Kendetegn ved innovative organisationer Lars Goldschmidt Foreningen af Rådgivende Ingeniører, Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, CBS WWW.RiseandShine.dk 1
Disposition Min innovationshistorie Hvorfor er innovation og oplevelse højt på dagsordenen Hvad er innovation og hvad er en innovativ organisation Innovationsregimer Drøftelse hvad kendetegner innovation i din organisation Organisationskendetegn der understøtter innovation Struktur, Mennesker, Magt og ressourcer, Kultur og symboler Drøftelse af organisations kendetegn Ledelsesadfærd der understøtter innovation Bemyndigende ledelse Opledelse Afrundende drøftelse 2
Min Baggrund Blandet offentlig privat baggrund Energistyrelsen, Miljøstyrelsen, Arbejdsmarkedsstyrelsen Mærsk Olie og Gas AS, Dansk Industri, Dansk Handel & Service, Foreningen af Rådgivende Ingeniører Danmarks Tekniske Universitet, Copenhagen Business School Konkurrencekraft, kompetencebehov 3
Min innovationshistorie Studenterpolitik fra sandhed til formidling Ildfolket: Teater og ledelse af inhomogene frivillige ENS, MOG, CBS: Offshore projekter retningslinjer og tilsyn MST: Fra modstandsidentitet til facilitering, produktorientering DI: Fra kommandoføring til medledelse AMS: Fra offer til aktør, jobnet.dk DHS, FRI: Gennemslag og lobbyisme CVL Ledelse af professionelle 4
Hvad skal vi leve af Ydelser til de relativt velstillede der kan vælge anderledes Identitet, oplevelse og udødelighed Lokalt konkurrenceudsat værdiproduktion Globalt konkurrenceudsat værdiproduktion De enkelte forretningsprocesser bliver lagt der, hvor konkurrencekraften er størst 5
Det globale marked kræver lokal konkurrencekraft Værdiprocesser Sourcing: Viden og Produkter Frembringelse DK Distribution Global omverden Udvikling Markeds føring Salg 10 6
Værditrekanten Æstetisk kvalitet, oplevelse og identitet Teknisk funktionalitet Social og kulturel funktionalitet 7
Viagara kan sælges for dobbelt så høj en pris på nettet som på apoteket Kviklån til en fladskærm kan sælges til en væsentlig højere rente end banklån, og ikke kun til svage kunder. Oplevelsesprodukter er et af USA største eksportområder 8
Det enestående stiger i værdi Det gentagne falder i værdi 9
Det enestående Personlig individuel service Personlig oplevelse Innovative elementer i alle værdiprocesser Ny viden, nye opgaver, ny kontekst 10
Arbejdsprocesser i DK Et fagligt indhold Et tværfagligt indhold, hvor folk med forskellig baggrund arbejder sammen om at løse opgaven Et element af innovation i opgaven, et kreativt aspekt, der lægger op til at gøre tingene på nye måder Et element af kundetilpasning; at forstå behov og tilpasse den individuelle løsning eller produktet til at kunne dække behovene Et værdielement; æstetik, design, energivenlighed e.l. over hele produktets levetid, social og etisk ansvarlighed Grundfos 11
Kvalitet, kompetence og konkurrencekraft Konkurrencekraft = Snedighed * Råstyrke * Rammebetingelser / Omkostninger Snedighed = F( kompetencer, egen viden, vidennetværk ) Konkurrencekraft = Oplevet Kvalitet / Pris Oplevet Kvalitet = Vægtet Integrale af Interessenternes præferencer 12
Definitioner Innovation er hele processen fra tilvejebringelse af ideer og viden over implementering til ny forretning Innovative organisationer er kendetegnet ved at deres forretningsprocesser og produkter eller ydelser løbende fornys på grundlag af virksomhedens egne processer 13
Innovationstrekanten Behov erkendte eller uerkendte Mulighed Viden Teknologi Nødvendighed Konkurrencepres 14
Oplevelse Iscenesat erindring Pirring Emotionel dimension af enhver livsytring 15
Høj oplevelsesværdi Hit-Man Tivoli Festen Brøndby vs.fck Gucci 1. th. Mall of America 3mobil Orientekspressen Oplevelsesprodukter Louisiana Hotel Fox Campingferie Perchs Tehandel Apple i-pod Oplevelser som ekstra værdiskaber Genudsendelse af Venner Burger King Imerco Sommerhusferie Fisketorvet Jyske Bank TV Shop Orlogsmuseet Lav oplevelsesværdi Ryan Air 16
Innovationsregimer Innovation Frisættelse Forskellighed Inkompetence Systematisk udvikling Radikal forandring Kreativt kaos Gradvis tilpasning Radikale spring Effektiv rutine Tryghed Homogenitet Kompetence Standardisering Punktvis udvikling 17
