AARHUS UNIVERSITY LIBRARY TEMAGRUPPEN VEDRØRENDE IMPLEMENTERING Rapport afgivet til AUL-arbejdsgruppen til mødet om implementering den 25. 10. 2011 AARHUS UNIVERSITET
2 Kommissorium og deltagere: side 3. Indledning: side 4. Forudsætninger: side 5. En grafisk fremstilling af implementeringsprocessen: side 7. Faglige spor: side 9. To nedslag: side 10. Litteratur: side 12.
3 KOMMISSORIUM OG DELTA- GERE I Universitetsledelsens beslutningsrapport af 9. marts 2010 fremgår det, at ressourcerne på biblioteksområdet skal samles i én organisation under navnet Aarhus University Library med en række geografisk dækkende betjeningssteder og studiecentre. Målet er en sammenhængende, omkostningseffektiv og stærk biblioteksservice. Implementeringen af AUL bør ske i faser med henblik på at sikre stabil drift, og på at den nye organisation kan udvikle sine services og opbygge nye betjeningssteder. I forlængelse af disse retningslinjer skal Temagruppen udarbejde forslag vedrørende implementeringsprocessen. Da selve organiseringen endnu ikke er fastlagt, skal forslagene være eksemplariske og tage udgangspunkt i 9. marts rapportens bemærkninger, og medvirke til at sikre en implementeringsproces, som sikrer gode faglige, menneskelige og organisatoriske vilkår i forbindelse med etableringen af AUL. Temagruppen skal udarbejde forslag til følgende elementer i en implementeringsplan: Aktiviteter der understøtter udviklingen af faglige kompetencer i takt med at AULmedarbejderne overgår til nye funktioner/roller/enheder indenfor AUL. Processer der medvirker til at udvikle en ny organisationskultur for AUL på tværs af gamle enheder og forskellige fagligheder Fora der sikrer medarbejderne indflydelse på implementeringsprocessen Faser der tager hensyn til medarbejdernes muligheder for at varetage/overdrage/overtage opgaver og nye funktioner Temagruppen bør inddrage best practice erfaringer fra universitetets egne forandringsprocesser, men der er naturligvis også mulighed for at tage udgangspunkt i sammenlignelige implementeringsprocesser fra andre organisationer. Temagruppen skal præsentere sine forslag for AUL-arbejdsgruppen den 25. oktober. Temagruppen har 45 minutter til rådighed, og kan vælge frit hvordan gruppens afrapportering gennemføres. Af hensyn til AUL-arbejdsgruppens forberedelse til oplæg mv., skal temagruppen aflevere eventuelt baggrundsmateriale og bilag senest den 21. oktober kl. 12.00. Gruppens deltagere: Jens Bennedsen, DPB, Søren Elle, Sprog, Litteratur og Kultur, Anna Mette Morthorst, ASB, Claus Jensen, DPB, Birgit Pedersen, IT-biblioteket Katrinebjerg, AR AR BS AR ST
4 INDLEDNING At fusionere de meget forskelligartede biblioteker er at fusionere visioner, strategier, økonomi, IT, drifts- og udviklingsopgaver samt services. Det betyder også at fusionere kulturer, værdier, ansvarsområder, og opgavevaretagelser. For både ledere og medarbejdere skal kompetencer og opgaveløsningerne genskabes i nye sammenhænge, hvor der endnu ikke er skabt et fælles sprog, kultur og værdigrundlag. Fusion handler om mennesker. Det er menneskernes forestilling om og deltagelse i fusionen, der er med til at skabe den vellykkede integrationsproces. Grundlæggende er det vigtigt: at det er tydeligt, hvad man har reel indflydelse på. Det gælder såvel egen faglighed som arbejdsopgaver og eventuelle flytninger at det er tydeligt, hvor og hvornår i processen man har reel indflydelse. at det er tydeligt, hvem medarbejderne referer til og hvor beslutningerne træffes. at der er en tydelig plan for, hvilke opgaver den