ud fra hvilken ledelsesstil, der i næste stadium skal udgå fra ledelsen, for at virksomheden kan fortsætte med at vokse (kvalitativt og/eller kvantitativt), eller for at forældelsen kan stoppes og afløses af fornyelse. Organisationens livscyklus ser sådan ud: Frieriet er planlægningsstadiet (paei). Det er her, de første spæde idéer udvikles. Hvis en idé skal se dagens lys, er en vis udklæknings- og modningstid nødvendig. Den vokser og ændrer form. Den starter måske som et udtryk for én persons kreativitet, men efterhånden som den bliver til virkelighed bliver til en organisation - får den sin egen identitet. I stedet for at være styret af sin ophavsmand, begynder den selv at overtage styringen. Efter fødslen er idéen blevet til en baby-organisation (Paei). Det er en ren (P)-organisation oftest et syndigt rod, hvor man mest af alt har travlt med at sætte noget i gang. Bevægelserne er noget umotiverede og uden klare systemer og mål. Organisationen er endnu ikke helt klar Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 6

over sine styrker og svagheder, og dens produkter er sjældent særlig gennemarbejdede. Den har endnu ikke fået et afklaret forhold til sin omverden, og derfor er det hårdt arbejde, der skal til for at få udviklet et produkt, som kunden kan være tilfreds med. Det er en meget uformel organisation, hvor tingene klares her og nu, som det nu bedst kan lade sig gøre. Der drømmes om en sprudlende fremtid, men intet er sikkert endnu, så det er en sårbar organisation, der selv ved små udsving kan få sparket benene væk under sig. Det, der holder baby-organisationen i live er grundlæggerens fuldstændige hengivenhed og udholdenhed. På et senere tidspunkt bliver det dog afgørende vigtigt, at grundlæggeren er i stand til at give en lille smule slip på sit personlige engagement sine ejerfornemmelser. Så snart organisationen har vokset sig for stor til at kunne styres alene af én person, er det vigtigt, at andre kræfter kan træde til. Barndommen er en tid med fart på. I denne perioden kaldes organisationen for en go-goorganisation (PaEi). Den vokser meget hurtigt, og der er ikke system i noget. I denne periode er det iveren efter at udvide, der er styrende, og det gør, at projekter ofte går i kludder, fordi de ikke er ordentligt planlagt. Omsætningen stiger kun langsomt, og personaleudskiftningen er ofte stor. Organisationens bevægelser er præget af impulsivitet og eksperimenteren. Den har stadig meget at lære, men ofte har indehaveren ikke tilstrækkelig forståelse for at organisere, for der er endnu ikke beviser for, at det kan betale sig på længere sigt. De ansatte er en broget blanding af profiler, hvoraf nogle måske slet ikke er nødvendige for organisationens fremtid, men der er hverken tid eller overskud til at luge ud i personalet. Der foregår næsten ingen træning eller uddannelse. Udnyttelsen af arbejdskraften er mere eller mindre tilfældig. Man er fælles om ansvaret. Go-goorganisationen kan dø, hvis ikke der udvikles et system, der kan udvikle A og afpersonificere firmaets grundlæggere. Hvis den udvikler (A) midlertidigt på bekostning af (P) og beholder (E), når den teenagealderen. I organisationens opvoksende alder kaldes den en teenage-organisation (paei). Det er en meget konfliktfyldt tid. Her skal organisationen til at begynde at stabilisere sig og påtage sig forpligtelser. Men hvilke regler skal den følge? Hvilke lønningssatser? Hvilken politik? Osv. Alting er stadig meget usikkert og uklart. Teenage-organisationen retter sine bestræbelser mod dét at blive organiseret, blive en institution og et system. Men den har ikke nemt ved det, for den er ikke vant til at bruge tid på den slags. Det skaber da også noget røre, når nogle begynder at sidde i møder hele dagen for at planlægge i stedet for at producere. Det er afgørende for organisationen på dette stadium at finde et stabilt system. Men mange vil være imod, at tingene skal til at være anderledes end før, hvilket kan føre til udvandring eller alvorlige konflikter. Det kan i sidste ende betyde døden for organisationen. Adizes kalder det for teenage-selvmord, når der opstår konflikter, der er så dybe, at de ikke står til at løse. Organisationen splintrer, parterne går hver til sit, den ene køber den anden ud, eller de lukker butikken. Men hvis det derimod lykkes organisationen at få bugt med konflikten og udvikle (A)-funktionen, vil den kunne opnå tilstrækkelig stabilitet til at nå voksenalderen. Når organisationen er kommet vel over teenagealderen, kan den kaldes en moden organisation. Den har nået toppen med hensyn til vækst og styrke. Den har fået en fast kurs, og der er skabt en struktur til opnåelse af de efterhånden fastlagte mål. Men strukturen har Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 7

