Fleksibilitet i ledelse ud over og på tværs af traditionelle positioner

Fleksibilitet i ledelse ud over og på tværs af traditionelle positioner Det Danske Ledelsesakademis 2012 konference den 3. og 4. december 2012 Ledelse af leverandørporteføljen i globale værdinetværk Forskningsbaseret paper Ph.d. studerende Anders Peder Lysholm Hansen Center for Industriel Produktion Aalborg Universitet Fibigerstræde 10 9220 Aalborg Øst E-mail: anderspl@business.aau.dk Tlf.: 9940 2725 / 3070 2950 Side 1 af 10

Abstract Formålet med dette paper er at give et teoretisk overblik over en række udfordringer, som danske virksomheder møder, når de outsourcer aktiviteter med særligt henblik på indkøb og sourcing. De temaer, som vil blive berørt, er: det at indgå i et værdinetværk i stedet for at have en traditionel værdikæde, indkøb og outsourcing samt leverandørsegmentering. De teoretiske pointer inden for disse temaer vil desuden blive suppleret med en række interessante perspektiver fundet i et pilotstudie af en større dansk projektvirksomhed. Som følge af den teoretiske diskussion og eksemplet fra pilotstudiet fremgår det, at der er behov for at gennemtænke den måde, som virksomheder arbejder strategisk og målrettet med sourcing og indkøb, herunder valg af leverandører og relationer til disse, organisering af indkøbsfunktionen, incitamentstrukturer i relation til sourcingprocessen. Indledning Baggrunden for dette paper er, at mange danske industrivirksomheder i stigende grad de seneste årtier har outsourcet aktiviteter, der ikke ses som kerneaktiviteter, herunder især produktion, da produktion anses som mindre værdiskabende end aktiviteter som eksempelvis R&D og salg/marketing (Arlbjørn et al. 2009). Ikke-kerneaktiviteter kan derfor relativt nemt outsources til andre lande med lavere lønninger, hvor den samme produktion er væsentligt billigere. En risiko, som er forbundet med at outsource dele af virksomheden, er imidlertid, at når produktionen afkobles fra eks. R&D og marketing, mister disse funktioner viden om produktionen, hvilket igen kan føre til, at eksempelvis produktudvikling/serviceudvikling lider skade (Arlbjørn et al. 2009, Hilmer, Quinn 1994). I yderste konsekvens risikerer virksomheden at miste sine kernekompetencer 1 (Lonsdale, Cox 2000). Eksempelvis er det vanskeligt hvis ikke umuligt at overføre og dele tavs viden uden at mødes fysisk (Ferdows 2006, Nonaka 1994, Nonaka, Toyama 2002). Udover at mange danske industrivirksomheder outsourcer produktionsenheden, er selvsamme virksomheder i stigende grad begyndt at outsource mere videnstunge aktiviteter med henblik på at kunne koncentrere sig om deres kernekompetencer. Eksempler på sådanne aktiviteter er R&D og marketing, som ikke opfattes som kerneaktiviteter (Arlbjørn et al. 2009, Dobrzykowski, Tran & Tarafdar 2010). 1 Kernekompetencer kan defineres som unikke færdigheder eller unik viden, som er indlejrede i virksomheden, og som er en vedvarende og langsigtet kilde til konkurrencemæssige fordele i form af nye produkter, services, produktionsformer med videre (Hilmer, Quinn 1994, Prahalad, Hamel 2006) Side 2 af 10

Værdinetværk Den traditionelle opfattelse af en værdikæde, som den bl.a. opfattes af Michael Porter, hvor virksomheden ses som én enhed bestående af direkte værdiskabende aktiviteter (eks. indkommende og udgående logistik, produktion, salg, service) og støttefunktioner (Johnson, Whittington 2009) er ikke længere relevant for virksomheder, som outsourcer i væsentligt omfang, da disse virksomheders værdikæde så at sige er disintegreret. I stedet for at funktionerne er placeret i én juridisk enhed, er virksomhederne i stedet en del af et interorganisatorisk værdinetværk, som omfatter mange separate juridiske enheder, der tilsammen udgør værdikæden (Shi 