- I et forandringsledelsesperspektiv 7. semesters valgfrie uddannelseselement Bygningskonstruktøruddannelsen VIA UC Århus Af: Nicky Søgaard Vejleder: Mogens Kirkegaard Piihl Afleveret: D. 01-04-2016
Forord Side 2
Abstract This report, The challenges of BIM implementation, will shed light upon the arising challenges in relation to a BIM implementation in a company and how to deal with these best possible. In order to do this the following problem statement has been made and answered; What are the challenges of implementing BIM in a company and how are these dealt with best possible? 1. How is BIM defined? 2. What does it actually mean to implement BIM? 3. What are the challenges associated with implementation of BIM via change management? 4. How is BIM implemented in the best way via change management in a company? The report is analyzing both national and international theories regarding BIM implementation and change management. This theoretical knowledge is substantiated by quotes and extracts from the writer s interviews and the writer s own reflections. The challenges in implementing BIM lies on both the strategic, tactical and operational level. The challenges stretches from creating a well communicated vision to embed the changes in the culture of the entire organization. A BIM implementation takes time and commitment, and has to be done in appropriate steps and cannot be done from one day to another. Side 3
Indholdsfortegnelse Indhold Forord... 2 Abstract... 3 Billedliste... 6 Forkortelser og udtryk... 7 1 Indledning med problemformulering... 8 1.1 Baggrundsinformation og præsentation af emne... 8 1.2 Begrundelse for emnevalg og fagligt formål... 8 1.3 Problemformulerings spørgsmål... 9 1.4 Afgrænsning... 9 1.5 Valg af teoretisk grundlag og kilder... 9 1.6 Valg af metode og empiri... 10 1.7 Rapportens struktur og argumentation... 11 2 Definitionen af BIM... 12 2.1 BIM er det nye... 12 2.3 Fortolkning af akronymet BIM... 12 2.4 Hvad kan ikke defineres som BIM?... 14 2.5 Manglende definition af BIM og målsætning... 15 2.6 Opsummering og delkonklusion... 15 3 BIM implementeringen... 17 3.1 Ingen gylden genvej til BIM implementeringen... 17 3.2 En BIM implementering skal nå på tværs af hele virksomheden... 17 3.3 En vision, kompetent lederskab og trinvis integrering... 18 3.3.1 Visionen... 18 3.3.2 Lederskabet... 19 3.3.3 Den trinvise integrerede ændring... 21 3.4 Opsummering og delkonklusion... 22 4 De synlige og usynlige udfordringer ved BIM implementering... 23 4.1 Det Digitale Isbjerg... 23 4.2 De strategiske udfordringer... 24 4.3 De taktiske udfordringer... 24 4.4 De operative udfordringer... 26 4.4 Opsummering og delkonklusion... 27 5 Den succesfulde BIM implementering via forandringsledelse... 29 5.1 John P. Kotters 8-trins model... 29 5.2 Første trin: Etablering af en oplevelse af nødvendighed... 30 5.3 Andet trin: Oprettelse af den styrende koalition... 31 Side 4
5.4 Tredje trin: Udvikling af en vision og en strategi... 32 5.5 Fjerde trin: Kommunikation af forandringsvisionen... 32 5.6 Femte trin: Styrkelse af medarbejdernes kompetence... 33 5.7 Sjette trin: Generering af kortsigtede gevinster... 35 5.8 Syvende trin: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring... 35 5.9 Ottende og sidste trin: Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen... 36 5.10 Opsummering og delkonklusion... 37 6 Konklusion... 39 6.1 Metodekritik... 40 Kildeliste... 41 Bilagsoversigt... i Bilag 1: Interview med Jens Bauer Andersen... ii Bilag 2: Interview med Thomas Svendsen... v Bilag 3: Interview med Emil Edvardsen og Christian Gram... vii Side 5
Billedliste Figur 1 3D vægobjekt Lavet i Revit af forfatteren. s. 13 Figur 2 Autodesks project transformer ; Vision, lederskab og trinvis integrering(http://static-dc.autodesk.net/content/dam/autodesk/www/solutions/building-information-modeling/get-started/autodesk-project-transformer-whitepaper.pdf) s. 18 Figur 3 - Synlige og usynlige udfordringer ved implementering af BIM(http://bips.dk/files/2c_2011.pdf) s. 23 Side 6
Forkortelser og udtryk Forkortelser: BIM Building Information Modeling IFC Industry Foundation Classes KS Kvalitetssikring CAD Computer-Aided Design IKT Informations- og kommunikationsteknologi Udtryk og ord: Buzzword Med buzzword menes der et fagligt eller teknisk ord eller begreb, der bruges af mange mennesker, men hvor de færreste kender til den egentlig betydning. I denne rapport bliver akronymet BIM beskrevet som et buzzword i afsnit 2.1. Forandringsledelse - Forandringsledelse er en løbende proces, hvor du som leder vænner din arbejdsplads til forandringer ved at tage initiativer, der gør medarbejderne mere fleksible og robuste. 1 Keynote Der refereres her til Revits keynote, som bl.a. er en effektiv måde til at integrere data i Revit families, reducere fejl og strømline dokumentation. Lonely BIM - Et begreb man benytter, når organisationer eller projektgrupper i praksis ikke udveksler deres BIM modeller mellem de aktuelle projektaktører og fx udelukkende bruger et 3D værktøj til skitser/visualiseringer. 1 http://www.lederweb.dk/strategi/forandringsledelse/artikel/80177/lederwebs-guide-til-forandringsledelse---hvad-hvorfor-og-hvordan Side 7
1 Indledning med problemformulering Denne rapport er skrevet ifm. det valgfrie uddannelseselement under 7. semester på bygningskonstruktøruddannelsen ved VIA University College i Århus. Det valgfrie uddannelseselement er også forfatterens chance for, at grave dybere ind i et af de emner og dertilhørende problemstillinger, som han finder relevante for min fremtid som bygningskonstruktør. 1.1 Baggrundsinformation og præsentation af emne Emnet i dette valgfrie uddannelseselement vil omhandle BIM implementering (Building Information Modeling) via forandringsledelse i virksomheder. BIM og forandringsledelse er et meget bredt emne, som kan takles på forskellige områder og måder, derfor vil fokus på emnet i denne rapport være snævret ind til selve BIM implementeringen i virksomheder via forandringsledelse og udfordringer herved. Mange tegnestuer, ingeniør- og entreprenørfirmaer og andre lignende firmaer har i dag allerede integreret BIM og altså fået øjnene op for de mange muligheder og fordele, der medfølger implementeringen af denne metode til at digitalisere byggeprocessen. Trods de mange og beviste fordele ved BIM er der stadig tegnestuer og andre virksomheder i dag, som ikke formår at implementere BIM, eller som i nogen grad ikke sørger for at vedligeholde selve udviklingen og den kontinuerlige fremgang. Så hvad er det, som bremser en tegnestue i denne implementering, hvilke udfordringer ligger til grund for dette og hvad betyder det egentlig at implementere BIM i en virksomhed? 