Motivation i en videnvirksomhed

INSTITUT FOR MARKETING OG ORGANISATION Motivation i en videnvirksomhed Et casestudie af World Translation Stig Østergaard Serup & Mette Høgh Poulsen 01-05-2013 Vejleder: Thomas Nagbøl Mejlgård Business and Social Sciences, Aarhus Universitet Bachelorafhandling Tegn uden mellemrum: 139.678

Abstract Denmark's economy is characterised by knowledge work and this will be even more dominant in the years to come. This means that production will fade away as an important factor while knowledge workers will become increasingly important. Knowledge workers are characterised as using knowledge as the central part of their job. Knowledge workers are able to solve complex problems and develop innovative solutions. Today the employees identify with their jobs and seek self-realisation through their employment. Since the tasks and values attached to the job have changed dramatically, it is questionable whether or not the classic motivation theories still serve as the best guideline when it comes to motivation. In this paper the chosen classic theories are McClelland, Herzberg, Hackman & Oldham, and Porter & Lawler. To look at motivation from another perspective, Unboss, authored by Lars Kolind and Jacob Bøtter, is introduced. This theory has its origin in the development of a knowledge society. Unboss theorises that a company should be driven solely by a purpose, not to gain profit. In this way, employees find their work more meaningful and will therefore be motivated to contribute even more to their jobs. The premises for Unboss include networking, knowledge management, and to be an unlimited company where everyone interacts with the company. This thesis aims to research how a knowledge company in Denmark can motivate its employees through the usage of classic motivation theories, Unboss, and what the company can learn from these theories. In order to see how these two perspectives on motivation are different, a Danish translation agency, called World Translation, has been used as a case. Throughout the analysis, which is based on interviews and observations, the two perspectives indicate both similar and diverse problems within the company. The classic theories indicated issues with content and delivery of feedback, level of wage, lack of personal and professional development, and the link between effort and reward was found to be inadequate. Unboss also found feedback and the development of employees to be problematic. Moreover, Unboss also discovered knowledge management and communication as issues that World Translation could improve on. Furthermore, the commitment to a cause was found to be non-existent. Among these issues: feedback, knowledge management, development, and wage stand out as being the most significant to improve. Even though both perspectives have been applied on World Translation, it is important to evaluate whether all aspects of both categories seem reasonable today. In this report the classic motivation theories show their relevance. Despite their age, they seem to explain what drive human beings even though society has

changed. In regards to Unboss it is crucial whether or not the organisation is able to commit itself to a purpose. In conclusion, a full implementation of Unboss would be an unnecessary risk to take for World Translation. The main reason for abandoning the Unboss theory is the lack of commitment from the employees to the company's current mission. Furthermore, it is concluded that while the classic theories are still relevant today, one has to keep the features of our contemporary society in mind. The case shows that a combination of classic and modern theory is the best way to tackle motivation in a changing society. Unboss offers some interesting examples of initiatives to motivate employees, and World Translation can find inspiration of how to do so. When coupled with the classic theories, the conclusion is that World Translation has to implement a better feedback system, make knowledge management easily accessible, create a mentor system, link effort and reward, and provide an explanation of its wage level. Finally, it is argued that Unboss is not likely to be relevant for as long a period of time as the classic theories, because it is based on conditions which are not likely to last. The classic theories on the other hand are evaluated to endure as they are built on basic understanding of motivation, which is unlikely to change in the future.

Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Introduktion... 3 1.2 Problemformulering... 4 1.3 Metode... 4 1.3.1 Semistrukturerede interview... 6 1.3.2 Observationer... 8 1.3.3 Analyse... 8 1.4 Teorivalg... 9 1.5 Litteraturvalg... 10 1.6 Afgrænsning... 10 2. Opgavens kontekst... 11 2.1 Vidensamfund og videnarbejde... 11 2.1.2 Vidensamfund... 12 2.1.3 Videnarbejde... 12 2.2 World Translation... 14 2.2.1 En videnvirksomhed... 15 2.2.2 Tilgang til motivation i WT... 16 3. Motivationsteorier... 18 3.1 Klassiske motivationsteorier... 18 3.1.1 McClelland... 18 3.1.2 Herzberg... 19 3.1.3 Jobdesign... 20 3.1.4 Forventningsteori... 22 3.2 Unboss-teorien... 23 3.2.1 Hvorfor Unboss?... 24 3.2.2 Formål frem for profit... 24 3.2.3 At Unbosse en virksomhed... 26 3.2.4 Arbejdspladsen... 26 3.2.5 Motivering af medarbejdere... 27 3.2.6 Videndeling... 28 4. Analyse... 29 4.1 De klassiske motivationsteorier... 29 Side 1 af 63

4.1.1McClelland... 29 4.1.2 Herzberg... 32 4.1.3 Jobdesign... 35 4.1.4 Forventningsteori... 37 4.1.5 Konklusion på de klassiske motivationsteorier... 38 4.2 Unboss analyse... 39 4.2.1 Formål... 39 4.2.2 Struktur... 41 4.2.3 Netværk... 43 4.2.4 Arbejdsfordeling... 44 4.2.5 Feedback... 44 4.2.6 Transparens... 45 4.2.7 Professionssammensætning... 45 4.2.8 Mentorordning... 46 4.2.9 Konklusion... 46 4.3 Diskussion af Unboss... 48 4.3.1 Formål... 48 4.3.2 Mentor... 49 4.3.3 Projekter... 50 4.3.4 Eksternt videndeling... 51 4.3.5 Konklusion... 51 5. Konklusion... 53 5.1 Unboss i World Translation... 53 5.2 Relevans af de klassiske motivationsteorier... 54 5.3 Forslag til World Translation... 55 5.3.1 Klassiske motivationsteorier... 56 5.3.2 Unboss... 57 5.3.3 Prioritering af forslag... 59 5.4 Konklusion på problemformulering... 60 6. Perspektivering... 61 6.1 Klassiske motivationsteoriers fremtid... 61 6.2 Unboss fremtid... 61 7. Bibliografi... 63 Side 2 af 64