enkelte medarbejder og det enkelte bibliotek afgiver, og hvem der modtager. at der er en tydelig plan for, hvilke opgaver den enkelte medarbejder og det enkelte betjeningssted/bibliotek skal varetage i stedet for de afgivne. at forventningsafklaringen er på plads. at fusionsprocessen er baseret på dialog, ærlighed, åbenhed og tillid. Nærværende rapport vil forsøge at beskrive en model for processen, men da vi har fået i opdrag at forslaget skal være eksemplarisk, i det organisationen ikke endnu er kendt, kan vi ikke være helt så præcise, som man måske kunne ønske sig. Således har det fremtidige samarbejde med to organisatoriske enheder og en geografisk udfordring været genstand for mange diskussioner i gruppen. Men det har vi måttet lade ligge af hensyn til proces og kommissorium. Nærværende rapport vil derfor: beskrive de forudsætninger vi ser som udgangspunkt for en god proces den ramme hvori processen forløber mellem det gamle og det nye den overgangsorganisation, der kan understøtte den gode proces en model for implementeringsfasen, der indeholder beskrivelse af aktiviteter, processer og faser i implementeringen og sluttelig lave 2 nedslag i centrale aspekter af implementeringsprocessen
5 FORUDSÆTNINGER Visionen for Aarhus University Library skal stå klart. Der skal være en klar og entydig vision for det nye bibliotek. Denne vision skal samtidig kunne tjene som ledetråd for de enheder og medarbejdere, der sidenhen skal arbejde med at skabe mere detaljerede mål og resultater. Der skal være en klar udmelding om den fremtidige struktur og organisation på biblioteket. De fysiske rammer, den fremtidige ledelse, den fremtidige organisation og den fremtidige afdelingsstruktur skal beskrives i det omfang den er kendt. Der skal samtidig være en klar udmelding om karakteren og omfanget af de udestående beslutninger, som ledelsen sidenhen vil træffe. Der skal være en klar udmelding om tidshorisonten for implementeringsprocessen. Der skal samtidig være milepæle for delmål i processen herunder blandt andet for involvering af medarbejdere. Samlet set er det dét, der skal give personalet et klart billede af, indenfor hvilke rammer de har mulighed for at bidrage til den kommende organisation. Rammen I implementeringsfasen bør man operere med tre, samtidige billeder af organisationen: Gammel Interim Nye Sikker drift. En fortsættelse af hidtidige arbejdsområder og arbejdsopgaver. En fortsættelse af den nugældende referencestruktur. Et midlertidigt medarbejderudvalg med repræsentanter fra ledelse og medarbejdere fra hele organisationen. Et midlertidigt lederforum for ledende bibliotekarer og biblioteksledere. Orienteringsmøder for hele organisationen. Fortsat strategiarbejde, som inkluderer medarbejderne. Faglig udvikling gennem medarbejderdeltagelse i faglige spor (se modellen). Klar kommunikationsplan: Hvad der informeres om Hvem informeres Hvornår der informeres Ad hvilke kanaler der informeres. Plan for allokering af medarbejdere til nye opgaver og nye enheder: Hvem der er berørt Hvilken proces Hvordan processen skal gennemføres Hvornår afklaring skal foreligge Overgangsorganisationen Der nedsættes et midlertidigt medarbejderudvalg med bred repræsentation af ledere og medarbejdere fra hele organisationen (f. eks 5+7). Et opdrag for udvalget kan være: at arbejde med forslag til en kulturintegration mellem de forskellige biblioteker, der nu indgår i det nye AUL at komme med forslag til en mere permanent struktur for samarbejde i det nye AUL at komme med forslag til personaleregler.