1.2 Begrundelse for emnevalg og fagligt formål Lige siden den første introducering til BIM på uddannelsen, så har det hele tiden stået klart, at det er dette emne, samt selve 3D modelleringen forfatteren finder både mest fascinerende og spændende. Siden forfatteren på første semester tegnede i SketchUp og Revit og brugte sin 3D model, som projektgrundlag har han sidenhen erfaret hvor meget mere en BIM model kan bruges til, herindunder hører alt lige fra kollisionskontroller til drift og vedligehold. På samme tid er en BIM model altså også fundamentet for et godt tværfagligt samarbejde og koordinering, specielt hvis man skal bruge modellen til alt lige fra kollisionskontrol til drift og vedligehold processer, hvor man kan forvente flere aktører er inde over projektet. Efter sin tid som praktikant på en tegnestue har han også erfaret, hvordan man bruger BIM i virkeligheden og hvordan en tegnestue har begrænset sin implementering af BIM, samt udvikling og vedligehold deraf. Dette er med til at danne grundlag for problemstillingen. Denne rapport laves i håb om at kunne belyse udfordringerne ved BIM implementering via forandringsledelse i en virksomhed, samt komme med forslag til hvordan disse kan løses dermed vil der ud over tilegnelsen af ny viden om implementering og forandringsledelse også være et eventuelt redskab der kan benyttes i ens fremtid, fx ifm. deltagelsen i en BIM implementering. Side 8
1.3 Problemformulerings spørgsmål Med udgangspunkt i netop belyste problemstilling er det blevet valgt at opstille følgende problemformulering: Hvad er udfordringerne ved at implementere BIM i en virksomhed og hvordan kan disse takles? Ifm. besvarelsen af problemformuleringen er der blevet udarbejdet underspørgsmål. De følgende underspørgsmål vil blive besvaret i rapportens hovedafsnit/kapitler. 1. Hvordan defineres BIM? 2. Hvad vil det rent faktisk sige, at implementere BIM? 3. Hvilke udfordringer er der i forbindelse med implementering af BIM via forandringsledelse? 4. Hvordan implementeres BIM via forandringsledelse på bedste vis i en virksomhed? 1.4 Afgrænsning Når man snakker BIM og forandringsledelse, så er det som udgangspunkt et bredt emne med mange aspekter. Derfor er der i denne rapport lagt vægt og fokus på udfordringer ifm. en implementering af BIM via forandringsledelse derfor vil rapporten belyse, hvad det vil sige at implementere BIM og udfordringer ved dette, samt hvordan man vil kunne implementere BIM via forandringsledelse succesfuldt. Rapporten vil derfor ikke omhandle BIM generelt, men vil dog komme ind på, hvordan man kan definere BIM dette er for at belyse den problematik der er i forhold til defineringerne/fortolkninger af BIM. 1.5 Valg af teoretisk grundlag og kilder Valget af det teoretiske grundlag til denne rapport er nævnt herunder. Oplæg: Carlsen, M., & Larsen, R. M. (2011). Forandringer i byggebranchen er = forandringer i den enkelte virksomhed. BIPS Konference (s. 1-30). København: Byggeri & Business. Oplæg, som beskriver de usynlige udfordringer ved BIM implementering. I oplægget kommer man ind på de synlige og især mange af de usynlige udfordringer ifm. implementeringen af BIM, hvorfor dette oplæg er ganske relevant i henhold til rapportens overordnede problemstilling. Her er der også tale om sekundær data. Bog: Epstein, Ericka. (2012). Implementing succesful building information modeling. Norwood: Artech House. Denne bog omhandler udelukkende implementering af BIM, hvor der bl.a. er lavet observationer i flere firmaer, hvor BIM er blevet implementeret. Der bliver både skrevet om Side 9
implementering af BIM generelt, men der er også flere virkelige eksempler på dette fra eksisterende firmaer. På baggrund af dette, ses dette litteratur, som værende ganske relevant sekundær data, der vil blive taget i brug til litteraturstudiet til besvarelsen af rapportens overordnede problemstilling. Bog: Kotter, P. J. (1997). I spidsen af forandringer. København: Peter Asschenfeldts nye Forlag. Omhandler Kotters teori og 8-trins model til hvordan man succesfuldt gennemfører forandringsledelse. Denne bog arbejder dybdegående med Kotters 8-trins model, som kan hjælpe virksomheder til at indføre forandringer succesfuldt. Bogen er bl.a. fremhævet af lederweb 2, der bruger bogen, som et godt eksempel på hvordan forandringer kan lykkes i en virksomhed. Denne sekundære data og teori vil blive brugt ifm. litteraturstudiet og vil spille en stor rolle i forhold til at besvare underspørgsmål 4. Miniguide: Levring, A. (2010). BIM-implementering og praktiks projekthåndtering. Det Digitale Byggeri. Miniguide om BIM og implementering deraf. Guiden benævner flere udfordringer i forhold til implementeringen af BIM, samt kommer med håndgribelige løsninger dertil. Undervejs i guiden er der flere citater fra både forfatter selv og diverse fagfolk, flere af disse vil blive brugt til at underbygge rapportens forfatters analyser ifm. litteraturstudiet. Autodesk (2012), Project transformer, (http://static-dc.autodesk.net/content/dam/autodesk/www/solutions/building-information-modeling/get-started/autodesk-project-transformer-whitepaper.pdf), Autodesk.net. Dette 12-siders guide/dokument fra Autodesk er udformet m.h.p., at hjælpe organisationer i deres implementering af BIM. Denne kilde bliver analyseret m.h.p at belyse hvad en implementering af BIM kan og bør indebære. Dokumentet/guiden her betragtes også, som sekundær data. Autodesk står bl.a. bag Revit, der er en af de førende BIM platforme på markedet (Eastman, Teicholz, Sacks, & Liston, 2011), hvilket er med til at gøre guiden troværdig og brugbar i forhold til denne rapport. Ovennævnte kilder er de mest benyttede under litteraturstudiet i forhold til at besvare rapportens problemstillinger. Andre, og væsentlige, kilder vil kunne ses i kildelisten i slutningen af rapporten. 1.6 Valg af metode og empiri Til at underbygge rapporten er der blevet benyttet faglitteratur omhandlende emnet, i form af bøger, miniguides og oplæg alt dette betegnes som sekundær data. Alt dette vil blive læst igennem, analyseret for derefter at kunne drage paralleller til problemformuleringen og underspørgsmål m.h.p. en besvarelse heraf. 2 http://www.lederweb.dk/strategi/forandringsledelse/artikel/111713/kotters-8-trin-til-forandring Side 10
