Erhvervs- og Byggestyrelsen Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 04.05.09 Udarbejdet af: Pluss Leadership A/S For: Erhvervs- og Byggestyrelsen Dahlerups Pakhus Langelinie Allé 17 2100 København Ø Udgives kun elektronisk ISBN:
Indhold Indledning...1 DEL I: Sammenfattende konklusioner og anbefalinger...2 1 Vision og indsats...2 2 Overordnede konklusioner...3 2.1 Væksthusene...3 2.2 Globaliseringsinitiativerne...7 3 Anbefalinger...11 3.1 Overordnede anbefalinger...11 3.2 Særlige anbefalinger til væksthusene...12 3.3 Særlige anbefalinger til globaliseringsinitiativerne...14 DEL II: Evaluering af Væksthusene...17 4 Indsats og rammer...17 4.1 Fokus og opgaver...17 4.2 Væksthusene økonomi og volumen...19 4.3 Væksthusene strategi og fokus...20 5 Mål og målopfyldelse...23 5.1 Aktuelle resultater...24 5.2 Lettere adgang til rådgivning...28 5.3 En service- og erhvervsorienteret profil...34 5.4 Synlighed og tilgængelighed...36 6 Det enstrengede system En analyse af Organisation og samarbejde...40 6.1 Struktur og sammenhænge...40 6.2 Forskellighed i vilkår og traditioner...41 6.3 Det enstrengede system...43 6.4 Et overordnet sammenhængende system...46 6.5 Kompetenceudvikling...49 7 Operatøropgaver...51 7.1 Ressourcer...51 7.2 Relevans...54 DEL III: Globaliseringsinitiativerne...56 8 Mål og rammer...56 8.1 Strategi for anvendelse af globaliseringsmidlerne til væksthusene...56 8.2 Økonomi og tidsplan...58 9 Målopfyldelse...60 9.1 Initiativernes resultater og målgrupper...60 9.2 Infrastruktur...62 9.3 Infrastruktur delkonklusion...64 9.4 Tilbud...65 9.5 Tilbud delkonklusion...68 9.6 Private rådgivere...69 9.7 Kultur...70 9.8 Kultur delkonklusion...72 9.9 Måling, evaluering og læring...72 9.10 Måling, evaluering og læring delkonklusion...74 9.11 Sammenfattende vurdering...74
INDLEDNING De fem regionale væksthuse blev etableret i foråret 2007 som led i strukturreformen, idet de erstattede de tidligere 15 regionale erhvervsservicecentre samtidig med, at der blev fokuseret på iværksættere og virksomheder med vækstpotentiale. Væksthusene er organiseret som selvstændige erhvervsdrivende fonde, med kommunerne som stiftere, lovgivningsmæssigt forankret i Lov om Erhvervsfremme, juni 2005 og styringsmæssigt forankret i resultatkontrakter med Erhvervs- og Byggestyrelsen. Væksthusene skal sammen med de kommunale erhvervskontorer udgøre et enstrenget erhvervsservicesystem. Visionen er at bidrage væsentligt til, at Danmark i 2015 er blandt de lande i verden, der har flest vækstiværksættere. Væksthusene danner hovedfokus i denne evaluering. Erhvervs- og Byggestyrelsen har under globaliseringspuljen iværksat 30 initiativer, som har til formål at understøtte visionen om flere vækstiværksættere i Danmark. Erhvervs- og Byggestyrelsen har udpeget 21 af initiativerne (herefter globaliseringsinitiativerne), som ligeledes indgår i evalueringen. Formålet med evalueringen er at belyse og vurdere væksthusene og globaliseringsinitiativerne med henblik på at skabe et kvalificeret grundlag for Økonomi- og Erhvervsministeriets drøftelser med Finansministeriet om globaliseringspuljen i løbet af foråret 2009 og med Kommunernes Landsforening vedrørende væksthusenes fremtid efter 2010. Erhvervs- og Byggestyrelsen har via et åbent udbud valgt Pluss Leadership til at gennemføre evalueringen. Det har vi gjort i perioden marts april 2009. Evalueringen omfatter en kombination af kvantitative og kvalitative analyser med anvendelse af et omfattende, eksisterende datamateriale, suppleret med individuelle interviews og gruppeinterviews, involverende i alt 90 nøgleaktører samt selvevalueringer i forhold til de 21 globaliseringsinitiativer, involverende ca. 50 aktører. Rapporten falder i tre dele: DEL I Sammenfattende konklusioner og anbefalinger (kapitel 1-3) DEL II Evaluering af Væksthusene (kapitel 4-7) DEL III Evaluering af globaliseringsinitiativerne (kapitel 8-9) For at gøre rapporten læsevenlig også for dem, der kun læser enkelte afsnit, har vi søgt at skabe sammenhængende argumentation inden for hvert afsnit. Det indebærer enkelte gentagelser for dem, der læser det hele. Vi takker for godt samarbejde med alle involverede og håber, at evalueringen kan virke befordrende i det fremtidige arbejde med en effektiv erhvervsservice og vækststrategi. Pluss Leadership A/S April 2009 Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 1
DEL I: SAMMENFATTENDE KONKLUSIONER OG ANBEFALINGER 1 VISION OG INDSATS Det er regeringens vision, at Danmark inden 2015 skal være blandt de lande i verden, der har den største andel af vækstiværksættere. De bedste lande har ca. dobbelt så mange vækstiværksættere som Danmark; det drejer sig om USA, Sydkorea og Storbritannien. Andelen af vækstiværksættere i disse lande er markant større. For at realisere regeringens vision skal den danske infrastruktur for iværksættere styrkes, og der skal sættes ind med højt kvalificeret rådgivning for vækstiværksættere og virksomheder med vækstpotentiale. Konkret er Erhvervs- og Byggestyrelsens indsats organiseret i fem regionale væksthuse og 30 understøttende initiativer finansieret af globaliseringspuljen. Lov om Erhvervsfremme, juni 2005 og aftale med Kommunernes Landsforening, april 2006 1, fastlægger endvidere, at kommunerne overtager ansvaret for erhvervsservice pr. 1. januar 2007. Hermed er søgt skabt et enstrenget system, hvor væksthusene sammen med de kommunale erhvervskontorer skal varetage den samlede erhvervsservice i en klar arbejdsdeling og i sammenhæng med øvrige relevante parter vedrørende vækst og viden, og med væksthusene som knudepunkter. Et samlet overblik over vision og indsatser præsenteres hermed: VISION: VISION: Andel Andel af af vækstiværksættere vækstiværksættere DK DK blandt blandt de de førende førende i i verden verden 2015 2015 1. 1. Vejledning Vejledning og og Henvisning Henvisning 2. 2. Enstrenget Enstrenget og og sammenhængende sammenhængende system system 3: 3: Operatøropgaver Operatøropgaver og og -roller -roller 4. 4. Initiativer Initiativer under under Globaliseringspuljen Globaliseringspuljen 1 Lov om Erhvervsfremme, nr. 602, juni 2005 og aftale med KL af 25. april 2006. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 2