Innovationseksempler Container stablingssystem så der kan være en ekstra container i bredden af skibet Medicinalindustriens afprøvning af 1000 kandidatmolekylers virkninger Vandrette boringer i olie udvindingen Tast selv service i SKAT Hurtig hjem efter operation Genindførelsen af rundkørslen Lean som religion/koncept Kriseterapi efter ulykker Legeplads computer edderkop Smertedæmpende plaster Hit Man Velux klimastyring Dogmefilm Dørdesign 18
Drøftelse Kendetegn ved jeres egne institutioners innovationsregimer Hvilke typer innovation foregår der 19
Organisationskendetegn der understøtter innovation Struktur Mennesker Magt og ressourcer Kultur og symboler 20
Struktur Komplekse koblinger mulige Bemyndigelse til afvigelse fra regler 21
Mintzberg used the components, flows, work constellations and coordination mechanisms to define five configurations: 1. Simple Structure Entrepreneurial setting: relies on direct supervision from the strategic apex, the CEO. 2. Machine Bureaucracy Large organizations: relies on standardization of work processes by the technostructure. 3. Professional Bureaucracy The professional services firm: relies on the professionals' standardization of skills and knowledge in the operating core. 4. Divisionalised Form Multi-divisional organization: relies on standardization of outputs; middle-line managers run independent divisions. 5. Adhocracy Project organizations: highly organic structure with little formalization; relies on mutual adjustment as the key coordinating mechanism within and between these project teams. 6. Missionary Form Coordination occurs based on commonly held ideologies or beliefs: standardization of norms. 7. Political Form No coordination form is dominant: control is based on forming alliances. 22
Mennesker Mangfoldighed i kompetencer og livsperspektiver Grænseudfordringer 23
Innovation forudsætter forskelle Forskelle er et udtryk for potentiale Viden etablerer forskelle Videnudveksling forudsætter at der er noget at bytte med Dansk homogenitet og konsensuskultur undertrykker forskelle Videnudveksling forudsætter grænsegængere Lige børn leger bedst men skaber ingen fornyelse 24
Videnmedarbejdere Fagprofessionelle er medarbejdere med en dyb faglig indsigt som oftest erhvervet gennem længere videregående uddannelse. (Videnmedarbejdere) Eget sprog, og normer for sandhed, kvalitet og værdi 25
Forandring Radikal Uvidenhedsfejl Inkrementel Monotont Banal fornyelse Uopmærksomhedsfejl Kedsomhed Elementært Sublim fornyelse Komfortzone Stressrelaterede fejl Sublim rutine Faglige overkrav Meget krævende Sværhedsgrad 26
Udvikling af videnservice Kendte kunder Nye ydelser Rådgiver Innovation Gradvis tilpasning Kendte kunder Kendte ydelser Innovation Nye produktområder Nye kunder Kendte ydelser Nye kunder Standardisering Radikale spring 27
Rutine og fornyelse i ingeniørarbejde Forholdet mellem rutine og kreativitet indeholder en afvejning af regularitet, effektivitet og risikominimering overfor muligheder for at skabe løsninger, der er bedre end de eksisterende Der er en meget høj grad af rutiniseret anvendelse af standard metoder og specifikationer. Inkrementelle innovationer er almindelige, spændende fra unyttig variation i banale rutineopgaver til genial fornyelse gennem mange små skridt Radikale innovationer er sjældne indenfor ingeniørarbejde 28
Humanisten som fagprofessionel Uddannelse: Kandidat fra humaniora på et universitet Sprog: Humant orienteret emotionelt billeddannende Sandhedskriterium: Hvis det er gyldigt for mig/mange er det sandt Erkendeinteresse: Forståelse Heltebillede: SAK, feltantropologen Tale Tænke - Handle 29
Efterspørgsel efter arbejdskraft Begejstrede medarbejdere, der gør det der skal til i en turbulent virkelighed Stigende efterspørgsel efter flerdimensionalt kompetente medarbejdere Fagligt, kreativt, mental mobilt, socialt Faldende efterspørgsel efter lavt eller endimensionalt kompetence medarbejdere Kortuddannede, statiske, snævre 30