1. Indledning I det følgende redegøres der for de overvejelser, der ligger til grund for opgaven. Dette indbefatter en kort introduktion til opgavens kontekst, problemformulering, metodiske overvejelser, teori- og litteraturvalg samt en afgrænsning af emnet. 1.1 Introduktion Danmark har udviklet sig fra at være et produktionssamfund til i dag at leve af sin viden. Igen og igen opfordres studerende til at tage en længerevarende uddannelse, da Danmarks råstof både nu og i fremtiden er viden. At Danmark skal leve af videnarbejde, medfører en stor ændring af måden vi arbejder på, og måske hvordan medarbejdere motiveres. De arbejdsopgaver som i dag udfyldes, er meget anderledes fra den tid, hvor de første motivationsteorier blev formuleret. I dag identificerer medarbejderne sig mere med deres arbejde, og der er en flydende grænse mellem arbejde og hobby (Christensen, 2007, s. 13). Motivation af medarbejdere er en af de vigtigste opgaver, ledere står overfor i dag. Populært sagt er medarbejderne en af virksomheds vigtigste aktiver (Christensen, 2007, s. 10). Ligeledes er virksomheden mere afhængig af, at den enkelte medarbejder yder sit maksimale for at klare den skærpede konkurrence, som globaliseringen har medført. En virksomhed konkurrerer ikke længere kun med den nærmeste fabrik men med virksomheder over hele kloden. For at få medarbejdere til at yde mest muligt, og samtidigt beholde dem, er det nødvendigt at motivere dem korrekt. Da denne opgave tager sit udgangspunkt i en interesse for, hvad der motiverer medarbejdere, vil det blive undersøgt hvilke faktorer, der gør medarbejderne engagerede i deres arbejde, og hvordan man kan maksimere dette engagement. Igennem det danske uddannelsessystem bliver studerende introduceret for mange forskellige teorier, der er tilpasset en anden arbejdsform end videnarbejde. Men når det ikke længere er de samme arbejdsopgaver der udføres, og arbejdet ikke længere er forbundet med de samme værdier, er det ikke sikkert, at de klassiske motivationsteorier giver svaret på, hvordan en tidssvarende virksomhed bedst muligt motiverer sine medarbejdere. De fleste teorier er mere end 40 år gamle, og fra en tid hvor virksomheder var stive, hierarkiske og bureaukratiske (Bassett-Jones et al, 2005, s. 930). Det er derfor relevant at undersøge, om disse teorier stadig er aktuelle i erhvervslivet i dag. Som et alternativ til de klassiske motivationsteorier præsenteres Unboss-teorien af Lars Kolind og Jacob Bøtter. Unboss gør op med de klassiske motivationsteorier og virksomhedsstrukturer, der dominerer er- Side 3 af 64

hvervslivet i dag. Kolind og Bøtter argumenterer for, at virksomheden skal arbejde for formål og ikke profit for at maksimere motivationen, da dette i sidste ende resulterer i en højere performance. I opgaven vil virksomheden World Translation fra Aarhus introduceres som et eksempel på en moderne videnvirksomhed. I samarbejdet med World Translation opnås et indblik i, hvordan motivation opleves i dagligdagen i en videnvirksomhed. Den praktiske vinkel på motivationsproblemstillingen synes særlig relevant her, fordi det ønskes at undersøge koblingen mellem teori og praksis. 1.2 Problemformulering Der er sket en ændring i måden, vi opfatter vores arbejde på. Tidligere var danskerne karakteriseret ved at "arbejde for at leve". Nu går udviklingen i stedet mod at vi "lever for at arbejde" (Eriksen C. L., 2009, s. 16). Den ændrede relation mellem medarbejder og arbejdsplads har medført, at virksomheden står overfor en ny opgave med hensyn til at motivere sine medarbejdere. Videnarbejde giver medarbejderne friere tøjler, og de oplever derfor mere selvbestemmelse i forhold til arbejdet. På trods af disse ændrede forhold er det stadig de samme "klassiske" motivationsteorier, der undervises i på universitetet, hvor de fremtidige ledere kommer fra. Dette stiller os overfor følgende problemformulering: Hvordan kan en dansk videnvirksomhed, eksemplificeret ved World Translation, motivere sine medarbejdere ud fra de klassiske motivationsteorier og Unboss, og hvad kan de lære af disse? Problemformuleringen undersøges gennem de tre nedenstående undersøgelsesspørgsmål: - Hvorvidt er det muligt at anvende Unboss i World Translation? - Hvor relevante er de klassiske teorier for en moderne virksomhed som World Translation? - Hvilke tiltag foreskriver henholdsvis de klassiske teorier og Unboss for at motivere? 1.3 Metode Opgavens udgangspunkt er de klassiske motivationsteorier, der strammer fra faget Adfærd i Organisationer og Lars Kolind og Jacob Bøtters bog Unboss. Det vil undersøges, hvor godt disse passer på det gennemgående empiriske eksempel World Translation. Herefter vil det diskuteres, om teorierne stadig kan anvendes, eller om der skal modifikationer til, for at afspejle virkeligheden. Side 4 af 64

I N D U K T I O N Sammenfatning af observationer Teori Antagelser (model og teori) Erfaringer (Viden) Konsekvenser (hypoteser) TEST D E D U K T I O N Empiri Figur 1 (Rasmussen & Østergaard, 2002, s. 43) Den ovenfor beskrevne proces, kaldet abduktion, er en kombination af induktion og deduktion (se figur 1). Idéen bag abduktion er at flytte sig fra dagligdagsbeskrivelser givet af mennesker til de kategorier, der skaber fundamentet for forståelse eller forklaring af det beskrevne fænomen (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 23). I dette tilfælde stammer antagelserne fra de modeller og teorier, der undervises i samt Unboss. Hypotesen er opgavens problemformulering; at de klassiske motivationsteorier og Unboss er i stand til at redegøre for hvordan en dansk videnvirksomhed kan motivere dens ansatte. Den testes ud fra den empiri, der indsamles i World Translation. Herefter analyseres empirien, for at konkludere om de nuværende teorier er gyldige. Dog skal det bemærkes, at de konklusioner der forekommer ikke er upåvirkede, af øjnene der ser dem. Observationer og fortolkninger vil altid være påvirkede af ens egne antagelser og vil derfor aldrig være objektive (Holm, 2011, s. 47). Da det er prioriteret at gå i dybden med én virksomhed i stedet for at tage et bredt udsnit af virksomheder, arbejdes der inden for det kvalitative felt, og der anvendes et intensivt casestudie (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 120). World Translation optræder i opgaven som en case, da der fokuseres på dennes adfærd inden for motivation. Det skal i den forbindelse understreges, at en case ikke er en metode men blot fremgangsmåden, der anvendes til at frembringe empiri (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 116). For kvalitativ metode gælder det, at man ikke umiddelbart kan generalisere konklusionerne (Kovalainen & Eriksson, Side 5 af 64

