Executive Summary. Executive Summary

Executive Summary Executive Summary An Enterprise Resource Planning (ERP) system is a system that manages a company s resources and capacities. The system is process oriented and the processes within the system reflect the ERP-vendors best practices. If a company decides to adopt these standard processes it should be able to optimize it s business processes, and as a result increase its efficiency and be able to render a better service, both intern and extern. An ERP-system can be a necessity for a company operating in a competitive market. The ERP-system is a strategic tool, which can help the company in achieving its strategic goals. The motives for investing in an ERP-system should be reflected in the company s strategy, and the system and business processes should reflect the company s strategic goals. Business managers depend on the information the system generates as the company s financial management is based on this information, and therefore it is of great Importance that they can rely on and trust the output. According to the accounting legislation a company s financial statements should be able to give a fair and true picture of the company and at the same time be reliable. On this background many large and medium-sized companies choose to invest in an ERP-system to be able to achieve the benefits the system can provide the business. In reality not all implementations end up successfully, and the companies do not always get its expectations honored. But why? Is it because of lack of management skills or unrealistic expectations? It is essential that the managers understand what the implementation is all about and not only consider the implementation as a matter of technical competences. They should be aware of what are required of them and their role and feel responsible in order to ensure a successful implementation This lead to the main hypothesis in this thesis, which is: Focus and practicing of change management is considered as necessary tasks when implementing an ERP-system in order to achieve success. Side 1 af 102

Executive Summary This thesis has been founded through a literature study combined with personal interviews with three different people with knowledge and experience with ERP implementations. One of the interviews has been done with an order based manufacturing company, who implemented a new ERP-system in 2005. They experienced some difficulties during the implementation, mainly because of lack of ownership for the implementation and management commitment. They underestimated the organizational changes that an ERP implementation leads to. The two people interviewed from this company both played a key role in the ERP implementation. Another interview has been done with the Project Manager of an ERP-project in a trading company, which is a part of an English group. They had kick-off at their project in November 2010 and they plan to go live in May 2012. Their original motive for investing in a new ERP-system was due to the fact that the support of their current ERPsystem ends in 2012. Since the objectives for the implementation have changed, the focus is now on optimizing and standardizing the company s business processes. The implementation is closely controlled by the management group as they are represented in the project steering committee. In that way they can ensure that the company s strategic goals are being reflected in the ERP-system. The third interview has been done with a consultant from a company specialising in managing and assisting with ERP implementations. The consultant has been involved in executing several ERP-implementations in small and medium-sized companies, and on these grounds has a great deal of experience within this field. I am aware of, that these interviews are neither representative nor covering all general trends in this field, but they are useful in order to discuss the angles of the main hypothesis and the sub hypothesis s in this thesis, and to illustrate how an ERPimplementation takes place, in Danish companies, and the unforeseen problems that can arise in all phases of the implementation? A defined set of hypotheses sets the structure for this thesis in order to be able to confirm or reject the main hypothesis. Side 2 af 102

Executive Summary Chapter 3 focus at the ERP-system and the possibilities it can generate for the business. This chapter also describes the 4 phases an ERP-implementation can be divided into and discuss the critical success factors in each phase, and the impact the outcome of each phase can have on the next phase. Chapter 4, focus on companies motives for investing in ERP-systems and discuss the connection between the ERP-system and the corporate strategy together with the companies goals for the implementations. Chapter 5 covers the managing challenges and the need for management commitment. Chapter 6 analysis the need for the system to be organizational implemented and the impact that change management has on the implementation. Different types of change management tools, and their impact on the organizational implementation, are being analysed too. Chapter 7 analyses the values ERP-systems generate for the businesses, who have implemented them. The meaning of success and failure are being discussed together with the question of responsibility and evaluation in this matter. The big question is what it takes for an ERP-implementation to end up with success and not to mention what is required of the management group, project steering committee, project manager and the project group, to achieve this success and to reach the goals for the implementation, set up by the management- and board group? First, it is of great importance that the implementation is not only handled as an ITimplementation and as a consequence of this executed by the company s IT department. Due to the fact that an ERP-implementation is not just a technical implementation, its success also depends on the need for the system to be implemented organisational. The technical implementation alone cannot generate any value for the business. It is dependent on a successful organizational implementation. It is not possible for the company to achieve its goals for the implementation if the organization does not adopt the system nor the business processes, and if they are unwilling to use the system in a proper way. This lead to the question about how the business managers can execute the organisational implementation. One cannot ensure the organizational implementation without Side 3 af 102

Executive Summary focusing on change management. If the organization has to adopt the ERP-system they need to understand why it is being implemented, the consequences the implementation will have for themselves, their colleagues and for the business. It is important for the business managers to inform and clarify about the need for an ERP-system and its connection to the corporate strategy. Communication is of great importance under an organisational change in order to ensure the organisational implementation. Sufficient education is of great importance in an organisational change process and the business managers must watch out for the possibility for some employee s resistance to change and explain that their involvement and commitment is important. Change management can be handled in different ways, but it is of great importance that the business managers do not underestimate the impact that change management has on the organizational implementation and keep focus on it during the whole project. It is crucial with a cross-organizational implementation team and establishing a project organization given the complexity and great amount of work that is involved with an ERP-implementation. It is important that the personnel pointed as project team members are highly qualified for this type of work and therefore have a great amount of knowledge about the core business and the business processes. They should be able to see the need for a new ERP-system and the value it could give the business in the long run. The project steering committee should assign a project manager with a great extent of organisational and technical skills, and if possible experiences with ERP implementations or other project experiences. It is also important that the project manager has a great deal of managing skills, as this person is responsible for managing- and running the work in the project group and securing that the steering committee is being involved in all decisions which has a great impact at the core business and the company s strategy. The management group needs to be involved in the implementation, as they are the only ones who can, and should, decide, what generates value for the business. The management group should be responsible for allocating the necessary resources to the project, and need to see themselves as role models for the rest of the organization and the need for prioritize the ERP implementation task above their daily work. Side 4 af 102

