Cash & Working Capital Management August 213 Et spørgsmål til 97 mia. kr.
Indhold 3 4 97 mia. kr. kan frigøres Udviklingen i arbejdskapital følger selskabernes aktivitetsniveau 5 Potentiale på 97 mia. kr. 5 Potentialeberegningen 5 Loft over kredittid fra 213 6 Ingen ændring i arbejdskapitaldagene 7 Lav arbejdskapital høj indtjening 8 9 1 11 12 2 Lavere potentiale i varelagrene Debitordagene er uændret, men potentialet er steget Kreditordagene er vokset beskedent Appendiks 12 Analysens forudsætninger 12 Definitioner 13 Oversigt over branchekoder 14 Diverse uddybende tabeller og grafer Kontakt
97 mia. kr. kan frigøres Danske virksomheder kan frigøre 97 mia. kr. fra deres arbejdskapital. Selskaber med lav pengebinding i arbejdskapital i forhold til deres omsætning, har samtidig den højeste indtjening. Siden 28 er pengebindingen i arbejdskapital steget med 18 mia. kr. (15%). Selskabernes omsætning er steget med 16% i samme periode. Likviditetspotentialet i arbejdskapitalen er 15 mia. kr. (18%) større nu, end det var i 28, året hvor finanskrisen indtrådte. Alternative finansieringsformer som supply chain finance, factoring og konsignationslagre har endnu ikke vundet indpas hos danske virksomheder. Likviditetspotentialet gemt i varelagrene faldet med 27% siden finanskrisen indtrådte. I samme periode er potentialet inden for debitorer og kreditorer steget. et spørgsmål til 97 mia. kr. 3
Udviklingen i arbejdskapital følger selskabernes aktivitetsniveau Vi har analyseret udviklingen i arbejdskapital fra 28 til 212. Vores analyse dækker således udviklingen fra finanskrisens start og til nu. I den analyserede periode har det jævnligt været drøftet, hvorvidt manglende likviditet begrænsede danske virksomheder i at udnytte deres forretningsmæssige muligheder. Vi finder det derfor tankevækkende, at danske virksomheder kan frigøre 97 mia. kr. fra arbejdskapitalen. Fra 28, hvor finanskrisen indtrådte, til 212 er den samlede pengebinding i arbejdskapital øget med ca. 15% fra 121 mia. kr. til 139 mia. kr. Udviklingen i arbejdskapital følger selskabernes aktivitetsniveau målt ved deres omsætning. ens komponenter, varelager, debitorer og kreditorer har dog udviklet sig meget forskelligt. Pengebindingen i varelagre er øget med 9%, mens debitorerne er vokset med 32% og finansieringen fra kreditorerne er øget med 28%. Omsætningen er steget med 16%. Overordnet set har virksomhederne bragt orden i eget hus og primært kigget ind ad på varelagret for at frigøre likviditet. Derefter har mange set på indkøb og betalingsbetingelser. Det er vores indtryk, at virksomhederne har været bekymrede for at stille krav til kunderne. (mia. kr.) 3 25 163 156 143 2 118 125 142 139 121 124 128 15 1 5 111 113 115 13 121-5 -18-114 -1-13 -151-138 -15-2 Samlet omsætning (mia. kr.) 2. 1.6 1.2 I 213 ratificerede EU-landene direktivet, der begrænser betalingsfristerne, som virksomhederne kan kræve af deres leverandører. Vi glæder os til at se effekten. 8 4 1.558 1.522 1.676 1.882 1.8 4