endnu ikke overtaget så meget, at det er blevet til et bureaukrati. Visionerne og fleksibiliteten lever endnu. Der er regler og politik, men ingen dogmatisme. Der skabes nyt, og det gøres med en vis orden og hensigtsmæssighed. Men med tiden vil (E) begynde at gå ned på grund af: 1) Topledelsen er blevet ældre og føler, at de har opnået, hvad de ville. De ønsker at bevare stabiliteten og søger at undgå ændringer, som de alligevel ikke har energi til at gennemføre. 2) Organisationen har nået sin maksimale markedsandel og nyder at være på toppen. Derfor florerer visionerne og de nye idéer ikke længere, som de har gjort. 3) Trods væksten er den oprindelige struktur bevaret. Til sidst bliver strukturen for kompliceret, og ledelsen kan beslutte at neddæmpe væksten, indtil der er kommet skik på sagerne. Den modne organisation kan nyde frugten af sine tidligere anstrengelser i nogle år, men når (E) først falder, starter nedturen. I organisationens voksne alder kaldes den en veletableret organisation (PaeI). På dette tidspunkt er organisationens vækstrate sammen med det dalende (E) - begyndt at flade ud. Organisationen er stadig resultatorienteret og velorganiseret. Gruppen er blevet et hele der sker en vækst i (I), for der er mindre at kæmpe for, færre trusler fra aggressive kolleger osv. Organisationen har en følelse af sikkerhed og kan nemt forlade sig på tidligere procedurer. Men trods sin tilkæmpede position på markedet kan denne mentalitet ikke holde i det lange løb. Organisationen er blevet for konservativ og mangler sit (E). Den organisation, der har nået skumringens år, kaldes den aristokratiske organisation (paei). Overskuddet er ved at være udtømt, (E) er kraftigt reduceret, og dermed reduceres også (P). Organisationen har stadig sine systemer, folk kender hinanden, og tingene fungerer godt, men først forsvinder missionen, og dernæst falder resultaterne. Organisationen har så meget selvtillid, at den tror, at alt snart vil blive godt igen. Alt går efter reglerne, folk går pænt klædt og er formelle og højtidelige og holder ved de holdninger, som organisationen altid har haft. De tager ikke konkurrencen fra andre organisationer alvorligt, fordi de selv så længe har opholdt sig på toppen. Organisationen holder fast i, at den har et navn og en alder, som ingen kan tage fra den. Den har masser af penge, men kun af den årsag, at der internt ikke gøres noget, der kræver ressourcer. Derimod opkøbes andre firmaer ofte yngre organisationer, der risikerer langsomt at kvæles i endeløse møder og bureaukratisk papirarbejde. Bankerot aristokratiet kan være på vej. Produkterne er umoderne, men der gøres ikke noget ved det. Alle kan mærke, at det går ned ad bakke, og de, der endnu har en chance på jobmarkedet, forlader firmaet. Firmaet bliver ved med at bruge penge til nytteløse formål for at fastholde troen på, at her går det godt. Organisationen har nået pensionsalderen. Den er blevet til et begyndende bureaukrati (oaoi). Resultatorienteringen og kreativiteten er gået helt tabt, og driften skranter. (I) går ned, og de, der endnu er tilbage i virksomheden, begynder at slås mod hinanden for at overleve. Produktiviteten er helt i bund, fordi der bruges mere tid på sladder og intriger. Konkurrencen strammes, og ledelsen splittes. Arbejdet bliver tilfældigt og uformelt: Den, der har forbindelser, når en sag skal klares, er dagens mand. Beslutninger tages ved, at man først skal overbevise én person, så en anden og en tredje. Dernæst skal den første spørges igen, og proceduren starter forfra. Det skal sikres, at intet kan hindre den endelige beslutningsproces ved, at der Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 8