Job Kompetencer Fagfaglig dybde Faglig koblingskompetence Faglig applikation Samarbejde Ledelse Salg Profilmangfoldighed 31
Emotionelle kompetencer Multikulturel empati Selvindsigt og beherskelse Motivation og begejstring Omhu Vedholdenhed Emotionel iscenesættelse Procesledelse 32
Humanistiske kompetencer Socialkonstruktivistisk kompetence Kreativitet Kildekritik Kommunikation Kulturforståelse Ledelse 33
Hard core faglighed De andre er dygtige Høj kvalitet kræver dyb indsigt praktisk og eller teoretisk Der vil blive underskud på tekniske, sundhedsvidenskabelige, matematisknaturvidenskabelige kompetencer 34
Navigationskompetence Viden om egne læringspræferencer og potentialer Videnhjemtagning fra det globale videnmarked Viden om kompetenceudviklingsmuligheder - studietilbud 35
Intelligens /elite dimensioner Analytisk Interpersonel Intrapersonel Musisk Kinetisk Lingvistisk 36
Livsperspektiver Primadonnaer Familiemennesker De sære 37
Primadonnaerne I særklasse dygtige Egocentriske Ledelsesfremmede Autister 38
Familiemenneskene Et liv udenfor arbejdspladsen Omstilling ikke kvalitet i sig selv Stabil kernearbejdskraft 39
De anderledes Køn, uddannelse, handicap, kultur, adfærdsnormer Inspirationskilde Stort potentiale Ledelsesmæssigt krævende 40
Primadonnaledelse Formel autoritet og trusler er yt Faglighed Udfordrende mål Samarbejde med attraktive kolleger Personlig værdihåndhævelse og konfliktintervention Kollegaerne som medsammensvorne Brug dem mens de er der 41
Organisationstemaer Primadonnaer Familiemennesker Ledelsesholdning Ledelsesfremmed Ledelsesaccepterende Forandringer En selvfølge eller udfordring Truende Kollegaer Godt hvis de er dygtige nok Vigtigt med menneskeligt ordentlige kollegaer Opgave prioritering Tidsregistrering Ledelsesteknikker Urimelig hvis det rammer egne opgaver Tåbelig da de alligevel arbejder rigeligt Vigtigt at få at vide, hvad man ikke skal lave Rart at kunne dokumentere at ens arbejdsforpligtigelse er opfyldt Formel autoritet Virkningsløs Respekteres nu og da Faglig kunnen hos lederen En forudsætning for respekt Det er godt Udfordrende mål Begejstrende Truende Lederen som eksempel Inspiration fra en ligemand Ikke vedkommende, da lederen ikke er en af vore Begejstring En forudsætning for engagement Vilje til konflikt Respekt Respekt Det må ikke blive for meget Omsorg Irrelevant Viser at lederen er et ordentligt menneske 42
Drøftelse Hvilke mennesker og livsperspektiver findes i jeres organisationer? Er det homogene eller heterogene organisationer, udnyttes de potentialer der er i organisationens interne mangfoldighed systematisk? Hvilke incitamenter anvendes for at fremme eller hæmme innovation? 43
Ledelse der understøtter innovation Italesættelse Personligt tilstedeværende ledelse Begejstring og bemyndigelse Selv/Medledelse 44
Ledelsesopgaven: Dimensioner Målsætning Prioritering, planlægning, koordinering Positiv og negativ sanktionering Information Kompetenceudvikling Forventningsafstemning Italesættelse Fortolkninger og historiefortælling 45
Selvledelse Ledelsesopgaven udføres af ledelse og medarbejdere. Alle har ansvar for den samlede organisation i forhold til deres mulighed for at påvirke denne Målorienteret sagsbehandling 46
Forventninger til medarbejderne Initiativ Anfordring selvindsigt Organisationsansvarlighed 47
Forventningerne til lederne Ledelse efter behov og på anfordring Bidrage med monopolviden, herunder omverdenens feedback Glæde ved andres sejre Fortolkning af organisation og omverden Italesættelse af ledelsen i organisationen 48
Situationsbestemt selvledelse Frihedsgrader i opgaveløsningen Kulturen i den omgivende organisation Medarbejderne: Livsperspektiv Kompetence 49
Frihedsgrader i opgaveløsningen Retskrav versus skøn Udvikling versus drift Masseproduktion versus kundetilpasning Referenceforhold 50
CIP Aalborg Klart og tydelig lederskab og strategisk retning med tilhørende ressourcer En innovation organisation, hvis kultur gør det muligt at bruge kreativitet og dele viden Proaktive kontakter på tværs i organisationen Innovationsprocesser Læring 51