2011, s. 121). Konklusionen skulle dog gerne afspejle en tendens indenfor virksomheder af samme type. Meningen med denne opgave er netop at se, om teorierne stadigvæk er relevante at anvende for videnvirksomheder. Metodevalget tillader, at der kan gives konkrete forslag, til hvordan World Translation kan motivere sine medarbejdere. For at frembringe den empiri der danner grundlag for analysen af World Translation og vurderingen af relevansen af de forskellige motivationsteorier, er der foretaget semistrukturerede interviews og observationer på arbejdspladsen. Disse interviews analyseres ved hjælp af kodning, hvorimod observationerne blot indgår som støtte til analysen. Kodningsprocessen gør datamaterialet mere overskueligt, og muliggør en direkte anvendelse af de dannede kategorier i analysearbejdet med de valgte motivationsteorier. Denne analyse skal slutteligt føre til en konklusion på problemformuleringen. 1.3.1 Semistrukturerede interview Interviewene vil være guidede semistrukturerede interviews, da det ønskes at få svar på nogle prædefinerede emner, der muliggør den videre analyse, uden at informanterne begrænses. Fordelen ved denne type, frem for et uformelt interview, er, at materialet er mere struktureret og nemmere at arbejde med fremadrettet (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 82). Samtidig er det valgt at gå i dybden med et fåtal af medarbejdere, og hertil er et semistruktureret interview mest oplagt. Da der lægges vægt på informanternes svar og oplevelser, betyder det selvsagt, at det er medarbejderens forståelse af motivation, der ønskes afdækket. Det interessante er derfor ikke "hårde facts", som strukturerede interviews frembringer. Et helt ustruktureret interview vil dog heller ikke være ønskværdigt, da det kræver en erfaren interviewer at sikre at alle de spørgsmål, der er interessante i forhold til at afdække opgavens problemstilling stilles (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 82-83). At kun to informanter indgår i opgaven, er et bevidst valg truffet på baggrund af ressourcer og det valgte type af studie. Antallet af informanter muliggør ligeledes en lettere opfølgningsproces, når nye spørgsmål opstår på baggrund af analysearbejdet. Informanterne udvælges af virksomhedens direktør. Derved har han mulighed for at påvirke opgavens datamateriale. Det vurderes, på baggrund af informanternes kritiske svar, at direktøren ikke har forsøgt at præge opgaven i en bestemt retning via udvælgelsen. I stedet antages det, at medarbejderne er valgt ud fra hvem, der havde tid, da interviewene skulle udføres. Under interviewet har informanterne mulighed for at være åbne og give udtryk for deres holdninger. Endvidere vil de i interviewet blive oplyst om, at opgaven offentliggøres. At opgaven offentliggøres kan påvirke informanternes svar. Side 6 af 64

Interviewguiden er struktureret efter de teorier, der anvendes i opgaven. Herved bliver den senere konstruktion af kategorier gjort lettere (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 151-152). Som det første i interviewet oplyses informanterne omkring formålet med interviewet. Dette sikrer, at informanten er klar over hvilke hovedtræk, der vil spørges ind til og forbereder vedkommende, på hvad han/hun kan forvente. Dernæst beskrives det, hvordan interviewet optages med henblik på senere transskription. Herefter kommer de indledende spørgsmål for at få informanten til at slappe af og føle sig godt tilpas. Interviewene foretages ved World Translation, for at informanterne skal føle, at de er i vante rammer. Spørgsmålene er formuleret i dagligsprog for at sikre forståelse mellem intervieweren og informanten. For at afdække de relevante aspekter indenfor hver teori er det nødvendigt at opstille en forholdsvis omfattende interviewguide. De mange spørgsmål kan gøre det svært at udnytte muligheden for at stille uddybende spørgsmål, da der er stor risiko for at spørge om noget, der hører til under en anden kategori. Endvidere bliver overskueligheden mindsket ved et højt antal spørgsmål. Det forhold, samt den kvalitative metodik, vil nødvendiggøre uddybende spørgsmål under analysearbejdet. Efter interviewet står det klart, at der skulle have været anvendt en større grad af begrebsafklaring, end tilfældet var, for at sikre forståelse mellem informant og interviewer. Muligheden for at stille opfølgende spørgsmål blev dog anvendt for at afklare misforståelser. Informanterne benyttede ligeledes muligheden for at give dybdegående svar. Ved at gentage pointer, blev det klart hvilke forhold der er vigtige for dem. Udover gentagelser kom informanterne også med selvmodsigelser under interviewet. Dette rejser det essentielle spørgsmål om, hvorvidt informanterne har været reflekterende nok i deres svar. De selvmodsigende svar bliver behandlet, ved at se svaret ud fra den kontekst de blev givet i. I forhold til anonymitet kan det internt i virksomheden være problematisk, da medarbejderne ved, hvem der har afgivet interview, da der kun er to informanter. Dette forhold er informanterne indforstået med. Udadtil er informanternes anonymitet sikret ved at give dem dæknavne. De vil i opgaven fremtræde som "Jan" og "Mads". Inden interviewet indledes, vil rollerne fordeles, så der er én til at tage noter og stille uddybende spørgsmål, mens den anden står for afviklingen af interviewet. Efter hvert interview vil der være en kort pause, hvor der er tid til at reflektere over interviewet, uden at nogen fra World Translation er til stede i lokalet. Interviewguiden og transskriptionen af interviewet er vedlagt på den medfølgende cd-rom. Side 7 af 64

1.3.2 Observationer Observationerne anvendes til at dokumentere, hvordan medarbejderne interagerer med hinanden, og til at indikere stemningen i virksomheden. Netop observationer er et godt værktøj, når det ønskes at afdække, hvordan mennesker interagerer med hinanden (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 136). Via ikke-deltagende observationer bliver det dog ikke kortlagt, hvorfor medarbejderne handler, som de gør, og netop derfor bliver observationerne anvendt sammen med de semistrukturerede interviews. Den anvendte observationsteknik er ikke-deltagende, da det i denne opgave ikke er meningen at blive en del af det undersøgte. Observatøren skal derimod holde sig distanceret for at minimere påvirkningen af sin tilstedeværelse (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 87). De ikke-deltagende observationer muliggør et studie af aktiviteterne, som de foregår i virksomheden normalt. Observationerne er dog ikke skjulte, da medarbejderne vil være klar over, at de er under observation. Tilstedeværelsen af eksterne faktorer i et arbejdsmiljø vil altid influere på, hvordan medarbejdere opfører sig, men dette er forsøgt mindsket i denne situation. Blandt andet er det fravalgt at filme medarbejderne, og der bliver i stedet taget notater af medarbejdernes adfærd. Observationerne vil påvirkes af, at de foretages efter interviewene, da der fra interviewene allerede vil være nogle forventninger om, hvilken adfærd opmærksomheden skal rettes imod. Imidlertid giver det også den fordel, at det kan kontrolleres, om informanternes svar stemmer overens med adfærden i World Translation. Notaterne fra observationen er vedlagt på den medfølgende cd-rom i stikordsform. 1.3.3 Analyse I analysen benyttes begrebsstyret kodning, da den anvendte litteratur danner grundlag for kategorierne (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 224). Kodningsprocessen anvendes for at nedbryde dataet i mindre dele og derved gøre materialet mere overskueligt. I forbindelse med analysearbejdet foretages der både åben og aksial kodning. Den selektive kodning, som Strauss og Corbin foreskriver hører sammen med de to førnævnte, er her udeladt, da målet ikke er at danne en ny teori, men at efterprøve allerede eksisterende teorier (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 165-166). I den åbne kodning gennemgås interviewet linje for linje, og citaterne sættes i prædefinerede kategorier. Hvor datamaterialet gør det nødvendigt, vil nye kategorier blive udviklet. I den efterfølgende aksiale kodning er det, i stedet for interviewet, kategorierne der undersøges. I den proces omstruktureres kategorierne. De kategorier, der dannes som resultat af den aksiale kodning, repræsenterer de væsentlige aspekter indenfor de anvendte teorier. Side 8 af 64