2004, Arlbjørn et al. 2009, Cheng, Johansen 2011, Rudberg, Olhager 2003). Et værdinetværk er blandt andet karakteriseret ved, at virksomhederne i netværket koncentrerer sig om deres særegne kernekompetencer relateret til eksempelvis udviklings-, produktions- og salgs/marketingsprocessen i forbindelse med produkter/services og outsourcer resterende ikke-kerneaktiviteter (Cheng, Johansen 2011, Möller, Törrönen 2003, Stabell, Fjeldstad 1998, Kotabe, Murray 2004). Selv om værdiskabelsen i et værdinetværk er karakteriseret ved at være fordelt over mange juridisk afgrænsede virksomheder, kan det stadig lade sig gøre at styre netværket strategisk og rette netværket og dermed produktionssystemet - hen mod at levere et konkurrencedygtigt produkt eller en konkurrencedygtig service (Shi 2004, Cheng, Johansen 2011). Netop det at kunne kontrollere og udnytte kritiske kapaciteter, som ikke ejes af virksomheden, er en vigtig nøgle til konkurrencemæssig succes (Dobrzykowski, Tran & Tarafdar 2010). Det er desuden muligt at opnå konkurrencemæssige fordele gennem kollaborative samarbejder med leverandører i værdinetværket (Ulaga 2003). Når en virksomhed outsourcer væsentlige dele af værdikæden, er det uhyre vigtigt, at der stadig er en sammenhæng mellem de dele af værdikæden, som er in-house, og de outsourcede dele samt i værdinetværket som helhed (Kotabe, Murray 2004). Strategiske nøgleaktiviteter for den enkelte virksomhed bliver dermed at rekonfigurere roller og relationer i en værdiskabelseskonstellation bestående af mange virksomheder, hvor produkter/services ses som manifestationer af disse relationer og roller (Normann, Ramirez 1993). Strategisk global sourcing medfører, at virksomheden tager ansvaret for at lede logistik og at lede interaktioner mellem kritiske dele af værdikæden (Kotabe, Murray 2004). Det bliver et væsentligt parameter for succes, at virksomheden er i stand til at interagere og reagere på en hensigtsmæssig måde i forhold til de andre deltagere i værdinetværket, når den er del af et sådant (Lindgreen, Wynstra 2005). Når der indgås et samarbejde med en leverandør, skal der desuden tages stilling til, hvilken karakter relationen skal have. To idealtyper for kontraktuelle relationer er armslængdeprincippet og strategiske partnerskaber. Ved armslængdeprincippet består forholdet primært af køb af relativt simple, ens produkter, og man søger at skabe konkurrence mellem forskellige potentielle leverandører for at opnå en lav pris. Ved strategiske partnerskaber er det tale om tætte langvarige relationer mellem køber og leverandør, hvor der i fælles projekter ud- Side 3 af 10

vikles nye produkter og services eller andre fordele (eks. mere strømlinet produktionsproces eller integration af IT) (Kotabe, Murray 2004). Derimellem er selvfølgelig en række mellemstadier, hvor der samarbejdes i varierende omfang. Et optimalt forhold mellem en køber og en leverandør er præget af tillid, engagement og tilfredshed for de involverede parter (Ulaga, Eggert 2005). Virksomheder, som outsourcer, skal på baggrund af ovenstående sørge for fleksibilitet i deres sourcing og indkøb. Fleksibiliteten kan eksempelvis bestå i at have en leverandør, som er fleksibel, eksempelvis i forhold til mængde, leveringstid og hasteordrer. Fleksibilitet kan bestå i, at virksomheden kan vælge mellem flere forskellige leverandører, som allerede er i porteføljen, når der skal produceres en komponent eller en service. Endelig kan fleksibiliteten bestå i virksomheden mulighed for helt at udskifte leverandører i deres portefølje. Indkøb Allerede i 1993 påpegede Stanley E. Fawcett, Laura Birou og Barbara Cofield Taylor, at en meget stor del af driftsomkostningerne og værdien i et produkt består af indkøb og outsourcede aktiviteter (Fawcett, Birou & Taylor 