2 OVERORDNEDE KONKLUSIONER 2.1 Væksthusene Den overordnede konklusion er, at væksthusene som konstruktion er hensigtsmæssig og kan løfte den stillede opgave. Vi anbefaler derfor helt overordnet, at væksthusene videreføres, og at strukturen udbygges med afsæt i husene og de nu høstede erfaringer. På landsplan udgør de fem huse et væsentligt element i en samlet og ensartet infrastruktur. Husene fungerer forskelligt i de fem regioner, grundet forskellige regionale forudsætninger, vilkår og samarbejdstraditioner, og grundet forskellige strategier og tilgange til opgaveløsningen. Erhvervs- og Byggestyrelsens kommunikation og styring opleves af såvel væksthusene selv som deres samarbejdspartnere som god og konsistent. Der er naturligvis en løbende diskussion af retfærdigheden i de enkelte parametre og målemetoder. Men det ændrer ikke ved, at styring og måling som driver og rammesættende metode anses for både hensigtsmæssig og effektiv, ligesom den dynamiske dimension i målingerne anerkendes. Det er vores vurdering, at der i de kommende faser med fordel kan sættes ind med mere dialog og fælles læring og udvikling og med flere procesorienterede tiltag enten som nye initiativer eller (og måske mere hensigtsmæssigt) som del af de eksisterende initiativer. Væksthusenes kerneopgave og -resultater Kerneopgaven for de fem væksthuse er vejledning af vækstiværksættere og virksomheder med vækstpotentialer og henvisning af disse til specialiseret rådgivning. Væksthusene skal samlet vejlede 2.250 2.500 virksomheder årligt. Heraf skal 75 % henvises videre til private rådgivere mv. 80 % af samtlige vejledte skal være tilfredse. Væksthusene løser samlet set denne opgave i tilfredsstillende omfang. I 2008 har de fem huse vejledt 2.242 virksomheder og henvist gennemsnitlig 67 % til specialiserede rådgivere. To væksthuse har underperformet i forhold til deres resultatmål, tre har ligget på måltallene. Virksomhedernes tilfredshed med væksthusenes vejledning ligger på gennemsnitlig 82,9 %, og alle fem væksthuse når resultatkravet på de 80 %. Den primære målgruppe er vækstiværksættere og -virksomheder med vækstambitioner. Enten små virksomheder med under 5 ansatte med ambition om at nå 10 ansatte inden 3 år eller virksomheder med mere end 5 ansatte med ambition om en årlig vækst på over 20 % i minimum tre år i enten omsætning eller antal ansatte. Målgruppen kan også have eksportambitioner eller andet vækstpotentiale. Det er vores vurdering, at væksthusene bredt betragtet rammer (en del af) denne målgruppe. Det er endnu for tidligt at sige noget om væksthusenes resultater på den lange bane, idet væksthusene har fungeret for kort tid til, at effekterne med sikkerhed er målbare i det statistiske materiale. På den kortere bane arbejder Erhvervs- og Byggestyrelsen imidlertid løbende på at udvikle metoder til at kunne følge op på væksthusenes effekt. En konkret effektmåling må forventes at kunne gennemføres i efteråret 2009. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 3
De overordnede indikationer, som vi har fået gennem interview og rundbordssamtaler, fortæller tydeligt, at væksthusene gør en forskel, og at de bidrager til vækst. Ifølge kvantitative opgørelser over vækstmålene i resultatkontrakterne fremgår det, at væksthusene samlet set ikke har bidraget til at skabe højere vækst i omsætning og eksport i de vejledte virksomheder end i udvalgte kontrolgrupper, og kun i begrænset omfang højere vækst i antal ansatte. Denne opgørelse lider imidlertid af den svaghed, at den sammenligner virksomheder, der har vækst, med virksomheder, som står foran at få det. Erhvervs- og Byggestyrelsen erkender problemstillingerne med de anvendte målinger og fremhæver, at man arbejder med udvikling og forbedring af målemetoder. Desuden er målene ændret i resultatkontrakten for 2009 for at tage hensyn til problemerne med 2008 målingen. Andre målemetoder, som også anvendes af Erhvervs- og Byggestyrelsen, viser desuden et noget anderledes billede. Således viser statistik over vækst (i ansatte) i vejledte virksomheder i forhold til ikke-vejledte virksomheder samt andel af vejledte virksomheder med positiv vækst contra ikkevejledte virksomheder, at der er skabt højere grad af vækst i de vejledte virksomheder end i de ikke-vejledte virksomheder. Vores samlede vurdering er på dette grundlag, at væksthusene genererer vækst gennem en øget koordinering, fokusering og specialisering af vejledningsindsatsen og hermed udgør en væsentlig forbedring af indsatsen i forhold til målgruppen. Væksthusene opleves at have en service- og erhvervsorienteret profil. Der er dog fortsat behov for, at husene bliver mere klar om deres kerne og profil både internt i forhold til dem selv og eksternt i forhold til brugere og samarbejdspartnere med henblik på at skabe en klar positionering på rådgivermarkedet. Væksthusene og deres tilbud er endnu ikke tilstrækkeligt synlige for målgruppen, og tilgængeligheden derfor ikke optimal. Det arbejdes der på, både i de enkelte væksthuse og i forbindelse med globaliseringsinitiativerne. Infrastruktur Enstrenget og knudepunkt Udover de beskrevne kerneopgaver og som forudsætning for at løfte disse bedst muligt skal væksthusene være knudepunkter i et enstrenget og sammenhængende system for erhvervsservice, herunder samarbejde med lokale aktører, private rådgivere og offentlige vidensvirksomheder. Det enstrengede system fungerer i princippet hensigtsmæssigt. Vækstiværksættere og -virksomheder med registreret behov for specialiseret vejledning, afklaring og rådgivning henvises til væksthusene, enten via de lokale aktører eller via husenes egen markedsføring over for målgruppen. Og de henviste vækstiværksættere og virksomheder melder om en høj grad af tilfredshed med mødet med det enstrengede system. Vi kan således konkludere, at der generelt set er sket en øget effektivisering, kvalitetsudvikling og skabt øget sammenhæng i erhvervsservicesystemet. Der er dog også uhensigtsmæssigheder i systemet, især hvor lokalt niveau og væksthus er i utakt. Det drejer sig om enten de steder, hvor de større kommuner Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 4