Potentiale på 97 mia. kr. Vores analyse viser, at hvis selskaberne, der har bundet flere penge i henholdsvis varelager, debitorer og kreditorer end gennemsnittet i deres respektive brancher, reducerede deres pengebindinger til branchegennemsnittene, kunne de frigøre i alt 97 mia. kr. potentiale (mia. kr.) 12 1 82 97 Potentialet er samlet set steget med 18% siden finanskrisens start i 28. Både for debitorer og kreditorer er potentialet steget med henholdsvis 54% og 36%, mens potentialet på varelagret er faldet med 27%. 8 28 23 32 6 4 24 27 31 39 38 38 37 Udviklingen indikerer, at virksomhederne har arbejdet med at nedbringe pengebindingen i varelagrene. Dette gøres hovedsagligt ved at reducere antallet af lagerførte varenumre eller ved at aftale hyppigere levering fra leverandørerne. 2 3 29 25 25 22 Når potentialet inden for både debitorer og kreditorer stiger beløbsmæssigt, er der flere faktorer, der spiller ind. Blandt andet er omsætningen steget med 16% i perioden, men den væsentligste forklaring er givetvis, at betalingsbetingelserne er tilpasset hvert enkelt kunde-leverandørforhold. Det vil sige, at nogle virksomheder har krævet længere betalingsbetingelser hos deres leverandører, men ikke alle underleverandører har kunnet opnå tilsvarende længere betalingsfrist hos deres leverandører. Herved opstår en øget spredning i kredittiderne i den indbyrdes samhandel, og potentialet øges (afstanden mellem den enkelte virksomheds kredittider og branchegennemsnittet). Selskabernes handel med udlandet påvirker ikke analysen nævneværdigt, da finanskrisen har berørt langt de fleste og mest betydningsfulde samhandelslande for danske virksomheder. Virksomhederne i disse lande har ageret nogenlunde på samme måde som de danske. at frigøre likviditet. Tilsvarende gælder, hvis virksomhedens DPO er mindre end branchegennemsnittet. Det beregnede potentiale udtrykkes i antal dage og beløb. Loft over kredittid fra 213 Den 1.3.213 indførtes i EU et principielt loft over kredittiden mellem debitorer og kreditorer på 3 dage, med mulighed for forlængelse op til 6 dage. Det bliver spændende at se effekten af ratificeringen af dette EU-direktiv. Det er vores forventning, at debitordage og kreditordage begge vil falde, hvorved den positive nettoeffekt til dels vil blive udlignet. Men da offentlige myndigheder, som kendetegnes ved betydelig indkøb og stort set intet salg, er omfattet af direktivet, forventes virksomhedernes samlede arbejdskapital reduceret. Potentialeberegningen Potentialet er beregnet for hver branche for sig for lagerdage (DIO), debitordage (DSO) og kreditordage (DPO). Hvis den enkelte virksomheds DIO eller DSO er højere end det relevante branchegennemsnit, er der et potentiale for Potentialet er samlet set steget med 18% siden finanskrisens start i 28 et spørgsmål til 97 mia. kr. 5
dage 212 dage Dage Øvre kvartil Branchegns. Nedre kvartil Råstoffer og jordbrug 2 8 215 Fremstilling 6 64 131 Energi og forsyning -76-2 8 Bygge og anlæg -15 43 112 Handelsvirksomhed -8 49 124 Transport -22 13 51 Rådgivning og viden -29 3 95 Finansiel virksomhed -42 9 75 Fast ejendom -61-4 58 Øvrige -2 16 67 Alle brancher -28 34 19 (dage) 12 1 8 6 4 2-2 -4 Øvre kvartil Nedre kvartil Ingen ændring i arbejdskapitaldagene På trods af, at det samlede potentiale er steget med 15 mia. kr. i perioden, kan vi konstatere, at arbejdskapitaldagene ikke viser nævneværdige udsving som følge af finanskrisen. ligt har selskaberne i vores analyse 32-35 arbejdskapitaldage. De bedste selskaber (øvre kvartil) ligger mellem -32 og -25 arbejdskapitaldage, og de som har flest arbejdskapitaldage (nedre kvartil) ligger mellem 17 og 11 dage. dagene er ikke reduceret, da virksomhederne samlet set ikke har formået at nedbringe pengebindingen i arbejdskapital i forhold til deres omsætning. 6