pludselig mangler en oplysning eller en godkendelse eller lignende. Det lille (I) er efterhånden det eneste, der holder organisationen i live. Hvis man kan holde sig inden for de rigtige kliker, kan man få arbejdet gjort på trods af det omsiggribende bureaukrati. Når (I) forsvinder helt, dør organisationen. Efterhånden når organisationen ind i sin senile fase og bliver til et bureaukrati (oaoo). Der er ikke mere at gøre. Organisationen har lukket helt af for forstyrrelser. Som et gammelt menneske, der ønsker fred og ro og intet pres fra den ydre verden. Den svarer vent og De skal snart få besked til alle, der henvender sig, men svaret kommer aldrig. Det er svært at komme i kontakt med folk i organisationen både personligt og pr. telefon. Man bliver sat i kø og kan ofte vente i det uendelige. Når man endelig når frem til den rigtige person, kan vedkommende ikke tage en beslutning alene, så man bliver sat til at vente igen. Det kan heller ikke betale sig at skrive, for oftest bliver henvendelser syltet eller arkiveret lodret. Alt går op i bureaukrati, fordi ingen i organisationen heller ikke ledelsen - ved, hvad de skal gøre. Selv et dybt rodfæstet, kæmpemæssigt bureaukrati er i virkeligheden blot et pilråddent system på randen af bankerot. Det er meget sårbart og kan gå ned ved selv de mindste påvirkninger udefra eller ved pludselige omfattende ændringer internt. En organisation kan leve længe på dette stadium, hvis den arbejder i et miljø, hvor den kan overleve at være isoleret fra omgivelserne. Men døden vil indtræffe før eller siden. Og ganske hurtigt, hvis konkurrencen er stor. Til sidst dør organisationen: Den går bankerot (oooo). Det er et pinefuldt nederlag - både for de nyankomne, der ikke anede uråd ved ansættelsen og (især) for de, der har været med længe, og som ikke har haft mulighed for at finde andet arbejde. En organisation behøver ikke gennemløbe hele livsforløbet, før den dør. Der kan være mange årsager til, at det sker for tidligt. Desværre er der ikke mange, der forstår, at døden er på vej, før det er for sent. Den kan have været på vej længe. Særligt i store organisationer kan det tage op til flere generationer. Den vigtigste årsag til, at en organisation dør, er mangelen på (E). Så længe (E) eksisterer, er der behov for vækst, tilpasning og forandring. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 9

Producenten Mulige karakteristika: Arbejdshest (kommer først - går sidst) Uddanner ikke Delegerer ikke Kortsigtet planlægning (ingen perspektiver) Mangler analyser Ser hverken muligheder eller trusler Har travlt med at løse problemerne fra i går Holder ikke møder Medarbejderne bliver ofte stik-i-rend-drenge Producentens adfærd: Får daglige opgaver fra hånden Fører planer ud i livet Aktivitet - hele tiden Producentens drivkræfter: Resultatorienteret Energisk Producentens faglige krav: Viden om aktiviteter: Om planer Viden om produktionens praktiske gennemførelse - herunder teknologien bag produkterne Producentens psykologi: Drive og resultatorientering Energi og vilje Behov for fremgang Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 10

Administratoren Mulige karakteristika: Kommer og går til tiden Ordentligt skrivebord Ledelse efter bogen Arbejder bedst efter regler Gør som vi plejer Møder holdes som planlagt Detaljeret kalender Svarer oftest: Nej Fokuserer på hvordan Medarbejderne kommer og går til tiden Administratorens adfærd: Analyserer og beregner Styrer og følger op Planlægger og skaber nye procedurer Administratorens drivkræfter: Analytisk sans Tal- og ordenssans Administratorens faglige krav: Viden om systemer Viden om økonomien Viden om planlægning Administratorens psykologi: Ordenssans Struktur og systematik Behov for styring og kontrol Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 11

Entreprenøren Mulige karakteristika: Ingen faste arbejdstider Ingen faste møder Ingen kalender Det er ham, der taler Elsker travlhed, aktivitet og kriser Ændrer konstant prioritering Overbebyrder sine medarbejdere Har ingen tidsfornemmelse - heller ikke når det gælder andre Nedbryder organisationen Medarbejderne betyder mindre Entreprenørens adfærd: Iværksætter Fremsætter Skaber nye strategier og visioner Entreprenørens drivkræfter: Behov for forandring og udfordring Kreativitet Risikovillighed Entreprenørens faglige krav: Tænkning og visioner Markedsindsigt Teknologiens muligheder Entreprenørens psykologi: Kreativitet og fleksibilitet Risikovillighed Behov for udfordring Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 12

Integratoren Mulige karakteristika: Leder ikke følger de andre Går på kompromis Lurepasser Alle har taleret under møder God tilhører God fornemmelse for politiske spil og magtkampe Medarbejderne betror sig ofte til ham Integratorens adfærd: Accept af mål og planer Sikrer motivationen Udvikler medarbejderne Integratorens drivkræfter: Menneskelig forståelse Fleksibilitet Behov for accept og fællesskab Integratorens faglige krav: Forhandlingsevner Menneskekundskab Organisatorisk indsigt Integratorens psykologi: Forståelse og intuition Politisk sans Behov for accept, fællesskab og kontrol Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 13