I forhold til empiri er der blevet lavet en kvalitativ dataindsamling i form af interviews med fagfolk, som har indgående viden og erfaring inden for emnerne BIM og forandringsledelse; herindunder en BIM-manager og en projektchef fra en mellemstor tegnestue, en projektleder og en BIM-manager fra et rådgivende. Disse interviews er utrolig relevante da det er med personer, som arbejder med BIM og/eller forandringsledelse til hverdag. Interviewsne med disse personer har medfulgt et fornuftigt overblik over, hvordan der implementeres BIM via forandringsledelse på en mellemstor tegnestue og i et ingeniørfirma, samt hvilke forudsætninger og udfordringer der er ifm. dette. 1.7 Rapportens struktur og argumentation Følgende vil beskrive rapportens opbygning. Rapporten er opbygget i 7 afsnit og disse er listet op herunder; 1. Kapitel et omhandler indledning og introduktion til rapportens indhold og omfang, samt problemformuleringen. 2-5. Kapitel to til og med 5 er rapportens hovedafsnit, som indeholder analyser og delkonklusioner og besvarelser på de 4 underspørgsmål. 6-7. Kapitel 6 og 7 omhandler metodekritik af rapporten, samt den overordnede konklusion, hvor rapporten bliver afsluttet i form af en kort opsummering af rapportens delkonklusioner for derved at kunne svare på rapportens overordnede problemstilling/problemformulering. Side 11
2 Definitionen af BIM Formålet med dette kapitel er, at redegøre for hvordan BIM kan defineres. Forfatteren af denne rapport har igennem sin uddannelse og egen erfaring fra praktik opfattet, at definitionen af BIM fortolkes og forstås forskelligt fra person til person. Evnen til at definere BIM er vigtig ift. at kunne implementere BIM succesfuldt. Igennem sit litteraturstudie har forfatteren derfor søgt at kunne belyse, hvorfor der er et problem omkring definitionen af BIM, samt redegøre for hvordan BIM defineres korrekt. Kapitlet leder derfor frem til besvarelsen af underspørgsmål 1. 2.1 BIM er det nye Akronymet BIM kan roligt omtales, som værende et af de mere populære buzzwords i vor tid inden for verdenen af arkitektur og byggeri om end det siden 2002 er blevet et mere velkendt og definerbart akronym inden for branchen. Før i tiden da man, som bekendt, gik fra at tegne tegninger i hånden til, at tegne dem i 2D programmer, såsom AutoCAD, var CAD og/eller CADD de populære buzzwords. I dag kan BIM betragtes som det nye buzzword, hvor bogstaverne i akronymet altså bliver defineret forskelligt, afhængig af hvem man spørger. Ligesom man diskuterede om D et i akronymet CAD stod for design, drawing eller drafting, så bliver bogstaverne i akronymet BIM også fortolket og defineret forskelligt. (Race, 2013) 2.3 Fortolkning af akronymet BIM Afhængig af hvem man er, så vil man tænke forskelligt om de forskellige bogstaver i akronymet BIM, samt få forskellige billeder og ideer i tankerne herom. Ved B et, som står for Building, vil nogle tænke på og få billeder frem af en bygning og alt det den kan indeholde. Andre vil associere B et med en bygning, men en i et bredere omfang, bl.a. i form af at indtænke infrastrukturer og muligvis landskab. Ordet bygning er ikke alene tilstrækkelig i akronymet, idet det ikke decideret fremmaner en bredere vifte af overvejelser hos den enkelte her menes der, at man alene ved ordet bygning ikke begynder at tænke over eller overveje ting såsom bæredygtigt genbrug, brugervenlighed, strategiske beslutninger osv. ifm. bygningen. Dertil har man i stedet bogstavet I, som i akronymet står for information, hvilket er pænt ligetil og som man kan tage for pålydende. (Race, 2013) Vigtigheden af I et i BIM forklares kort og præcist af Dr. Stephen Hall; Det vigtigste er behovet for at sikre, at de brugte BIM objekter har egenskaber, som definerer mere end blot deres tilsvarende fysiske objekts geometri Oversat fra (Hall, 2013, p. 2) For at give et eksempel på et BIM objekt, der har et eller flere egenskaber og altså ikke kun er defineret via fysisk geometri kan man tage udgangspunkt i en væg lavet i Revit. Eksemplet ses i figur 1. Følgende væg er ikke blot et 3D objekt, men indeholder også vigtige informationer for en eller flere parter, der måtte være tilknyttet projektet. I selve 3D ob- Side 12
jektet kan man se opbygningen af væggen, men man vil også kunne udtrække andre vigtige egenskaber, såsom at den måske har en typekode, der definerer konstruktionen, dens dimensioner, krav iht. brand og lignende. [Figur 1 3D vægobjekt] I figuren ovenover vises et simpelt eksempel på et vægobjekt, tegnet i 3D via Revit, hvor der er blevet fyldt informationer i objektet under dets egenskaber. Her viser eksemplet at væggen har fået indskrevet en typekode i keynoten og en fire rating (brandklasse). Disse informationer vil følge modellen for altid eller indtil de ændres/slettes. Eksporterer man fx modellen over i en IFC fil m.h.p., at åbne modellen i et andet program vil de næste brugere kunne finde disse informationer. Informationer der har forskellige og vigtige formål ifm. hele bygningens livscyklus. M et i BIM bliver i sig selv også fortolket forskelligt. Nogle oversætter M et til model/modelling, mens andre oversætter det til management hvilket der kan være stor forskel på, afhængig af hvordan man forstår det. Et citat fra Vianova viser en god og simpel beskrivelse af akronymet BIM; BIM, Building Information Modeling, er både en værktøjsmæssig konstruktionsform og en måde at koordinere arbejdet i tværfaglige projekter, med og uden flere aktører. (https://www.vianovasystems.dk/bim/hvad-er-bim/hvad- Side 13