Lav arbejdskapital høj indtjening Vi har sammenlignet overskudsgraden i selskaberne med arbejdskapitaldagene. I grafen nedenfor ses sammenhængen. Siden 21 har selskaberne med en arbejdskapital i den øvre kvartil haft en højere overskudsgrad end de øvrige selskaber. I alle årene har selskaberne med det højeste antal arbejdskapitaldage haft den laveste indtjening. en relativt højere indtjening går hånd i hånd med en mere beskeden pengebinding i arbejdskapital At styre arbejdskapitalen og dens bestanddele kræver god kontrol over den samlede værdikæde og en løbende optimering og tilpasning til markedsforholdene. Det samme gør sig gældende for styring af indtjeningen. Derfor går en relativt højere indtjening hånd i hånd med en mere beskeden pengebinding i arbejdskapital end gennemsnittet. Den unormalt høje indtjening i 21 stammer hovedsageligt fra brancherne Fast ejendom samt Råstoffer og jordbrug. Overskudsgrad pr. arbejdskapitalkvartil (%) 12 1 8 6 4 2-2 Øvre kvartil Nedre kvartil et spørgsmål til 97 mia. kr. 7
Lavere potentiale i varelagrene Lagerdage 212 (DIO) Dage Øvre kvartil Branchegns. Nedre kvartil Råstoffer og jordbrug 8 8 215 Fremstilling 14 53 19 Energi og forsyning 1 1 27 Bygge og anlæg 23 77 Handelsvirksomhed 9 46 19 Transport 1 11 31 Rådgivning og viden 1 21 66 Finansiel virksomhed 1 27 8 Fast ejendom 1 8 271 Øvrige 1 15 46 Alle brancher 3 38 12 Potentialet indenfor varelagrene er faldet fra 3 mia. kr. til 22 mia. kr. Der har kun været mindre udsving i lagerdagene, som i perioden har ligget næsten konstant omkring de 37 dage. Alternative tiltag såsom brug af konsignationslager og forarbejdning under transport har endnu ikke vundet indpas hos danske virksomheder. De fleste danske virksomheder er forholdsvis små set i et internationalt perspektiv. Det betyder fx, at de fleste køb foretaget i Asien leveres FOB, hvilket betyder, at varerne indgår i det danske selskabs varelager under transporten fra fx Kina. Der er markante forskelle ikke blot mellem kvartilerne og gennemsnittet, men også brancherne imellem. Der er også meget store forskelle på spredningen i de enkelte brancher, fx Råstoffer og jordbrug samt Fast ejendom har en meget stor spredning på deres lagerdage, mens brancher såsom Transport og Energi og forsyning ligger væsentlig tættere på hinanden. Forskellene brancherne imellem skyldes hovedsageligt forskelle i branchernes natur. Fx kan et ejendomsselskab have en række boliger opført som varelager, da de er tiltænkt videresalg, mens et energiselskab får strøm eller naturgas i sit distributionsnet, og det er øjeblikkeligt leveret til kunderne. Reduktionen af potentialet i varelagrene kan blandt andet begrundes med: Fokus på leverandørsamarbejdet. Jo oftere og jo mere sikkert, der leveres, jo mindre mængder behøves på lager. Fokus på antallet af varenumre der lagerføres. Potentiale i varelagret udgør 22 mia. kr. Lagerdage (DIO) (dage) 12 1 8 6 4 2 Øvre kvartil Nedre kvartil 8