Executive Summary As there is a connection between the ERP-system and the corporate strategy, it is crucial that the system meets the needs of the corporate strategy. The ERP-system is process oriented and forms part of the whole supply chain including the possibility for a CRM or SCM network, which can further optimize the business of the company. The primary supply chain activities are controlled and managed in the ERP-system. The question is if the companies succeed in achieving their goals and if not, why? The organization should not waste their time discussing who has caused the failure of the implementation, but instead focus on what caused this failure, and how it can be corrected and turned into a success. The management group should be careful when they measure the impact of the ERP implementation. Most effects will not be measureable before the daily operation has been achieved, and to forget not all effects are measureable. The company goals can both be financial or non financial, and therefore it can be difficult to measure if the company goals have been achieved. Depending on how well the management team has executed, and handled the organizational implementation, it can take up to several years before a company achieves normal operations. An ERP-implementation should be considered as an ongoing implementation, as there will be a need for continuously evaluation of the implementation, and always room for improvement, both on the technical and organisational side. Based on that I conclude that it is necessary for the management team to have focus on, and practicing change management in order to secure the organisational change. Without a successfully organizational implementation the company will not be able to achieve its goals for the ERP implementation, and in that case the implementation will be considered as unsuccessful. Side 5 af 102

Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Executive Summary... 1 1. Indledning... 8 2. Problemformulering... 10 2.1 Afgrænsninger... 14 2.2 Målgruppe... 15 2.3Dataafsnit... 15 2.3.1 Primær data... 16 2.3.2 Sekundær data... 16 2.3.3 Virksomhedspræsentation... 17 2.4 Opgavedisposition- og struktur... 18 2.5 Definitioner og forkortelser... 19 3. Implementering af et ERP-system... 21 3.1 Hvad er et ERP- system?... 21 3.2 ERP og økonomistyring... 22 3.3 ERP-projektet... 23 3.3.1Projektorganisationen... 24 3.4 Faser i en ERP-implementering... 29 3.4.1 Fase 1. Projekt planlægning... 29 3.4.2 Fase 2. Projektfasen... 30 3.4.2.1 Standardsystem kontra speciel designet system... 31 3.4.2.2 Implementeringsstrategi... 32 3.4.3 Fase 3. Shake-down... 34 3.4.4 Fase 4. Onward and upward... 35 3.5 Delkonklusion... 36 4. Hvorfor implementere et ERP-system?... 38 4.1 ERP-systemets indflydelse på værdikæden... 38 4.2 ERP-systemet som strategisk værktøj... 40 4.3 Virksomhedernes forventninger til ERP-systemet... 41 Side 6 af 102

Indholdsfortegnelse 4.3.1Eksempler på forventninger fra praksis... 43 4.4 Business Case... 44 4.5 Delkonklusion... 47 5. Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af et ERP-system... 49 5.1 Topledelsens indstilling til projektet... 49 5.2 Topledelsens rolle i implementeringen... 51 5.3 Delkonklusion... 53 6. Anvendelse af forandringsledelse i en ERP-implementering... 54 6.1 Sammenhæng mellem virksomhedsstrategien og ERP-systemet... 55 6.2 Kommunikation en nødvendighed... 56 6.3 Forandringsledelse som en selvstændig del af projektet... 60 6.4 Forandringsledelses betydning for succes... 64 6.5 Håndtering af forandringsmodstandere... 67 6.6 En strategi til ledelse af forandringer... 71 6.6.1Situationsbestemt ledelse... 73 6.7 Delkonklusion... 76 7. Effekten af ERP-implementeringer... 80 7.1 Hvilken værdi skaber ERP-systemer i praksis?... 80 7.2 Succes eller fiasko... 84 7.3 Ansvar eller evaluering... 87 7.4 Delkonklusion... 89 8. Konklusion... 92 FIGUROVERSIGT... 99 Litteraturliste... 100 Bilag... 102 Side 7 af 102

Afsnit 1. Indledning 1. Indledning IT og IT-systemer spiller i dag en stor rolle for virksomhedsdriften og er for mange større virksomheder et uundværligt redskab. IT-systemer kan erstatte mange manuelle rutineopgaver og implementeres ofte med effektiviseringer og proces optimeringer for øje. Et ERP-system er et internt styresystem, som forbinder alle led i værdikæden og derfor kan et sådan system medføre store effektiviseringer og procesoptimeringer, som kan være afgørende for virksomhedens konkurrenceevne. Derfor er det store spørgsmål hvad et sådan system egentlig kan og hvilke muligheder det kan give en virksomhed? Og ikke mindst hvordan systemet bliver en succes, for det er ikke bare et system IT-afdelingen lige implementerer og så er det klar til brug. Det kræver mange ressourcer at gennemføre en ERP-implementering, både økonomiske, tekniske og menneskelige og så kræver det ikke mindst planlægning. Men virksomheder har før i tiden klaret sig uden ERP-systemer, hvorfor er det nu en nødvendighed? Der sker konstant ændringer for virksomhederne, både i markedsforhold og interne forhold. Der er derfor et behov for at virksomhederne og dets forretningsprocesser kan ændre sig i takt med disse forhold og et ERP-system er i den forbindelse en uundværlighed. Systemet kan have stor betydning for virksomhedens strategi og kan betragtes som et teknologisk redskab til at nå denne. Specielt i dag, hvor både pris og kvalitet påvirker folks forbrugsvaner, er det vigtigt kontinuerligt at have fokus på effektiviseringer, procesoptimeringer og forbedringer i det hele taget. Investering i et ERP system er dyr og ressourcekrævende investering, men det kan også være et spørgsmål om at virksomhederne ikke har råd til at lade være, hvis de skal overleve i konkurrencen fra konkurrenterne i branchen. Systemet kan hjælpe virksomheden til at yde en bedre kundeservice, som i dag er et vigtigt element. Der ses en tendens til at virksomhederne samarbejder med deres nøgle leverandører- og kunder, som også er med til at styrke kundeservicen. I det viden samfund vi i dag lever i, efterspørger medarbejdere i stadig stigende grad udfordringer i jobbet og ansvar. Samtidig ses der en tendens til at stadig flere unge vælger at tage en videregående uddannelse, samtidig med at virksomhedernes medarbejdere i stadig stigende grad holder deres viden ajour ved løbende at deltage i Side 8 af 102