selv har veludbyggede services, eller de steder, hvor der endnu ikke er nogen (særlig) tradition for lokal (og regional) erhvervsservice/-udvikling. I forhold til disse steder ses tendens til opbygning af en (skærpet) konkurrencesituation mellem kommune og væksthus i stedet for samarbejde, og tendens til ukoordinerede parallelsystemer med dårlig ressourceanvendelse og i værste fald forvirring blandt brugerne og samarbejdspartnerne. Der er således brug for fortsat opmærksomhed på opbygning og styrkelse af kompetencer, strukturer og dialoger i det enstrengede system. Det gælder både i forhold til (nogle af) væksthusene og i forhold til lokale aktører i de beskrevne situationer. Herudover har væksthusene en væsentlig rolle som knudepunkt i et sammenhængende system, bestående af alle relevante aktører og samarbejdspartnere på lokalt, regionalt og statsligt plan, i uddannelses- og forskningsinstitutionerne og specialiserede private rådgivere. Det er her vores vurdering, at de fem væksthuse har meget forskelligt fokus på og gennemslagskraft i forhold til at agere knudepunkt. Det skyldes dels forskellige regionale traditioner og vilkår, dels de enkelte væksthuses evne til at placere sig strategisk, pleje netværk og skabe samarbejde. Det nødvendige analysearbejde, overordnet strategisk planlægning og opfølgning i markedet er således fortsat en vigtig ledelsesopgave. Instrumenter hertil er de tværgående samarbejdsaftaler og mulighederne for samlokalisering. Også her er væksthusene forskellige. Nogle væksthuse har arbejdet meget systematisk med udbygning og pleje af de strategiske netværk og udbygning af gensidigt forpligtende samarbejdskontrakter, andre har snarere sat fokus på de primære vækstmål. Private rådgivere mv. Der er fra Erhvervs- og Byggestyrelsen ikke nogen klar definition af og kategorisering i forhold til private rådgivere mv.. Henvisninger af virksomheder fra væksthusene til private rådgivere mv. fordeler sig ifølge CRM systemet således: 39 % af henvisningerne sker til offentlige rådgivere 57 % til private rådgivere 4 % til rådgivende foreninger Der kan blandt væksthusene registreres ganske forskellige tolkninger af gruppen private rådgivere mv., ligesom der er forskellige tilgange til henvisninger til denne gruppe. Tre hovedsynspunkter er fremherskende: 1) virksomhederne har ikke råd til private rådgivere, 2) vi hjælper med finansiering af private rådgivere gennem vækstprogrammer, eller 3) vi skal arbejde langsigtet med mindsettet omkring køb af private rådgivere. Det er på den baggrund vores vurdering, at der er brug for en præcisering af private rådgivere mv. Der er endvidere et behov for nærmere opfølgning på henvisningerne og især anvendelsen heraf. En sådan opfølgning kunne ske gennem den øgede satsning på Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 5
indsatsområdet Private rådgivere under globaliseringsmidlerne eller gennem nye/styrkede incitamenter til at få væksthusene til at medvirke til hyppigere og mere langsigtet anvendelse af private rådgivere mv. hos vækstiværksættere og -virksomheder. Økonomi De fem væksthuse har til deres kerneopgaver et samlet budget årligt på 95.988.000 kr. (2009, inkl. overførte midler fra ikke uddelt bonus). Disse midler er de tidligere amtslige og statslige midler anvendt på erhvervsfremme. De fordeles mellem de fem væksthuse efter befolkningstal og et basistilskud, ens for de fem. Umiddelbart virker de økonomiske fordelingsprincipper hensigtsmæssigt, og i forhold til løsning af kerneopgaverne fungerer de faktiske økonomiske fordelinger og resultatkrav, så vidt vi kan vurdere, fornuftigt. Der er imidlertid ganske store regionale forskelle på, hvad man har fået for pengene. I Midtjylland koster en gennemsnitlig vejledning brutto 30.600 kr., mens den tilsvarende koster 51.880 kr. i Syddanmark. Det målsatte beløb er på 32.280 kr. Operatøropgaver Udover disse kerneopgaver kan væksthusene påtage sig operatøropgaver for hhv. vækstfora og EU, forskellige statslige udviklingsinitiativer, initiativer under globaliseringspuljen og/eller lokale opgaver. Omfanget af operatøropgaver og dermed ekstra økonomier varierer væsentligt for de forskellige væksthuse, fra ingen midler (Væksthus Syddanmark) til ca. 85 mio. kr. (Væksthus Midtjylland). På baggrund af de relevante delanalyser i DEL II er det vores vurdering, at operatøropgaverne kan fremme såvel løsning af kerneopgaverne som netværksfunktioner i det enstrengede og sammenhængende system. Programmer og større projekter er således hensigtsmæssige under forudsætning af at de planlægges ind i en strategisk sammenhæng og opererer i forhold til de konkrete vækstmål. Sammenfattende konklusion Den overordnede konklusion er, at væksthusene som konstruktion er hensigtsmæssig og kan løfte den stillede opgave. På landsplan udgør de fem huse et væsentligt element i en samlet og ensartet infrastruktur. Husene fungerer forskelligt i de fem regioner grundet forskellige regionale forudsætninger, vilkår og samarbejdstraditioner, og grundet forskellige strategier og tilgange til opgaveløsningen. Ses på den samlede opgaveportefølje, gælder således, at de primære kerneopgaver vejledning og medvirken til vækst er særdeles centrale. Den anden mere strategiske opgavedel nemlig at medvirke aktivt i at skabe infrastruktur og være knudepunkt er der varierende fokus på fra væksthusenes side, ligesom der er store forskelle i de regionale forudsætninger. Resultatkontrakterne som styringsredskab har vist sig at være et særdeles effektivt redskab til at sætte og holde fokus. Og det forhold, at kontrakterne i 2008 og 2009 primært har indeholdt resultatmål og -krav på kerneopgaverne, slår markant igennem. Der er efter vores vurdering en tendens til, at resultatkontrakterne med de konkrete, målbare etårige resultatmål overtrumfer væksthusenes respektive strategipla- Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 6
ner. Det ser vi som et vigtigt opmærksomhedspunkt i den kommende overordnede planlægning og incitamentsstruktur. Væksthusene har således i varierende omfang prioriteret/formået at bruge ressourcer til udførelse af begge opgavetyper, vejledning af virksomheder og etablering/pleje af det strategiske niveau. Begge opgavetyper er vigtige. De strategiske opgaver er en del af forudsætningen for en velfungerende opgaveløsning i forhold til de primære opgavetyper. Man kan mene, at væksthusene af sig selv burde se og agere i relation til mere langsigtede resultater som netværk, strategisk samarbejde, større tværgående programmer/projekter. Men for os at se er der en tendens til, at (hovedparten af) væksthusene meget målrettet styrer efter at opfylde resultatkontrakterne og dermed prioriterer den mere kortsigtede resultatskabelse. Der er således behov for en afbalancering og omprioritering med incitamenter til indfrielse af begge opgavetyper. Disse kan lægges ind i resultatkontrakterne i form af flere strategisk orienterede resultatkrav, og/eller de kan tænkes ind i forbindelse med globaliseringsinitiativerne. En supplerende forudsætning for effekt på de mere strategiske linjer er naturligvis de øvrige samarbejdspartnere, ikke mindst de lokale erhvervsaktører. Væksthusenes etablering og udvikling er en udfordring til en tilsvarende professionalisering af erhvervsfremmeindsatsen på kommunalt niveau, hvor denne endnu ikke har fundet sted. Globaliseringsdagsordenen er statens og har været lokomotivet i etableringen af væksthusene. Hvis lokomotivet spændes fra, tabes fart. Samtidig er der en risiko for, at regionalpolitiske hensyn vil veje tungere end globaliseringshensynet. Det regionalpolitiske er trods alt hjemmebanen. Begynder regionerne/væksthusene at bevæge sig i for forskellige retninger, er det næppe tænkeligt, at det opstartede samarbejde med kommuner og mange andre interessenter kan udvikle sig positivt i retning af det ønskede. Dertil er fundamentet for væksthusene endnu for spinkelt. 