Debitordagene er uændret, men potentialet er steget Debitordage (DSO) (dage) 12 1 8 6 4 2 Øvre kvartil Nedre kvartil Potentialet for debitorerne er steget stødt siden 28 og udgjorde 37 mia. kr. i 212. Kredittiden til kunderne (debitordagene) er derimod næsten konstant i perioden, svarende til 42 dage. Mange virksomheder har strammet op på rykkerprocedurer efter finanskrisen, men samtidig er der også mange virksomheder, der har krævet længere betalingsfrister af deres leverandører. Disse forhold gør sig gældende ikke bare i Danmark, men i alle betydende samhandelslande for danske virksomheder. Det medfører, at der kan være et øget pres for rettidig betaling, men samtidig har mange virksomheder også været bekymrede over at kræve kortere betalingsfrister af deres kunder. Denne balancering mellem krav om rettidig og hurtigere betaling og frygten for at miste kunder, fordi man som virksomhed kræver betaling for sine leverancer, har ikke ændret sig siden 28. Forskellene mellem de enkelte brancher er ikke ligeså markante, som de var for lagerdagene. Potentiale i debitorerne udgør 37 mia. kr. Vi ser, at brancherne Bygge og anlæg samt Rådgivning og viden, der begge har projektsalg som deres kerneforretning, har længere gennemsnitlige DSO end de øvrige brancher. Især bygge- og anlægsbranchen har været kendetegnet af, at tvister om hvorvidt det leverede nu også svarede til det aftalte, og at kunderne har tradition for at tilbageholde betaling, til eventuelle skader er udbedret. Vi kan dog ikke entydigt konkludere, at det er afgørende i denne analyse. Tiltag som outsourcing af rykning af debitorer samt factoring er ikke udbredt i Danmark. Med hensyn til den begrænsede brug af factoring skyldes det formegentlig, at denne finansieringsform har et dårligt ry i mange brancher, og at mange virksomheder har afgivet virksomhedspant i deres debitorer over for deres pengeinstitut, hvorfor virksomhederne reelt ikke kan belåne, men alene sælge deres kundefordringer. Da risikoen for tab overgår ved et fakturasalg, er det en dyrere finansieringsform end fakturabelåning. Debitordage 212 (DSO) Dage Øvre kvartil Branchegns. Nedre kvartil Råstoffer og jordbrug 8 41 88 Fremstilling 12 44 81 Energi og forsyning 4 41 11 Bygge og anlæg 2 62 112 Handelsvirksomhed 2 35 83 Transport 6 37 79 Rådgivning og viden 11 55 19 Finansiel virksomhed 2 42 114 Fast ejendom 1 23 7 Øvrige 3 28 68 Alle brancher 5 43 96 et spørgsmål til 97 mia. kr. 9
Kreditordagene er vokset beskedent Kreditordage i 212 (DPO) Dage Øvre kvartil Branchegns. Nedre kvartil Råstoffer og jordbrug 49 24 8 Fremstilling 55 29 1 Energi og forsyning 13 46 9 Bygge og anlæg 71 34 9 Handelsvirksomhed 63 25 3 Transport 59 27 5 Rådgivning og viden 66 26 4 Finansiel virksomhed 7 25 3 Fast ejendom 76 28 3 Øvrige 47 2 4 Alle brancher 67 28 5 Potentialet ved kreditorerne er steget fra 28 mia. kr. til 38 mia. kr. (36%) i perioden, selvom kredittiderne hos leverandørerne er blevet længere. Det er udtryk for en større spredning i kredittiderne selskaberne imellem. En lang række større virksomheder har opnået længere betalingsbetingelser hos deres leverandører, hvilket givetvis er årsagen til stigningen i den øvre kvartil og til dels i gennemsnittet. Potentiale hos kreditorerne udgør 38 mia. kr. Generelt set er kreditorområdet præget af, at her har mange virksomheder selv taget styringen under finanskrisen. Det vil sige, at virksomhederne har taget initiativ til at opnå bedre betalingsbetingelser. En række virksomheder har struktureret deres indkøbsfunktion, så de udnytter deres samlede indkøbspotentiale, når der skal forhandles med leverandørerne. Som nævnt i forbindelse med udviklingen i varelagrene, har disse leverandørforhandlinger ofte fokuseret på betalingsvilkår, rabat og pris. Parametre som