er-bim-egentlig). Det sidstnævnte i citatet, som omhandler koordineringen af arbejdet i tværfaglige projekter mellem de forskellige aktører kan fint ledes hen på management. Management indebærer, i dette tilfælde, planlægning, organisering og koordinering iblandt de tilknyttede aktører på et projekt lige så vel indebærer ordet organisering og kontrol af de nødvendige og/eller krævede informationer i det givne projekt/den givne model. Fortolker man i stedet M, som model/modeling, så tænker man mere på selve 3D modellen og opbygningen af denne. Model/modeling forstås altså også, som selve visualiseringen af et projekt i flere dimensioner og kan repræsentere/visualisere hvordan noget ser ud og virker. Disse to fortolkninger af M giver også et meget godt indtryk af, hvor forskellig definitionen af BIM kan være. 2.4 Hvad kan ikke defineres som BIM? Igennem årene har der været mange bud på hvad BIM er og hvordan det defineres. BIM har været, og er stadig, et af de større buzzwords, blandt ofte benyttet af software udviklere (Eastman, Teicholz, Sacks, & Liston, 2011) og andre firmaer i byggeri- og arkitektbranchen. Denne hyppige brug af ordet, eller akronymet, i forskellige forbindelser giver anledning til forvirring om, hvordan BIM egentlig defineres. Ofte bliver begrebet også brugt ukritisk, hvilket betyder at BIM bliver nævnt i tilfælde, hvor der ikke er grundlag for det eller definitionen af det ikke er udspecificeret. I bogen BIM Handbook vises der et godt overordnet eksempel på en liste, som kort og godt definerer hvad der ikke kan betragtes som BIM teknologi. Følgende er et oversat udpluk af denne definition, samt en analyse/belysning af hvad der menes; - Modeller der udelukkende indeholder 3D data og ingen (eller få) objektegenskaber. - Modeller uden støtte af funktionsmåde. - Modeller som er sammensat af flere 2D CAD referencefiler, som skal kombineres for at definere bygningen. - Modeller der giver mulighed for at skifte dimensioner i et view, som ikke automatisk reflekteres i andre views. Oversat fra (Eastman, Teicholz, Sacks, & Liston, 2011, p. 19) Side 14
BIM teknologi er altså ikke 3D modeller, som fx udelukkende bruges ifm. skitsering og visualiseringer og som derfor også er begrænset i forhold til andre typer af analyser. Dette er fordi, modellen ikke indeholder noget data eller information ud over dets geometri og visualisering. Her kan man som et eksempel nævne Googles SketchUp. Trods dette, så kan programmet stadig bruges selvom man har implementeret BIM, da programmet kan bruges til hurtige skitseringer og opbygninger af geometri på en bygning, som efterfølgende kan eksporteres til Revit eller DWG filer m.h.p. at udvide modellen og integrere den i BIM arbejdet. Dette program er netop hyppigt brugt af bl.a. arkitekter til at skitsere og lave visualiseringer med hvilket det klarer godt og hurtigt og kan derfor være et godt redskab fx ifm. et konkurrenceforslag. Man arbejder ligeledes ikke med BIM, når man arbejder med modeller, hvor det hele er 2D baseret. Hertil kan man eksempelvis nævne programmet AutoCAD, som altså udelukkende består af 2D tegninger. I dette tegneværktøj arbejder man altså udelukkende med 2D referencer, hvor en ændring på modellen i en tegning ikke automatisk sker på alle de andre tegninger, som også tilhører selvsamme model. På samme tid er det umuligt at sikre sig, at en model baseret på 2D er gennemførlig, har tællelige mængder eller viser intelligens i forhold til objekter modellen indeholder (Eastman, Teicholz, Sacks, & Liston, 2011). 2.5 Manglende definition af BIM og målsætning Problematikker opstår, når man ikke definerer eller forstår BIM korrekt. Uden at have en klar forståelse for BIM, derindunder dets fordele og muligheder er det også umuligt at lave en målsætning og derved have en ide om, hvad fx en implementering af BIM skal bringe med sig. Dette underbygges bl.a. i forfatterens interview med Jens Bauer (JB), BIM manager hos Friis & Moltke (bilag 1), som understreger hvor vigtigt det er, at ledelsen i en virksomhed forstår BIM i form af alle processerne og mulighederne. Uden en komplet forståelse for BIM, specielt fordele og muligheder herved, kan det altså ikke være muligt at sætte et realistisk og/eller ideelt mål med BIM og implementeringen heraf. 2.6 Opsummering og delkonklusion For at opsummere på dette kapitel følger der her en delkonklusion, som besvarer underspørgsmål 1: Hvordan defineres BIM? Akronymet BIM kan man fortolke, som værende både et udsagnsord og et navneord. Med dette menes det, at BIM kan være i form af en 3D model og/eller en arbejdsmetode. BIM kan altså være en 3D model og kan derfor defineres som en værktøjsmæssig konstruktionsform, samtidig med at BIM kan være en måde, hvorpå man koordinere arbejdet i forskellige tværfaglige projekter. Der er ingen standard guide, som definerer BIM og derfor bliver akronymet defineret på forskellige måder. Dette er fint, så længe man er klar over hvad BIM ikke er BIM er ikke en model, hvor alt er 2D baseret, men ligeledes kan en 3D model heller ikke betragtes som BIM teknologi hvis modellen udelukkende bruges til skitsering og visualisering. En BIM model skal indeholde data eller information, der giver mulighed for en digitaliseret byggeproces og gør den til et omdrejningspunkt i alle Side 15
byggeprojektets aktiviteter og i samarbejdet mellem de forskellige aktører. Denne forståelse er vigtig for, at kunne gennemføre en BIM implementering. Side 16
3 BIM implementeringen Efter forfatterens egne erfaringer og observationer, både fra sit praktikophold, litteraturlæsning og generelle interesse inden for udviklingen i byggebranchen, er det blevet observeret at BIM kan og bliver implementeret i forskellige grader og på forskellige måder fra virksomhed til virksomhed. Ifm. disse erfaringer og observationer er der blevet opdaget en problemstilling i forhold til, at nogle virksomheder ikke succesfuldt får implementeret BIM og derved ikke opnår de ønskede resultater. Derfor skal følgende kapitel belyse læseren om, hvad det vil sige at implementere BIM. Således vil underspørgsmål 2 blive besvaret. 3.1 Ingen gylden genvej til BIM implementeringen Eftersom hvert projekt og hver eneste ejers virksomhed i sig selv er forskellig, så er der ingen fuldt udviklet, off-the-shelf, one-size-fits-all løsning til BIM implementering. oversat fra (CURT, 2010, p. 1) Med ovenstående citat menes der, at der ikke findes en decideret opskrift eller facitliste til en BIM implementering. Det er heller ikke muligt at lave dette, da alle virksomheder altid vil være forskellige, på den ene eller anden måde. En BIM implementering skal altså skræddersyes til den enkelte virksomhed for at opnå den ønskede målsætning. Det er også vigtigt for en virksomhed og de ansatte at forstå, at en BIM implementering ikke sker fra den ene dag til den anden. Det er en længere proces, som i de fleste tilfælde kan tage år. En af grundende til dette er de mange nye processer der skal integreres i virksomheden. Herunder menes der alt lige fra accepten og støtten fra virksomhedens ledelse til anskaffelsen af nyt software og undervisning af ansatte heri. De nye processer hører ind under de forskellige udfordringer der kan være ifm. en BIM implementering og dette vil blive nærmere uddybet i næste kapitel (4). BIM kan heller ikke blive anset for at være succesfuld implementeret ved blot at investere i et nyt stykke BIM software og ét kursus for medarbejdere i dette (Levring, 2010). Dette kan dog være en start, men bliver det ikke efterfølgende og ordentligt integreret og vedligeholdt, så vil implementeringen højst sandsynligt langsomt dø ud. Der er altså ingen gylden genvej til BIM implementeringen, det kræver dedikation, forståelse, tid og ressourcer igen udfordringer, som bliver belyst og uddybet i næste kapitel (4). 