2.2 Globaliseringsinitiativerne De 30 initiativer, Erhvervs- og Byggestyrelsen har iværksat under globaliseringspuljen, sorterer under indsatsområde 3.2.1., Kvalitets- og kompetenceløft i rådgivningsindsatsen over for nye og mindre virksomheder. Initiativerne er struktureret i fem indsatsområder: Infrastruktur, Tilbud, Private rådgivere, Kultur samt Måling, evaluering og læring. Ud af de 30 er udvalgt 21 særligt relevante initiativer som genstand for evaluering, præsenteret i omstående figur. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 7
Figur 2.1: Overblik over globaliseringsinitiativer GLOBALISERINGSMIDLER INFRA- INFRA- STRUKTUR STRUKTUR TILBUD TILBUD PRIVATE PRIVATE RÅDGIVERE RÅDGIVERE KULTUR KULTUR MÅLING, MÅLING, EVALUERING EVALUERING OG OG LÆRING LÆRING Min Min Vækstprofil Vækstprofil Kurser Kurser i i vejledning vejledning og og coaching coaching Samarbejde Samarbejde med med privat privat rådgivning rådgivning Kampagner Kampagner ii juni juni og og september september 2007 2007 Resultatkontraktopgørelseopgørelser Kontoplan Kontoplan 5 tværgående tværgående kompetencenetværk kompetencenetværk Global Global Entrepreneurship Week Week2008 Effektmåling Effektmåling CRM CRM Early Earlywarning Kvindelige Kvindelige iværksættere iværksættere Kendskabsanalyse Kendskabsanalyse Bruger- Brugerevaluerinevaluering IP IP introduktionspakke introduktionspakke www.startvaekst.dk Cleantech Cleantech partnerskaber Intranet Intranet AcceleRace AcceleRace Fælles Fælles design- designplatforplatform for for væksthusene Mindlab Mindlab 2008 2008 undersøgelse De 21 initiativer er meget forskellige i omfang og indhold. De har alle en understøttende eller supplerende funktion i forhold til væksthusenes virke og samlet set en økonomi over tre år på ca. 145 mio. kr. (2007-09). Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 8
Initiativerne under Infrastruktur udgør fælles IT systemer til og branding af væksthusene (37 mio. kr.) Initiativerne under Tilbud består dels af fælles kompetenceudvikling, dels af nye tilbud til vækstvirksomheder (58,35 mio. kr.) Initiativerne under Private rådgivere påbegyndes for langt størstedelen i 2009 (34,15 mio. kr.) Initiativerne under Kultur rummer diverse kampagnetiltag (12,95 mio. kr.) Initiativerne under Måling, evaluering og læring følger op på væksthusenes resultater og mål (2,3 mio. kr.) De resterende 9 initiativer er alle mindre aktiviteter og har samlet set en økonomi på ca. 9 mio. kr. frem til og med 2009. I de første to år har Erhvervs- og Byggestyrelsen prioriteret initiativer vedrørende Infrastruktur og Tilbud (fra væksthusene til virksomhederne). I 2009 kommer der større fokus på Private rådgivere, og initiativerne under de to sidste indsatsområder er bredt set iværksat, enten som systemer til løbende anvendelse eller som tilbagevendende begivenheder. Sammenfattende konklusion Sammenfattende er det vores vurdering, at globaliseringsinitiativerne har medvirket til et samlet kvalitets- og kompetenceløft i rådgivningsindsatsen i og omkring væksthusene, og at planlagte initiativer er iværksat og rullet ud med stor effektivitet og vedholdenhed fra Erhvervs- og Byggestyrelsens side. Initiativerne har på forskellig vis påvirket opbygning af væksthusene og det enstrengede system, og der fungerer i dag et mere kompetent, ensartet og effektivt system end ved opstarten. Vi kan derfor sige, at globaliseringsmidlerne i et betydende omfang har medvirket til at understøtte de overordnede visioner. Det er vores vurdering, at initiativerne og principperne for udrulning af disse fungerer efter hensigten. Der er imidlertid behov for øget klarhed, gennemsigtighed og synlighed i forhold til mål, indsats og sammenhæng i forhold til disses samspil og synergi med resten af systemet. Den generelle oplevelse blandt aktørerne er, at initiativerne ikke er specielt synlige, og at man ikke kender sammenhængen med de overordnede mål og tiltag. Det er ligeledes vores vurdering, at den hidtidige fokus på systemer og kvantitative data med fordel kan suppleres med øget dialog og fælles læring med væksthusene med henblik på at øge ejerskab, forankring og åbenhed, samt med mere procesorienteret arbejdsform i forbindelse med konkrete tværgående udfordringer. Disse tiltag kan ske enten som nye initiativer eller (og måske mere hensigtsmæssigt) som del af de eksisterende initiativer. Væksthusene har høstet værdifuld erfaring fra de første 2-2½ år i funktion, og den nye viden bør indgå også i centrale initiativer og udvikling af disse. En tværgående samarbejdsproces mellem Erhvervs- og Byggestyrelsen og væksthusene orienteret mod det lokale niveau og et kompetence- og kvalitetsløft i forhold til den kommunale erhvervsservice, og dermed fælles styrkelse af (fundamentet for) det enstrengede system, er et konkret bud og et vigtigt, supplerende tiltag. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 9
Fremtidig organisering og fokus Tilbage står den afsluttende vurdering: De meget store investeringer af såvel menneskelige som økonomiske ressourcer, der er lagt i initiativerne, har båret frugt, men meget mere kan høstes på den lange bane. Det gøres for os at se bedst ved samarbejde, dialog og en tydelighed i forhold til fremtidigt ejerskab vedrørende drift, udvikling, udbredelse og vedligeholdelse. Hvis dette skal ske samtidige med, at skarpheden i instrumenterne bevares, er det vigtigt, at globaliseringshensynet fastholdes som det primære, og at statens fokus og ansvar herfor fortsat er tydeligt. Hvordan det skal ske, giver evalueringen ikke svar på, men resultatkontrakterne er, som det fremgår, et virkningsfuldt og dynamisk instrument, som yderligere vil kunne professionalisere samarbejdet og resultatskabelsen i det enstrengede system. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 10