leveringsfrekvens, konsignationslagre og leveringssikkerhed har kun sjældent været drøftet. Energi og forsyningsselskaber har generelt nogle meget lange kredittider. De andre brancher har en mindre spredning i deres kredittider hos deres leverandører. I Danmark er de mere sofistikerede metoder, som fx supply chain finance, kun brugt i meget begrænset omfang. Vi forventer, at dette vil ændre sig i de kommende år, så fx supply chain finance udbredes til andre brancher end detailhandlen, som stort set er den eneste industri, der i dag anvender denne finansieringsform i Danmark. Endvidere forventer vi, at ratificeringen af EU s direktiv om betalingsfrister i både Danmark og resten af EU i 213 vil have en reducerende effekt på fremtidens kredittider. Den konkrete effekt er vanskelig at vurdere, men vi forventer, at en forkortelse af kredittiden hos leverandørerne vil medføre kortere debitordage; ligesom leverandørerne har spillet en væsentlig rolle i at finansiere væksten i omsætning og debitorer. Kreditordage (DPO) (dage) 8 7 6 5 4 3 2 1 Øvre kvartil Nedre kvartil 1
Appendiks et spørgsmål til 97 mia. kr. 11
Analysens forudsætninger Analysen bygger på en række forudsætninger og antagelser. Selskaberne, der udgør analysens population, er udvalgt ud fra følgende kriterier: Udvalgte regnskabsposter er offentliggjort, fx nettoomsætning, varelager, debitorer og kreditorer Regnskabsdata er offentliggjort via WEB-DIRECT den 25. juni 213 Nettoomsætningen overstiger 5 mio. kr. Filialer af udenlandske selskaber er udeladt Eventuelle outliers er fjernet for ikke at forstyrre det samlede billede. Beregningerne er foretaget ud fra følgende metode og forudsætninger: Alle gennemsnit er beregnet som simple gennemsnit, medmindre andet er angivet. Kvartilerne er beregnet år for år og for hver arbejdskapitalkategori for sig. Det er således ikke de samme selskaber, der indgår i øvre kvartil for varelagret, debitorer og kreditorer, ej heller er det nødvendigvis de samme selskaber, der indgår i øvre kvartil for fx varelagret i 21 som i 211. Selskabernes egne primære brancheangivelser ligger til grund for deres branchemæssige placering. Definitioner Kvartiler DIO DSO DPO DWC OG Funding (dage) Øvre kvartil er de 25% af virksomhederne i kategorien, der leverer de bedste resultater, og nedre kvartil er de 25%, der leverer de dårligste resultater. Lagerdage (days of inventory on hand) effektiviteten i lagerstyringen [varelager/nettoomsætning x 365 dage] Debitordage (days of sales on hand) kredittid givet til kunder [debitorer/nettoomsætning x 365 dage] Kreditordage (days payable on hand) opnået kredittid hos leverandører [kreditorer/nettoomsætning x 365 dage] dage (days of working capital) arbejdskapital i forhold til omsætningen målt i antal dage [arbejdskapital/nettoomsætning x 365 dage] Overskudsgrad resultat pr. omsætningskrone [primært resultat/omsætning] DSO - DPO 12
Oversigt over branchekoder Råstoffer og jordbrug Fremstilling Energi og forsyning Bygge og anlæg Handelsvirksomhed Transport Rådgivning og viden Finansielvirksomhed Fast ejendom Øvrige Landbrug, jagt, skovbrug og fiskeri Råstofindvinding Fremstillingsvirksomhed El-, gas- og fjernvarmeforsyning Vandforsyning, kloakvæsen, affaldshåndtering og rensning af jord og grundvand Bygge- og anlægsvirksomhed Engroshandel og detailhandel, reparation af motorkøretøjer og motorcykler Transport og godshåndtering Information og kommunikation Administrative tjenesteydelser og hjælpetjenester Liberale, videnskabelige og tekniske tjenesteydelser Undervisning Andre serviceydelser Pengeinstitut- og finansvirksomhed, forsikring Fast ejendom Overnatningsfaciliteter og restaurationsvirksomhed Sundhedsvæsen og sociale foranstaltninger Kultur, forlystelser og sport Uoplyst et spørgsmål til 97 mia. kr. 13