Sammenfattet beskrivelse af PAEI Rolle Interesserer sig for Yder Produkt/ proces Drift/ udvikling P - Producent A - Administrator E - Entreprenør Hvad Her-og-nu Hvordan System/regler Hvad ellers Hvorfor Hvorfor ikke Udvikling Resultater Produkt Drift Styring Proces Drift Ændring Produkt Udvikling I - Integrator Hvem Team Social Sammenhold Proces Udvikling Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 14

Konflikter er uundgåelige og uundværlige Konflikter er uundgåelige og uundværlige i enhver organisation. Det skyldes: At ledere har forskellige styrker i forhold til de fire ledelsesroller At udførelse af de forskellige funktioner kræver, at funktionerne lægger vægt på forskellige ledelsesroller At den vægt, der skal lægges på de enkelte ledelsesroller for virksomheden som helhed, skifter over tid. Det er gennem håndteringen af disse konflikter, at balancen mellem de enkelte ledelsesroller etableres, og at organisationen, ledelsen og medarbejderne har mulighed for at udvikle sig. Det betyder ikke, at enhver konflikt er ønskværdig. F.eks. vil en ledelsesgruppe bestående af følgende rendyrkede profiler ikke komplettere hinanden, fordi de ikke har forståelse for de andres dominerende roller og måde at lede på: P - - - - A - - - - E - - - - I En sådan ledelsesgruppe vil ikke have mulighed for at håndtere konflikterne, lære af dem og udvikle organisationen og sig selv. Det er derfor en vigtig opgave for ledelsen at sørge for, at ledelse og medarbejdere bringes i situationer, hvor de får mulighed for at udvikle sig i de ledelsesroller, som de er svage i, således at de som minimum får forståelse for alle rollerne (paei) og derved får respekt for de andres jobvilkår. Ofte er det vel sådan, at organisationerne forfremmer på baggrund af medarbejdernes stærke sider uden at gøre sig klart, om det nye job stiller de samme krav til PAEI-kombination, og uden at have givet medarbejderen lejlighed til at udvikle sig i de ledelsesroller, som det nye job kræver. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 15

Det kan rollerne mene om hinanden P A E I P Hvad mener A om P? Rodehoved Damptromle Respekterer ikke rutiner Hvad mener E om P? Mangler overblik Ensporet Provinsiel Hvad mener I om P? Amoralsk Autoritær Utålmodig A Hvad mener P om A? Papirnusser Tung at danse med Uproduktiv Hvad mener E om A? Skrankepave Pindehugger Facts-fikseret Hvad mener I om A? Paragrafrytter Systemer før mennesker Hård Hvad mener P om E? Hvad mener A om E? Hvad mener I om E? E Stimulerende Højtravende Ingen facts Skifter retning Flyvsk Overfladisk Uproduktiv Ingen konkrete forslag Ingen moral Hvad mener P om I? Hvad mener A om I? Hvad mener E om I? Uproduktiv For blød Ingen visioner I Giver efter Varm, blød og rar Pladderhumanistisk Ukonkret Altid udglattende Bruger ikke mine idéer Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 16

Sådan kan den indbyrdes forståelse forbedres P A E I P A over for P Sæt tempoet op Lige til sagen udelad facts Fokuser på resultaterne E over for P Fremhæv mulighederne Find praktiske løsninger Prioriter Jeres indsats I over for P Fokus på resultater Sæt tempoet op Forsøg at styre samtalen A P over for A Vær forberedt Vær analyserende E over for A Lav analyse og kalkuler for din forslag Udregn konsekvenser Vær grundig I over for A Sæt dig ind i regler/rammer Lav analyser Find flest mulige facts og systematiser dem P over for E A over for E I over for E E Fremlæg problemerne Bed om idéer Fasthold accept og konklusioner i referat Fremlæg problemet Bed om idéer Se muligheder og ikke trusler i visionerne Lyt! Find visioner Vurder muligheder Træd selv i baggrunden P over for I A over for I E over for I I Sæt tempoet ned Fokus på social snak Få accept gennem gensidig forståelse Udelad procedurer Rammer frem for regler Social optøning Fremstil helheden Pointer de menneskelige aspek-ter Få accept af dine forslag Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 17