Afsnit 1. Indledning kurser. Behovet for selvrealisering iblandt virksomhedernes ansatte er i dag mere udbredt end det var tilbage i industrisamfundet. Grænserne imellem privatliv og arbejde bliver stadig mere flydende og IT spiller i denne sammenhæng en stor rolle. ERPsystemet kan automatisere mange af de rutineprægede opgaver, samtidig med at det kan generere en masse forskellige rapporter og giver derfor virksomhederne og dets ansatte grundlag for at analysere på alle tænkelige parametre. Der findes dog stadig mange ansatte, som ikke har behov for nye udfordringer eller har et stort behov for selv realisering, men som er godt tilfredse med sådan som tingene kører og som af natur er skeptisk indstillet overfor forandringer. Forandringer er for de fleste virksomheder uundgåelige, i og med markedsforholdene konstant ændrer sig og internettet får en stadig større betydning. Internettet, emailservices og nethandel bliver stadig mere og mere udbredt og det stiller større krav til virksomhederne og dets distributionskanaler. Hvis virksomhederne vil følge med udviklingen er forandringer en nødvendighed. Så hvad kan virksomhederne gøre for at ændre på kulturen i virksomheden og gøre de ansatte mere forandringsparate? Jo mere modtagelige overfor forandringer og nye ITsystemer en organisation er, jo lettere bliver det for ledelsen at gennemføre den organisatoriske implementering af et ERP-system. Men hvordan håndterer virksomhederne forandringsmodstand, skal ledelsen bare ignorere modstanderne eller forsøge at nedbryde modstanden? Den organisatoriske implementering af et ERP-system kan give ledelsen store ledelsesmæssige udfordringer og stiller store krav til deres lederegenskaber. Så en ERP-system er ikke et system man bare lige implementerer hen over en måned, men kan tage flere år at implementere. Men når det så er sagt kan ERP-systemet give virksomhederne store fordele, som i sidste ende kan hjælpe til en forbedret økonomisk performance, men det stille store krav til hele organisationen at nå dertil. Side 9 af 102

Afsnit 2. Problemformulering 2. Problemformulering Et ERP-system (Enterprise resource planning system) er ikke blot et IT-system, men er et internt system til styring og planlægning af virksomhedens ressourcer. Et ERPsystem synliggør en virksomheds værdikæde og forbinder de forskellige dele af værdikæden. Ud over at fungere som et internt styringssystem til styring af økonomi, HR, ordrebehandling, lager/produktion, og indkøb er der derudover i flere af systemerne indbyggede funktionaliteter rettet mod henholdsvis kunder og leverandører i form af CRM og SCM. På den baggrund, kan et velfungerende ERP-system være med til at sikre et højt serviceniveau over for kunderne, samtidig med at det kan optimere og effektivisere virksomhedens forretningsprocesser. Ud over at systemet integrerer en virksomheds interne forretningsprocesser, kan det ligeledes integreres med eksterne systemer hos kunder og leverandører. Et ERP- system kan levere og modtage data direkte fra både kunder og leverandører. 1 Et vel implementeret ERP-system kan give virksomheden op til flere fordele, og kan hjælpe til en overordnet forbedret økonomisk performance, hvis systemets brugere udnytter systemets muligheder. En forudsætning for at brugerne af ERP-systemet udnytter systemets muligheder og anvender det korrekt, er en overordnet positiv holdning til systemet i organisationen. Forandringsledelse er derfor et vigtigt redskab til at forebygge eventuel modstand mod systemet. Men det kræver at lederne er klar over hvordan de skal praktisere forandringsledelse. Og for at lederne kan praktisere forandringsledelser, er det en forudsætning at de selv er i stand til at se fordelene ved systemet. Nutidens videnssamfund stiller større krav til virksomhederne for at tiltrække kvalificeret arbejdskraft og ikke mindst evnen til fastholdelse af sine ansatte. Et ERP-system kan systematisere virksomhedens forretningsprocesser og dermed sikre et minimum af manuel tastearbejde og frigive tid til analyse. 2 Et ERP-system er både et teknologisk og strategisk redskab. Med andre ord er det et styringsredskab for virksomheden, der kan sætte virksomhedens forretningsprocesser i 1 Rikhardsson, Pall mfl. (2004) ERP: Danske Erfaringer med implementering og anvendelse, side 9. 2 Rikhardsson, Pall mfl. (2004) ERP: Danske Erfaringer med implementering og anvendelse, side 25. Side 10 af 102

Afsnit 2. Problemformulering system og automatisere mange manuelle arbejdsprocesser. Derudover er det et rapporteringsredskab til både internt og eksternt brug. Vurdering af om en given implementering betragtes som en succes, afhænger først og fremmest af organsationens forventninger til det færdige implementerede system. Men det afhænger også af, på hvilket niveau i organisationen der spørges, og ikke mindst hvornår i forløbet, der spørges. Hvis en ERP-implementering skal ende ud i en succes, er det et krav, at systemet accepteres af systemets brugere. På den baggrund er det vigtigt, at virksomhederne overvejer, hvordan de vil opnå denne accept. Dette fører frem til hypotesen i denne opgave: Fokus på samt udøvelse af forandringsledelse er en forudsætning for succes ved implementering af et nyt ERP-system. Jeg vil søge at bekræfte eller afvise ovenstående hypotese. Min tese er, at selve den tekniske system implementering kun udgør en mindre del af implementeringsprojektet. I stedet er det den organisatoriske implementering og de ledelsesmæssige udfordringer denne del af implementeringen afføder, der udgør hovedparten af ERP- implementeringen, og at det er på det punkt, mange virksomhedsledere fejler. Implementeringsprojektet er både af teknologisk karakter, men ikke mindst af strategisk karakter og er at betragte som et organisatorisk forankringsprojekt. Derfor er den generelle holdning til forandringer i virksomheden af stor betydning for projektets succes. Hvis ikke hele organisationen er beredt på at tage et nyt system i brug, kan det meget let blive en forhindring for en succesfuld implementering. På den baggrund er min hypotese at ledelse af forandringer er af stor betydning for projektets succes. For at være i stand til at afvise eller bekræfte hovedhypotesen vil følgende under hypoteser først testes. Side 11 af 102