3.2 En BIM implementering skal nå på tværs af hele virksomheden En BIM implementering opnås ikke blot ved, at indføre et IT- eller forsknings- og udviklingsinitiativ. Det kan heller ikke opnås ved alene at bruge det på et projekt eller på et disciplinært niveau. Disse fremgangsmåder er dem man kan kalde for Lonely BIM. Denne fremgangsmåde kan muligvis fremstille/producere nogle få resultater, men i længden så er det ikke det, som gør det muligt for en virksomhed at transformere sig og derved medbringer disse fremgangsmåder kun en brøkdel af de fordele og muligheder, som BIM bringer med sig. (Autodesk, 2012). For at undgå dette, så er man også nødt til at vide, hvad det vil sige at implementere BIM i forhold til forandringsledelse. En sådan implemente- Side 17
ring skal nå på tværs af hele ens virksomhed og kan/bør ikke blot implementeres i en enkelt gruppe eller afdeling i virksomheden. BIM implementeringen bør dog starte med en klar holdning til og forståelse af BIM, inkl. fordelene og mulighederne herved, som skal formidles fra ledelsen ud til hele organisationen herfra kan man starte en trinvis forandring, der på sigt skal sikre en succesfuld implementering og forandring. Hvad dette vil sige vil blive belyst i næste underafsnit via en analyse af Autodesks project transformer. 3.3 En vision, kompetent lederskab og trinvis integrering Eftersom der ikke er en gylden vej eller opskrift at følge for at implementere BIM, så er det meget godt, at starte ud med at have et overordnet blik over, hvad det vil sige at implementere BIM og hvordan man grundlæggende sikrer en succesfuld implementering. Et sådant overordnet blik og grundlæggende forståelse kan følgende figur bidrage til (Figur 2). Autodesk har lavet figuren for at vise 3 centrale elementer i forhold til, hvad det vil sige at implementere BIM - disse 3 vil således blive uddybet i følgende afsnit. [Figur 2 Autodesks project transformer ; Vision, lederskab og trinvis integrering] 3.3.1 Visionen Afsnittet her vil belyse ordet/begrebet vision, som står inderst i figurens cirkel, og vigtigheden af dette ifm. en BIM implementering. Hvis man vil have det maksimale ud af sin BIM implementering, så kræver det en velformuleret og præcis vision fra den administrerende ledelse i virksomheden. Visionen er essentiel og samtidig det grundlæggende fundament for en BIM implementering. Visionen udformes i form af, at fortælle hvad organisationen kan og vil opnå med implementeringen, samt hvad principperne for forandringerne der skal ske er og desuden hvordan dette skridtvis skal ske. Flere virksomheder anskuer BIM forkert på den måde, at de ser BIM, som en teknologi eller en teknik, der blot skal indføres på projektniveau. Derfor er det vigtigt, at man bruger visionen til at udforme meningen med BIM implementeringen, for derefter at kunne udnytte de fulde fordele og muligheder ved BIM (Autodesk, 2012). Vigtigheden af denne vision kan underbygges med følgende citat fra Thomas Svendsen (TS), Side 18
projekteringschef hos Friis & Moltke, ifm. forfatterens interview heraf, samt et andet citat fra litteraturstudiet; Helt kort, så skal man være klar til en sådan forandring. Har man ikke fortalt og formidlet vigtigheden af en implementering/forandring, altså meldt ud fra øverste niveau, så kommer man ingen vegne. (Bilag 2) En forudsætning for BIM implementering kræver altså bl.a. en præcis vision fra øverste ledelse, som beskriver målet med implementeringen og begrundelsen herfor. En BIM vision, som er præcis og velformidlet af en engageret ledelse, er starten på en succesfuld transformation da denne, forhåbentlig, vil brede sig som ringe i vandet, tværs over organisationen hvilket figuren fint symboliserer. 3.3.2 Lederskabet Sidste afsnit omtalte visionen, der skal være kortfattet og velartikuleret, som værende et vigtigt led ifm., at implementere BIM i en virksomhed. Ligeledes er en engageret og opbakkende ledelse vigtig. For ifm, at implementere BIM i en organisation, så er der en udfordring ift. at få BIM visionen og de trinvise integrerede ændringer til at stemme overens. Netop her spiller ledelsen en stor rolle, det er i stor grad deres opgave at sørge for, at visionen ikke blot bliver en erklæring eller et ønske om forandringer Dette illustreres også fint i figur 2, eftersom lederskabet er placeret i cirkel to, som kan være et symbol på, at ringene i vandet skal brede sig via ledelsen. Visionen skal iscenesættes og omsættes i form af en kontinuerlig transformation m.h.p. succesfuldt at få implementeret forandringen. Dette skal lederne formå at gøre, bl.a. ved at vedligeholde og motivere ændringen i hele virksomheden. (Autodesk, 2012) Ovennævnte bliver blandt også underbygget af Erika Epstein; For at opnå succes, så skal ledelsen fuldt ud forstå omfanget af ændringen og hvilken indflydelse denne har på de enkelte personer, såvel som selskabet. Deres lederskab, under overgangen, bør være støttende og skal hjælpe med at holde alle fokuseret på deres mål. Oversat fra (Epstein, Ericka, 2012, p. 24) Det kan uden tvivl være svært, at forvalte forandringer, som skal være varige og gennemførlige i enhver form for virksomhed. Derfor kræver det, at man som ledelse og i hele organisationen har udviklet kreative strategier, som er skræddersyet til den kultur og karakteristika, som den pågældende virksomhed er bygget op omkring. For at sikre sig, at valgte og indarbejdede initiativer ikke ender i stilstand, så kan følgende liste fra Autodesks guide transformer med fordel tages i betragtning af lederskabet: Udjævn kløften: Der kan være en kløft mellem visionens endegyldige mål og den faktiske gennemførelse af den. En BIM implementering af en virksomhed skal i største grad realiseres der, hvor arbejdet foregår i praksis. For hvis medarbejderne skal kunne udføre deres del af BIM implementeringen i virksomheden, så er det vigtigt at de kan se den værdi, som BIM implementeringen gerne skulle afføde er værdien ikke klar for medarbejderne, Side 19
