side 1 Opl g til evalueringsproces for distriktsorganiseringen i Błrn & Familie, Randers Kommune Udarbejdet den 9.december 2009, Kuno Johansen, Gellert Johansen ApS
side 2 Baggrund Undertegnede er blevet kontaktet af Błrn- og familiechef i Randers Kommune, Sonja Młgelsvang, med henblik p at udarbejde et opl g til en evalueringsproces for i Błrn- og Familieafdelingen. Opl gget er blevet til p baggrund af indledende drłftelser med Sonja Młgelsvang og konsulent Diana L bbert Pedersen. Jeg tr kker ligeledes p mine erfaringer fra de konsulentopgaver jeg har gennemfłrt for Błrn- og Skoleforvaltningen, herunder seminar for ledergruppen i Błrn & Familie. Jeg vil i opl gget pege p flere muligheder for gennemfłrelse af en evalueringsproces og samtidig anbefale, hvilken mulighed jeg vurderer bedst indfrier de opstillede łnsker til en god evalueringsproces. Efter yderligere dialog med Sonja og Diana har vi valgt at anbefale gennemfłrelse af det forslag, som jeg peger p. Form l og m l med evalueringsprocessen nsket om en evaluering af distriktsorganiseringen skal ses i lyset af to forhold: 1. Der blev ved igangs evalueres efter to r. tningen af den distriktsopdelte struktur aftalt, at strukturen skulle 2. Der er i sommeren 2009 udarbejdet en BDO-rapport om udsatte błrn og unge i Randers Kommune. Evalueringsprocessen skal tilgodese fłlgende behov: Evalueringen łnskes bygget op om dialogiske processer, hvor prim rt medarbejderne leverer input, men lederne samtidig deltager i en aktivt lyttende position Alle medarbejdergrupper, som er omfattet af distriktsorganiseringen, skal hłres i processen enten ved at alle medarbejdere involveres i dialogprocesser eller ved at et relativt stort repr sentativt udsnit af de forskellige medarbejdergrupper involveres direkte Processen skal bibringe skriftlig dokumentation Evalueringen har fokus p af de 3 distrikter s vel hele distriktsorganiseringen samt organiseringen i hvert Processen skal gennemfłres under hensyntagen til effektiv brug af ressourcer herunder b de forbruget af konsulentressourcer og den tid hvor de deltagende ledere og medarbejdere tages ud af arbejdet med deres driftsopgaver. M let er, at evalueringsprocessen er afsluttet med skriftlig dokumentation inden udgangen af februar 2010.
side 3 M let med evalueringsprocessen er fłrst og fremmest at pege fremad og skabe grobund for videreudvikling i hele (myndigheds-)omr det samt i hvert af de tre distrikter. Evalueringsprocessen skal fłre til svar p tre hovedspłrgsm l: 1. Hvad har virket godt og mindre godt i distriktsorganiseringen mht: a.udfłrelsen af kerneopgaverne i distrikterne samarbejdet med brugerne, kvaliteten i ydelserne, brug af ressourcer m.v b. Samarbejdet i egen faggruppe (r dgivere, psykologer, tale-/hłrep dagoger) c. Samarbejdet mellem faggrupperne d. Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse 2. Hvilke łnsker og forh bninger er der til, hvordan ovenst ende skal fungere i fremtiden? 3. Hvilke idøer og konkrete lłsningsforslag har vi til, hvad der kan effektueres p og lang sigt? b de kort Det er et succeskriterium, at evalueringsprocessen fłrer til konkrete tiltag, som hurtigt vil głre arbejdslivet nemmere, sjovere og bedre for ledere og medarbejdere i distrikterne, samtidig med at kvaliteten i opgaverne lłftes yderligere. Overvejelser om evalueringsmetoder Der har i de indledende drłftelser om evalueringsprocessen v undersłgelsesmetoder, eksempelvis: ret overvejet flere a. Fokusgruppeinterview med alle eller en stor m ngde af ledere og medarbejdere i distrikterne Dette er fravalgt, da det vil resultere i et meget stort tidsforbrug b. Gennemfłrelse af spłrgeskemaundersłgelser Dette er fravalgt, da det ikke vil give tilstr kkeligt kvalitative input c. d. Storgruppeproces for samtlige ledere og medarbejdere i distrikterne Dette er en s rdeles interessant mulighed, som jeg vurderer som v rende et egnet alternativ; dog medfłrer det et stort ressourceforbrug i form af mistet tid til driftsopgaverne, lige som gennemfłrelsen vil fordre nogle logistiske udfordringer (som dog kan lłses) Lidt mindre storgruppeprocesser for medarbejdere og ledelse Øn dag i hvert af de 3 distrikter, hvor fokus prim rt vil v re p organiseringen i eget distrikt Ulempen er her, at der ikke skabes dialoger p tv rs af distrikterne; fordelen er at man kommer meget t t p problemstillingerne i eget distrikt. e. Storgruppeproces Øn dag med et relativt stort repr samt alle lederne sentativt udsnit af medarbejderne Dette er det alternativ, som jeg vil foresl, og vil derfor blive beskrevet yderligere i