Afsnit 2. Problemformulering 1. Mangel på fokus på forandringsledelse er eneste årsag til, at implementering af et nyt ERP-system ender som en fiasko Som en kontrast til hovedhypotesen i indeværende opgave vil jeg undersøge, om manglende praktisering af forandringsledelse og ledelse generelt, er de eneste årsager til, at implementeringen kan ende som en fiasko. Eller kan der mon findes andre årsager til den udeblevne succes? 2. Beslutningen om implementering af et nyt ERP-system er ofte forårsaget af et ønske om ændring af forretningsprocedurerne som et led i virksomhedsstrategien Om en given implementering kan betragtes som en succes afhænger af, hvilke forventninger virksomheden har til systemet. De bagvedliggende overvejelser i forbindelse med beslutningen om investering i et nyt ERP-system er derfor af stor betydning for projektets succes. Min tese er, at størstedelen af overvejelserne kan betragtes som værende af strategisk karakter, og at mange virksomheder betragter det nye ERP-system som et redskab til at realisere virksomhedsstrategien. 3. Topledelsen involverer sig ikke tilstrækkeligt i en ERP- implementering Topledelsen, eller bestyrelsen i en virksomhed forventes at være beslutningstager på en investering af en sådan karakter som et ERP-system er. Men dermed ikke sagt at en eller flere medlemmer af topledelsen også agerer som projektejer. Min tese er, at manglende involvering fra topledelsens side kan resultere i, at implementering af det nye ERPsystem ender som en fiasko. Det kan ikke lade sig gøre at implementere et ERP-system med succes uden ledelsesmæssig deltagelse og opbakning under hele implementeringen. Det er ikke nok, at topledelsen udvælger en projektleder og derefter lader det være op til denne at træffe alle beslutninger af større eller mindre karakter i forbindelse med implementeringen. Projektlederen har ikke nødvendigvis det fornødne overblik over virksomheden og dens forretningsgange samt et indgående kendskab til virksomhedsstrategien og vil derfor ikke nødvendigvis være den rette til at træffe disse beslutninger. Derfor er det vigtigt, at topledelsen anerkender den reelle betydning af et ERP-system og dets indflydelse på virksomhedens strategi og som konsekvens deraf tager ejerskab for projektet. Side 12 af 102

Afsnit 2. Problemformulering Hvis topledelsen ikke anerkender omfanget af projektet og de ressourcer implementeringen kræver for at ende ud som en succes, risikerer virksomheden at ende med et system som ikke matcher virksomhedens strategi og som ikke er i stand til at opfylde de forventninger ledelsen har til systemet. 4. Projektets omfang og de ledelsesmæssige krav det stiller, undervurderes ofte af virksomhederne Implementeringen af et nyt ERP-system bør ikke udelukkende anses som værende et IT-projekt, men bør i stedet betragtes som et tværorganisatorisk forandringsprojekt. Hvis topledelsen betragter implementeringsprojektet som et IT-projekt og derfor kun involverer interne IT-eksperter og eksterne systemkonsulenter i projektet, risikerer virksomheden at der ikke bliver taget højde for virksomhedens strategi og forretningsprocesser i implementeringen, som en konsekvens af den manglende tværfaglige repræsentation og ledelsesmæssig involvering. Derudover kan det risikere at have den konsekvens at de ansatte i den resterende organisation ikke får noget tilhørsforhold til systemet, som en konsekvens af deres manglende involvering i opsætning af systemet. Hvis ikke ledelsen involverer sig, og deltager, i implementeringen kan der være en stor sandsynlighed for at der ikke bliver taget højde for den organisatoriske del af implementeringen. Min tese er derfor, at topledelsens indstilling til- og engagement i ERP- implementeringen er af afgørende betydning for, hvordan resten af organisationen ser på projektet 5. Topledelsen har ofte urealistiske forventninger til et ERP-system Hvis forventningerne til det nye ERP-system er urealistiske, er implementeringen på forhånd dømt til at ende som en fiasko. Min tese er, at flere af de tilfælde, hvor implementering af et nyt ERP-system ender som en fiasko, er forårsaget af topledelsens urealistiske forventninger til systemet. Forventningerne er for høje i forhold til projektets omfang, når vi taler tid i forhold til målbare resultater. Et forandringsprojekt af en sådan karakter tager tid og kræver mange ressourcer at gennemføre. Side 13 af 102

Afsnit 2.1 Afgrænsninger Min hypotese er, at hovedparten af virksomhederne fejlagtig betragter ERP-implementeringen som et tidsmæssigt afgrænset projekt, og ikke som en vedvarende implementering der kontinuerligt bør evalueres på. 6. Hvis implementeringen ikke ender ud med den forventede succes, diskuteres der ansvar frem for evaluering af, hvad der har forårsaget den manglende succes Hvis implementeringen ikke ender som den succes virksomheden havde forventet, starter diskussionerne om, hvis ansvar det er. Burde virksomhederne i stedet ikke fokusere på evaluering af projektet og analysere, hvad der har forårsaget den manglende succes? Der vil ofte være tale om en lang tidshorisont, før man kan måle succesen af det færdige implementerede system, da det udover den tekniske implementering afhænger af organisations holdning og brug af systemet. Spørgsmålet er, om en ERP-implementering nogensinde kan betragtes som færdig afsluttet, da der løbende bør være fokus på evaluering af implementeringen og opfølgning på målene for implementeringen. Det vil altid være plads til forbedringer. ERP-system leverandørerne udvikler løbende nye versioner og tillægsmoduler til ERPsystemerne. Derfor vil en virksomhed løbende opgradere deres ERP-system eller implementere nye moduler, og implementeringsprocessen vil starte forfra og derfor bør virksomhederne måske aldrig betragte implementeringen som færdig afsluttet. 2.1 Afgrænsninger Fokus i opgaven vil blive lagt på ERP-projekter overordnet set og de ledelsesmæssige udfordringer i det henseende. På den baggrund afgrænser opgaven sig fra at diskutere specifikke systemer eller systemleverandører. Opgaven afgrænser sig fra ethvert systemmæssigt aspekt, og derfor vil systemspecifikationer og andre systemtekniske detaljer ikke blive inddraget i opgaven, med mindre de er nødvendige af hensyn til forståelsen. De virksomheder der vil udgangspunkt for denne opgave er større private virksomheder og der afgrænses fra at inddrage praktiske eksempler fra offentlige institutioner og virksomheder. Diskussioner omkring forventninger til systemets succes vil udelukkende omhandle de interne forventninger i organisationen på det strategiske, taktiske og operative niveau. Side 14 af 102