1993). Sourcing/indkøbsfunktionen bliver et centralt omdrejningspunkt for virksomheden, da det er denne afdeling, der indkøber en stor del af virksomhedens værdikæde og dermed værdiskabelse. En forudsætning for, at virksomheden kan samskabe værdi i en værdikæde / et værdinetværk, er, at den er i stand til at identificere, evaluere og vælge den rigtige leverandør og indgå den optimale relation (Day, Magnan & Moeller 2010). Ofte udspringer valg vedrørende, hvad der outsources, og hvem der vælges som leverandør, af forestillinger om sourcing, som er rodfæstet i bestemte brancher og virksomheder (Bowman, Ambrosini 2002). Der ligger således ikke altid en egentlig analyse bag dette valg. Værdi er et subjektivt koncept, som kan forstås som et trade-off mellem oplevede direkte og indirekte ydelser holdt op mod oplevede direkte og indirekte ofre (Ulaga, Eggert 2005). Traditionelt har indkøbsafdelinger lagt mere vægt på omkostninger (især pris) end værdi (bedre ydelser, herunder højere komponentkvalitet, bedre services med videre) forstået på den måde, at indkøbsafdelinger har tendens til at vælge en leverandør, som udbyder varen til en lavere pris og lavere kvalitet frem for en leverandør, som udbyder til en højere kvalitet og højere pris. Dette på trods af, at den samlede salgsværdi af slutproduktet kan være højere ved at vælge højkvalitets-komponenter. Derudover får indkøbere sjældent æren for værditilvækst, og de belønnes ofte for at forhandle sig til en lavere pris (Anderson, Thomson & Wynstra 2000). Der er også for meget fokus på kortsigtede og direkte omkostninger, når der outsources, frem for langsigtede fordele og besparelser (Hilmer, Quinn 1994). Dette er ikke altid en hensigtsmæssig adfærd (særligt ikke, når der sources videnstunge aktiviteter), og det er derfor nødvendigt med en strategisk tilgang til indkøb/sourcing, hvor der ikke kun fokuseres på omkostninger (Arlbjørn et al. 2009). Herunder er det vigtigt, at virksomheden kon- Side 4 af 10

tinuerligt vurderer en strategisk vigtig leverandørs potentiale for værdiskabelse (Möller, Törrönen 2003). I den forbindelse er der blevet foreslået nogle mere holistiske rammer for at valg og evaluering leverandører. Ét bud på kriterier for valg af leverandør stammer fra Wolfgang Ulaga og Andreas Eggert. De foreslår, at man vurderer ud fra følgende dimensioner: Produktkvalitet Services forbundet med produktet Kvalitet af leverancer Leverandør Know-How Time-to-market Personlig interaktion Direkte omkostninger Procesomkostninger (Ulaga 2003, Ulaga, Eggert 2005). En leverandørs opfyldelse af dimensionerne kan med fordel opstilles i et diagram som figur 1 Procesomkostninger Direkte omkostninger Produktkvalitet 5 4 3 2 1 0 Services forbundet med produktet Kvalitet af leverancer Personlig interakdon Time- to- market Leverandør Know- How Figur 1: En model for leverandørevaluering (Ulaga 2003) Et andet bud, som handler om segmentering af leverandører, stammer fra Marc Day, Gregory M. Magnan og Morten Munkgaard Møller. De foreslår, at leverandører segmenteres ud fra: Side 5 af 10

Markedsvilkår Produkt/servicekarakteristika Leverandørkarakteristika Køberkarakteristika Relationelle faktorer (køber-leverandør relationer) Denne segmentering er en forudsætning for at vurdere, hvordan en relation skal udvikle sig (Day, Magnan & Moeller 2010). Der er også en række risici forbundet med valg af leverandør. Ud over den tidligere nævnte risiko for at miste viden gennem adskillelsen af dele af værdikæden, er der også risiko for, at der vælges en suboptimal leverandør, eller at leverandøren forsøger at udnytte virksomheden. Dette afhænger af magtforholdet mellem køber og leverandør, hvilket derfor også skal tages i betragtning og imødekommes, når der valget træffes (Cox 2004). Et bud på, hvordan