side 4 nedenst ende afsnit. f. En kombination af ovenst ende; f.eks. en halv dag i hvert af distrikterne samt en halv dag med et repr sentativt udsnit af medarbejderne og alle ledere Dette er ligeledes et velegnet alternativ, som har den fordel at alle medarbejdere involveres direkte; dog vil det samlede tids- og ressourceforbrug v re stłrre end under alternativ e. Forslag til evalueringsproces Mit forslag er, at evalueringsprocessen bygges op om gennemfłrelse af Øn storgruppeproces med fłlgende deltagere: 10-15 medarbejdere fra hvert af de tre distrikter, repr sentativt fordelt p r dgivere, psykologer og tale-/hłrep dagoger De tre distriktsledere, de to fagledere samt afdelingschefen for Błrn & Familie Medarbejderne f r p forh nd en forberedelsesopgave med at samle input fra kollegerne i eget fagomr de i distriktet. Der s ttes en time af til dette gerne i forbindelse med s dvanlige młdeaktiviteter - i januar, og medarbejderne medtager disse input til storgruppeprocessen, som forventes gennemfłrt primo februar. Jeg udarbejder sammen med 1-2 interne konsulenter et spłrgeark til denne forberedelsesopgave. Storgruppeprocessen foresl s gennemfłrt i uge 5 som et heldags-arrangement, f.eks. kl. 8.30 16.00. Vi tilrettel gger dagen s ledes, at der skabes involverende dialogprocesser, hvor s rligt medarbejderne er i spil, samtidig med at der leveres skriftlig dokumentation. Dette sikres ved, at der i de forskellige grupper skrives dokumentation ind i forberedte skabeloner p b rbare pcer. Lederne vil have til opgave at v re lyttende og give deres meninger til kende, n r de inviteres ind i dialogerne. Foruds tningen for en god gennemfłrelse af dagen er, at vi er tre konsulenter til at styre processerne. Dette kan eksempelvis v re undertegnede samt 2 interne konsulenter. Det endelige procesdesign og arbejdsspłrgsm l til dagen udarbejdes i f llesskab mellem de tre konsulenter. Mit forelłbige forslag til proces for dagen er fłlgende: Formiddag (kl. 8.30 12.00): Fokus p distriktsorganiseringen i (myndigheds-)omr det 1. 2. Velkomst: Hvorfor er vi her, m let med dagen, form let med (en kort introduktionstale ved Sonja Młgelsvang, suppleret med et par opfłlgningsinterview fra min side). Jeg fort ller om formen p dagen. Procesarbejde i grupper p tv rs af de tre distrikter, hvor fłlgende evalueres: a. Hvad har virket godt og mindre godt i distriktsorganiseringen mht:
side 5 i. Udfłrelsen af kerneopgaverne i distrikterne samarbejdet med brugerne, kvaliteten i ydelserne, brug af ressourcer m.v ii.samarbejdet i egen faggruppe (r dgivere, psykologer, tale- /hłrep dagoger) iii. Samarbejdet mellem faggrupperne iv. Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse b.hvilke łnsker og forh bninger er der til, hvordan ovenst ende skal fungere i fremtiden? c.hvilke idøer og konkrete lłsningsforslag har vi til, hvad der kan effektueres p b de kort og lang sigt? Der arbejdes i grupper af 6-7 personer, som lłbende dokumenterer deres arbejde. De 6 ledere arbejder i deres egen gruppe. Spłrgeark udarbejdes af undertegnede i samarbejde med interne konsulenter. Dokumentation samles efterfłlgende til en samlet dokumentation. De tre konsulenter deler grupperne imellem sig med henblik p at give konsulentbistand til arbejdet. 3. Mundtlig afrapportering fra grupperne (5-10 min. til hver af dem) afslutningsvist fra ledergruppen, hvor jeg samtidig vil stille en r kke supplerende interviewspłrgsm l. Frokost kl. 12.00 12.45 Eftermiddag kl. 12.45 16.00: Fokus p de tre distrikter 4. Procesarbejde i de tre distrikter med afs t i fłlgende: a. Hvad har virket godt og mindre godt i eget distrikt mht: i. Udfłrelsen af kerneopgaverne i eget distrikt samarbejdet med brugerne, kvaliteten i ydelserne, brug af ressourcer m.v ii.samarbejdet i egen faggruppe (r dgivere, psykologer, tale- /hłrep dagoger) iii. Samarbejdet mellem faggrupperne iv. Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse b.hvilke łnsker og forh bninger er der til, hvordan ovenst ende skal fungere i fremtiden? c.hvilke idøer og konkrete lłsningsforslag har vi til, hvad der kan effektueres p b de kort og lang sigt? Medarbejdere og distriktslederen indg r i dialog med afs t i spłrgeark, som udarbejdes af undertegnede i samarbejde med interne konsulenter. Afdelingschef og de to fagledere veksler mellem de tre distrikter. Lederne er prim rt i en lyttende position Dokumentation samles efterfłlgende til en samlet dokumentation. De tre konsulenter deler grupperne imellem sig med henblik p at give konsulentbistand til arbejdet.