Afsnit 2.2. Målgruppe På den baggrund afgrænses der fra at inddrage forventninger fra eksterne interessenter i opgaven. Den slags ERP- implementeringer, som er grundlag for denne opgave, er såkaldte selvvalgte implementeringer. Det vil sige, at der i opgaven afgrænses fra at behandle ERPimplementeringer, som sker som led i virksomhedssammenslutninger/opkøb. I opgaven skelnes der ikke imellem ERP-systemer og det, de i litteraturen kalder ERP-2, som dækker over de E-business moduler, f.eks. CRM, SCM, mange ERP-leverandører udbyder. 2.2 Målgruppe Opgavens målgruppe er danske virksomhedsledere og eventuelle projektledere, som enten overvejer at implementere et ERP-system, er i færd med at implementere et ERPsystem eller har implementeret et ERP-system. Derudover er opgaven henvendt til studerende på HD, HA eller lignende og selvfølgelig vejleder og censor. På den baggrund forventes læseren at være bekendt med de mere alment kendte erhvervsøkonomiske- og strategiske termer. 2.3Dataafsnit Afhandlingen er baseret på litteraturstudier kombineret med 3 ustrukturerede dybdeinterviews med personer som har erfaringer med ERP-implemenmteringer. Der er både anvendt primær og sekundær data i opgaven. Og der er både anvendt kvalitative of kvantitative data. Hovedparten af de data der indsamlet er kvalitative, men der er også benyttet kvantitative data i opgaven. De kvantitative data er bl.a. indhentet fra Danmarks statistik, IT I Praksis 2009, udgivet af Rambøll management consulting og fra tidsskrift artikler. Som supplement har jeg i rapporten valgt at inddrage empiri resultater fra konsulent rapporten IT i Praksis 2009 3. Empirien i denne rapport er baseret på spørgeskemaer udsendt til 457 private virksomheder og 203 offentlige virksomheder. De private virksomheder er udvalgt på baggrund af deres omsætning og alle 457 virksomheder hører til blandt de 500 største private virksomheder. I alt lå svar procenten på 52 %. Spørgeskemaerne er udsendt til de IT-ansvarlige i virksomhederne og efterfølgende er 3 Rambøll Management, IT I Praksis 2009, side 111. Side 15 af 102

Afsnit 2.3 Dataafsnit der udsendt spørgeskemaer til de forretningsansvarlige i de virksomheder, hvor der blev svaret på det første spørgeskema og her var den samlet svar procent på 67 %. Der er efterprøvet for skævhed på fordelingen af besvarelserne i forhold efter virksomhedens størrelse og branche og det er vurderet til kun at have en mindre betydning for tallene. På det grundlag er der ikke efterfølgende foretaget korrektioner for skævheden. Jeg vurderer derfor at undersøgelses resultater kan vurderes som repræsentative dækkende. Dog skal det tages i betragtning at spørgeskemaerne hovedsageligt er blevet besvaret af IT-ansvarlige og det kan have en vis effekt på svarene, da deres personlige holdninger, værdier og overbevisninger kan tænkes at have påvirket deres svar. 2.3.1 Primær data De primære data er oparbejdet i form af tre interviews. To ud af de tre interviews er gennemført som personlige interviews, hvoraf det ene interview blev foretaget med to personer fra den pågældende virksomhed og det tredje interview er gennemført per telefonen. Alle tre interviews er blevet optaget på bånd. Der er løbende refereret til de tre interviews i opgaven, som er anvendt som understøttelse for teoretiske problemstillinger. De tre interviews har bidraget til opgaven i form af erfaringer fra praksis som er sammenholdt med litteraturen om emnet. I og med der kun er foretaget tre interviews og da de ikke er tilfældig udvalgte kan svarene ikke betragtes som repræsentative. Begge virksomheder har implementeret Oracle systemer og konsulenten arbejder også kun med Oracle systemer, det er ikke utænkeligt at det kunne have påvirket svarene hvis der havde været tale om systemer fra andre systemleverandører. Yderligere skal der også tages højde for en vis subjektivitet hos de 4 respondenter, da der ved personlige interviews eksisterer en mulighed for, at personernes personlige værdier, holdninger og ønsker påvirker deres svar. 2.3.2 Sekundær data Den sekundære data består af bøger, tidsskrift artikler og hjemmesider. Den sekundære data er oparbejdet både fra primære og sekundære kilder, men i så vidt muligt omfang er der anvendt primære kilder. Det er nødvendigt at forholde sig kritisk til de anvendte kilder, men hovedparten af disse kilder anses for værende pålidelige, da hovedparten af de anvendte kilder er tidsskriftartikler og bøger om emnet, som er skrevet af folk der har Side 16 af 102