3 ANBEFALINGER 3.1 Overordnede anbefalinger Væksthusene kan løse den stillede opgave. Vi anbefaler derfor helt overordnet, at væksthusene videreføres, og at strukturen udbygges med afsæt i husene og de nu høstede erfaringer. Globaliseringsinitiativerne har på systematisk vis fungeret understøttende både for væksthuse og overordnet vision. Vi anbefaler, at arbejde, tankegang og systematik videreføres. Med henblik på at få det enstrengede og sammenhængende system til at fungere mere effektivt, anbefales det, at væksthusene sætter langt stærkere ind på de strategiske fronter. Intensiver arbejdet med et reelt enstrenget system. Her skal sættes ind på flere niveauer og forskelligt i de fem regioner. Det er for os at se vigtigt, at der finder en fælles drøftelse og afklaring sted i Erhvervs- og Byggestyrelsen og sammen med væksthusene: Hvordan satses? på kort og lang sigt. I hvilket omfang skal dette fremgå direkte i resultatkontrakterne, alternativt i væksthusenes strategiplaner? Sæt øget fokus på væksthusenes henvisning til specialiseret rådgivning - og her ikke mindst sikring af/hjælp til anvendelse rådgivningen. Der er behov for øget klarhed over, hvad kategorien Private rådgivere mv. indebærer, og en fælles forståelse af de mere langsigtede mål om at udvikle rådgivermarkedet og -branchen. (Se endvidere anbefalingerne under afsnit 3.3.) Forbedret samspil mellem vækstforum og væksthuse, især i forhold til programoperatøropgaverne med henblik på mere synergi i forhold til regionens overordnede vækstmål. Såfremt man ønsker mere synergi og flere puljer sammentænkt i det omfang, disse understøtter de overordnede mål bør der gives incitamenter til husene desangående. Herudover kan der evt. arbejdes på mere politiske linjer med henblik på at styrke samarbejdet mellem vækstforum og væksthus. Professionalisering/kompetenceudvikling af kommunal erhvervsservice, hvor der er behov. Affokusér fra den interne konkurrence mellem væksthusene. Der går uforholdsmæssigt mange ressourcer hertil. Fokusér i stedet på øget samarbejde, da væksthusene har en fælles interesse i at samarbejde om at udvikle og synliggøre sig. Dette sker stærkest ved at udnytte stordriftsfordele og fælles profil. Væksthusene kan med fordel ses som en koncern, men ikke som fem forskellige firmaer. Fasthold den statslige rolle også efter 2010. Man er kommet langt i udvikling af væksthusene og et enstrenget system. Men der er også et stykke vej endnu, før struktur og kompetencer kan fungere selvstændigt. Præcis rolledeling bør afklares i dialog dels mellem de overordnede forhandlingsparter, dels med inddragelse af væksthusene, idet man herved bygger ovenpå konkrete erfaringer og styrker ejerskab til næste fase og de besluttede strukturer. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 11
3.2 Særlige anbefalinger til væksthusene Mere tværgående samarbejde mellem de fem huse (i programmer, projekter og fælles værktøjer). Måske også mere tværgående, målrettet kompetenceudvikling. Intensiver arbejdet med at afklare og styrke væksthusenes profil/rolle og primære opgavevaretagelse. Rolleafklaring og afgrænsning. Husene er ikke nye konsulenthuse. De er heller ikke udvidede telefonbøger mere klar profil internt og eksternt. Ved at arbejde med profil, rolle og opgavevaretagelse skal intern tydelighed og ekstern synlighed styrkes (markedsføringskampagner osv. kan være OK, men branding og klar identitet bedre). Fortsat udvikling af strategiske kompetencer og værktøjer på ledelsesniveau. Parallelsystemer eksisterer på flere niveauer. Det gælder især mellem væksthusene og de lokale erhvervsservices (i nogle regioner) i forhold til rekruttering/henvisninger, og det gælder mellem væksthusene og øvrige viden- og vækstaktører (på statslig plan) med lignende udbud. Arbejd systematisk og konkret med at afskaffe disse, undgå suboptimering på tværs af systemerne og indbyrdes (usund) konkurrence; indbyg evt. incitamenter til samarbejde. Lav evt. en handleplan med arbejdsdeling, jf. indflydelse. Til Væksthus Hovedstadsregionen Opprioritér det strategiske samarbejde og netværkspleje især i forhold til det lokale niveau og det enstrengede system. Mere dialog og proces her. Undgå at medvirke i og undlad at motivere til parallelsystemer i forhold til virksomhederne. Vær opmærksom på at skabe klarhed om profil og arbejdsdelegering i forbindelse med drift af kommunal erhvervsservice internt og eksternt. Intensiver ledelsesopgaven i at analysere, fastlægge strategi og følg op på markedet som grundlag for etablering af samarbejdsaftaler. Til Væksthus Sjælland Intensiver indsatsen omkring strategisk netværksopbygning, -pleje og samarbejde især i forhold til det lokale niveau og det enstrengede system. Indgå i dialog om væksthusets position og opgaver i forhold til øvrige aktører her. Prioriter i højere grad at henvise virksomhederne til rådgivere frem for intern rådgivning. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 12
Fasthold beslutningen om ikke at drifte lokal erhvervsservice, men udvikl i stedet samarbejdet med de lokale aktører. Intensiver ledelsesopgaven i at analysere, fastlægge strategi og følg op på markedet som grundlag for etablering af samarbejdsaftaler. Til Væksthus Syddanmark Intensiver indsatsen omkring strategisk netværksopbygning, -pleje og samarbejde især i forhold til det lokale niveau og det enstrengede system. Indgå i dialog om væksthusets position og opgaver i forhold til øvrige aktører her. Intensiver ledelsesopgaven i at analysere, fastlægge strategi og følg op på markedet som grundlag for etablering af samarbejdsaftaler. Opprioriter samarbejdet med det regionale vækstforum med henblik på at samtænke registreringer, strategier og indsatser under fællesbetegnelsen vækst. Til Væksthus Midtjylland Viderefør arbejdet med strategisk netværksopbygning, -pleje og samarbejde på såvel lokalt, regionalt som statsligt niveau. Fasthold og udbyg arbejdet med gensidigt forpligtende samarbejdskontrakter. Vær opmærksom på at skabe klarhed om profil og arbejdsdelegering i forbindelse med drift af kommunal erhvervsservice internt og eksternt. Overvej løbende de konkrete programmer og projekter i forbindelse med operatørrollen i forhold til væksthusets kerneopgaver og synliggør sammenhængen hermed. Til Væksthus Nordjylland Fortsæt og udvikl arbejdet med strategisk netværksopbygning, -pleje og samarbejde på såvel lokalt, regionalt som statsligt niveau. Indgå dialog med det lokale niveau om definition af væksthusets målgruppe og lokal screening heraf (evt. ved inddragelse af et værktøj som Væksthjulet). Opprioritér muligheden for samlokalisering med øvrige offentlige aktører. Overvej de konkrete programmer og projekter i forbindelse med operatørrollen med særlig fokus på egen strategi i forhold til den regionale strategi. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 13