6 En samtidig funktion vil være at give personalet rum til at ytre sig om processen og ledelsen mulighed for at lytte til medarbejderne. Der nedsættes et midlertidigt lederforum med ledelsesrepræsentanter fra de enkelte biblioteksenheder. Lederforummets funktion vil være: at overvåge sikker drift -funktionen at varetage samarbejdsgrundlaget i interimorganisationen at indgå i det midlertidige medarbejderudvalg som ledelsesrepræsentanter at koordinere og sikre en fælles information om processer og funktioner under implementeringsprocessen. Der afholdes med passende mellemrum orienteringsmøder for hele personalegruppen på AUL. Møderne skal fungere som orientering om processen, og samtidig give plads til reaktioner og dialog på samme proces. Kommunikation Kommunikation er vigtig og særligt i en fusionsproces, hvor mange medarbejdere vil være usikre på jobindhold og referencer. AUL er særligt udfordret på to områder i denne forbindelse, dels at det indbefatter to organisationer og dertil det geografiske aspekt. Det er således ikke en organisation, hvor lederen møder medarbejderne dagligt/ugentligt. Man bliver derfor nødt til at lave en strategi, som kan sikre, at alle medarbejdere har den nødvendige information, og at medarbejderne har kanaler, som sikre at man kan komme til orde. Et midlertidigt medarbejderforum vil naturligvis kunne løse noget, men en form for intranet ville være til stor hjælp, Både DPB og ASB har pt. et sådant, og det bør overvejes, om ét af dem kunne udbredes til hele den nye organisation, eller et alternativ kan etableres. Al erfaring tilsiger også, at rettidig og redelig information er et væsentligt element for en god fusion. Best practice: AU-IT har fra starten arbejdet med styret kommunikation, så det har været klart, hvem der meldte hvad ud, hvornår og hvad det var op til mellemlederne at kommunikere.
EN GRAFISK FREMSTILLING AF IM- PLEMENTERINGSPROCESSEN Det arbejde, der er blevet sat i gang hen over efteråret 2011, vil udmøntes i en vision for AUL. På baggrund af denne proces, må man efterfølgende formodes, at kunne se konturere af en strategi og vi vil anbefale, at den nye ledelse starter en proces, der involverer alle medarbejdere. Dette kan udmøntes i et arbejde i flere spor både faglige og strategiske. Arbejdsgruppen anser det tværgående arbejde med kompetenceafklaring og udvikling, organisationskultur samt kommunikation for meget væsentlige i dette arbejde. 7 Personale input temagrp. Personale input temagrp. Personale input temagrp. Personale input temagrp. VISION Ledelse Personale Medarbejderinvolvering Snitflader til SB Organisatorisk Opgavefordeling
8 Strategi Kompetencearbejde Organisationskultur spor spor spor spor Kommunikation Faglige spor AUL Snitfld. SB SB-AUL
9 FAGLIGE SPOR En god start for den nye organisation kan efter temagruppens mening med fordel tage udgangspunkt i et intensiveret samarbejdet mellem medarbejderne, og dette gerne via faglige spor med fokus på løsning af de opgaver, som organisationen skal løse. Her tænkes både på daglig drift og udvikling samt aflevering og modtagelse af arbejdsopgaver. Nedenstående liste er ikke fyldestgørende, men er tænkt til overvejelse: Undervisning/formidling. Hvem kan hvad? Udarbejdelse af undervisningsforløb og tutorials. Fjernlån/dokumentlevering: Hvad indlånes? Hastighed? Hvem gør hvad på de forskellige enheder. Proces: Fælles praksis, klassifikation og emneord. Indkøb: Valg af materiale. Elektroniske og fysiske materialer. Hvem indkøber hvad på AUL WWW m. m,: onlinekatalog og tilhørende services. Support af div. programmer f.eks referencehåndteringsværktøjer og øvrige services og programmer rettet mod studerende og ansatte. Pure og bibliometri etc. Herudover er der naturligvis de strategiske mål, som ledelsen har lagt ud nemlig: Forskning, studerende og omverden. Disse er tænkt som værende indeholdt i de spor, ledelsen måtte udpege. Herunder er undervisning lagt frem som et eksempel på et eksemplarisk spor. Undervisningsudvikling på AUL Med deltagelse af medarbejdere med erfaring og interesse indenfor undervisning, skal der blandt andet udvikles: Plan for samarbejde og erfaringsudveksling på tværs af hele AUL. Afklaring af undervisningsniveau og undervisningsbehov hos bibliotekets brugergrupper (forskellige fagligheder forskellige behov). Plan for udvikling af eksemplariske modeller og forløb. Plan for udvikling af fælles redskaber. Afklaring af samarbejdsmuligheder og samarbejdsbehov, både indenfor AUL og med andre parter på AU (educational IT, studiecentre, læringsenheder m.m.). Afklaring af kompetencebehov. I sporet skal der indledningsvis ske en afklaring af den nuværende indsats (herunder indsamling af eksemplarisk undervisning), der skal laves en ramme for den fremtidige indsats, der skal opsættes milepæle for udviklingen, og der laves en plan for opfølgning herpå. Best practice For de nye specialeskrivende i Nobelparken har der i en årrække været afholdt et halvdagsseminar to gange om året (februar og september) i skriveproces og litteratursøgning for nye specialeskrivere. Det seneste seminar i efteråret 2011 har nu også omfattet studerende fra Ringgaden og fra DPU, Århus, Seminaret udarbejdes og afholdes i fællesskab af bibliotekarer fra Sprogbiblioteket, Ringgadebiblioteket, DPB, fagreferenter fra Statsbiblioteket, samt konsulenter fra Center for Undervisningsudvikling. Formen består af både oplæg om skriveproces og søgestrategi samt faglige workshops, og udnytter dermed partnernes forskellige ekspertiser og fagligheder.