så vil udviklingen af forandringen blive hæmmet, og/eller bremset helt. (Autodesk, 2012) Ledelsen skal altså kunne videreformidle og kommunikere versionen om BIM integreringen i organisationen ud til alle led og ansatte i virksomheden oppefra og ned tilgangen - samtidig med, at de tillader en nedefra og op tilgang i virksomheden i form af forandringsvalideringer, vurderinger og uddannelse gennem grundig afprøvning, fra og af de ansatte. Højprofil kommunikation: Ifm. at bevidstgøre en så stor ændring og investering i virksomheden, som en BIM implementering er, så er det vigtigt, at en organisation ikke kun kommunikerer vision og mål internt i virksomheden, men ligeledes kommunikerer dette udadtil. Denne form for højprofil kommunikation vil en virksomhed kunne bruge til, at demonstrere organisationens engagement i BIM. Ud over det, så hjælper det i form af at få tilført transformationen energi og danner et større indtryk af, at projektet er en daglig realitet, frem for en uopnåelig drøm (Autodesk, 2012). Oplæring og uddannelse: Når man implementere BIM, så er der brug for nye kompetencer og nye arbejdsprocesser. Desuden, så kræver det en stor forståelse af BIM, bl.a. m.h.p., at kunne skelne mellem nye og misforståede BIM koncepter her kommer man altså, igen, ind på defineringen af BIM, som der er blevet skrevet om i kapitel 2. Kommende aktører inden for BIM arbejdet vil utvivlsomt have brug for oplæring og uddannelse, som skal opruste dem i forhold til at indarbejde BIM i deres daglige projekter på jobbet. Træningen og uddannelsen inden for BIM vil også være med til, at motivere og engagere de ansatte i sidste ende vil dette også resultere i en større videnskapital i organisationen. (Autodesk, 2012) I interviewet med JB (Bilag 1) bliver uddannelse også udpeget, som værende et vigtigt punkt ifm. en BIM implementering. Kontrakter og juridiske overvejelser: Ifm., at man implementerer BIM, så vil der forventeligt også være en påvirkning af de tidligere kontraktforhold mellem virksomheden og samarbejdspartnere, idet der indføres nye BIM værktøjer og processer. På denne måde vil BIM virke som et samarbejdsværktøj. Selvom dette mere BIM-aktiverede samarbejde kan forårsage nye udfordringer, så er det en markant ændring i virksomheden, der medbringer et stort potentiale i forhold til mulighederne for at forbedre samarbejdet i virksomhedens teams, både internt og eksternt. (Autodesk, 2012) Asbjørn Levring nævner bl.a. IKT-aftalen/specifikationen, som værende et omdrejningspunkt ifm. BIM implementering; Samarbejde i mere komplekse applikationer betyder, at IKT-specifikationen (aftalegrundlaget) bør være det omdrejningspunkt, der sikrer den nødvendige koordinering af projektets standarder og metoder. (Levring, 2010, p. 16) Med en BIM implementering følger der altså flere forskellige nye processer, dette er ikke kun internt, men også eksternt. Her tænkes der bl.a. på samarbejdet mellem en virksomhed og eksterne aktører på et projekt. For at give et konkret eksempel, kan man nævne samarbejdet mellem en arkitekttegnestue, der er under en BIM implementering, og et Side 20
rådgivende ingeniørfirma, der sammen skal arbejde på et nyt projekt til en bygherre. Kontraktforholdet mellem disse vil skulle ændres, idet arkitektvirksomheden pludselig har brug for, at definere projektets standarder og metoder på en anden måde, end den de har været vant til pga. BIM. Dette kan de bl.a. gøre ved at indføre IKT-specifikationen som en del af kontrakten og samarbejdet mellem disse to parter at skulle indføre en ny specifikation/aftalegrundlag kan være udfordrende, men i dette tilfælde vil det kunne give en bedre mulighed for et langt bedre tværfagligt samarbejde mellem to eller flere teams. Efterlevelse af krav, revision og kvalitetskontrol: Når virksomheder implementerer BIM, så bør der også investeres tid i et lave projektgennemgange og kvalitetskontroller. Uden kvalitetskontroller og revisioner, så er det ikke muligt at vurdere effekten af de nye BIM teknologier, standarder og processer, som de nye projekter vil besidde. BIM lederskabet skal netop via revision og kvalitetskontrol se, om implementeringen efterlever kravene/målene fra visionen og evt. andetsteds fra. Denne projektgennemgang giver også muligheden for, at se hvad der virker godt og disse vellykkede processer kan så efterfølgende gentages og bruges på andre projektgrupper i virksomheden dette er også med til, at give en bedre effekt af BIM samlet set, over hele organisationen. Ligeledes vil disse projektgennemgange afføde succeshistorier, som yderligere vil motivere medarbejdere og fortsat give hele implementeringen og forandringen ny energi (Autodesk, 2012). For at underbygge dette underafsnit kan følgende citat fra Ericka Epstein tilføjes; For at gøre det muligt, at måle en ændring, så skal du fastsætte et udgangspunkt, et punkt hvorfra du måler. Oversat fra (Epstein, Ericka, 2012, p. 109) Så, hvis en virksomhed virkelig vil vurdere effekten af de nye BIM initiativer ifm. implementeringen, så betyder det også, at man er nødt til at definere nogle målbare resultater, inden man går i gang. Definerbare mål giver muligheden for at måle resultaterne og er et vigtigt led i forhold til bl.a. kvalitetskontrol og at kunne vurdere effekten af implementeringen. Vigtigheden af dette underbygges i interviewet med en aktuel aktør i en igangværende BIM implementering, nemlig Emil Edvardsen (EE), BIM manager hos Ingeniør ne, som netop kommer ind på, at det er vigtigt at definere målbare resultater ifm. spørgsmålet om, hvad forudsætningerne er for, at en succesfuld BIM implementering kan finde sted (Bilag 3). 3.3.3 Den trinvise integrerede ændring Tidligere er det nævnt, at en BIM implementering giver store muligheder for forretningsmæssige fordele, men det er ikke noget man gør eller der sker fra den ene dag til den anden. Det tager tid for en virksomhed at skulle udvikle dens kultur, standarder og arbejdsprocesser. Hele denne infrastruktur og måden den virker på i en organisation skal pludselig ændres og dette er langt fra en lille opgave. For at implementeringen og hele transformationen i virksomheden kan finde sted, så skal der ske nogle forandringer og forbedringer organisatorisk og i forskellige arbejdsprocesser. Førnævnte, samt tilvænning til ny tek- Side 21