Afsnit 2.3 Dataafsnit erfaringer med ERP-implementeringer eller har observeret på mange ERP-implementeringer. 2.3.3 Virksomhedspræsentation Virksomhed A Virksomhed A er en mellemstor dansk ordreproducerende virksomhed med 4 datterselskaber i henholdsvis USA, Storbritannien, Italien og Tyskland. Virksomheden har siden dets stiftelse i 1968 og indtil 2007 en familieejet virksomhed, men blev i 2007 solgt til en strategisk samarbejdspartner i Holland, som har selskaber i 25 forskellige lande. Virksomheden beskæftiger i dag 170 medarbejdere på hovedkontoret i Danmark. I 2005 beskæftigede virksomheden over 300 medarbejdere i Danmark. I slutningen af 2004 påbegyndte virksomheden implementering af Oracle applications. Systemet havde go-live 1. april 2005, en måned senere end forventet. 7 personer blev udpeget internt som nøgle personer og yderligere blev der ansat 4 personer til at tage del i implementeringen. Under implementeringen og frem til golive var der tilknyttet 2 permanente eksterne system konsulenter og yderligere 2 efter behov. Interviewet blev foretaget med 2 af virksomhedens ansatte, den ene er ansat som logistik og produktions planlægger og har været ansat i virksomheden siden 2005. Den anden er ansat som supporter på deres Oracle Application system, og har været ansat i virksomheden i 10 år. Begge har haft en stor rolle i implementeringen, hvoraf sidstnævnte var med fra starten mens den førstnævnte først blev ansat efter systemet var idriftsat. Virksomhed B Virksomhed B er en mellemstor dansk handelsvirksomhed, som er del af en engelsk koncern. Virksomheden har salgsselskaber i 7 forskellige lande. Det danske selskab beskæftiger omkring 100 medarbejdere. Virksomheden blev i 2008 opkøbt af den engelske koncern, som virksomheden i dag er ejet af. Side 17 af 102

Afsnit 2.4 Opgavedisposition og struktur Virksomheden havde projekt kick-off i november 2010 på Oracle og systemet forventes at være klar til go-live i maj 2012. Projektorganisationen består af en styregruppe, projektleder og projektgruppe med en repræsentant fra samtlige af virksomhedens afdelinger. Derudover er der tilknyttet 3-4 eksterne systemkonsulenter, som er hyret for en periode på 2 år med start i november 2010. Den interviewede er projektleder på ERP-projektet og har været ansat i virksomheden i 5 år. Indtil han i januar 2009 blev udnævnt til projektleder på projektet, var han software ansvarlig i virksomhedens IT-afdeling. Systemkonsulenten Systemkonsulenten er ansat ved et dansk IT-konsulent firma, som bl.a. implementerer Oracle ERP-løsninger. Systemkonsulenten har mange års erfaring med ERP-implementeringer og assisteret ved adskillige implementeringer. På den baggrund har konsulenten et godt kendskab til de problemstillinger der kan være i forbindelse med en ERP-implementering og en god erfaring med de typiske fejltagelser virksomhederne begår under implementeringen. 2.4 Opgavedisposition- og struktur Afhandlingen starter i afsnit 3 med et beskrivende afsnit om hvad et ERP-system er, hvad en ERP-implementering indebærer og hvordan projektet organiseres. Endelig beskrives der en fasemodel, som deler ERP-implementeringen op i 4 faser. Der er forskellige aktiviteter og kritiske succesfaktorer i hver fase, som listet i tabeller og vedlagt som bilag. I afsnit 4 diskuteres der hvilke motiver der kan ligge bag en beslutning om investering i et ERP-system og hvilke målsætninger virksomhederne typisk har for implementeringen. Samtidig med diskuteres der hvilken sammenhæng ERP-systemet har med virksomhedsstrategien. Og endelig beskrives, og diskuteres, nødvendigheden af- og formålet med en business case. Afsnit 5 og 6 analyserer hvad der driver den organisatoriske implementering og hvilken betydning forandringsledelse har under en ERP-implementering samt hvilke værktøjer ledelsen kan tage i brug for at sikre den organisatoriske implementering. Der diskuteres og analyses hvilke ledelsesmæssige udfordringer implementeringen kan give og hvordan man kan forhindre og tackle disse. Side 18 af 102

Afsnit 2.5 Definitioner og forkortelser I forlængelse heraf, analyseres der på hvilke resultater ERP-implementeringerne skaber i praksis og hvordan samt hvem der kan afgøre om implementeringen er endt ud som en fiasko eller succes. Yderligere analyseres der hvordan man kan undgå at implementeringen ender som en fiasko. Diskussionerne og analysen i de enkelte kapitler vil undervejs blive understøttet af praktiske eksempler og erfaringer, indhentet fra diverse markedsundersøgelser, artikler, hjemmesider og fra de tre interviews der er blevet foretaget. Afhandlingens samlede disposition er illustreret i nedenstående figur 1. FIGUR 1: Opgavedisposition Kapitel 2 vægt 10 % Problemformulering Afgrænsning Målgruppe Data afsnit Opgavestruktur Definitioner Kapital 3 vægt 20 % Implementering af ERP-systemet Projekt organisationen Fasemodel Kapital 4 vægt 12 % Sammenhæng med virksomhedsstratgien Business case Forventninger til implementeringen Kapital 5 + 6 vægt 35 % Fordringsledelse Værtøjer i en forandrngsproces Forankring af organisationen Ledelsesmæssige udfordringer Topledelsens rolle i en ERPimplementering Kapital 7 vægt 13% Effekter af en ERPimplementering Hvad opnår virksomheder i praksis Ansvar eller evaluering Kapital 8 vægt 9 % Konklusion Kilde: Egen tilvirkning 2.5 Definitioner og forkortelser Definitioner Implementering: er i rapporten anvendt som et overordnet begreb for hele ERPprocessen og omfatter både den tekniske og organisatoriske implementering. Ordet må ikke forveksles med selve idriftsættelsen af systemet. Topledelse: virksomhedens øverste og daglige ledelse. Side 19 af 102

Afsnit 2.5 Definitioner og forkortelser System brugere: betegnelse for de ansatte der anvender systemet som et led i deres arbejde. Business case: Forretningsplan. Business process reengineering: Revurdering/omstrukturering af en virksomheds forretningsprocesser. Virksomhed og organisation: I opgaven afgrænses der ikke imellem ordene organisation og virksomhed og ordene bruges i flæng. Virksomhed bruges som betegnelse for hele forretningen og når ordet bruges i opgaven menes der hvad der er bedst for forretningen som en helhed. Succes: Succes set i sammenhæng med en ERP-implementering, er betegnelse for en værdistigning for forretningen, som både kan være af økonomisk værdi og ikke økonomisk værdi. Forkortelser ERP: HR: BI: CRM: SCM: KPI: Benchmarking: Performance: Enterprise resource planning Human relationship Business intelligence Customer resource management Supply chain management Key performance indicator Sammenligning af en virksomheds performance med andre virksomheder indenfor samme branche. Det en virksomhed præsterer, kan både være økonomisk og ikke økonomisk. Side 20 af 102