Idet der undervises i de klassiske motivationsteorier, er det på forhånd givet, hvor opmærksomheden i analysen af disse i særdeleshed skal rettes. Under analysen af Unboss-teorien er det derimod nødvendigt at formulere nøglebegreberne og analysere dataet ud fra disse. Disse nøglebegreber fra både de klassiske motivationsteorier og Unboss danner rammen for interviewguiden, hvilket er med til at lette kodningsarbejdet. Med hensyn til at måle styrken af de forskellige udsagn informanterne kommer med, antages det, at gentagelser af pointer indikerer, at der er tale om forhold, der er vigtige for medarbejderne. For at få en fornemmelse af hvor motiverede medarbejderne er på deres arbejdsplads, vil de også blive spurgt om, hvor motiverede de er på en skala fra 1-10. Da denne skala er meget subjektiv, vil den ikke indgå i analysen, men blot give et fingerpeg om deres motivationsniveau. Kodningen er vedlagt på den medfølgende cd-rom. 1.4 Teorivalg I dette afsnit argumenteres der for valget af de motivationsteorier, der anvendes i opgaven samt valget af World Translation som casevirksomhed. Under punkt 3. Motivationsteorier introduceres de forskellige teorier, og der redegøres for den kontekst de er udviklet i. I og med at alle motivationsteorierne forsøger at forklare, hvad der motiverer, og hvordan der kan motiveres, er det klart at valget af nogle teorier frem for andre ikke betyder, at de fravalgte teorier ikke kan anvendes. Af de valgte teorier er det også vigtigt at påpege, at de overlapper hinanden på nogle punkter, men fokuserer på forskellige nuancer. Da indholdsteorierne minder om hinanden, vælges det kun at medtage to af disse i rapporten. Her benyttes McClelland og Herzberg. Denne kombination er valgt, da de komplimenterer hinanden i forhold til de aspekter, som det formodes er væsentlige i forhold til videnarbejdere. I McClellands teori er der en findeling mellem præstationsbehovet og magtbehovet, som Aldefer samler under en kategori kaldet Vækst. McClelland negligerer derimod de forhold, som Maslow kalder fysiske- og tryghedsbehov. Disse behov dækkes i denne opgave af Herzbergs teori. Maslow er bevidst fravalgt, da den på trods af sin popularitet ikke er metodisk underbygget (Bulenes, Sinding, & Waldstrøm, 2011, s. 175). Jobdesign er inkluderet i opgaven grundet dens forskelighed fra både indholds- og procesteorier. Hackman og Oldham argumenterer for, at det er arbejdet i sig selv, der skal motivere, og derfor er fokus på arbejdets egenskaber. Af procesteorier vælges Porter og Lawlers udvidede forventningsteori. Teorien vælges, da den fokuserer på, at både interne og eksterne belønninger kan motivere. Yderligere fokuserer denne teori ikke udelukkende Side 9 af 64

på belønningerne men også ens forventninger til at kunne opnå disse, hvilket er interessant i forhold til videnarbejde. For at anskue motivation fra en anderledes, og måske mere tidssvarende, vinkel inkluderer opgaven også Unboss-teorien. Ydermere er teorien inkluderet, fordi casevirksomheden selv har vist interesse for netop denne tilgang til motivation og tankegang. Ophavsmændene bag teorien påpeger, at størstedelen af virksomheder i dag er videnvirksomheder, og at de klassiske teorier ikke længere er gyldige for den gruppe (Kolind & Bøtter, Unboss, 2012, s. 5) som World Translation tilhører. World Translation er valgt som eksempel, da det er en videnvirksomhed og derfor relevant for problemformuleringen. Dette uddybes senere under præstationen af World Translation. Yderligere har virksomheden gennem flere år har vundet gazelleprisen. Dette er med til at sikre, at virksomheden er af en vis størrelse og muliggør anvendelsen af motivationsteorierne. Det er vigtigt, at virksomheden er af en vis størrelse, da relevansen af at anvende motivationsteorier på en meget lille virksomhed er tvivlsom. 1.5 Litteraturvalg Litteratursøgningen sker på baggrund af problemformuleringen. Ud fra problemformuleringen er det givet, at opgaven omhandler motivation af medarbejdere i et vidensamfund. I den forbindelse udføres der to forskellige slags litteratursøgninger i forlængelse af hinanden. Først foretages der en emnebaseret søgning, hvor nøglebegreberne fra motivationsteorierne danner baggrund for søgningen. Herefter foretages en forfatterbaseret søgning, hvor de relevante forfattere vil være i fokus. Det er klart, at de to søgninger påvirker hinanden, og det er en iterativ proces at bevæge sig imellem de to typer. Andre nøglebegreber, der danner baggrund for opgaven, såsom videnarbejde og vidensamfund, er genstand for samme type litteratursøgning. Fælles for litteraturøgningerne er, at de foregår gennem Aarhus Universitets biblioteksportal og de databaser, der stilles til rådighed i den forbindelse. 1.6 Afgrænsning En opgave af denne størrelse kan ikke dække alle de aspekter, der dukker op i forbindelse med en analyse af motivationen i en videnvirksomhed. Derfor opstilles der en række afgrænsninger. Opgaven fokuserer udelukkende på videnarbejdere, og dermed er produktionsarbejdere ikke betragtet i opgaven. Denne afgrænsning er lavet for at fokusere på den nye type virksomhed, som vurderes til at blive fremtidens mest dominerende sektor. Endvidere fokuserer opgaven kun på virksomheder i en dansk kon- Side 10 af 64