nologi tilpasses med de overordnede strategier og mål der bliver lagt alt dette for fuldstændigt at kunne realisere virksomhedens nye vision omkring BIM. Nye arbejdsgange og procedurer skal altså først planlægges, så testes og derefter implementeres og anvendes, som en del af virksomhedens BIM transformation overordnet set er dette, hvad der menes med en trinvis integreret ændring, som er det sidste skridt i figur 2. Det er under denne forandring, hvor man virkelig kan se, at implementeringen udfolder sig på tværs af en hel organisation (Autodesk, 2012). Implementeringen af BIM kræver forpligtelse, planlægning, afprøvning og tid for at udvikle de bedste fremgangsmåder og integrere processen. oversat fra (Epstein, Ericka, 2012, p. 22) Ændringerne der skal ske ifm. en BIM implementering er altså ikke noget, som skal eller kan ske fra den ene dag til den anden. Det tager tid, at integrere alle forandringerne og derfor skal det gerne gøres skridtvis, som dette afsnit bl.a. har lagt op til. 3.4 Opsummering og delkonklusion For at opsummere på dette kapitel følger der her en delkonklusion, som besvarer underspørgsmål 2: Hvad vil det rent faktisk sige, at implementere BIM? Vil en virksomhed implementere BIM, så betyder det meget mere end at investere i nyt software og materiel og en smule oplæring af de ansatte i nye programmer. Med BIM følger en stor forpligtelse og kræver en masse planlægning. Virksomheden skal være klar til implementeringen og have fuld opbakning fra øverste ledelse. På baggrund af dette kan man udvikle en præcis forandringsvision, denne kan ledelsen formidle ud til hele organisationen for at skabe en samlet forståelse og anerkendelse fra alle medarbejdere. Derfra skal ledelsen formå at få laveste fællesnævner med og sørge for der bliver løftet i flok. Trinvis skal hele infrastrukturen ændres og der skal laves nye arbejdsmetoder og fremgangsmåder, som stemmer overens med den nyudviklede vision. Selvfølgelig skal der laves investeringer i BIM software og uddannes i dette, men dette er altså blot et led i hele forankringen af forandringerne og hele transformationen af virksomheden, som er nødvendig ifm. en succesfuld BIM implementering. Side 22
4 De synlige og usynlige udfordringer ved BIM implementering I dette kapitel vil de forskellige udfordringer der kan være ved implementering af BIM via forandringsledelse blive belyst. Ifm. en BIM implementering er det vigtigt, at man har en ide om hvilke udfordringer man vil møde for på den måde at kunne være forberedt. Derfor vil synlige og især usynlige udfordringer vil blive belyst, med udgangspunkt i det Digitale Isbjerg (Carlsen & Larsen, 2011). Kapitlet leder frem mod besvarelsen af underspørgsmål 3. 4.1 Det Digitale Isbjerg Figuren herunder skal illustrere Det Digitale Isbjerg, hvor det over den røde linje (toppen af isbjerget) er det, som man kan se, altså de synlige udfordringer. Under den røde linje (bunden af isbjerget) er de usynlige udfordringer illustreret. [Figur 3 - Synlige og usynlige udfordringer ved implementering af BIM] De synlige udfordringer er dem, som man ved de første tanker om en implementering og ved forandringsledelse kender til. Dette kan fx være investering i ny software, softwaretræning og at skulle stifte bekendtskab med og efterleve nye krav. Det er altså de udfordringer, som man umiddelbart godt kan identificere uden at have undersøgt udfordringerne yderligere. Side 23
De usynlige udfordringer er derimod, de processer, ændringer, investeringer og lignende, som man endnu ikke har overvejet. Samtidig er disse udfordringer også ofte en del af eller selve bremseklodsen for hele implementeringen og udviklingen deraf. Disse såkaldte usynlige udfordringer har Byggeri & Business delt op i 3 led under hhv. strategiske, taktiske og operationelle udfordringer via det de kalder for Det Digitale Isbjerg (Carlsen & Larsen, 2011) Disse vil der bliver redegjort for herunder. 4.2 De strategiske udfordringer Udfordringerne her peger hen på bl.a. ejere, partnere og direktører i, for eksempelvis, en tegnestue. På en mellemstor tegnestue er det disse personer der har ansvar for bl.a. firmaets økonomi, diverse virksomheds strategier, medarbejdernes tilfredshed og altså også for en eventuel forandringsledelse. (Carlsen & Larsen, 2011) En mellemstor virksomhed har her større udfordringer i forhold til større virksomheder. For den mellemstore virksomhed gælder det generelt, at der ikke rådes over lige så mange ressourcer til udvikling, som til selve driften. Hvorimod store virksomheder som regel har deciderede projektenheder ansat til at gennemføre/implementere nye projekter, som for eksempelvis en implementering af BIM. Mangel på disse ressourcer betyder, at for at gennemføre en implementering af bl.a. nye programmer, nye arbejdsmetoder og/eller lignende, så må den mellemstore virksomhed trække på eksisterende driftspersonale. Et driftspersonale, der nu pludselig får pålagt nye opgaver og roller i form af, at stå for en implementering - alt imens den daglige drift stadig skal opretholdes. (Arlbjørn, Pedersen, Haug, & Damgaard, 2010) Dette er en af de problemstillinger, som forfatteren af denne rapport personligt kan nikke genkendende til fra sin tid, som praktikant på netop en mellestor tegnestue. Her afholdte presset fra flere projekter i stor grad bl.a. BIM-manageren fra, at vedligeholde og udvikle BIM integreringen på tegnestuen. Gang på gang vinder driften i kampen om opmærksomheden med udviklingen (Arlbjørn, Pedersen, Haug, & Damgaard, 2010, p. 27). Den helt store udfordring i forhold til det strategiske er altså, at virksomheden skal kunne implementere nye tiltag på bekostning af arbejdskraft, som kan gøre den daglige drift besværlig. Dertil er det vigtigt, at ledelsen på direktionsniveauet formår at vise sin opbakning dette kunne være i form af diverse investeringer af ekstra mandskabsressourcer og sikre medarbejdertilfredshed på denne måde. 4.3 De taktiske udfordringer Ifm. de taktiske udfordringer kan man se på diverse projektledere og bl.a. på BIM-manageren, som mange steder har en stor rolle i forhold til en BIM implementering (Carlsen & Larsen, 2011). Såfremt ledelsen bakker op om en implementering af BIM fuldstændigt, så er det også op til dem, at sammensætte et kompetent team et kompetent team, som bl.a. kunne bestå af en BIM-manager. Det er dog ikke nok, at forandringen sker, ledes og udvikles af en person, uanset viden og kompetencer. (Levring, 2010) Side 24