Afsnit 3. Implementering af et ERP-system 3. Implementering af et ERP-system I dette afsnit vil jeg kort beskrive hvad et ERP-system egentlig er og hvordan virksomhederne anvender det. Derudover vil der i dette afsnit også blive beskrevet hvad en ERP-implementering indebærer, hvordan en sådan implementering organiseres og hvem der er ansvarlig for at gennemføre implementeringen. Afsnittet vil også indeholde en beskrivelse af ERP-implementeringsprocessen samt en diskussion af hvilke kritiske succes faktorer der kan være i de enkelte faser af implementeringen. Spørgsmålet er hvordan en ERP-implementering adskiller sig fra andre IT-implementeringer? 3.1 Hvad er et ERP- system? ERP er en forkortelse for Enterprise Resource Planning. Som navnet siger, er det et system, der styrer og planlægger virksomhedens ressourcer. Et ERP- system er et rammesystem, som består af en række forskellige moduler, f.eks., ordre, økonomi, indkøb, produktion og HR. Ofte vil et ERP-system bestå af en række grundmoduler som f.eks., økonomi/finans, produktion, indkøb og ordre/salg og en række tilvalgsmoduler, som f.eks. CRM, SCM og HR. 4 ERP-systemer er bygget op på relationelle databaser, hvilket betyder, at input-data registreres i tabeller efter art, og der er relationer imellem alle tabeller og moduler. 5 Det betyder at systemet er i stand til at genere rapporter på tværs af de enkelte moduler og på forskellige kombinationer af dimensioner. Yderligere kan systemet dele informationer på tværs af geografiske områder, da samme ERP-system kan anvendes af samtlige forretningsenheder inden for en koncern. Dette giver virksomheden mulighed for at udtrække rapporter fra systemet på tværs af selskaber og dimensioner inden for koncernen, så topledelsen har let og hurtig adgang til informationer om salg, indtjening, lagerbeholdninger og lignende. ERP-systemet kan tillige tilkobles andre systemer i koncernen, og endda også eksterne systemer ved kunder og leverandører. Dette kan medføre store fordele, f.eks. i form af SCM, hvor virksomhedens ERP-system ved en på forhånd defineret lagerbeholdning, automatisk sender en ordre til leverandørens ERP-system. Yderligere kan systemet linkes direkte til virksomhedens intranet og andre internetsider. 4 Rikhardsson, Pall mfl. (2004) ERP: Danske Erfaringer med implementering og anvendelse, side 22-23. 5 Rikhardsson, Pall mfl. (2004) ERP: Danske Erfaringer med implementering og anvendelse, side 27. Side 21 af 102

Afsnit 3.1 Hvad er et ERP-system? En undersøgelse udarbejdet af Danmarks statistik fra 2009 om danske virksomheders brug af IT viser, at 28 % ud af 4.303 danske virksomheder med mere end 10 ansatte har et ERP-system. Undersøgelsen viser også at udbredelsen af ERP-systemer er størst i blandt virksomheder med mere end 50 ansatte. 6 Funktionaliteterne i et ERP-system bygger på processer og ikke funktioner og det kræver derfor at den virksomhed der står for at skulle implementere et ERP-system betragter implementeringen ud fra et procesperspektiv og ikke et funktionsperspektiv. ERP-systemet er som udgangspunkt et standard system, hvor ERP-leverandørerne tilbyder en række standard opsætningsmuligheder af forretningsprocesser, som er udarbejdet på baggrund af deres erfaringer, best practices. 7 Disse best practices har til hensigt at sikre en effektivisering samt optimering af virksomhedens forrentningsprocesser. Men det ikke nok at systemet kan optimere forretningsprocesserne, det er tilmed en forudsætning at organisationen forstår at håndtere de nye forretningsprocesser og i den forbindelse kan forandringsledelse spille en stor rolle. Nogle systemleverandører specialiserer sig i at udvikle systemer til specifikke brancher. Hvis virksomheden har et ønske om at bibeholde deres nuværende forretningsprocesser, er det muligt at tilpasse ERP-systemet derefter. Det har dog den konsekvens, at systemet ikke længere vil være et standardsystem og kan medføre, at det ikke efterfølgende vil være muligt at opgradere systemet til en nyere version eller tilkoble nye moduler. 8 I afsnit 3.4.2.2 vil der blive diskuteret fordele og ulemper ved de to muligheder. 3.2 ERP og økonomistyring Økonomistyrings- og regnskabsmodulerne er ERP-systemets grundsten, der hvor alle transaktioner fra de øvrige moduler opsamles og bogføres. Disse moduler håndterer f.eks. debitorer, kreditorer, budgetter, aktiver og allokering af omkostninger. 9 Virksomheden er afhængig af retvisende og aktuel information fra økonomisystemet, for på det grundlag at kunne måle hvordan virksomheden performer og for at være i stand ti at aflægge et retvisende regnskab som er i overensstemmelse med gældende dansk, og for virksomheder i klasse A international, regnskabslovgivning. 6 www.dst.dk publikation danske virksomheders brug af IT i 2009. 4303 virksomheder med mindst 10 ansatte indgår i datagrundlaget. 7 O Leary, Daniel E.; Enterprise Resource Planning systems, side 22. 8 O Leary, Daniel E.; Enterprise Resource Planning systems, side 117. 9 Rikhardsson, Pall mfl. (2004) ERP: Danske Erfaringer med implementering og anvendelse, side 23. Side 22 af 102