tekst, og opgavens konklusioner kan derfor ikke umiddelbart anvendes i andre kulturer uden at tage højde for dette. Normalt hører motivation og ledelse tæt sammen, men da problemstillingen fokuserer på motivation, er det valgt ikke at behandle ledelsesteorier. Dette muliggør en dybdegående undersøgelse af motivationsaspekterne ved emnet. Ledelsens rolle kan dog ikke ignoreres helt og vil derfor blive nævnt. Selvom opgaven behandler teorien Unboss, vil det ikke blive behandlet dybdegående, hvordan denne kan implementeres i World Translation. Dette betyder, at forandringsteori ikke behandles i opgaven. Derimod kommer der forslag til, hvilke aspekter af Unboss virksomheden kan bruge. Motivation i en virksomhed er selvfølgelig sammenhængende med virksomhedens kultur og klima. Klimaet vil delvis blive dækket af den indsamlede empiri, men kulturen vil ikke blive analyseret på de dybereliggende niveauer. I forbindelse med spørgsmål 45 og 46 fra interviewguiden skal det bemærkes, at de er undladt af transskriptionen. En senere præcision af problemformuleringen gjorde, at stress ikke var et relevant emne. Yderligere var det et ønske fra World Translations direktør, at der ikke blev snakket om stress i forbindelse med virksomheden. I og med at stress ikke blev inkluderet i opgaven, er det undladt af transskriptionen. Valget af kun én ny motivationsteori begrundes med, at der ønskes en omfattende behandling af denne, samt at det er mere håndgribeligt at introducere én ny teori frem for flere. Derudover har World Translation selv udvist interesse for netop Unboss. Det er valgt ikke at tage alle de klassiske motivationsteorier med i opgaven for at begrænse mængden af gentagelser og for at kunne koncentrere sig om de valgte. 2. Opgavens kontekst I dette afsnit beskrives den kontekst, som danske videnvirksomheder og medarbejdere finder sig selv i. Derudover vil der være en introduktion af virksomheden World Translation, da denne er analyseobjektet. 2.1 Vidensamfund og videnarbejde Idet problemformuleringen tager fat i motivation af medarbejdere i et vidensamfund, er det væsentligt at definere hvad et vidensamfund og videnarbejde er. Side 11 af 64

2.1.2 Vidensamfund Af de klassiske motivationsteorier, som præsenteres på universitet, stammer størstedelen fra starten af 1900-tallet, hvor industrialiseringen opblomstrede. I denne periode var fokus på at effektivisere produktionsmåden. Det var her Frederick Taylor og Scientific Management havde sin begyndelse. Med Scientific Management definerede man én rigtig måde at gøre tingene på (Bulenes, Sinding, & Waldstrøm, 2011, s. 8). Dette kom til at betyde, at medarbejderne ikke længere kunne se deres bidrag i produktionen, da deres arbejde blev kogt ned til kun at udføre én opgave. Dette medførte, at motivationen blandt fabriksarbejdere faldt (Christensen, 2007, s. 30). Det var ligeledes i denne tidsperiode, at det dominerende menneskesyn var, at mennesket var en maskine, der blot havde til opgave at udføre et stykke arbejde (Christensen, 2007, s. 29). Henry Ford udtrykte det således: What I want is a good pair of hands, unfortunately I must take them with a person attached! (Davenport, 2005, s. 190). Flere har sidenhen konkluderet at: Taylorismen altså [var] en succes, der effektiviserede produktionsapparatet, men på den anden side skræmte arbejderen væk (Christensen, 2007, s. 33). I dag får viden en større og større betydning for verdensøkonomien. Videnarbejdere er grunden til, at der er innovation og vækst i rigtig mange virksomheder (Davenport, 2005, s. 3). Endvidere bliver de videntunge erhverv spået en væsentlig rolle for økonomien i fremtiden. Det ses blandt andet ved, at det generelle uddannelsesniveau i arbejdsstyrken er blevet højere, og der bruges nu flere penge på forskning (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 51). Det er også relevant at se på den måde, man forstår arbejde i dag. Et arbejde er ikke længere kun et arbejde. Hvor man tidligere blev født ind i et erhverv eller en rolle, har man nu mulighed for at vælge, hvad man gerne vil arbejde med. Dermed er arbejdet blevet identitetsskabende (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 62). Tillige bliver det nævnt at I dag arbejder vi ikke kun for at overleve, vi lever også for at arbejde (Eriksen C. L., 2009, s. 16), hvilket udtrykker den holdningsændring, der er sket i samfundet fra industrialiseringen til vidensamfundet i dag. Med denne ændrede holdning til arbejdet, kan medarbejderen ikke længere tvinges til at arbejde, men skal i stedet motiveres til at udføre det givne arbejde (Christensen, 2007, s. 113). Endvidere er selve arbejdsformen også ændret. Dette beskrives nedenfor. 2.1.3 Videnarbejde Videnarbejde adskiller sig fra andet arbejde ved udelukkende at handle om viden og ikke fysisk udførelse. Davenport udtaler: Knowledge workers think for a living (Davenport, 2005, s. 10). Videnarbejde defineres som arbejde, der kræver, at personen kan reflektere, fortolke og bruge viden kreativt (Christensen, 2007, s. 118). Dog er det ikke alt arbejde, hvor viden er involveret, der kan defineres som videnarbejde (Davenport, 2005, s. 12). Brug af viden er basal i rigtig mange jobs i dag, men for at det defineres som videnarbejde, skal Side 12 af 64

det centrale i arbejdet være at bruge- og arbejde med viden (Davenport, 2005, s. 12). Som hovedregel vil videnarbejde behandle komplekse og ikke-standardiserede problemstillinger (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 60). Videnarbejdet kan både være ustruktureret og have forudsatte processer. Dette har Davenport opstillet i et diagram, der bringer overblik over videnarbejdet (Davenport, 2005, s. 27). Dette diagram er gengivet nedenunder, ud fra oversættelsen i Anders Buch, Vibeke Andersen og Ole H. Sørensens bog, Videnarbejde og stress. Figur 2 (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 57) Da videnarbejde er defineret bredt (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 57) og for at give et overblik over de forskellige jobs, der findes inden for videnarbejde, er figur 2 opstillet. Som diagrammet viser, kan der selv inden for videnarbejde, findes rutineopgaver, men de bliver stadig betegnet som værende videnarbejde. Igen er det også meget forskelligt, hvordan der bliver arbejdet med viden. Det kan være at finde, anvende, skabe eller distribuere viden (Davenport, 2005, s. 28f). Hvor der er behov for at skabe viden, vil man befinde sig i højre side, mens man ved anvendelse af viden vil være i venstre side. Alt afhængig af om man samarbejder eller arbejder alene, vil man være oppe eller nede i diagrammet. Samarbejde sker oftest som konsulentarbejde tæt sammen med andre interessenter (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 57). Videnarbejde kan ikke karakteriseres ud fra kun to dimensioner, men kompleksitet og grad af afhængighed fremhæves af Davenport (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 56). Hvad der ofte kendetegner en videnarbejder, er behovet for autonomi og selvledelse (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 61). Årsagen til dette behov er medarbejderens store viden inden for sit felt. Denne viden giver samtidig medarbejderen magt overfor virksomheden (Christensen, 2007, s. 117). Den store viden, som medarbejderne har, kommer fra vedkommendes interesse indenfor området. Interessen er ligeledes Side 13 af 64