10 TO NEDSLAG Vi har valgt to nedslag: kompetencearbejde og organisationskultur fordi vi i arbejdet frem mod et samlet AUL anser det for meget vigtigt, at man i hele processen tager ansvar for disse to områder, som vil løbe igennem hele implementeringsprocessen og den efterfølgende tid. Kompetencearbejde I etableringen af AUL vil der skulle dannes et overblik over den samlede portefølje af services, som vi skal tilbyde vores brugere. Dernæst skal områderne dimensioneres. Det vil betyde, at nogle medarbejdere vil skulle have nye arbejdsfunktioner, medens andre arbejdsopgaver måske forsvinder. I den proces er det vigtigt, at medarbejderne føler sig hørt og får mulighed for dialog med sin nuværende og kommende leder om egne ønsker og muligheder. Faser Kompetenceafklaring - opgavefordeling Kompetenceudvikling Overdragelse af gamle arbejdsopgaver Nye arbejdsopgaver og follow up Aktiviteter Oplæg fra eksterne eksperter Afklarende MUS samtale m. nuværende leder MUS samtale m. ny leder Uddannelsesforløb Intern videndeling Tværgående arbejdsgrupper Beskrivelse af arbejdsopgaver og koordinering ml. nuværende og fremtidige ansvarlige leder Afprøvning af kompetencer og feedback Det vil være en fordel med en afklarende MUS samtale med nuværende leder, især da MUS samtaler flere steder er blevet udskudt pga. andre fusionsaktiviteter på universitetet. Fordelen ved en sådan lille MUS samtale vil være, at den enkelte medarbejder får mulighed for at formulere sit eget billede af nuværende arbejdssituation, formulere egne ønsker og behov. Det vil også være en hjælp for ledelsen i arbejdet med en fremtidig placering af medarbejdere. Dette bør følges op af en egentlig MUS samtale, når den nye organisation er på plads. Det vil være hensigtsmæssigt at trække på viden fra eksperter. Her kan man forestille sig fælles personaledage i starten af processen med oplægsholdere. Her er 3 forslag: - Oplæg fra Statens Center for Kompetenceudvikling - Oplæg fra BF forandringsprocesser og kompetenceudvikling - Oplæg fra eksperter fra organisationsområdet på AU Kompetenceudvikling Man bør overveje at gennemføre et egentligt uddannelsesprogram for medarbejderne i AUL. Det kan omfatte både uformel og formel efteruddannelse. Internt kan man arbejde med jobbytte, sidemandsoplæring, intern videndeling i form af kollegakurser eller ad hoc kursusdage på AU med eksterne oplæg. Temaer for sådanne forløb kunne være bibliometri, copyright eller IT kompentencer. Etablering af tværgående arbejdsgrupper for de services AUL vil arbejde med fremadrettet giver mulighed for videndeling og dannelse af et fagligt netværk på tværs af de forskellige lokationer. Formel uddannelse kan være relevante masterforløb eksempelvis på IVA eller i universitetsregi. En del af kompetenceudviklingen vil være oplagt at tilbyde i et samarbejde mellem AUL og SB. Overdragelse af gamle arbejdsopgaver nye funktioner Her er det væsentlige at skabe overblik over eksisterende opgaver ved den pågældende medarbejder, dernæst at nuværende og kommende leder konkret aftaler, hvordan overdragelsen finder sted.