3.3 Særlige anbefalinger til globaliseringsinitiativerne Generelt virker de fem indsatsområder godt. Fasthold og videreudvikl arbejdsformen med fokusskift på tværs af de fem. Globaliseringsinitiativerne kan med fordel arbejde med mere aktiv og synlig implementering. Det gælder både i forhold til aktørerne og de forskelligartede brugere. Initiativerne skal have mere gennemsigtighed, og den indre logik skal fremstå klarere. Der skal i forhold til flere af initiativerne skabes/synliggøres en rød tråd fra idé til implementering/resultat. Opprioritér dialog og fælles læring og udvikling og med flere procesorienterede tiltag enten som nye initiativer eller (og måske mere hensigtsmæssigt) som del af de eksisterende initiativer. Især på indsatsområdet Evaluering, måling og læring. De eksisterende (meget udmærkede) initiativer består primært af mekanistiske og kvantitative faktorer. Her foreslår vi, at man på forskellig vis supplerer med mere dialog og kvalitative aspekter. Væksthusene har høstet værdifuld erfaring fra de første 2-2½ år i funktion, og den nye viden bør indgå også i centrale initiativer og udvikling af disse. Herved opnås antagelig også en øget lyst til fra væksthusenes side at implementere, forankre og videreudvikle på det overordnede, strategiske og tværgående plan. Især på indsatsområdet Kultur. Det kan fx være en systematiseret samarbejdsproces, styret af Erhvervs- og Byggestyrelsen og væksthusene i fællesskab, rettet mod det lokale niveau og et kompetence- og kvalitetsløft i forhold til den kommunale erhvervsservice og dermed fælles styrkelse af (fundamentet for) det enstrengede system. Til indsatsområdet Infrastruktur Foretag en evaluering af Min vækstprofil med henblik på justering af indhold og synlighed. Intensiver arbejdet med implementering af CRM, Min vækstprofil og Fælles intranet i væksthusene. Understøt og intensiver processen omkring udrulning af CRM og Min vækstprofil til den kommunale erhvervsfremmeindsats med fokus på at bevare enkelheden i systemerne og en effektiv udbredelse deraf. Udvikl Brugerevalueringssystemet i samarbejde med væksthusene, og gør systemet mere åbent. Fortsæt det løbende arbejde med at skabe ens rammer for og samarbejde med væksthusene i fremtidige initiativer under indsatsområdet. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 14
Til indsatsområdet Tilbud Fasthold understøttelse af den fortløbende kompetenceudvikling i væksthusene, evt. gennem støtte til kompetenceudvikling af tovholderne i de enkelte væksthuse. Understøt kendskabet til og anvendelsen af nye tilbud som Early Warning, IP-intropakke, CleanTech-partnerskaber og AcceleRace i væksthusene og hos den kommunale erhvervsservice. Skærp indsatsen omkring inddragelse af markedet inden for CleanTech i CleanTech-partnerskaber. Fasthold udvikling af tilbud, der er konjunkturfølsomme, eksempelvis Early Warning og AcceleRace, også i tilfælde af manglende målopnåelse. Inddrag væksthusene i udviklingen af nye tilbud, og udnyt deres daglige kontakt med virksomhederne og markedskendskab. Til indsatsområdet Private rådgivere Intensivér det nye fokus på de private rådgivere, med afsæt i de gennemførte dialoger og denne evaluerings konklusioner. Præciser definitionen af private rådgivere og øvrige rådgivere, og sæt evt. differentierede mål og resultatkrav. Opprioriter opfølgning på reel anvendelse af rådgivning blandt virksomhederne, og skab incitamenter for væksthusene hertil. Intensivér udviklingen og vedligeholdelsen af samarbejdet med de private rådgivere. Til indsatsområdet Kultur Opprioritér samlet markedsføring af væksthusene blandt virksomheder og kommunal erhvervsservice. Fortsæt deltagelsen i Global Entrepreneurship Week med det brede og landsdækkende fokus, eventuelt med flere differentierede initiativer til de mange målgrupper. Indskærp mål, rammer og resultatmål, og inddrag væksthusene aktivt i Kvindelige iværksættere og fremtidige lignende initiativer. Til indsatsområdet Evaluering, måling og læring Opprioritér en langsigtet forankring af Resultatkontrakter, der har afgørende betydning for væksthusenes fortsatte udvikling. Fortsæt den løbende udvikling af mål og målinger i Resultatkontrakter. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 15
Forankr og udbred Effektmåling til opfølgning på væksthusenes effekt ud over 2010. Fasthold Kendskabsmålinger til opfølgning og forbedring af væksthusene efter brugerbehov. Udvikl et nyt initiativ med fokus på væksthusenes strategiplaner og strategisk ledelse, eller indarbejd dette i Resultatkontrakter. Fokusér på fælles læring og benchmarking blandt væksthusene (og Erhvervs- og Byggestyrelsen) frem for indbyrdes konkurrence omkring initiativerne. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 16
DEL II: EVALUERING AF VÆKSTHUSENE 4 INDSATS OG RAMMER 4.1 Fokus og opgaver Væksthusene blev etableret i medfør af strukturreformen og på et aftalegrundlag mellem Økonomi- og -erhvervsministeren og Kommunernes Landsforening. Som del af overgangsordningen for 2007-10 besluttede Økonomi- og Erhvervsministeriet og Kommunernes Landsforening at videreføre de hidtidige midler i fem nye iværksætterhuse. Iværksætterhusene/væksthusene tilføres i alt 85 mio. kr. årligt (pl-reguleres) svarende til de hidtidige amtslige og statslige bevillinger til erhvervsservice. Væksthusene er etableret som erhvervsdrivende fonde med selvstændige bestyrelser bestående af otte medlemmer (fem udpeget af kommunerne, to af det regionale vækstforum og et af Økonomi- og Erhvervsministeriet). Fondene er stiftet af kommunerne, lovgivningsmæssigt funderet i Lov om Erhvervsfremme, nr. 602, juni 2005. 2, og styringsmæssigt funderet i resultatkontrakter med Erhvervs- og Byggestyrelsen. Der indgås årlige resultatkontrakter mellem Erhvervs- og Byggestyrelsen og de enkelte væksthuse. Kontrakterne har enslydende resultatmål og målopgørelsesmetoder for de fem huse, men differentierede resultatkrav, jævnfør regionernes størrelse. De enkelte resultatmål er vægtet, så fx særligt vigtige mål giver 15 % ved målopfyldelse, mindre vigtige mål 5 %, mens samlet målopfyldelse af alle resultatmålene giver 100 %. Til disse mål og målinger hører en 10 % bonusordning (beskrives i afsnit 4.2.). Resultatkontrakterne har i de første tre år bestået af i alt 11 resultatmål, hvis indhold og fokus har udviklet sig over årene. Det ses i den følgende tabel: Tabel 4.1: Fokusområder, jf. resultatkontrakter 2007 2008 2009 Etablering Aktiviteter Intern kompetenceudvikling Brugerevaluering Intern kompetenceudvikling Vejledning Brugerevaluering Samarbejde Aktiviteter Effektmål Nye tilbud til virksomheder Vejledning Brugerevaluering Samarbejde Aktiviteter Effektmål Udviklingen i fokusområder og resultatmål afspejler den faktiske og ønskede udvikling over tid: fra etablering til effekt, fra intern organisationsopbygning til ekstern performance og samarbejde. 2 Lov om Erhvervsfremme, nr. 602, juni 2005. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 17