med til at motivere dem til arbejdet, og det kan til tider være svært at skelne fritid og arbejde fra hinanden. Problemer med at skelne fritid og arbejde kan i nogle situationer føre til, at medarbejderne bliver stressede (Christensen, 2007, s. 13). Den frihed mennesker i dag har til at vælge, hvilke jobs de gerne vil have, giver dem en mulighed for at realisere sig selv på arbejdet og ikke længere kun i familien (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 66). Dette betyder endvidere, at folk opfatter deres arbejde som meningsfuldt, og de kræver derfor udfordrende opgaver for netop at kunne realisere sig selv (Christensen, 2007, s. 137). 2.2 World Translation World Translation A/S (i det efterfølgende WT) blev stiftet i 2005 af Ib Brandt Jørgensen. Virksomheden er placeret i Aarhus, hvor alle fastansatte har deres daglige gang. De fastansatte er hovedsageligt projektledere, der styrer oversætterne. Oversættelserne laves af freelancere, der udelukkende oversætter til deres eget modersmål for at sikre den bedst mulige oversættelse. Missionen for WT er at: "udarbejde teknisk dokumentation og oversættelser til eksportvirksomheder, der skal bruge sprogfolk, som kender markederne, forstår de tekniske termer og kan deres kram (World Translation, n.d.). Siden virksomhedens grundlæggelse i 2005 er det gået stærkt for virksomheden. Omsætningen er steget fra kr. 10,9 millioner i 2009 til kr. 19 millioner i 2012. Medarbejderstaben er ligeledes ekspanderet kraftigt gennem perioden, således at der i dag er 18 fastansatte i virksomheden. Den flotte vækst har resulteret i, at virksomheden er blevet kåret til gazellevirksomhed i 2010 og 2012 af Børsen. Der foregår en konstant udvidelse af produktporteføljen i WT. Inden for de seneste år har virksomheden opstartet en uddannelse i Teknisk Dokumentation og er som den eneste uden for Tyskland certificeret af tekom, som er den største forening for teknisk dokumentation i Europa. Ligeledes har WT udvidet med en afdeling, der arbejder med at udvikle teknisk dokumentation, for virksomheder, fra bunden. Virksomheden er baseret på tre værdier, der i høj grad påvirker virksomheden: omsorg, omhu og omdømme. Disse værdier kommer til udtryk gennem måden, virksomheden agerer på både internt og eksternt. Der lægges vægt på, at medarbejderne har omsorg for hinanden og for kunderne. Kan en medarbejder mærke, at en kollega har en dårlig dag, opfordres der til, at man tager affære, og spørger om der er noget, man kan hjælpe med, eller om vedkommende har lyst til at snakke om det. WT mener også, at virksomhedens omdømme er en vigtig ressource. Derfor værner WT om deres omdømme, både når de skal hyre freelancere, men også når en kunde kontakter virksomheden. For medarbejderne er det også vigtigt, at man er omhyggelig med det stykke arbejde man laver. Det er kundens ønsker, der kommer i første række, og man sætter en ære i at levere løsninger, som kunden er tilfreds med. Side 14 af 64

Direktøren prioriterer åbenhed utroligt højt og forlanger, af sine medarbejdere at de skal sige tingene, som de oplever dem. Det betyder også, at direktørens dør altid står åben, og det forventes, at medarbejderne bruger muligheden for at kontakte ham. Når nye medarbejdere bliver ansat, får de udstukket retningslinjer af direktøren, såsom at snak i krogene, snak bag ryggen og dårlig snak er bandlyst. En af medarbejderne udtaler at: "Det var rigtig fedt at få at vide, at her snakker man ikke dårligt om hinanden. Og en ting er at sige det, men en anden ting er, at det er også det jeg oplever. Jeg har ikke oplevet en eneste person sige noget dårligt om nogen, og der er generelt bare en positiv stemning". WT s kundetilfredshed kan ses i deres kundehvervning, der i høj grad baseres på referencer fra eksisterende kunder. 2.2.1 En videnvirksomhed Arbejdet, der udføres hos WT, præges i høj grad af tilfredsstillelse af individuelle ønsker fra deres kunder. Alene det at koordinere oversættelsen af en tekst fra ét sprog til flere fremmedsprog er en kompleks opgave. Oversættelserne sætter mange krav til medarbejderne. De skal sikre oversættelsernes fortsatte kvalitet både sprogligt og designmæssigt. For at kunne sikre kontinuitet i udførelsen af opgaver for en kunde, skal medarbejderne være i stand til at tænke kreativt og overskue komplekse problemstillinger. I WT foregår der mange forskellige slags videnarbejde i forhold til Davenports diagram. Der er transaktionelt arbejde, når det færdige produkt skal kontrolleres. Der er samarbejde, når den nye afdeling skal opbygge en helt ny kompetence i forhold til at levere teknisk dokumentation fra bunden. Arbejdet, der foregår i WT, er altså kendetegnet ved at indeholde flere dimensioner af videnarbejde. Arbejdet i WT afspejler også de karakteristika, der er ved videnarbejde. Der er både strukturerede processer for, hvordan arbejdet skal udføres for at sikre den rette kvalitet, samt overraskende hændelser, der gør det nødvendigt at improvisere. For eksempel kan kunden ved at ændre sine ønsker en lille smule, fuldstændigt ændre den plan, der var lagt fra WT's side. I en sådan situation er medarbejderen nødt til at tænke kreativt for alligevel at komme frem til målet. For at blive medarbejder i WT kræves der normalt en kandidatgrad indenfor et relevant fagligt område. Har man ikke det, skal der foreligge andre kvalifikationer, der gør én i stand til at løse de opgaver, man stilles overfor. Medarbejderne udtaler, at uden en sådan uddannelse eller kompetencegivende karriere er det simpelthen ikke muligt at løse den type opgaver, som de sidder med. Dette peger også i retning af, at det er komplekse opgaver, der udføres i WT og at der derfor er brug for videnarbejdere, der er "eksperter" eller i hvert fald meget interesseret i deres felt for at kunne løse opgaverne tilfredsstillende. Side 15 af 64