Afsnit 3.2 ERP og økonomistyring I dag skal en virksomhed være i stand til at reagere hurtigt på faldende økonomiske resultater for at vurdere, hvilke initiativer der evt. kan igangsættes for at imødegå, at denne udvikling fortsætter. Derfor er det af afgørende betydning, at disse data er let tilgængelige i form af et økonomisystem. Økonomistyring er naturlig forbundet med ERPsystemet, da de data der registreres i økonomisystemet danner grundlaget for økonomistyringen og systemet kan generere rapporter på kryds og tværs af juridiske enheder, dimensioner, valutaer og lignende. Et økonomimodul er en nødvendighed for alle store og mellemstore virksomheder. Data, som registreres i økonomistyrings- og regnskabsmodulerne, slettes ikke og er ikke statiske i modsætning til f.eks. regneark. Men et ERP-system er mere end bare et økonomisystem. Hvis en virksomhed kun implementerer økonomi- og regnskabs modulerne fra et ERP-system, implementerer de ikke et ERP-system, men blot et økonomisystem. I forbindelse med opsætning af økonomi- og finansmodulerne skal virksomhederne træffe afgørelse om den fremtidige rapporteringsstruktur, da det som regel ikke vil være muligt at ændre på denne undervejs. Derfor er det vigtigt, at organisationen på forhånd, før påbegyndelse af implementeringsprocessen, har afgjort, hvordan de ønsker, rapporterings- og konsolideringsstrukturen i ERP systemet skal være. 10 I projektets indledende faser skal virksomheden afgøre, hvordan de ønsker økonomistyringen udformet med afsæt i, hvad ledelsen ønsker, der rapporteres på, og hvilken omkostningsfordeling der skal benyttes inden rammerne af den aktuelle regnskabslovgivning. Koncerner måler ofte performance på både afdelinger, markeder, juridiske selskaber og deres medarbejdere ved hjælp af data fra økonomisystemet. Virksomheden kan opsætte en række KPI er i økonomisystemet, som de ønsker at måle på og systemet kan automatisk rapportere på disse KPI er på f.eks. et dagligt basis. 3.3 ERP-projektet En ERP-implementering er et tværorganisatorisk forandringsprojekt og må endelig ikke forveksles med udelukkende at have karakter af et IT-projekt, på trods af at selve ERPsystemet er et IT-system. 10 Rikhardsson, Pall mfl. (2004) ERP: Danske Erfaringer med implementering og anvendelse, side 22. Side 23 af 102

Afsnit 3.3 ERP Projektet Implementering af et ERP-system kan medføre omfattende organisatoriske forandringer som følge af ændring af forretningsgange- og processer eller udarbejdelse af disse hvis virksomheden ikke i forvejen havde sådanne definerede. Dette kan f.eks. lede til nyansættelser, afskedigelser, job rokeringer samt ændringer i organisationsstrukturer og -hierarkier. Det er af afgørende betydning for implementeringens succes at virksomheden ser ERP-implementeringen som en mulighed for at foretage en business process reengineering, da det ofte er det der skal til for at virksomheden kan opnå effektiviseringsgevinster og en overordnet bedre styring af dets ressourcer og kapaciteter. Da ERP-systemet kan betragtes som værende virksomhedens grundsten, er det yderst vigtigt, at det bliver konfigureret korrekt fra starten af. Design af forretningsgange - og processer skal afstemmes med organisationens strategiplan, så strategiplanen kan afspejles i de muligheder og funktionaliteter der er i systemet. 11 Topledelsen bør formidle virksomhedens strategi til den resterende organisation inden påbegyndelse af implementeringen, hvis ikke de er på forhånd er bekendt med denne. Beslutningen om investering i et ERP-system bør kunne afspejles i virksomhedens strategiplan. Dermed ikke sagt, at strategiplanen nødvendigvis bør kommunikeres til den resterende organisation, da der kan være dele af den, som f.eks. vil medføre fyringer f.eks. ved planlægning om outsourcing eller virksomhedssammenlægninger, eller andre forandringer af større eller mindre karakter, som kan skabe en vis uro og utryghed i organisationen. Investering i et ERP-system er en af de større investeringer og ifølge den interviewede systemkonsulent ligger prisen på et ERP-system inkl. ekstern rådgivning og de interne ressourcer der bruges på selve projektarbejdet på et sted imellem 2 og 5 millioner kroner, alt afhængig af hvor mange interne ressourcer der allokeres til projektet og hvor meget ekstern rådgivning virksomheden køber. Men den reelle pris er nok langt højere hvis alle interne ressourcer med regnes, inkl. de ressourcer der forbruges efter systemet er installeret og indtil den daglige drift er opnået og den mængde ressourcer ledelsen bruger på implementeringen og på at forankre organisationen. 3.3.1Projektorganisationen En ERP-implementering er en længerevarende proces, som i princippet fortsætter, indtil systemet opgraderes til en nyere version eller erstattes af et andet system. En ting er 11 Rikhardsson, Pall mfl. (2004) ERP: Danske Erfaringer med implementering og anvendelse, side 52. Side 24 af 102

Afsnit 3.3 ERP Projektet selve systeminstallationen, en anden er den organisatoriske implementering, som kan vare op til flere år. Efter systemet er idriftsat, bør der fortsat være fokus på udvikling og brug af systemet og dets funktioner. Da en ERP-implementering er et længerevarende tværorganisatorisk forandringsprojekt, organiseres implementeringen typisk som et projekt. Projektet skal køres sideløbende med den daglige drift, og ud fra basis organisationen dannes en projektorganisation. Nedenstående figur viser hvordan en typisk projekt organisation for en ERPimplementering ser ud. Figur 2.: Projekt organisationen i en ERP-implementering. Styregruppe Inkl. Projektejer Projektleder Referencegruppe (System konsulenter) Projekt Gruppe Kilde: Egen tilvirkning med inspiration fra Organisation side 440. Styregruppe Ved ethvert projekt vil der være en projektejer, som formulerer projektets formål og mål, og som tager ansvaret for projektets gennemførelse. 12 Ved en ERP-implementering vil projektejeren typisk være et eller flere medlemmer fra styregruppen. Styregruppens opgave er at opstille mål og strategi for projektet i form af en business case samt sørge for, at de nødvendige ressourcer er til rådighed. I forbindelse med en ERP-implementering bør styregruppen træffe alle beslutninger af en mere væsentlig karakter, så de sikrer sig, at systemopsætningen udfærdiges i overensstemmelse med den fremtidige virksomhedsstrategi. 12 Kjær, H; Skriver, H J; Staunstrup, E; Organisation, side 441. Side 25 af 102