11 Organisationskultur Det er væsentligt at medarbejderne på tværs af AUL får et fælles billede af, hvor organisationen går hen og hvilke værdier der skal være bærende for samarbejdet. Dette vil være vigtigt allerede i startfasen i forbindelse med konkretisering af den nye organisations vision, men også i tiden derefter, når drift og udvikling skal iværksættes. Man kan især med fordel opbygge en god organisationskultur ved at intensivere det faglige samarbejde mellem medarbejdere på kryds og tværs af organisationen. Med fælles faglige mål kommer det sociale element også i spil. Erfaringsmæssigt er én fælles organisationskultur dog noget, der tager lang tid at opbygge og det er vigtigt, at der tages hensyn til forskelligheder med det geografiske aspekt in mente. Faser/processer Fælles værdigrundlag Dannelsen af projektorganisation Det sociale element Det lille og det store fællesskab Aktiviteter/fora Fælles personaledage med best practice fra forskellige enheder Tværgående projekter - teambuilding Kun fantasien sætter grænser Ryste sammen arrangementer Tværgående workshops og udvalg Fælles værdigrundlag En fælles personaledag kunne være en workshop, der fokuserer på at formulere et fælles værdigrundlag og hvordan den fremtidige AUL-arbejdsplads skal se ud. Formålet er at skabe klarhed om lederes og medarbejderes ønsker til, hvor deres arbejdsplads skal bevæge sig hen. Konkret forslag er her fremtidsfortællinger - workshop om din fremtidige arbejdsplads (KL-KTO) Tværgående projekter og udvikling Til at skabe denne fælles forståelse kunne det være formålstjenligt at arbejde med tværgående projekter som engagerer medarbejdere på tværs af betjeningssteder og udover driftsopgaver. En metode hertil kaldes projektorientering - teambuilding, som går ud på at lokalisere og beskrive opgaver, som aktualiseres af fusionen og som ligger udover den almindelige drift samt er velegnede til at blive løst i projektgrupper. Det kunne eksempelvis være de tværgående udviklingsfelter som AUL fremadrettet skal arbejde med på tværs af organisationen. Best practice: På BSS har der en overgangsperiode været en interim model for tværgående grupper på tværs af SAMF biblioteket, AU Herning og ASB Bibliotek. Dette har skabt større forståelse for de forskellige arbejdsprocesser. Medarbejderne kender nu hinanden bedre og det har også givet væsentlige input til ny udvikling. Det sociale element Det sociale fællesskab kommer ikke af sig selv, men først og fremmest ved at lære hinanden bedre at kende på tværs af enheder. Her kan det faglige fælleskab bane vejen, f. eks. ved arrangementer hvor der er et mix af fagligt og socialt indhold. Dette kan så suppleres med rene sociale arrangementer Det lille og store fællesskab Man bør være opmærksom på at AUL er en ny organisation, og derfor i en første fase vil have behov for at definere eget mål og indhold også selvom man indtænker Statsbiblioteket som en del af den samlede biblioteksbetjening af Aarhus Universitet. SB og AUL skal skabe samarbejdsrelationer i alle relevante services. Man kan forestille sig, at der dannes samarbejdsfora for hver af de services/tværgående indsatser, som dannes. Også placeringen af AUL i AU Viden vil kræve håndtering af organisationskultur, snitflader og partnerskaber med øvrige administrative spor og de faglige miljøer.
12 LITTERATUR Amskov, Jesper B. Mfl. (2004) Når vi flytter sammen. Ledelse af kommunale fusioner. KL og KTO. København: kommuneinformation Cartwright, Sue og Cary L. Cooper: Effektive fusioner det personalemæssige aspekt, Teknisk Forlag, Viby J. 1993 Fusioner i staten - erfaringer og anbefalinger", udgivet af Finansministeriet september 2005. Se www.fm.dk Olesen, Jørgen. (1996) Biblioteksfusion: rapport om sammenlægningen af Danmarks Lærerhøjskoles Bibliotek og Danmarks Pædagogiske Bibliotek 1985-1995, Kbh.: Danmarks Pædagogiske Bibliotek:
Aarhus Universitet Aarhus Universitet Nordre Ringgade 1 8000 Århus C Tlf.: 89421111 www.au.dk