2.2.2 Tilgang til motivation i WT I det kommende beskrives det, hvordan WT motiverer deres medarbejdere. I den senere analyse anvendes der konkrete teorier til at afdække motivationen i WT. Denne beskrivelse stammer fra det første indledende møde med direktøren for WT samt senere observationer. Det første der gør indtryk på en, når man entrerer WT, er den autodidakte direktør Ib Brandt Jørgensen. Hans væsen og væremåde præger hele virksomheden. Derfor er det også vigtigt at forstå ham som menneske, for at forstå virksomheden og hvordan medarbejderne motiveres. Direktøren har aldrig taget en egentlig lederuddannelse, men han henter derimod en masse inspiration til, hvordan virksomheden skal ledes ud fra sin egen familie og naturligvis erfaringer fra sin karriere. Som person er Ib Jørgensen meget innovativ og impulsiv. Han udtaler selv: "Jeg har ikke selv struktur - det har jeg bare ikke. Jeg er innovativ, jeg kommer med nye ideer. Så alle de mennesker, der sidder herinde, har struktur, bare ikke mig. Samtidig værdsætter han åbenhed og ærlighed. Når dette kombineres med et ønske om, at behandle medarbejdere som familie, har man opskriften på, hvordan motivation gribes an i WT. Der er et ærligt ønske om at give medarbejderen det, den enkelte har behov for, for at trives i virksomheden. Samtidig sætter direktøren også fokus på, at medarbejderne ikke skal komme til WT for at få en stor løncheck, for det modtager de ansatte ikke. Derimod skal man arbejde hos WT, fordi man synes det er et spændende sted at arbejde. Det skal være interessant at komme på arbejde og der skal være mulighed for at udvikle sig, både personligt og professionelt. Dermed skal medarbejderne have ansvar for de opgaver, de sidder med og handlefrihed til at udføre dem. For at medarbejderne trives på arbejdspladsen, er det også vigtigt for direktøren, at medarbejderne har de fornødne redskaber til at kunne udføre deres arbejde. Hvis en medarbejder har brug for en bestemt stol eller et ergonomisk tastatur for at arbejde optimalt, er det ikke noget problem at få et sådant behov opfyldt. Samtidig er der fokus på de sociale relationer i virksomheden. For eksempel betaler arbejdspladsen for de ansattes frokostpauser, så de kan mødes i uformelle situationer og snakke om løst og fast. Direktøren er af den opfattelse, at det sikrer en bedre og mere harmonisk arbejdsplads, når medarbejderne har mulighed for at mødes. Det sænker muligvis profitten, men hvis det øger trivslen, har direktøren ikke noget problem med det trade off. Yderligere skal det nævnes, at ledelsen prioriterer anerkendelse af medarbejderne højt, når en stor opgave er afsluttet. Som det fornemmes fra ovenstående, er der ingen specifikke teorier, der dikterer, hvordan der motiveres i WT. Adspurgt direkte om der er nogle teorier eller analyseværktøjer, der anvendes til at motivere de ansatte, svarer direktøren: "Nej, der er ikke andre teorier jeg går efter. Jeg bruger min familiære baggrund, som Side 16 af 64

jeg har lært sammen med min kone og mine tre børn. Det er de værdier vi bygger på. Igen kommer de familiære værdier ind i billedet, og viser hvordan direktøren af firmaet har sat sit tydelige præg på, hvordan virksomheden drives. For direktøren handler det ikke kun om at skabe profit. Det handler om at skabe nytte og værdi for kunden. Side 17 af 64

3. Motivationsteorier Denne opgave behandler både klassiske motivationsteorier og Unboss-teorien. Først præsenteres de klassiske teorier og herefter introduceres Unboss mere udførligt, da denne teori ikke er ligeså udbredt. 3.1 Klassiske motivationsteorier De klassiske motivationsteorier kan inddeles i indholds- og procesteorier. Jobdesign, der falder udenfor disse to overordnede kategorier, er inkluderet for at give en bedre forståelse. I denne opgave vælges der en række af de klassiske teorier, som giver et repræsentativt billede af, hvordan motivationsproblematikken normalt fremstilles gennem faglitteraturen. Af indholdsteorier gennemgås McClelland og Herzberg. Hackman & Oldham repræsenterer jobdesign mens Porter & Lawlers forventningsteori er repræsentant for procesteorierne. Der vil foruden en kort forklaring også blive lagt vægt på, hvilken kontekst teorierne er skabt i. Overordnet om indholdsteorierne kan det siges, at de ønsker at "identificere personers behov, og de mål de ønsker at opnå for at kunne tilfredsstille disse behov (Buelens, Sinding, & Wald, 2011, s. 165). Altså ser de ikke direkte på, hvordan en medarbejder kan motiveres, men hvad der motiverer. På den anden side findes procesteorierne. Disse beskriver, hvilke værktøjer en leder har til at motivere sine medarbejdere. Procesteorier er rettet mod at forklare, hvorfor mennesker udviser den adfærd, de gør (Buelens, Sinding, & Wald, 2011, s. 198) og kan derfor anvendes til at undersøge, hvordan man tilskynder en bestemt form for adfærd. 3.1.1 McClelland I McClellands behovsteori arbejdes der med tre behov: behovet for magt, præstation og social tilknytning. Hvor Maslows behovspyramide bygger på en antagelse om, at behovene kan rangordens, er dette ikke en forudsætning for McClelland. Det er individuelt fra medarbejder til medarbejder, hvordan behovskombinationen ser ud. Magtbehovet beskriver, hvordan nogle mennesker kan lide at have indflydelse på begivenheder og personer, hvilket også forklarer, hvorfor folk med dette behov er tiltrukket af lederstillinger (Hein, 2010, s. 116). Det sociale behov udtrykkes ved, at nogle fortrækker at arbejde sammen med venner frem for eksperter (Hein, 2010, s. 117). Endvidere bruger de også tid på at varetage deres relationer til andre (Buelens, Sinding, & Wald, 2011, s. 174). Personer med et stort præstationsbehov tiltrækkes af udfordringer, personligt ansvar og at have eksperter som samarbejdspartnere (Hein, 2010, s. 117). Inden for præstationsbehovet betyder feedback meget. McClelland nævner, at der er to former for feedback; følelses- og opgavefeedback. Hvor den første fokuserer på at rose og at give anerkendelse, går sidstnævnte på, hvordan man har løst en opgave (Hein, 2010, s. 118). Andre måder at motivere medarbejdere med et stort præstations- Side 18 af 64