en indkøbsafdeling kan arbejde strategisk med indkøbsprocessen, findes hos Shan Rajagopal og Kenneth N Bernard, som opstiller fire elementer i en indkøbsstrategiproces: Information (indkøbsafdelingen skal indsamle information om eksterne og interne forhold) Identifikation (indkøbsafdelingen skal identificere relevante problemstillinger i og omkring organisationen) Integration (problemstillingerne skal integrereres i indkøbsplanen) Intention (virksomhedens ledere og medarbejdere skal have en intention om at arbejde langsigtet og målrettet på at udvikle indkøb strategisk) (Rajagopal, Bernard 1993). Der er således et behov for, at virksomheder, som er en del af et globalt værdinetværk, arbejder seriøst og strategisk med at lede deres leverandørportefølje. Pilotstudie I projektgruppen Sourcing Excellence, hvori jeg indgår, har vi udført et pilotstudie af sourcing og indkøb i en større dansk projektvirksomhed. Ligesom mange andre, store industrivirksomheder i Danmark har denne virksomhed organiseret indkøb i kategorier, eksempelvis stål, elektronik, software osv. Studiet bestod dels af en 360 assessment af indkøb og sourcing i to indkøbskategorier (med inddragelse af en række forskellige interessenter, herunder projektledere, indkøbere, teknikere, leverandører og ledelse) og dels af en relativt åben og nysgerrig spørgen til sourcing- og indkøbspraksis samt organisering og processer. I undersøgelsen indgik 27 semistrukturerede, kvalitative interviews i virksomheden. I løbet af Side 6 af 10

pilotcasen blev vi opmærksom på en række problemstillinger og interessante perspektiver på indkøb og sourcing. En væsentlig pointe fra pilotstudiet er, at der i case-virksomheden ikke er en sammenhængende sourcing-proces og strategi, der lægges til grund for beslutninger som valg af leverandør og valg vedrørende interne interessenter. Der er således ikke nogen i virksomheden, som definerer, hvad det væsentlige er for virksomheden eller et projekt i relation til sourcing- og indkøbsprocessen. Sourcing og indkøb kobles ikke nødvendigvis sammen med den overordnede strategi og de differentierende kvaliteter, som virksomhedens produkter har. Dette manglende strategiske fokus gør, at hver enkelt afdeling eller medlem af et projektteam har hver sin opfattelse af, hvad der er væsentligt at lægge vægt på, når der sker en interaktion med en leverandør. Det ovenfor skitserede manglende strategiske fokus bliver forstærket yderligere af den måde, hvorpå organisationen er organiseret og anvender incitamenter. Organisationen er organiseret i funktionelle afdelinger, eksempelvis en projektafdeling, en teknisk afdeling, en R&D-afdeling og en indkøbsafdeling med hver deres chef. De enkelte afdelinger måles og belønnes på parametre, som traditionelt hører til deres funktionsområde. Eksempelvis belønnes indkøbere på baggrund af årlige procentvise prisreduktioner og har som følge deraf et uforholdsmæssigt stort fokus på cost sammenlignet med andre aspekter ved en komponent. Konsekvensen af dette er til tider, at andre processer i produktionen af virksomhedens produkter (projekter) lider skade. Indkøbere, som jager en prisreduktion, kan være tilbøjelige til at gå på kompromis med leveringstid, selv om leveringstid af andre interessenter opfattes som en af de mest centrale differentierende egenskaber ved virksomhedens projekter. Incitamenter og organisering er således ikke koblet til de væsentlige aspekter ved virksomheden produkter, som ifølge væsentlige interessenters opfattelse er det, som gør virksomheden konkurrencedygtig. De forskellige opfattelser af, hvad der er væsentligt i relation til indkøb og sourcing, udmønter sig også i interaktionen med virksomhedens leverandører. Nogle i virksomheden efterspørger kvalitet og god leveringstid, mens andre jagter prisreduktioner. Leverandørerne har derfor nogle gange svært ved at se, hvad det er, virksomheden ønsker af dem. Et illustrativt eksempel på de forskellige prioriteter fra de ansatte er, at flere projektledere uafhængigt af hinanden har givet udtryk for, at de nogle gang bevidst bygger systemer (konteringsstrenge m.v.), som tillader dem at gå uden om indkøbere i deres interaktion med leverandører på trods af at ledelsen har dikteret, at de altid skal gå gennem indkøb, når de skal købe komponenter eller services. Side 7 af 10

