Fig. 13.1 Samspillet mellem organisationen, medarbejderne og ledelsen. Fig. 13.2 Pyramidestrukturen i organisationen.
Fig. 13.3 Eksempel på en organisationsplan.
S T O U Fig. 13.4 Værdikæden i virksomheden
Figuren viser opløsningen af vision til målsætning for virksomhedens fremadrettede aktiviteter. (Kilde: Jørgen Lægaard og Mikael Vest: Strategi i vindervirksomheder, JP Bøger/Jyllands-Postens Erhvervsbogklub, 1. udgave januar 2003)
Topledelse Overordnede logistikmål Funktionsledelses mål Afdelingernes delmål Vision: Virksomheden vil producere og sælge kvalitetshåndtasker. Målsætning: Vi vil forbedre kundens samlede kvalitetsopfattelse af vores produkter. Indkøb: Minimum 2 leverandører til alle skind- og stofmaterialer. Maks. 4 ugers levering. Supplere og evaluere leverandørporteføljen inden årets udgang. Etablere leverandørsamarbejde med 11 vigtige leverandører Indføre leverandørvurdering. Mission: Ved at forbedre arbejdsrutiner og kun benytte kvalitets råvarer, samt de bedste håndværksteknikker til fremstillingen. Produktion: Høj kvalitet, mindre spild Minimere lagre Effektivitetsstigning Transport: Levering til kunden må maks. tage 3 dage. Lagre reduceres med 30 % inden 2 år. Optimere arbejdsgange og processer vha. SMED og PokaYoke. Samarbejde med tredjepartslogistikpartner. Kvalitet: Markedets bedste kvalitetsprodukt inden for de næste 3 år. Reducere spild i fremstillingsfasen Bedre udnyttelse af materialer. Salg: Omsætning skal stige med 3 % inden 2 år. Salget i Holland skal øges med 5 % via postordresalg. Fig. 13.6 Mål og delmål for virksomheder.
Fig. 13.7 De forskellige medarbejdere bør passe ind i rammen.
Fig. 13.8 Kulturniveauer. (Kilde: Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership, second edition 1992)
Fig. 13.9 Eksempel på kulturniveauer.
Demokratisk ledelse Autoritær ledelse Laissez faire-ledelse Lederens rolle Inddrager medarbejderne i beslutningsprocessen. Afstikker mål og rammer, ellers frie muligheder for at løse opgaven. Lyttende. Samarbejde er centralt. Giver ordrer. Forventer at opgaverne løses rettidigt og med omhu. Magt er nøgleordet. Instruerer i, hvordan opgaven skal løses. Ringe information om virksomhedens planer. Passiv ledelse. Fortæller hvad der skal gøres, men uddelegerer ikke tilstrækkeligt. Følger ikke op på opgaverne. Passiv over for medarbejdernes trivsel. Hvordan medarbejderne påvirkes De, som trives ved medansvar, har en positiv indstilling til jobbet. Initiativ. Den underordnede er omhyggelig, når lederen overvåger. Kan give dårligt klima i arbejdsfællesskabet. Ingen kender rammer eller målet, det giver forvirring. Fig. 13.10 Generelle forskelle på de 3 ledelsesformer mht. lederens rolle og medarbejderne.
Fig. 13.11 Situationsbestemt ledelse.
Formel autoritet og status Interpersonelle roller Topfigur Anfører Forbindelsesled Informationsroller Informationssøger og modtager Informationsspreder Talsmand Beslutningsroller Initiativtager Kriseløser Resourcefordeler Forhandler Fig. 13.12 Mintzbergs lederroller. Kilde: Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal, Organisationsteori Struktur, kultur, processer
Indsatser Resultater Lederskab Medarbejdere Processer, produkter og serviceydelser Strategi Partnerskaber og resourcer Medarbejderresultater Nøgleresultater Kunderesultater Samfundsresultater Læring, kreativitet og innovation Fig. 13.13 EFQM.