behov er belønninger, som gives på grund af en god præstation eller en forfremmelse, hvis denne ses som resultatet af, at man har ydet en god indsats. McClellands metode til at måle de forskellige behov er TAT-testen, som får deltagerne til at digte historier omkring nogle viste billeder, og ud fra det bliver styrken af deres forskellige behov målt (Hein, 2010, s. 115). Senere er det blevet bekræftet, at testen er en pålidelig indikator af behovenes styrke (Buelens, Sinding, & Wald, 2011, s. 171). Endvidere er det interessant, at fokus her bliver lagt på at præstere. Som tidligere nævnt er et af kendetegnene ved videnarbejdere, at de elsker udfordringer. Derfor forventes det, at præstationsbehovet generelt er størst i denne opgave. 3.1.2 Herzberg Den overordnede ide bag Herzbergs motivationsteori er, at der basalt set findes to grupper af faktorer, som afgør, om vi er motiverede. Figur 3 (Bulenes, Sinding, & Waldstrøm, 2011, s. 177) Den ene gruppe hedder vedligeholdelsesfaktorer eller hygiejnefaktorer. Hygiejnefaktorer er dem, der skal sørge for, at medarbejdere ikke oplever utilfredshed på arbejdspladsen. Det er altså ikke faktorer, der kan gøre, at medarbejderne er motiverede for at gå på arbejde, men derimod er de fundamentale for, at de ansatte ikke oplever utilfredshed ved at være på arbejde. I denne kategori findes aspekter som regler, jobsikkerhed, de fysiske rammer og løn (Hein, 2010, s. 137). Tesen om at løn, når en vis øvre grænse opnås, ikke er en motivationsfaktor, var et kontroversielt budskab, da det kom frem (Bassett-Jones & Lloyd, 2005, s. 932). Disse faktorer er udvendig belønning og karakteriseret ved, at det er faktorer de ansatte får "givet" af andre. T I L F R E D S H E D Motivatorer Præstation Udfordring Ansvar Anerkendelse Handlefrihed Hygiejnefaktorer Løn Kontrol Fysiske arbejdsbetingelser Regler og politikker Frynsegoder U T I L F R E D S H E D Side 19 af 64

Når disse behov er opfyldt, oplever vi ikke nødvendigvis jobtilfredshed, men til gengæld skulle der ifølge Herzberg ikke længere være mulighed for utilfredshed. Herzberg udtalte at: "Det modsatte af jobtilfredshed er ikke jobutilfredshed, men derimod ingen jobtilfredshed; og ligeledes, det modsatte af jobutilfredshed er ikke jobtilfredshed, men derimod ingen jobutilfredshed" (Herzberg, 2003, s. 91). For at motivere medarbejderne er det nødvendigt med motivationsfaktorer. I Herzbergs artikel tilbage fra 1968 blev det "at opnå et vist resultat" nævnt som den vigtigste motivationsfaktorer (Herzberg, 2003, s. 90). Af andre faktorer kan udfordringer, ansvar og anerkendelse nævnes. Når medarbejdere føler, at behovet for disse faktorer er opfyldt, vil medarbejderne ifølge Herzberg være motiverede. Her er der tale om såkaldte indre belønninger. Altså belønninger der er mere betonet af, hvad den enkelte føler end hvad der rent fysisk gives til ham. Det er disse faktorer, der gør, at en medarbejder kan føle jobtilfredshed. Dog forklarer Herzberg også, at nogle faktorer med tiden kan ændre status fra at være motivatorer til at blive set som hygiejnefaktorer (Herzberg, 2003, s. 89). Den kontekst teorien er lavet i skal huskes. Selvom undersøgelsen blev udarbejdet på baggrund af ingeniører og regnskabsfolk, er det stadig et studie tilbage fra slutningen af 1960'erne. Det er positivt for denne opgave, at teorien er blevet udviklet i samarbejde med videnarbejdere, men da der er sket en væsentlig udvikling inden for dette område, skal man forholde sig kritisk til teorien. Det mest interessante for denne opgave er, at Herzberg ligger stor vægt på, at det er de interne kræfter der skal motivere medarbejdere (Bassett-Jones & Lloyd, 2005, s. 933) og ikke eksterne belønninger. Dette hænger godt sammen med videnarbejdets karakter at ting skal have et formål. 3.1.3 Jobdesign Formålet med jobdesignteorien af Hackman og Oldham er, at man ved at designe jobbet korrekt kan gøre medarbejderne internt motiverede. Er jobbet designet med mening, ansvarlighed og feedback, behøver ledelsen ikke gøre meget mere for at motivere medarbejderne, da arbejdet i sig selv er motiverende (Hein, s. 146). Side 20 af 64

Jobbets karakter Psykologisk tilstand Resultat Fagligt afvekslende Helhedspræg Betydning Autonomi Feedback fra selve arbejdet Arbejdet opleves som meningsfyldt Ansvarlighed Viden om faktiske aktiviteter Høj intern arbejdsmotivation Høj væksttilfredshed Høj generel arbejdstilfredshed Høj effektivitet i arbejdet 1. Viden og færdigheder 2. Styrke af vækstbehov 3 Tilfredshed med arbejdskonteksten Figur 4 (Bulenes, Sinding, & Waldstrøm, 2011, s. 183) Det vil sige, at i stedet for at være drevet af eksterne belønninger som løn og bonusordninger, vil medarbejderne være motiveret af arbejdet i sig selv (Hackman, Oldham, Janson, & Purdy, 1975, s. 58). De tre psykologiske "tilstande" kan opnås ved at lægge vægt på fem kernedimensioner af arbejdets karakter. De fem dimensioner omfatter variation i arbejdet, opgavens identificerbarhed, opgavens vigtighed, autonomi i arbejdet og den feedback man modtager direkte fra arbejdet (Hackman, Oldham, Janson, & Purdy, 1975, s. 59). De første tre faktorer er i høj grad bestemmende for, hvorvidt en medarbejder finder arbejdet meningsfuldt eller ej. De næste to er afgørende for henholdsvis oplevet ansvarsfølelse og kendskab til resultater. Omfatter et job alle fem dimensioner vil det føre til: høj intern motivation, høj kvalitet i udførelsen af arbejdet, høj arbejdstilfredshed og lavt niveau af sygdom og udskiftning af medarbejdere (Hackman, Oldham, Janson, & Purdy, 1975, s. 58-59). I jobdesignteorien er det dog ikke en forudsætning, at alle karakteristika er opfyldt for, at den interne motivation opstår. Side 21 af 64