Casen er ikke nødvendigvis et enestående eksempel i Danmark, og den illustrerer, at der er behov for at gennemtænke den måde, hvorpå virksomheder arbejder strategisk med sourcing, hvordan de organiserer indkøb og kategorier, hvordan de arbejder med at nedbryde organisatoriske siloer eller arbejder sammen på tværs af disse samt hvordan, incitamentstrukturerne tilrettelægges i relation til indkøbsprocessen. Konklusion Ved inddragelse af både den teoretiske diskussion og det praktiske eksempel, som er blevet fremført i dette paper, fremgår det, at der er et presserende behov for at tænke strategisk omkring sourcing og indkøb i virksomheder, som outsourcer aktiviteter. Når der tænkes strategisk er det desuden vigtigt, at strategien hænger sammen med den måde, hvorpå sourcingprocessen organiseres, den måde måling og incitamenter anvendes og tilrettelægges ifht. indkøb og sourcing samt det, der prioriteres, når der interageres med leverandører. Grundlæggende må virksomheder gøre sig klart, hvad der er differentierende og værdiskabende egenskaber ved deres produkt eller service, og som dermed gør virksomheden konkurrencedygtig. Hvis virksomhedens kunders primære motivation for at vælge virksomhedens produkt eller service er prisen, må pris være i fokus i sourcingprocessen. Hvis kundernes primære motivation er kvalitet, må kvalitet være i fokus osv. I den forbindelse skal det dog nævnes, at prisen på komponenter eller services som købes ind, selvfølgelig altid spiller en rolle, når der sources. Det er dog ikke sikkert, at det er det vigtigste hensyn at tage. Når der skal vælges leverandør til en komponent eller en service, må der foretages en kvalificeret afvejning af forholdet mellem værdi og pris for komponenten/servicen, hvor der tages hensyn til det, som er differentierende ved virksomhedens produkt/service. Der skal desuden besluttes, hvilken relation der skal være til en given leverandør og der skal tages stilling til, om der skal være én eller flere leverandører. Dette gøres blandt andet med udgangspunkt i en risikovurdering. Der skal også vurderes, om der er mulighed for at indgå kollaborative udviklingsprojekter med en leverandør, hvis dette er relevant, og hvis leverandøren har potentialet. Leverandører bør også evaluereres løbende. Det kan i denne forbindelse være yderst gavnligt at anvende modeller for leverandørsegmentering og -evaluering, som inddrager andre aspekter end cost. Virksomheden bør dernæst organisere sourcingprocessen sådan, at væsentlige interessenter, herunder ledere, projektledere, teknikere og indkøbere, sammen tager stilling til, hvordan strategiske vigtige aspekter vedrørende sourcingbeslutningen og leverandørinteraktionen bedst imødekommes af indkøbere. Incitamenter og måling bør kobles på disse strategisk vigtige aspekter i stedet for at følge en typisk model for en funktion, eksempelvis at indkøbere eksempelvis automatisk måles og belønnes ifht. prisreduktion. Side 8 af 10

