FUSIONSPROCES OG ØGET FOKUS PÅ EJERRELATIONER I HOVEDSTADSOMRÅDET DANVA Lederforum 6/7. december 2012 1 FAKTA 2 1
SELSKABSKONSTRUKTION 3 SAMLET PROJEKTORGANISATION 2
SUCCESKRITERIER FOR PROCESSEN Medarbejderne Ejerne Kunderne Interessenter Arbejdsglæde, Engagement, Fastholdelse Åbenhed, Gennemsigtighed, Gode samarbejdsrelationer Mål Stabil og uændret drift, Kvalitet og service Én fælles virksomhed Tager ejerskab til nyt brand Klar integrationsproces Tilfredshed med samarbejdsstrukturer Tilfredshed med indplacering i ny org. Positiv omtale God kontakt til ejerne Positiv omtale af ejerne Tillidsfulde samarbejdsrelationer med ejerne Succeskriterier Tilfredse kunder Drift- og serviceniveau er uændret Regningen er forståelig og korrekt 5 STATUS PÅ FUSIONEN Organisation og bemanding er på plads. Skabt en sammenhængende administration mht. løn, betaling, bogføring, kunder, it-understøttelse, etc. for 24 selskaber Stabil og uændret drift - kunderne har ikke mærket forskel Driftsøkonomien ser jf. halvårsregnskabet fornuftig ud Processen er gået godt Stort engagement og stor arbejdsindsats hos medarbejdere og ledelse. Omfattende opstartsarbejde Velfungerende projektorganisation. Åbenhed og inddragelse Velvilje fra alle parter Der arbejdes på at hjemtage scalafordele mv. og generel effektivisering af administration og øvrig drift Der er udpeget kontaktpersoner på embedsmandsniveau fra både ejer- og observatørkommuner Der er nedsat et kontaktudvalg (med kontaktpersonerne) 6 3
LOKATIONER 7 HISTORISK BAGGRUND Voksende indbyggertal i København og omegnskommuner. Vand skal hentes udenfor egne kommuner. København overlades opgaven. Ca. 1920- Vandprissagen 1992-2008 Forhandlinger i 2007-2008 om etablering af et samarbejde med samling af indvindingstilladelser og koordinering af investeringer. Faldt for uambitiøst og dårlig timing Etablering af Vandsamarbejde Sjælland A/S 2008, strategisk platform Forhandlinger om etablering af et fælles produktionsselskab 2008-2009. Faldt da flere borgmestre ikke ønskede at skille sig af med vandværkerne og usikkerhed om, hvem der egentlig ejer forsyningerne Vandsektorlov, der udskiller forsyningerne fra kommunerne (udkast ca. 2009) Personskifte 8 4
HISTORISK BAGGRUND (FORTSAT) Udspil i slutningen af 2010 om en a la carte model, der giver mulighed for, at kommunerne kan være med på forskellige niveauer og med åbne vinduer for øget engagement og nye deltagere Borgmestermøde 9. februar, hvor a la carte modellen og en tidsplan bliver tiltrådt Forhandlinger i foråret/forsommeren 2011 (jf. næste dias) Forslag til principbeslutning udsendes i september 2011. 8 kommuner beslutter at blive medejere, og 6 kommuner beslutter at blive observatører Skybrudsmøde med borgmestrene i Hovedstadsområdet Interim-bestyrelse nedsættes december 2011 Endelige beslutninger om vand i kommunalbestyrelser marts-juni (8 kommuner) principbeslutninger om spildevand og beslutninger om servicering af spildevand (5 kommuner) 15 kommuner tiltræder, at der udarbejdes en analyse af strukturen vedr. renseanlæg (apriljuni) Etablering af Vores Vand Holding 1. juli 2012 inkl. servicering af spildevand i 5 kommuner Etablering af spildevand Holding ultimo 2012 9 FORHANDLINGERNE I FORÅRET/FORSOMMEREN 2011 Blev varetaget af styregruppe med bistand fra en arbejdsgruppe og fælles rådgivere (PwC og Horten) Enighed om det meste i løbet af forholdsvis kort tid, herunder Et netselskab pr. kommune Mindretalsbeskyttelse: 2/3 af afgivne stemmer og mindst 3 kommuner Bestyrelsens sammensætning: et medlem fra hver kommune Krise: Det organisatoriske set-up Single forsyning, multiforsyning, selvstændigt serviceselskab? Kompromismodel vælges, hvor Københavns Energi forbliver én enhed, men lagt ind under Vores Vand Holding. Imødekommer hensyn til indflydelse og hensyn til synergier Resultat: Indflydelsen er balanceret KE har aktiemajoriet, men der er mindretalsrettigheder Hver ejer har et medlem af bestyrelsen for Holding, men KE har formandsposten og veto mht. den administrerende direktør (næstformanden vælges af bestyrelsen) Formand og næstformand er samtidig formand og næstformand i serviceselskabet. Her er der endvidere eksterne medlemmer 10 5
POLITISKE OG STRATEGISKE HENSYN Forsyningssikkerhed De involverede kommuner er ikke selvforsynede med drikkevand Forurening af grundvandet Statslige vandplaner Politiske hensyn Ønske om at kunne være en stærk forhandlingspart overfor staten og andre Omegnskommunerne har ønske om medindflydelse Ønske om at styrke regionen - led i at skabe samling og skabe fremdrift Ikke flere vandprissager, OECD-rapport Ønske om direkte kontrol med forsyninger (trækker mest i retning af ikke at gå med) Fokus på medarbejderforhold, faglige organisationer 11 POLITISKE OG STRATEGISKE HENSYN (FORTSAT) Økonomiske hensyn Effektiviseringsmuligheder ved sammenlægning, herunder ved tilpasning af kapaciteten og tilpasninger af den daglige drift Effektiviseringsmulighederne var ikke det mest fremherskende argument) Bedre muligheder for at kunne håndtere de øgede administrative krav fra Forsyningssekretariatet m.fl. En række af forsyningerne var for små til at være bæredygtige på sigt Mange nye direktører og mange nye bestyrelser med øgede omkostninger til følge 12 6
DIREKTØROMRÅDER I SERVICESELSKABET 13 EJERRELATIONER Succeskriterie: Tilfredse ejere, myndigheder og interessenter (forventningsafstemning hos serviceselskabets kunder) 7
Funktionsbeskrivelse Ejerralationer Hoved ansvarsområde: Afklaring med kommunerne om ønsker og prioritering på anlægsinvesteringer. Fokus på at serviceselskabets ydelser på vand&afløbsområdet i f t forventningerne hos ejerne / myndigheder, Ejerdialog med kommunaldirektører (borgmestre) Koordinering af planer og tiltag på tværs af kommunegrænser: Arbejde for koordinering mellem ejerkommunernes tekniske forvaltninger, koordinering af kommunegrænse-overskridende aktiviteter, kommunale handleplaner, og andre sektorplaner mv. Lobby: Koordinering af lobbyarbejde og afstemning med ejere herom mhp optimering af rammevilkår Koordinering og forhandling med ejerkommunerne HVORFOR LYKKEDES FUSIONEN? Ydre faktorer Lovgivning vandplaner, vandsektorlov Storbyernes konkurrence Interne faktorer Politiske aktører med visioner, mod, stædighed, interesse og viden Evne og vilje til kompromis Faglige fyrtårne God kemi mellem aktørerne God støtte fra fælles rådgivere 16 8