side 6 5. Afrapportering fra hvert af de tre distrikter jeg spłrger efterfłlgende ind til, hvad afdelingschef og de to fagledere er blevet klogere p ved at veksle mellem de tre distrikter. 6. Afslutning p dagen hvad sker efter denne dag? Det er vigtigt, at vi f r aftalt hvad der helt pr cist skal efter denne dag. Et forslag kunne v re: Der gennemfłres 2-3 konkrete handlinger i hvert distrikt baseret p de forslag, som er fremkommet p dagen herved hłstes nogen lavth ngende frugter. Dokumentationen samles efterfłlgende i en samlet evalueringsrapport denne udsendes senest 28/2 til alle medarbejdere i myndighedsomr det. Det er op til distriktsledelsen at vurdere, om der skal v re yderligere dialog om input fra eget distrikt. Evalueringsrapporten tages op i ledergruppen, som vurderer om der skal iv rks ttes yderligere tiltag. Evalueringsrapporten tages op i samarbejdsudvalget, som vurderer om der skal iv rks ttes yderligere tiltag. Samarbejdet mellem mig og Błrn og Familie om processen Det er min ambition at bidrage til en evalueringsproces, som skaber stor effekt mht. udvikling i organiseringen i Błrn & Familie, samtidig med at ressourcerne bruges s effektivt som muligt i evalueringsprocessen. Hermed t nker jeg p b de de deltagende medarbejdere, ledere, interne konsulenter samt omfanget af ekstern konsulentbistand. Jeg har mulighed for at inddrage flere af mine samarbejdspartnere i processen, alle med et godt kendskab til Randers Kommune. Jeg tror dog p, at det vil v re hensigtsm ssigt med et t t samarbejde mellem mig og to interne konsulenter, hvor vi i f llesskab udvikler fłlgende: Det endelige design af evalueringsprocessen Spłrgeark til forberedelsesopgaven Spłrgeark til dialogopgaverne p storgruppedagen Afrapporteringsskabeloner til dialogopgaverne p storgruppedagen. Jeg forestiller mig, at det er mig, som prim rt er procesholder p selve dagen, men at de to interne konsulenter ogs deltager aktivt med at facilitere processerne i grupperne. Jeg foresl r, at det er de interne konsulenter, som p tager sig opgaven med at organisere, indsamle og samskrive dokumentationsmaterialet. Jeg foresl r, at jeg efterfłlgende deltager p et młde med ledergruppe og/eller samarbejdsudvalget for at fłlge op p, hvad der er kommet frem i evalueringsprocessen. Ovenst ende afh nger naturligvis ogs at, hvilken model processen gennemfłres efter. konomi
side 7 Det er vanskeligt pr cist at vurdere mit tidsforbrug og dermed mit konsulenthonorar fłr vi er blevet enige om, hvordan processen skal designes. V lger I at gennemfłre processen efter mit forslag skal I regne med at betale for 2-3 konsulentdage, hvilket vil omfatte: Udviklings-/forberedelsesdag med de interne konsulenter (i fłrste halvdel af januar) Udvikling af opl g procesdesign, arbejdsspłrgsm l etc. Forberedelse og gennemfłrelse af dagen Opfłlgningsmłde(r).
side 8 Lidt om konsulenten Jeg giver her en kort pr sentation af mig selv for at give et lille indtryk af de kompetencer, som jeg vil tr kke p ifm. evalueringsprocessen. Jeg henviser i łvrigt til min hjemmeside www.gellertjohansen.dk. Jeg er organisations- og ledelseskonsulent og indehaver af konsulentfirmaet Gellert Johansen ApS. Jeg er Cand.merc. i strategi og ledelse, har 10 rs erfaring med konsulentarbejde i mange private og offentlige virksomheder samt undervisningserfaring fra handelshłjskoler og erhvervsskoler. Jeg arbejder is r med organisationsudviklingsforlłb, coaching af ledere og lederteam, lederudvikling og storgruppeprocesser. Jeg tr kker i mit arbejde p mit kendskab til klassisk ledelsesteori og kobler det med et systemisk afs t, hvor jeg s rligt arbejder med anerkendende og lłsningsfokuserede tilgange til udvikling af ledelse, relationer og organisationer. Jeg har i Randers Kommune arbejdet med: Seminar for ledergruppen i Błrn & Familie Skolelederudviklingsforlłb i Gl. Randers Kommune Udviklingsforlłb om God skoleledelse og arbejdsgl de i (ny) Randers Kommune Seminar om god fritidshjemsledelse Opfłlgning p arbejdsklimaundersłgelse i Błrn- og Skolesekretariatet Temadage og udviklingsforlłb p Korshłjskolen, Słndermarksskolen, Tirsdalens Skole, Nyvangsskolen, Assentoftskolen, Asferg Skole, stervangsskolen, Vesterbakkeskolen, Vestervangsskolen, Kulturhistorisk museum, PPR i Gl. Randers Kommune.