Anbefalinger Eksplicit ledelse af virksomhedens fornyelsesprocesser Fagligt Emotionelt Skab rum for og anledninger til overraskelser og uortodoks adfærd hvor der er råd til det Etabler flere forskelle i medarbejderstyrken og i virksomhedens samarbejdsnetværk Refleksiv praksis Forskning i ledelse af videnprocesser 52
Sætter oplevelsesøkonomien særlige betingelser for at bedrive ledelse? Nej fordi: Det er de samme elementer og kompetencer der kræves for at lede virksomheder i oplevelsesøkonomien, som det kræver at bedrive almindelig god virksomhedsledelse. Ja fordi: Kravet om kreativitet, fornyelse og individualisering af kundeoplevelsen på oplevelsesmarkedet er meget højt. Disse processer skal samtidig bringes til at fungere i balance med andre forretningsprocesser 53
Ja fordi 2 Mange af oplevelsesøkonomiens forretningsprocesser afvikles i projekter eller teams, der kun er samlet i kort tid. Mange af oplevelsesøkonomiens søgende, kreative og risikobetonede processer kræver, at man som leder og medarbejder sætter sig selv på spil som menneske. Kreativitet, og oplevelsesproduktion indeholder en anden faglighed en emotionsorienteret faglighed, som lederen må beherske i tilstrækkeligt omfang for at få taleret som leder blandt medarbejdere, der kan vurdere lederen som performer og leder. 54
Emotionelle kompetencer Multikulturel empati Selvindsigt og beherskelse Motivation og begejstring Italesættelse og iscenesættelse 55
Ja fordi 3 Betydningen af forskellene i medarbejdernes livsperspektiver og ledelsesholdninger specielt markante i oplevelsesproducerende virksomheder. Den geniale kreative aktør, er særligt nødvendig og dyrket i denne del af økonomien. 56
Ja fordi 4 Ledelsesrollen indeholder brug af stærkt personligt engagement og påvirkning i et grænseland mellem empati, begejstring, forførelse og manipulation. Etikken i brugen af disse virkemidler bliver derfor meget vigtig. 57
Begejstring Glæde ved mål og proces Oplevelse af betydning og potens En social følelse, der kan rive med/forføre 58
Begejstring som værktøj Uden begejstring går det slet ikke Forsigtig rationalitet fører til stilstand Gøre hvad der skal til / gøre hvad man er tvunget til Smertetolerance Begejstring som intelligensform En anden måde at afprøve og forhandle ufuldstændige data Konsensuskultur Afvigelsesundertrykkelse Stress og forførelse 59
Kritisk bemyndigelse Italesætte både det faglige og det processuelle Iscenesætte plads i tid og rum for refleksion Give rum for reel indflydelse Være respekterende fagligt og empatisk 60
Opmærksomhedspunkter Er der medarbejdere, der siger fra? Er projektet tilpasset efter input fra medarbejderne? Er der refleksive faser, hvor presset er lille, og er der er rum for mere radikale overvejelser over procesforløbet, og bliver det udnyttet? Udtrykker medarbejderne nuanceret tilfredshed, under omstændigheder med rum for refleksion? Går medarbejderne med i næste projekt? 61
Anbefalinger Overskrid den rutinemæssige videnhjemtagningsadfærd ved at: hjemtage af viden, der radikalt kan udfordre etablere en finansieringsmekanisme for videnhjemtagningsomkostninger Skab frugtbare forskelle ved at: ansætte folk, der kan tilføre frugtbare forskelle i viden, kompetence og kultur. italesætte forskellene som noget positivt tage stilling til hvilke afvigelser, der betragtes som positive, og hvilke der er uacceptable bruge forskellighederne, modarbejde faggruppernes tendens til at lukke sig om sig selv og deres sproglige univers. fusionere med virksomheder med anden videnstruktur 62
Anbefalinger Hjemtagning af viden fra organisationer, der ikke er med i nuværende vidennetværk: styrkelse af virksomhedens overblik over mulige leverandører både af nærliggende viden og viden, der kan danne grundlag for radikal fornyelse. samarbejde med radikalt anderledes vidende samarbejdspartnere styrkelse af virksomhedens eget modtageapparat opbygning af egne videnressourcer, der kan danne grundlag for et fagligt ligeværdigt bytte Barriererne for radikal fornyelse eksplicit italesættelse af de sociale processer, der er knyttet til hjemtagning af viden og fornyelse. 63