Litteratur: Anderson, J.C., Thomson, J.B.L. & Wynstra, F. 2000, "Combining value and price to make purchase decisions in business markets", International Journal of Research in Marketing, vol. 17, no. 4, pp. 307-329. Arlbjørn, J.S., Wæhrens, B.V., Johansen, J. & Pedersen, T. 2009, "Produktion i Danmark eller offshoring/outsourcing: Ledelsesmæssige udfordringer", Det Danske Ledelsesakademi,. Bowman, C. & Ambrosini, V. 2002, "Value creation versus value capture: towards a coherent definition of value in strategy", British Journal of Management, vol. 11, no. 1, pp. 1-15. Cheng, Y. & Johansen, J. 2011, "Udviklingen i operationelle netværk Internalisering og eksternalisering af værdikædeaktiviteter" in Supply Chain Management, ed. O.S. Mikkelsen, Børsens ledelseshåndbøger, København. Cox, A. 2004, "Strategic outsourcing: avoiding the loss of critical assets and the problems of adverse selection and moral hazard", Business Briefing: Global Purchasing & Supply Strategies,. Day, M., Magnan, G.M. & Moeller, M.M. 2010, "Evaluating the bases of supplier segmentation: A review and taxonomy", Industrial Marketing Management, vol. 39, no. 4, pp. 625-639. Dobrzykowski, D.D., Tran, O. & Tarafdar, M. 2010, "Value co-creation and resource based perspectives for strategic sourcing", Strategic Outsourcing: An International Journal, vol. 3, no. 2, pp. 106-127. Fawcett, S.E., Birou, L. & Taylor, B.C. 1993, "Supporting global operations through logistics and purchasing", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 23, no. 4, pp. 3-11. Ferdows, K. 2006, "POM Forum: Transfer of Changing Production Know- How", Production and Operations Management, vol. 15, no. 1, pp. 1-9. Hilmer, F. & Quinn, J. 1994, "Strategic outsourcing", Sloan management review, vol. 35, no. 4, pp. 43-55. Johnson, G. & Whittington, R. 2009, Fundamentals of strategy with mystrategylab, Pearson Education. Kotabe, M. & Murray, J.Y. 2004, "Global sourcing strategy and sustainable competitive advantage", Industrial Marketing Management, vol. 33, no. 1, pp. 7-14. Lindgreen, A. & Wynstra, F. 2005, "Value in business markets: what do we know? Where are we going?", Industrial Marketing Management, vol. 34, no. 7, pp. 732-748. Side 9 af 10

Lonsdale, C. & Cox, A. 2000, "The historical development of outsourcing: the latest fad?", Industrial Management & Data Systems, vol. 100, no. 9, pp. 444-450. Möller, K.E. & Törrönen, P. 2003, "Business suppliers' value creation potential: A capability-based analysis", Industrial Marketing Management, vol. 32, no. 2, pp. 109-118. Nonaka, I. 1994, "A dynamic theory of organizational knowledge creation", Organization science, vol. 5, no. 1, pp. 14-37. Nonaka, I. & Toyama, R. 2002, "A firm as a dialectical being: towards a dynamic theory of a firm", Industrial and Corporate Change, vol. 11, no. 5, pp. 995-1009. Normann, R. & Ramirez, R. 1993, "From value chain to value constellation: designing interactive strategy", Harvard business review, vol. 71, pp. 65-65. Prahalad, C.K. & Hamel, G. 2006, "The core competence of the corporation", Strategische Unternehmungsplanung Strategische Unternehmungsführung,, pp. 275-292. Rajagopal, S. & Bernard, K.N. 1993, "Strategic procurement and competitive advantage", Journal of Supply Chain Management, vol. 29, no. 4, pp. 12-20. Rudberg, M. & Olhager, J. 2003, "Manufacturing networks and supply chains: an operations strategy perspective", Omega, vol. 31, no. 1, pp. 29-39. Shi, Y. 2004, "A Roadmap of Manufacturing System Evolution", Evolution of Supply Chain Management,, pp. 341-365. Stabell, C.B. & Fjeldstad, ØD. 1998, "Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks", Strategic Management Journal, vol. 19, no. 5, pp. 413-437. Ulaga, W. 2003, "Capturing value creation in business relationships: A customer perspective", Industrial Marketing Management, vol. 32, no. 8, pp. 677-693. Ulaga, W. & Eggert, A. 2005, "Relationship value in business markets: the construct and its dimensions", Journal of Business-to-Business Marketing, vol. 12, no. 1, pp. 73-99. Side 10 af 10