I de efterfølgende delanalyser vil vi tage udgangspunkt i resultatkontrakterne og målingerne for 2008, da dette er det eneste hele normalår og det eneste år, der er endelige målinger på. Væksthusenes målgruppe er vækstiværksættere og virksomheder med vækstambitioner med følgende karakteristika 3 : Virksomheder med under fem ansatte og ambitioner om at beskæftige mindst 10 ansatte inden tre år. Virksomheder med fem ansatte eller flere og ambitioner om en årlig vækst på over 20 pct. i minimum tre år i enten omsætning eller antal ansatte. Målgruppen kan også have eksportambitioner eller af anden grund et væsentligt vækstpotentiale. Når der er primært fokus på vækstiværksættere, skyldes det en række analyser, international benchmark og overvejelser foretaget bl.a. i forlængelse af Globaliseringsrådet. Erhvervs- og Byggestyrelsen peger i notat herom 4 på, at vækstiværksættere og -virksomheder hurtigere skaber vækst, og dermed også presser andre virksomheder til at nytænke til gavn for den samlede danske innovations- og konkurrenceevne, produktivitet og velstand. Ligesom der refereres til analyser, der peger på nødvendigheden af at styrke rådgivningen og forbedre samspillet mellem offentlige aktører og private rådgivere, hvis den danske iværksætter-infrastruktur skal have international klasse. I notatet hedder det endvidere, at Danmark har mange byggesten til en velfungerende infrastruktur med (i 2006) ca. 75 institutioner til rådgivning af iværksættere, 10 forskerparker, 7 innovationsmiljøer og 150 enkeltstående initiativer regionalt og lokalt. Men der mangler noget for at skabe synlighed, sammenhæng og slagkraft og hæve kvaliteten af både den private og den offentlige rådgivning af vækstiværksættere og -virksomheder til et internationalt førende niveau. I de lande, hvor dette gøres bedst, er store dele af rådgivningen privat, anføres det i notatet. Husene skal derfor have en professionel tilgang til opgaverne og medvirke til at trække international viden ind i rådgiverfeltet. De skal have og medvirke til et højt kvalitetsniveau i rådgivningen, og de skal have en erhvervsrettet og servicepræget profil. Deres profil skal understøttes gennem markedsføring og synliggørelse i et fællesskab med ensartet profil, logo mv. og med brug af fælles værktøjer. I samme notat 5 fremgår væksthusenes kerneopgaver. De gengives i det følgende: Tilbyde gratis uvildig vejledning og problemafklaring. Med særlig fokus på vejledning om vækst til virksomheder, der har en realistisk mulighed for at opnå en betydelig udvikling i omsætning og beskæftigelse i en arbejdsdeling, hvor den lokale erhvervsservice har fokus på vejledning om etablering og drift. Henvise til private rådgivere og andre aktører med tilbud til målgruppen. Væksthusene skal være fødekanal til private rådgivere og andre aktører, så husene kan medvirke til at udvikle det private marked for rådgivning, og 3 Beskrevet i en række rammedokumenter, bl.a. resultatkontrakterne (2009) 4 Notat à 15. sept. 2006, Erhvervs- og Byggestyrelsen 5 Do. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 18
så husene ikke konkurrerer med det private marked (husene skal kende deres begrænsning og ikke begynde at udvikle rådgivning, som findes i mere kvalificeret form i den private sektor). Udvikle samspillet mellem det offentlige og private rådgivere, fx ved etablering af faglige og tværfaglige netværk, kurser for målgruppen udbudt i tværgående samarbejde, samlokalisering mhp. synergi (med fx Danmarks Eksportråd, Vækstfonden, Iværksætterakademiet, GTS-institutterne) mv. Medvirke som operatør på globaliseringsinitiativer til gennemførelse/drift af øvrige relevante, statslige iværksætterinitiativer som fx Early Warning, Patentintroduktion mv. Mulighed for at være operatør på programmer og projekter fra hhv. Vækstfora, kommuner og/eller EU s strukturfonde. 4.2 Væksthusene økonomi og volumen I det følgende præsenteres de fem væksthuse i forhold til økonomi og ressourcer. Først vises væksthusenes budgetter (2009), faktisk antal vejledte virksomheder (2008) og medarbejderressourcer (2009). Tallene skal tages med et vist forbehold, idet der i disse ligger en række parametre, som ikke blot kan sidestilles på tværs af væksthuse og opgavetyper. De giver dog et overblik over overordnede volumener og fordelinger. Tabel 4.2: Væksthusene i tal Resultatkontraktbudget *) (2009) Totalbudget (2009) Antal vejledte virksomheder 2008 Resultatkontrakt Antal årsværk Program/ projekt Væksthus Hovedstadsreg. Væksthus Sjælland Væksthus Syddanmark Væksthus Midtjylland Væksthus Nordjylland I alt, de fem væksthuse 26.962.000 57.002.000 695 26,3 8,7 15.306.000 20.704.000 288 14 1 20.594.000 21.987.000 331 20 2 21.202.000 106.257.000 575 20 19 11.924.000 42.274.000 353 12,3 16 95.988.000 246.831.000 2.242 93,6 45,7 *) inklusiv de mulige 10 % i bonus Resultatkontraktbudget (kolonne 1) angiver den årlige basisbevilling (her 2009) til gennemførelse af væksthusets kerneopgaver og resultatmål. Beløbene er inklusiv 10 % i mulig bonus, som udbetales til de enkelte væksthuse efter opfyldelsesgrad af resultatmålene. I 2008 og 2009 er bonuspuljen fastsat til 10 % af samlet bevilling til resultatkontraktens realisering. I 2007 var der ud af basisbevillingerne tilbageholdt en samlet bonuspulje på 5 mio. kr. Ikke fordelte midler overføres til efterfølgende år. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 19