Ingen enkeltperson, ikke engang en monarklignende koncernchef, vil nogensinde være i stand til at udvikle den rigtige vision, kommunikere den til et større antal medarbejdere, eliminere alle de væsentligste forhindringer, generere kortsigtede gevinster, anføre og lede snesevis af forandringsprojekter og forankre de nye fremgangsmåder i organisations kultur. (Kotter, 1997, pp. 63-64) Der bør altså oprettes en form for styrende koalition for succesfuldt at foretage en form forandringsledelse, hvilket skal ske ifm. en implementering af BIM. Tager man udgangspunkt i trin 2 fra Kotters 8-trinsmodel; Oprettelse af den styrende koalition, så nævnes der bl.a. 4 nøglekarakterer, der bør være en del af denne gruppe. Den første nøglekarakter bør være en med stillingsindflydelse, altså en som har ledererfaring og tilstrækkelig magt blandt medarbejderne, så chancerne for, at eventuelle modstandere der kan bremse fremskridtene er mindsket. Næst er der brug for folk med særlige ekspertiser, i forhold til implementeringen af BIM er det selvfølgelig nødvendigt med folk der har viden og evner inden for diverse programmer og tværfagligt samarbejde. Det er også vigtigt, at gruppen besidder en eller flere personer med en vis troværdighed i firmaet og blandt de ansatte udtalelser fra en person med godt ry vil blive hørt og respekteret og derved vil forslag til forandringer og nye tiltag blive taget alvorligt. Dette bliver underbygget i interviewet med TS, der bl.a. nævner man skal have dem de andre lytter til med på vognen (Bilag 2). Sidst skal gruppen også indeholde en eller flere personer med lederskabsevner, som har mod og tro på, samt evne til at kunne gennemføre forandringen altså en person der tør gå forrest og som har overblikket. (Kotter, 1997) Samtidigt er det også en fordel, hvis de involverede personer er deciderede ildsjæle, som altså brænder for projektet og målet. For at udspecificere, så bør projektgruppen indgå i et større tværfagligt netværk og diverse aktiviteter der promoverer udviklingsaktiviteter dette skal være med til at udvikle deres kompetencer inden for planlægning og vedligeholdelse af virksomhedes vidensniveau, teknologiske infrastruktur. I forhold til BIM, så bør gruppen altså også stå for templates og virksomhedsspecifikke standarder og metoder, som de gradvist kan indføre i firmaet. (Levring, 2010) Kort sagt kommer de taktiske udfordringer ifm., at man skal definere og implementere nye roller i virksomheden derindunder gælder også rekruttering af nye medarbejdere. Projektledelsen bliver forandret ifm., at man indfører nye arbejdsprocesser. Ud over det, så skal der defineres og laves nye samarbejdskontrakter, standarder og metoder. Ydermere kan der være en taktisk udfordring i forhold til at skabe en forståelse for det nye koncept og implementeringen i et projekt hos bygherren. (Levring, 2010) Side 25
Vi fik udpeget den helt rigtige person til at køre projektet igennem. Havde han ikke været den ildsjæl han er, så ville de øvrige involveredes bedreviden have stoppet eller udskudt projektet mange gange (Arlbjørn, Pedersen, Haug, & Damgaard, 2010, p. 89) - citat fra en af de fulgte virksomheder i bogen. Citatet ovenover beskriver ret godt, hvor vigtig den såkaldte ildsjæl er for at gennemføre en implementering, dels fordi han har en passion og derved en drivkraft for projektet, samt en positiv indflydelse på medarbejdere, som muligvis ikke deler entusiasmen omkring forandringerne i starten. Analysen i dette kapitel kommer altså ind på vigtigheden af en oprettelse af en styrende koalition, en gruppe af ildsjæle, folk som brænder for forandringen og kan se mulighederne et stærkt team, som bærer et stort ansvar og spiller en stor rolle i forhold til en implementering og forandring i virksomheden. 4.4 De operative udfordringer I forhold til at implementere BIM er der flere aspekter af de operative udfordringer. Når man vil implementere BIM, så kan der ud over forandringsledelse være behov for investering i ny software altså en økonomisk udfordring ift. materielle udgifter. Et eksempel kan være at gå fra AutoCad til Revit i et firma, dette kræver en investering i et eller flere licenser til Revit vil man implementere BIM, så må man også forvente at der kan opstå behov for flere BIM-programmer end blot et 3D modelleringsprogram. Rent økonomisk kan denne investering derfor være en udfordring i forhold til det operationelle. Dernæst kommer udfordringen mht. at træne medarbejdere op i de nye programmer og arbejdsmetoder. (Carlsen & Larsen, 2011) Mht. udfordringen ifm. at oplære og træne medarbejdere op i nye programmer og integrere dem i den nye forandring og de nye processer, i dette tilfælde gælder implementeringen af BIM, så vil der normalvis opstå forskellige problemer. Lige nu befinder vi os i en tid, eller en periode, hvor vi stadig har en generation på arbejdsmarkedet, som ikke er vokset op med computere og nutidens teknologi (Epstein, Ericka, 2012). Dette betyder at en ny integrering af software i en virksomhed, som fx en tegnestue, vil være mere besværlig for denne generation, i forhold til den lidt yngre generation, som er vokset op med computere og nyere digital teknologi. Dette giver i nogle virksomheder et dilemma i form af, at den ældre generation har årevis af vigtig erfaring og viden, men mangler derimod snilde og forståelse for integrationen af ny digital teknologi, såsom fx 3D software. Det, at der er en udfordring mht. at skulle lære/undervise den ældre generation i nye værktøjer/programmer bliver også underbygget i flere af forfatterens interviews. TS, siger bl.a.; Dem med mest erfaring om at bygge huse er dem, som har mindst erfaring ift. at skulle arbejde med og lære nye redskaber og programmer. (Bilag 2). Desuden nævner Christian Gram (CG), projektleder og konstruktionsingeniør hos Ingeniør ne, ifm. integreringen af Revit; Man støder hele tiden på ting, som man ikke lige har prøvet før, dermed løber tiden stærkt og dette kan give frustrationer og man kan gå i stå. (Bilag 3). CG hører netop ind under den generation, som ikke har fået Revit ind under huden, endnu. Ovenstående kan ses som endnu en grund til, at oprette en styrende koalition til at styre Side 26