Diverse uddybende tabeller og grafer Overblik over udvikling Branchegennemsnit Øvre kvartil Nedre kvartil Råstoffer og jordbrug Bygge og anlæg Arb. kapital dage Funding (dage) 21 28,1 3,5 43,5 28,6 21,7 28,2 27,6 27,9 28,8 22,2 211 31, 28,9 48,7 31,1 22,9 28,7 27,3 27,5 28,9 2,8 212 24,5 29,3 46,5 33,7 25,2 26,5 25,9 25,4 27,7 19,5 21 59,6 66,3 5,2 42,8 48,4 13,6 31,5 19, -1, 12,6 211 48,3 63,4-5,2 49,3 47,4 14,5 29,1 18,4 -,7 13,1 212 79,9 64,2-2,1 43,4 49, 13, 3,4 8,9-3,9 16,3 21 8,5 18,6 11,8 16,7 14,6 14,3 13,3 15,4 17,2 17,1 211 17,7 13,5 16,4 17,5 15,2 13, 14,4 15, 16,4 13,7 212 17,3 19,5 11,4 19, 17,3 2,4 14,4 16, 17,2 17, 21 14,6 2,4 4,5 -,4 1,8 9, -2,5 5,1 47,6 3,2 211-7, 3,3 5,6,3 2,1-1, -1,8 9,9 31,1 3,2 212 12,9 3,7 4,3 3,3 1,6-15,3,8 14, 36,4 9,1 Lagerdage 21 8,1 15,4 1,,6 7,9,7,8 1,8 1,2 1,4 211 7,5 14,8 1,1,6 8,4,8,7 1,9 1, 1,2 212 7,8 14,1 1,,5 9,,7,6 1, 1,2 1,4 Debitor dage 21 1,7 14,5 4,5 2, 2,2 4,6 9,2 3,3 1,5 3,8 211 5,4 13,5 3,6 2, 2, 4,7 9,3 2,8 1,7 3,2 212 7,9 12,4 4,4 2,4 2,1 5,7 1,8 1,8 1,3 3,3 Arb. kapital dage Funding (dage) 21 61,3 61,3 1,5 57, 5,7 64, 71,3 76,9 8,6 54,2 211 75,1 56,4 11,1 61,9 55,5 71,6 7,8 76,7 8,8 53, 212 49,2 55,3 13,1 71,3 63, 58,9 65,5 7,5 76,2 46,5 21-13, 7,1-66,2-1,7-3,7-25,8-36,2-45,4-6,3-29,5 211-31,6 6,8-77,1-8,6-7,6-27,9-33,4-47, -62,3-29, 212 2,1 6,3-76,3-15,2-7,6-22,3-29,2-42,4-6,6-2,3 21-68,8-23,3-3,1-4,4-35,2-26,1-38,6-31,8-24,8-31,8 211-24,2-35,5-29, -29,1-34,9-35,4-33,2-29, -25,5-41,5 212-32,5-25,9-36,3-23,7-32,6-28, -35,9-31,6-25,2-31,8 21 29,8 2, -2,6-4,4 2,8 1,8-13,8 7,9 44,1 3,4 211-5,4 1,6-2,6-4,8 3, 3,1-15,5,2 25,3 5,9 212 2, 3,8-1, 1,3,7-5,5-6,5 8,3 28,6 11,5 Lagerdage 21 152,7 112,3 29,3 73,9 95, 35,8 78,1 153,1 223,2 46, 211 164,6 15,8 27,4 82, 98,8 41,6 73,7 199,8 379,6 52, 212 215,3 18,7 26,6 76,7 18,6 31,1 65,9 79,9 27,6 45,8 Debitor dage 21 72,4 8,1 119,5 12,4 83,3 88,7 115,8 127, 84, 64,9 211 63,1 75,8 17,6 12, 83,4 9,8 19,2 118,4 66,4 61,9 212 87,5 8,7 19,5 112,1 83,1 79,5 19,4 114,5 7,2 68,2 Arb. kapital dage Funding (dage) Fremstilling Energi og forsyning For brugerhandel Trans port Råd givning og viden Finansielvirksomhed Fast ejendom Øvrige Lagerdage 21 65,3 56,4 11,4 22,1 41,7 12,6 24,3 53,7 66,9 14,5 211 65,3 53,3 11, 24,5 43,3 14,1 22,8 61,1 15,4 16, 212 79,6 53,1 1,2 23, 46,2 11,2 2,6 26,7 8, 14,6 Debitor dage 21 38,5 44,9 45,1 57, 35,6 39,7 56,2 49,2 27,4 27, 211 31,8 42,8 4,6 63,8 35, 39,9 54,1 44,8 22,4 25,5 212 4,5 44, 41,3 61,8 35,1 37,3 55, 41,7 22,5 27,5 Kreditordage Overskudsgrad Kreditordage Overskudsgrad Kreditordage Overskudsgrad 21 5,5 9,5 6,8 9,2 3,4 5,1 4, 2,3 3,4 4,1 211 6,3 1,3 9,1 1,1 3,2 3,6 4, 2,2 3,3 3,2 212 7,5 1,3 8,5 9,4 3,5 4,5 4,2 3, 3,3 4, 21 152,4 135, 88, 11,2 116,2 59,2 13,5 12,5 63,3 64,6 211 149,4 127,3 71,1 128,2 116,9 61,5 94,1 13,3 67,2 65,1 212 214,7 131,3 79,6 112,5 124, 51,4 94,5 75,1 58,1 67,4 21 75,8 67,6 6,3 72,7 68,5 61,7 71,2 64,6 67,5 73, 211 6,8 68, 68,4 69,7 68,6 63,8 68,3 64,7 63,6 69,8 212 79,9 73,9 63,1 7,4 72,6 79,6 68,7 6, 69,8 76,1 21 12,4 -,1 3,4,9 -,7 4,7-1,5-23,5 29,7 1, 211 17,1 1,8 8,8,9,6 2,5 2,9 3,7 14,7 3,1 212 28,6 3,1,1 2,4 1,1-11,6-1, 1,5 37,7 2,7 14