Det samlede budget til væksthusene (2009) er på 92.800.000 kr. plus overskydende midler fra bonuspuljen 2008 på 3.188.000 kr., i alt 95.988.000 kr. Fordelingen af de samlede midler mellem væksthusene sker i 2009 ud fra et basistilskud, som er ens for alle væksthusene, på 18 % af den samlede bevilling. 72 % fordeles på grundlag af befolkningstallet for hver region. Mens de sidste 10 % tilgår bonuspuljen. Totalbudget (kolonne 2) angiver de enkelte væksthuses samlede omsætning (2009), omfattende resultatkontraktbudgettet (inkl. bonuspulje) og eventuelle program-/projektmidler fra de regionale vækstfora og EU s strukturfonde, globaliseringsinitiativerne, øvrige statslige programmer samt lokale operatøropgaver. Antal vejledte virksomheder baserer sig på styrelsens opgørelser for 2008 og viser, hvor mange virksomheder det pågældende væksthus har vejledt i løbet af 2008. I resultatkontrakterne fremgår antal vejledte virksomheder som et resultatmål, idet det specifikke antal er beregnet på basis af indbyggertal i regionerne. Tre væksthuse Hovedstadsregionen, Midtjylland og Nordjylland har levet op til resultatkravet om antal vejledte virksomheder i 2008. Væksthus Sjælland og Væksthus Syddanmark har her underperformet i betydeligt omfang (uddybes i afsnit 5.2). Antal årsværk er opgjort pr. marts 09 på basis af indmeldinger fra de enkelte væksthuse. De to tal viser henholdsvis antal årsværk til realisering af resultatkontrakten og antal årsværk i relation til eventuelle program-/projektoperatørroller. For flere af husene gælder, at nogle af medarbejderne varetager opgaveløsning i tilknytning til både resultatkontrakt og givne programmer/projekter. Ligeledes gælder, at nogle medarbejdere er deltidsansat eller har andre særlige vilkår. Opgørelsen i antal årsværk giver derfor den bedst mulige indikation af ressourceforbrug og omsætning (uddybes i kap. 7). I Erhvervs- og Byggestyrelsens strategi for globaliseringsmidlerne 6 er det nævnt, at målet ikke er at skabe store, men fleksible væksthuse, og at det faste medarbejderantal derfor ikke bør overstige ca. 40. Dette er imødekommet af alle væksthuse. 4.3 Væksthusene strategi og fokus Alle fem væksthuse har skriftligt formulerede strategiplaner med lidt forskellige tidshorisonter (1 5 år). Generelt beskrives mission, vision, mål og målgrupper nogenlunde ens i de fem huse og i klar overensstemmelse med overordnede rammedokumenter og resultatkontrakter. Herudover beskriver husene deres respektive prioriteringer for den aktuelle/kommende planperiode forskelligt, varierende fra fokus på brugerne, styrket samarbejde med lokale parter, og/eller styrket rådgiversamarbejde, til fokus på strategiske netværk og/eller prioritering af programmer/projekter og operatøropgaver. Væksthus Hovedstadsregionen sætter i sin strategiplan fokus på at skabe merværdi for brugerne med udgangspunkt i særligt udvalgte brancher samt en forstærket indsats for at medvirke til at udvikle erhvervsservicesystemet i regionen gennem kompetenceudvikling, netværk og samarbejdsaftaler. 6 Strategi for anvendelsen af globaliseringsmidlerne til væksthusene af 18.11.08, Erhvervs- og Byggestyrelsen. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 20
Det skal her nævnes, at fundamentet for et enstrenget system i Hovedstadsregionen som udgangspunkt var svagt. Dels har mange af kommunerne ikke tidligere haft en udbygget infrastruktur vedrørende lokal erhvervsservice, dels har de store kommunale og tværkommunale aktører, herunder Københavns Kommune og Erhverv.net 7, en platform, der stiller krav og byder på konkurrence i lige så høj grad som samarbejde. Samarbejdsplatformen med kommunerne er fortsat svag, og konkret har der været færre henvisninger fra det lokale niveau til væksthuset end forudsat. Væksthuset prioriterer således, jf. sin strategiplan, at videreføre og udvikle sine fyrtårnsarrangementer med henblik på øget synlighed og rekruttering af brugere. Væksthus Hovedstadsregionen er operatør på 4 større projekter i Hovedstadsregionen samt et klyngeudviklingsprojekt på Bornholm. Herved skabes en forøgelse af basisbudgettet med godt 100 %. Hovedparten af disse projekter vurderes at understøtte væksthusenes kerneopgaver. Herudover nævnes ikke eksplicit i strategiplanen andre konkrete tiltag vedrørende strategisk samarbejde og netværkspleje. Væksthusene Sjælland og Syddanmark sætter ligeledes fokus på brugerne i deres strategiplaner. Begge fremhæver endvidere, at samarbejde og netværkspleje i forhold til det lokale niveau omkring det enstrengede system står øverst på agendaen netop nu. De to huse har på linje med Væksthus Hovedstadsregionen oplevet, at der ikke henvises vækstvirksomheder fra de lokale aktører i fornødent omfang. Væksthus Sjælland prioriterer ligesom Væksthus Hovedstadsregionen fyrtårnsarrangementer med henblik på at tiltrække virksomheder og skabe generel synlighed. Væksthus Syddanmark har gennemført en generel revision af strategiarbejdet, herunder en opprioritering af imageopbygning og markedsføring. Væksthus Sjælland ønsker herudover at opprioritere samarbejdet med de private rådgivere, hvilket man ikke hidtil har fået prioriteret. Hverken Væksthus Sjælland eller Syddanmark varetager regionale operatøropgaver (Sjælland påbegynder dog to projekter i regi af vækstforum i 2009). Begge regioners og især region Syddanmarks vækstforum prioriterer primært strukturelt orienterede vækstindsatser, og der er ikke for nuværende skabt væsentlige samarbejdsflader mellem væksthus og vækstfora. Væksthus Midtjylland og Væksthus Nordjylland har i særlig høj grad prioriteret opbygning/pleje af strategiske netværk og programoperatøropgaver. I disse regioner (og tidligere amter) er der bredt betragtet stærke traditioner for sådanne strategiske og programorienterede samarbejdsflader, og det har de pågældende væksthuse valgt at bygge videre på og styrke. Begge væksthuse prioriterer at fastholde og pleje et nært samarbejde med deres respektive kommuner, såvel borgmestersom erhvervsservice-niveauerne. Væksthus Midtjylland beskriver dog også i strategiplanen et skift i fokus, hvor der de første to år har været arbejdet intensivt med at få det enstrengede system til at fungere, skal der nu øget fokus på det sammenhængende system, herunder Udvikling af en internationalt førende erhvervsserviceklynge og bedre sammenhæng mellem ikke-erkendte vækstpotentialer hos iværksættere og virksomheder og et sammenhængende erhvervsservicesystem. 7 Erhverv.net er et tværkommunalt erhvervsservicesamarbejde med otte kommuner omkring hovedstaden med base i Hillerød. Evaluering af Væksthusene og dertil knyttede initiativer 21