Råstoffer og jordbrug 4. Fremstilling 1. 3. 2. 1. -1. 1.195 737 471-929 1.891 1.571 1.573 1.715 1.692 1.38 849 617 896 991 1.1 1.67-1.428-1.9-2.33-1.957 8. 6. 4. 2. -2. 34.343 27.759 23.582 23.687 54.662 27.293 5.696 5.99 51.178 46.579 49.7 49.29 49.645 55.36 51.59-23.182-21.538-26.79-34.986-32.222-2. -4. -3. -6. potentiale i 212 potentiale i 212 92 37 6.914 9.125 435 3.126 Udviklingen i dage Øvre kvarti Nedre kvartil Lagerdage 57 49 65 65 8 Debitordage 37 36 39 32 41 Kreditordage 22 56 49 45 42 dage 57 48 6 48 8 Lagerdage 8 8 8 7 8 Debitordage 4 5 11 5 8 Kreditordage 9 2 3 3 2 dage -18-14 -13-32 2 Lagerdage 143 14 153 165 215 Debitordage 96 77 72 63 88 Kreditordage 43 146 127 118 114 dage 154 113 152 149 215 Udviklingen i dage Øvre kvarti Nedre kvartil Lagerdage 56 55 56 53 53 Debitordage 4 41 45 43 44 Kreditordage 27 25 3 29 29 dage 65 67 66 63 64 Lagerdage 15 15 15 15 14 Debitordage 13 12 14 13 12 Kreditordage 9 1 1 1 1 dage 1 9 7 7 6 Lagerdage 113 113 112 16 19 Debitordage 71 73 8 76 81 Kreditordage 53 47 61 56 55 dage 133 137 135 127 131 et spørgsmål til 97 mia. kr. 15
Energi og forsyning 15. Bygge og anlæg 15. 1. 5. 7.161 6.949 7.41 5.375 9.268 5.428 8.857 5.774 8.544 3.539 1. 5. 7.625 7.172 5.898 5.532 9.48 9.23 7.263 5.894 5.71 6.37 4.179 2.997 2.532 3.444 983 3.37 2.444 2.976 2.73 3.482-5. -4.392-4.663-6.372-6.526-5.987-5. -4.763-4.84-4.345-6.223-6.592-1. -1. potentiale i 212 245 potentiale i 212 598 2.643 6.839 1.637 2.357 Udviklingen i dage Øvre kvarti Nedre kvartil Lagerdage 15 13 11 11 1 Debitordage 53 43 45 41 41 Kreditordage 34 36 43 49 46 dage 22 1 5-5 -2 Lagerdage 1 1 1 1 1 Debitordage 4 3 5 4 4 Kreditordage 5 7 7 9 9 dage -41-53 -66-77 -76 Lagerdage 38 35 29 27 27 Debitordage 14 112 12 18 11 Kreditordage 77 8 1 11 13 dage 111 89 88 71 8 Udviklingen i dage Øvre kvarti Nedre kvartil Lagerdage 17 24 22 25 23 Debitordage 53 55 57 64 62 Kreditordage 27 26 29 31 34 dage 37 46 43 49 43 Lagerdage 1 1 1 1 Debitordage 18 18 2 2 2 Kreditordage 8 9 9 1 9 dage -12-3 -11-9 -15 Lagerdage 53 83 74 82 77 Debitordage 89 1 12 12 112 Kreditordage 55 51 57 62 71 dage 89 113 11 128 112 16
Handelsvirksomhed Transport 12. 4. 1. 8. 6. 4. 2. -2. 5.318 45.875 42.161 48.4 36.129 5.697 54.98 54.742 44.894 48.223 43.118 46.85 48.315 52.696 51.691-34.353-4.788-43.493-48.16-44.989 3. 2. 1. -1. -2. 27.942 26.1 24.574 18.937 18.358 4.662 7.89 1.61 283 3.352 2.932 4.294 5.25 7.463 6.682-2.259-22.369-26.247-25.692-3.743-4. -3. -6. -4. potentiale i 212 potentiale i 212 669 13.71 9.744 1.922 15.18 3.558 Udviklingen i dage Øvre kvarti Nedre kvartil Lagerdage 41 42 42 43 46 Debitordage 32 33 36 35 35 Kreditordage 21 21 22 23 25 dage 46 48 48 47 49 Lagerdage 8 8 8 8 9 Debitordage 2 2 2 2 2 Kreditordage 4 4 3 3 3 dage -4-4 -4-8 -8 Lagerdage 92 96 95 99 19 Debitordage 77 77 83 83 83 Kreditordage 49 49 51 55 63 dage 112 116 116 117 124 Udviklingen i dage Øvre kvarti Nedre kvartil Lagerdage 8 15 13 14 11 Debitordage 36 35 4 4 37 Kreditordage 29 26 28 29 27 dage 5 11 14 14 13 Lagerdage 1 1 1 1 1 Debitordage 4 3 5 5 6 Kreditordage 3 3 5 4 5 dage -39-3 -26-28 -22 Lagerdage 26 48 36 42 31 Debitordage 79 77 89 91 79 Kreditordage 73 65 64 72 59 dage 46 57 59 61 51 et spørgsmål til 97 mia. kr. 17
Rådgivning og viden Finansiel virksomhed 4. 7. 3. 2. 1. -1. -2. 2.612 2.979 21.859 23.658 25.644 8.557 9.76 8.938 9.315 11.79 5.132 4.486 4.566 4.472 3.164-17.187-16.389-17.487-18.814-17.18 6. 5. 4. 3. 2. 1. -1. -2. 4.96 4.835 4.358 3.867 2.415 2.15 1.36 1.564 695 1.121 1.873 586 71 1.17 1.247-1.12-914 -1.282-1.612-2.215-3. -3. potentiale i 212 1.312 potentiale i 212 13 3.625 1.538 1.858 5.631 Udviklingen i dage Øvre kvarti Nedre kvartil Lagerdage 26 28 24 23 21 Debitordage 55 55 56 54 55 Kreditordage 28 26 28 27 26 dage 31 32 32 29 3 Lagerdage 1 1 1 1 1 Debitordage 11 11 9 9 11 Kreditordage 4 4 4 4 4 dage -38-31 -36-33 -29 Lagerdage 84 92 78 74 66 Debitordage 113 113 116 19 19 Kreditordage 73 68 71 71 66 dage 13 14 14 94 95 Udviklingen i dage Øvre kvarti Nedre kvartil Lagerdage 28 48 54 61 27 Debitordage 47 56 49 45 42 Kreditordage 29 25 28 27 25 dage 12 24 19 18 9 Lagerdage 1 2 2 1 Debitordage 3 2 3 3 2 Kreditordage 3 3 2 2 3 dage -46-29 -45-47 -42 Lagerdage 93 117 153 2 8 Debitordage 118 146 127 118 114 Kreditordage 81 65 77 77 7 dage 83 13 12 13 75 18
Fast ejendom Øvrige 3. 6. 2.5 2. 1.5 1. 5-5 -1. 885 1.88 1.46 993 1.639 69-716 -742 1.284 467 118-935 1.329 8 87 539 64 467-735 -1.132 5. 4. 3. 2. 1. -1. 3.96 3.538 1.65 984 1.73 1.64 64 288 341 214 847 236 298 311 31-932 -1.3-1.162-1.266-1.215-1.5-2. potentiale i 212 potentiale i 212 411 359 43 35 461 2.568 Udviklingen i dage Øvre kvarti Nedre kvartil Lagerdage 113 79 67 15 8 Debitordage 28 28 27 22 23 Kreditordage 26 25 29 29 28 dage 8 4-1 -1-4 Lagerdage 1 1 1 1 1 Debitordage 2 2 2 2 1 Kreditordage 3 3 3 3 3 dage -48-51 -6-62 -61 Lagerdage 4 267 223 38 271 Debitordage 85 84 84 66 7 Kreditordage 71 7 81 81 76 dage 84 71 63 67 58 Udviklingen i dage Øvre kvarti Nedre kvartil Lagerdage 14 18 15 16 15 Debitordage 27 27 27 26 28 Kreditordage 22 23 22 21 2 dage 13 14 13 13 16 Lagerdage 1 1 1 1 1 Debitordage 3 3 4 3 3 Kreditordage 5 4 4 3 4 dage -31-34 -3-29 -2 Lagerdage 42 62 46 52 46 Debitordage 67 68 65 62 68 Kreditordage 55 58 54 53 47 dage 67 72 65 65 67 et spørgsmål til 97 mia. kr. 19
Kontakt Søren Lykke Assistant Director Tlf. +45 3 93 52 37 soelykke@deloitte.dk Lars Berg-Nielsen Partner Tlf. +45 2 24 73 1 lbergnielsen@deloitte.dk www.deloitte.dk Deloitte i Danmark Kundernes tillid i over 1 år har gjort Deloitte til Danmarks førende revisions- og rådgivningsfirma. Vi servicerer vores kunder fra 17 lokale kontorer landet over de 2 i Grønland. Vores dybe brancheindsigt og viden om lovgivnings- og forretningsmæssige forhold bringer os i stand til at rådgive på mange niveauer. Vi er førende inden for vores felt, og vores ca. 2.35 medarbejdere hører til de dygtigste i branchen. De nyder udfordringer og er opdateret med den seneste viden. Med en professionel indstilling til etik og ansvarlighed løfter de engageret deres opgaver. Vi er lokalt forankret, har national indsigt og global udsigt. Om Deloitte Deloitte leverer ydelser inden for Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale netværk med medlemsfirmaer i mere end 15 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes ca. 2. medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard. Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til www.deloitte.com/about for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer. 213 Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited