Kulturer mødes og nye organisationer opstår

Kulturer mødes og nye organisationer opstår Afgangsprojekt i Ledelse Niels Brock Hold nr. k11vuled3481, Efterår 2011 Vejleder: Charlotte Pontoppidan Wise Udarbejdet af: Morten Grouleff

Indhold Baggrund:... 4 Problemfelt... 5 Problemformulering... 6 Afgrænsning... 6 KFUM-Spejderne i Danmarks organisation... 6 Teori... 8 Kultur i organisationer funktion eller symbol... 9 Leavitt s organisationsmodel... 18 Metode... 21 Empiri... 23 Indsamling af empiri... 25 Observationer og evaluering af fokusgruppeprocessen... 30 Analyse... 31 Kulturanalyse... 31 Kulturanalyse Bülow gruppe... 32 Kulturanalyse Olaf Rye gruppe... 34 Kulturanalyse De Meza gruppe... 37 Organisationsanalyse... 42 Nuværende organisering... 43 Fremtidig organisering... 45 Konklusion... 49 Perspektivering... 52 Litteraturliste... 53 Bøger... 53 Internet:... 54 Bilag 1 - Spørgeskema til spejdergrupperne... 55

Bilag 2 Spørgeskema med svar fra Bülow gruppe... 62 Bilag 3 Spørgeskema med svar fra Olaf Rye gruppe... 69 Bilag 4 Spørgeskema med svar fra De Meza gruppe... 74 Bilag 5 Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, Bülow gruppe... 82 Bilag 6 Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, Olaf Rye gruppe... 84 Bilag 7 Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, De Meza gruppe... 85 Bilag 8 - Beskrivelse af værdier, Bülow gruppe... 87 Bilag 9 - Beskrivelse af værdier, Olaf Rye gruppe... 89 Bilag 10 - Beskrivelse af værdier, De Meza gruppe... 90 Bilag 11 Nuværende organisation, Bülow Gruppe... 91 Bilag 12 - Nuværende organisation, Olaf Rye... 93 Bilag 13 - Nuværende organisation De Meza... 94 Bilag 14 - Fremtidig organisation Bülow gruppe... 95 Bilag 15 - En fremtidig organisation, Olaf Rye gruppe... 97 Bilag 16 - En fremtidig organisation, De Meza gruppe... 99 Bilag 17 - Fremtidig organisation, udarbejdet af de tre spejdergrupper... 102 Bilag 18 - Noter og observationer under fokusgruppeprocessen... 104 Bilag 19 Referat af møde om Nørrebroprojektet april 2009... 106 Bilag 20 Slides til præsentation af Nørrebromodel... 111 Bilag 21 Formål for KFUM-Spejderne i Danmark... 115 Bilag 22 Kommissorium for fleksible gruppe strukturer... 116 Bilag 23 - Program for fokusgruppeprocessen... 117 Bilag 24 - Præsentation ved fokusgruppeprocessen... 119 Bilag 25 - Beskrivelse af værdier: Gruppe:... 123 Bilag 26 Arbejdsark, beskrivelse af nuværende organisation... 124 Bilag 27 Arbejdsark, beskrivelse af nuværende organisation... 125

Baggrund: KFUM-Spejderne i Danmark er en af de største idébaserede børne- og ungdomsorganisationer i Danmark med mere end 24.000 medlemmer fordelt på omkring 550 spejdergrupper rundt i landet. Langt de fleste medlemmer er børn og unge i alderen 6 15 år. KFUM-Spejderne i Danmarks kerneprodukt er de ugentlige spejdermøder, hvor frivillige spejderledere uge for uge planlægger spejdermøder, som understøtter organisationens formål 1. Det var Robert Baden Powel 2, der i 1907 grundlagde spejderbevægelsen ud fra idéen om at udvikle unge mennesker til hele mennesker. De grundlæggende elementer var dengang learning by doing og børn leder børn og det er det stadig. På verdensplan er der i dag mere end 30 millioner spejdere, som er en del af WOSM 3. KFUM-Spejderne i Danmark er medlem af denne verdensomspændende organisation og fejrede i 2010 100 års fødselsdag. KFUM-Spejderne i Danmark har foruden de mange børn også ca. 6000 spejderledere som medlemmer. Spejderlederne er den vigtigste resurse for organisationen, da det er dem, som ofte er ildsjæle, der uge efter uge sørger for at børn og unge bliver tilbudt spejderaktiviteter. Det har været en udfordring for KFUM-Spejderne i alle årene at tiltrække og fastholde frivillige spejderledere. Udfordringen har de senere år fået nye sider, da en stor del af de spejderledere, der i dag præger organisationen, er opvokset med projektarbejde i skolen og en opdragelse, hvor lyst og personlig udbytte betyder mere end pligt og det at gøre noget for andre. Mange spejdergrupper forsøger at følge med og er gode til, overfor spejderlederne, at formulere hvad det personlige udbytte er, men mange spejdergrupper oplever også, at deres eksistens bliver truet, fordi de ikke får tilpasset deres organisering og håndtering af den personlige motivation. En organisation som KFUM-Spejderne i Danmark har selvfølgelig en række love og bestemmelser, som beskriver, hvordan såvel den lokale som nationale del af organisationen er bygget op. Love og bestemmelser bliver tilpasset når hele organisationen holder generalforsamling (landsmøde) hvert 2. år, men de grundlæggende funktioner i spejdergruppen har ikke ændret sig siden 1936. Som det bliver beskrevet i afsnittet om organisationens opbygning er strukturen en klassisk hierarkisk struktur med arbejdsdeling 4. 1 Bilag 21 2 http://www.denstoredanske.dk/livsstil,_sport_og_fritid/turisme_og_fritid/spejderbev%c3%a6gelser/robert_baden-powell 3 World organization of scout movement - http://www.scout.org/en/content/download/3896/34674/file/fact%20sheet%20- %20Scouting% 4 Kilde 2, Side 246 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 4

Udfordringen er dog, at dette ikke går særlig godt i spænd med projektarbejde, spejderlederens ønske om stor personlig tilfredsstillelse og det omgivende samfund, som på mange områder har forladt den klassiske organisation, for at benytte nyere måder at organisere sig Når jeg som udviklingskonsulent hos KFUM-Spejderne i Danmark møder spejdergrupper, der søger hjælp, enten fordi de er i krise, eller ønsker at udvikle sig, giver det derfor ofte mening at udfordre organiseringen. Problemfelt Inden jeg startede som udviklingskonsulent for KFUM-Spejderne Danmark, havde jeg som frivillig spejderleder, i det distrikt der dækker bl.a. Københavns kommune, forsøgt at gennemføre et projekt, der havde til hensigt at få tre lokale spejdergrupper til at arbejde sammen om den fælles udfordring for få spejderledere 5. Projektet startede i 2009 og blev afviklet i august 2010. Min idé var, at tre spejdergrupper, som ligger indenfor en afstand af 2 km. på hhv. Nørrebro og Østerbro, skulle dele de spejderledere, de havde på det pågældende tidspunkt. I projektforløbet, som blev støttet af den daværende udviklingskonsulent for København, stod det klart, at spejdergrupperne ikke ville være med, skønt to af spejdergrupperne på dette tidspunkt var stærkt lukningstruede pga. netop for få spejderledere til børnemedlemmerne. I skrivende stund er den ene spejdergruppe under nedlukning, mens en anden kører videre med en leder og 11 børn. Min tanke i 2009 var, at den 3. spejdergruppe, skulle være den, der sikrede projektet, da den var forholdsvis resursestærk. Årsagerne, til at spejdergrupperne trak sig fra projektet, blev udlagt som for lange afstande, forvirrende for forældrene, hvor skal nye børn meldes ind og hvad skal vi kalde det?. Jeg valgte derfor at lukke projektet ned og evaluere, hvad modstanden tog afsæt i. For mig stod det klart, at det var de forskellige kulturer, der var repræsenteret, som måske ikke kunne eller ville forenes, samt det at deltagerne i projektet ikke kunne se den organisationsstruktur for sig, som skulle muliggøre samarbejdet. Vigtigt er det også at fremhæve, at spejdergrupper generelt har en meget stærk egenforståelse - kultur, hvilket hænger sammen med, at spejdergrupperne ofte er drevet af ildsjæle, som fra tid til anden også kan udvikle sig til spejdergruppe-ejere. Disse iagttagelser og erfaringer fører til denne opgaves problemformulering, som vil bygge videre på de tanker, som det beskrevne projekt indeholdt. 5 Bilag 19 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 5

En anden årsag til denne opgave er, at hovedbestyrelsen for KFUM-Spejderen i Danmark, som er min arbejdsgiver og som jeg fungerer som stabsfunktion for, i februar 2011 initierede et projekt som skulle afprøve nye organisationsformer 6. Opgaven her kan derfor også ses som det akademiske bidrag til dette projekt. Problemformulering Opgavens hovedspørgsmål er: Hvilken organisation kan de tre spejdergrupper have, hvis de vil samarbejde om lederresurserne, og hvordan kan det undgås, at forskellige kulturer bliver en hindring for samarbejdet? I opgaven vil jeg analysere og vurdere: Hvordan er kulturen i de tre spejdergrupper i dag og hvilke udfordringer giver det, hvis de skal indgå i samarbejde med de andre spejdergrupper, som er opgavens genstandsfelt? Hvordan er de tre spejdergrupper organiseret i dag, og hvordan kan spejdergrupperne organisere sig, hvis de vil samarbejde om lederresurserne? Afgrænsning De anbefalinger, opgaven kommer frem til, vil kun blive beskrevet i.f.t. det nederste lag i organisationen, spejdergruppen. Påvirkningen af de øvre lag i organisationen og lovene for KFUMspejderne i Danmark er derfor ikke omfattet af denne opgave. Selvom opgaven også kunne beskrive den forandringsproces det er, når tre spejdergrupper går fra at være sig selv til at have samarbejdsrelationer, er dette fravalgt for at sætte fokus på de forskellige kulturer og den organisationsstruktur, der skal være tilstede, inden denne forandringsproces kan igangsættes. KFUM-Spejderne i Danmarks organisation Det følgende er en beskrivelse af organisationsstrukturen for KFUM-Spejderne i Danmark. Organisationens fulde navn er KFUM-Spejderne i Danmark, men i daglig tale er det blot KFUM-Spejderne, som også er det navn for organisationen jeg vil benytte i resten af denne opgave. 6 Bilag 22 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 6

Selvom organisationens navn indeholder KFUM har KFUM-Spejderne intet at gøre med de andre organisationer, der hedder noget med KFUM (KFUM-Soldatermission, KFUM Idræt osv.) Organisationen er et af fem spejderkorps i Danmark og den andenstørste med 24.038 medlemmer i 2010 7. KFUM-spejdernes kerneprodukt er udvikling af hele mennesker med baggrund i verdensspejderbevægelsens idégrundlag 8. Der er som beskrevet omkring 550 spejdergrupper i organisationen KFUM-Spejderne i Danmark, som alle er selvstændige organisationer med egne bestyrelser og eget økonomiansvar. Bestyrelserne er benævnt Grupperåd. Grupperådet er gruppens øverste enhed og er sammensat af forældre, der er demokratisk valgt på det årlige gruppemøde, som kan sammenlignes med en generalforsamling. Der vælges en formand for Grupperådet. Gruppelederen er valgt blandt spejderlederne af de andre spejderledere. Juridisk set er gruppens tegningsberettigede: Grupperådsformanden, kasseren og gruppelederen. Tilsammen udgør disse tre spejdergruppens daglige ledelse. Fig. 1. Organisationsdiagram, KFUM-Spejderne i Danmark. Med fokus på spejdergruppen 7 http://www.spejdernet.dk/upload/om_os/medlemsopgørelse%202010%20(gemt%20automatisk).pdf 8 http://www.scout.org/en/content/download/3896/34674/file/fact%20sheet%20-%20scouting% Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 7

Afhængig af gruppens størrelse består et grupperåd af to til fem valgte forældre og en kasserer. Foruden forældrene i grupperådet har enhedslederne også en plads i grupperådet 9. Enhedslederen er spejderleder, der har ansvaret for en enhed af børn. KFUM-Spejderne har 6 forskellige enheder: Familiespejder (3-6 år), Bæverne (0. 2. kl.), Ulvene (3. 5. kl.), Spejdertroppen (5. 7. kl.), Seniortroppen (8. - 10. kl.), KFUM-Spejdernes love beskriver også, at der i en enhed er en enhedsleder og et antal enhedsassistenter. Praksis er dog i langt de fleste tilfælde, at enhedsledere og assistenter er ligestillede. Grupperne er samlet i distrikter. Et distrikt har typisk 14 grupper i sit område og KFUM-Spejderne har 36 distrikter fordelt over hele landet. Øverst i organisationen er en hovedbestyrelse på 11 personer. Hovedbestyrelsens opgave er at udvikle organisationen samt sikre den daglige drift af organisationens aktiver, eksempelvis ejer KFUM-Spejderne flere spejdercentre og har desuden et administrationscenter i København. Personerne, der indtager funktionerne på distriktsniveau og i hovedbestyrelsen, er frivillige spejderledere, der er demokratisk valgt til at indtage disse poster. Der er 26 ansatte i organisationen, som beskæftiger sig med alt fra regnskab og medlemsservice, til drift af KFUM- Spejdernes store spejdercenter ved Kolding, Houens Odde. Jeg er en af disse ansatte og har titel af udviklingskonsulent. Som udviklingskonsulent er det bl.a. min opgave at medvirke til at organisationen udvikler sig med nyt aktivitetsmateriale til børnene. Derudover er det min opgave at hjælpe grupper og distrikter, der ønsker at udvikle sig, mangler ledere, har konflikter mellem ledere eller andre udfordringer. Teori I dette afsnit vil jeg beskrive opgavens teori. Først vil jeg beskrive opgavens teorier overordnet, hvorefter jeg vil beskrive hver teori mere detaljeret og med det fokus de vil indgå i opgaven. Opgavens primære teori udgøres af to dele: Kultur i organisationer, funktion eller symbol 10 af Majken Schultz vil jeg benytte som udgangspunkt for udarbejdelse af opgavens kulturanalyser af de tre spejdergrupper. Det funktionelle princip, som er det jeg benytter i opgaven, er forskningsteori, og har sit udgangspunkt i antropologien og den organisationsteoretiske systemteori 11. 9 http://www.spejdernet.dk/ledere/korpset/gg/vedtaegter/iii%20gruppen.aspx 10 Kilde 5 11 Kilde 5, side 20 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 8

Leavitts organisationsmodel beskrevet i Anderledes tanker om Leavitt en klassiker i ny belysning 12 af J.C. Ry Nielsen og Morten Ry, vil jeg benytte til at beskrive og analysere den nuværende og den nye organisation, som de tre spejdergrupper kan benytte, hvis de ønsker at samarbejde om lederresurserne. Leavitts organisationsmodel blev første gang præsenteret i juni 1962 13 og er siden blevet brugt af mange ledere og studerende til at beskrive organisationer og forandringer af disse. Kultur i organisationer funktion eller symbol Kultur som begreb betyder dyrkning. Det kan være guder eller jorden man dyrker, men uanset hvad er det en kulturel virksomhed 14. Når man hører ordet kultur, ledes tankerne først og fremmest hen mod eksempelvis forskellige etniske grupper, religioner, stammer og sociale kulturer 15. Men siden 1980 har forskere, konsulenter og ledere også været optaget af organisationskultur", hvor de forsøger at forstå den meningsdannelse og livsform, der er i organisationer 16. Når kultur bringes ind i en organisatorisk kontekst, er det de grundlæggende antagelser, som organisationsmedlemmer tager for givet i deres arbejdsliv, der er i fokus, og de fortæller noget om mangfoldigheden, meninger og betydninger som organisationsmedlemmerne skaber for sig selv og hinanden. Der er intet klart svar på, hvad det er, der gør, at organisationskultur får fokus i 1980, men det er på dette tidspunkt, at specielt private virksomheder begynder at søge svar på, om dårlige resultater og fejlslagne udviklingsaktiviteter kan hænge sammen med deres organisationskultur 17. Perspektiverne indenfor forståelse af kultur er flere. Et perspektiv er at betragte kultur som en variabel ud fra samme tankegang som Leavitts organisationsmodel 18, hvor kulturen er en variabel på linje med eksempelvis opgaver og struktur. Et andet perspektiv er integrationsperspektivet 19, som beskriver, at kulturen er det, som binder organisationen sammen. Omvendt beskriver differentieringsperspektivet 20 den manglende sammenhæng, der kan være i organisationen. 12 Kilde 6 13 Kilde 6, Side 5 14 Kilde 5, Side 11 15 Kilde 5, Side 12 16 Kilde 5, Side 11 17 Kilde 5, side 15 18 Kilde 6 19 Kilde 5, side 17 20 Kilde 5, Side 18 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 9

De to, meget forskellige perspektiver, kan benyttes til at stille forskellige spørgsmål i analysen af organisationskulturen. Begge perspektiver forudsætter dog, at organisationsmedlemmerne kender til deres kultur. Tvetydighedsperspektivet 21 fremhæver den kompleksitet, som kendetegner mange organisationer med skift i arbejdsbetingelser og turbulente omgivelser. I disse organisationer kan det være svært for organisationsmedlemmerne at udvikle en fælles forståelse, og perspektivet kan sammenlignes med beslutningsteorien skraldespandsmodellen 22, hvor beslutninger opstår mere eller mindre tilfældigt i.f.t. løsninger, problemer og organisationsmedlemmer. Organisationskultur kan også anskues ud fra et organisationsteoretisk perspektiv og opdeles i rationalisme, funktionalisme og symbolisme 23. Rationalismen har sine rødder i en organisationsforståelse om, at kulturen er et middel til at opnå mål, mens funktionalismen opfatter organisationen som et kollektiv, der søger forståelse gennem varetagelse af nødvendige funktioner 24. Endelig har symbolismen den organisationsforståelse, at organisationen er et system, der udtrykker komplekse mønstre af symbolske handlinger 25. Organisationsteoretisk har rationalismen og funktionalismen altså sammenfald med de organisations teoretiske metaforer maskinen 26 og organismen 27, mens symbolismen har sammenfald med de postmoderne organisationsteorier 28. Det rationalistiske perspektiv beskriver typisk kulturen som en variabel, og kulturen er ofte synonym med værdibegrebet 29. Subkulturer opfattes som forhindringer for at nå de mål, organisationen har sat sig, og sammenhængen til maskinen er tydelig, idet perspektivet beskriver, at kulturen er et middel til at opnå effektivitet og performance. Funktionalismen er basseret på en naturlig organisationsforståelse, hvor organisationen opfattes som et kollektivt system. Perspektivet forholder sig til, hvilken funktion kulturen har i organisationen, hvordan den opstår, udvikler og ændrer sig. Den funktionalistiske tilgang gør det muligt at analysere kulturen vha. systematisering og kategorisering for dermed at kortlægge kulturen 30. 21 Kilde 5, Side 18 22 Kilde 2, Side 372 23 Kilde 5, Side 19 24 Kilde 5, Side 19 25 Kilde 5, Side 19 26 Kilde 2, Side 220 27 Kilde 2, Side 220 28 Kilde 2, Side 46 29 Kilde 5, Side 20 30 Kilde 5, side 21 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 10

Symbolismen er mindre færdigudviklet og opfatter organisationen som menneskelige systemer. Kulturen skabes ud fra sociale forestillinger om, hvilken betydning den enkeltes handlinger har. Disse forestillinger bliver derfor symboler, som det enkelte organisationsmedlem navigerer ud fra i sit eget symbolske univers. I det symbolske perspektiv er organisationsmedlemmet ikke altid medlem af den samme gruppe, organisationsmedlemmet kan godt i én situation være med i én gruppe og i anden situation være medlem af en anden gruppe eller subkultur. Subkulturen er derfor også i symbolismen accepteret som noget organisationen indeholder 31. Som beskrevet i metodeafsnittet vil jeg benytte det funktionalistiske perspektiv i opgaven, da dette benytter kategorier, som det er muligt at sammenstille på tværs af de tre spejdergrupper. Det symbolske perspektiv, med sin beskrivelse af traditioner og ritualer, kunne være relevant at inddrage og det ville også være muligt at sammenstille de to perspektiver, da opgaven kun beskæftiger sig med en empirisk virkelighed 32. Dette er dog fravalgt, da symbolperspektivet beskriver, at organisationens kultur opstår gennem et netværk af individuelle sociale handlinger 33, og selvom dette stemmer godt overens med opgavens paradigmer, som beskrevet i metodeafsnittet, ville denne tilgang ikke sikre, at opgavens konklusioner let kunne overføres til andre organisationer indenfor KFUM-spejderne eller andre lignende organisationer. Derfor vil jeg i resten af dette teoriafsnit og i opgaven i øvrigt kun beskæftige mig med det funktionalistiske perspektiv. Edgar Schein er berømt for sine beskrivelser af organisationskultur, og i sin bog fra 1986 Organisationskultur og ledelse beskriver han den funktionalistiske kulturforståelse 34. Schein beskriver, at organisationskultur beskrives ud fra de funktioner, som kulturen har i organisationen. Kultur er først og fremmest konsensusskabende og samler organisationen. Dette har afgørende betydning for organisations evne til at overleve, men kulturen udvikles også, når den over tid ændrer sig i.f.t. ydre omstændigheder. I Scheins forståelse kan kulturen også forklare de mystiske og irrationelle ting, der foregår i organisationen, kulturen giver indsigt i irrationelle og tilsyneladende meningsløse ting i organisationen som har indflydelse på hvorfor mennesker tænker, føler og handler som de gør (Schein 1986) 35. 31 Kilde 5, Side 21 32 Kilde 5, side 23 33 Kilde 5, Side 73-74 34 Kilde 5, Side 26 35 Kilde 5, Side 27 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 11

Udgangspunktet for det funktionalistiske perspektiv er, at sociale systemer varetager en række livsnødvendige funktioner for at overleve. Organisationens mange systemer og del-systemer kan forklares gennem de funktioner, som systemerne udfører, eksempelvis tilpasning og målopfyldelse. Det er funktionerne det er muligt at forsøge at forstå og analysere i en kulturanalyse. Schein beskriver tre analyseniveauer når organisationskulturen skal kortlægges disse er: Grundlæggende antagelser, værdier og artefakter 36. Mønstret af de grundlæggende antagelser er selve organisationskultures kerne, men kulturen analyseres ud fra de tre nævnte analyseniveauer. Artefakter defineres som kulturens mest synlige niveau og beskriver symptomer og manifestationer samt det fysiske og sociale niveau 37. Artefakterne skaber det umiddelbare indtryk af kulturen og kan føre til fordomme og stereotyper. Så når artefakter analyseres, danner de ofte en mangfoldig men også forvirrende overflade, hvorfor det er nødvendigt at benytte en vis systematik i undersøgelsen. Analyseniveauet værdier er kendetegnet ved flere organisationsmedlemmers opfattelse af, hvordan ting burde være i forhold til, hvordan de rent faktisk er 38. Værdier er også kendetegnet ved, at de kan diskuteres af organisationsmedlemmerne og dermed udvikles og afvikles. Værdiniveauet er derfor også et oplagt sted for lederen at sætte ind, hvis kulturen ønskes ændret, da organisationen ved at ændre sine værdier kan udvikle en ny kultur, eksempelvis fra kommunal forvaltning til borger service, hvor tolkningen af ordrene forvaltning og service har vidt forskellige tilgange til borgeren indbygget. I kortlægningen af værdier vil organisationsmedlemmerne derfor støde på både ønskværdige og uønskværdige værdier. En anden udfordring i udviklingen af værdier kan være, at nogle værdier måske modsiger hinanden. I begge tilfælde er det vigtigt at give plads til diskussionen, så organisationen ikke ender med et sæt skueværdier, som ikke er forankret hos det enkelte organisationsmedlem. Det sidste analyseniveau er de grundlæggende antagelser, som er det usynlige og implicitte for organisationsmedlemmerne. De grundlæggende antagelser styrer adfærden og fortæller medlemmerne af organisationen, hvordan de skal opfatte, føle og forholde sig til de ting, der sker i organisationen 39. 36 Kilde 5, Side 28 37 Kilde 5, Side 28 38 Kilde 5, Side 28 39 Kilde 5, Side 28 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 12

De tre analyseniveauer bliver ofte illustreret som et isbjerg, hvor artefakter og værdier er de niveauer, som ligger over vandoverfladen, og som er til at få øje på i sin umiddelbare analyse af organisationen, mens de grundlæggende antagelser ikke er umiddelbart tilgængelige, og ligger under vandoverfladen, men udgør dog en meget vigtig del af organisationskulturen. Fig. 2 Kulturniveauer. Egen tilvirkning med inspiration fra: Kultur i organisationer Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990. Side 29. Målet for en kulturanalyse er derfor at afdække det kulturelle paradigme, som er kulturens grundlæggende antagelser. Analyseniveauerne artefakter og værdier udtrykker begge de grundlæggende antagelser, men de grundlæggende antagelser skulle også gerne forklare artefaktog værdiniveauet 40. De grundlæggende antagelser er det som organisationsmedlemmerne tager for givet, men som det kan være svært at sætte ord på. Disse bliver dog mere klare, når de bliver set i sammenhæng med artefakter og værdier så giver de pludselig mening. På samme måde kan analyseniveauerne artefakter og værdier forekomme irrationelle og meningsløse, men iagttager man dem sammen med de grundlæggende antagelser, giver de mening. På den måde fungerer Scheins analyseniveauer ved først at analysere oppefra og ned og derefter nedefra og op. For at udarbejde en funktionel kulturanalyse er det nødvendigt benytte en vis grad af systematik, specielt hvis det, som i denne opgave, er ideen at benytte konklusionerne i andre organisationer end den, der er opgaves genstandsfelt. 40 Kilde 5, side 29 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 13

Opgavens teori for udarbejdelse af kulturanalyse Kultur i organisationer funktion eller symbol af Majken Schultz 41, (herefter benævnt KIO) beskriver en model til udarbejdelse af kulturanalyse tragtmodellen 42, som bruges til at ordne de mange data, der opstår i en kulturanalyse. Ideen med modellen er at analysere niveauerne artefakter og værdier ved at benytte en række funktionsområder, som sammenstilles med en række artefaktniveauer for på den måde at ordne data indenfor hvert enkelt funktionsområde. Dette danner baggrund for at finde kulturens grundlæggende antagelser og dermed kulturens paradigme. Modellen illustrerer også, hvordan kulturanalysen er en cirkulær proces, fordi start- og slutpunktet er artefakt- og værdiniveauet 43. Fig. 3 Tragten, en funktionalistisk analysemodel. Kultur i organisationer Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990. side 41. For at foretage en funktionel kulturanalyse, har Schein udarbejdet en række problemområder eller funktionsområder, som de også bliver benævnt. Funktionsområderne er grundlaget for organisationens overlevelses- og læringsproces samt for de områder, hvor kulturen er særlig synlig. Særligt vigtige er funktionsområderne mission og strategi, gruppegrænser og magt og status, da disse har direkte sammenhæng med organisationens overlevelsesevne 44. 41 Kilde 5 42 Kilde 5, Side 30 43 Kilde 5, Side 37 44 Kilde 5, Side 30 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 14

Der er fem områder indenfor ekstern tilpasning og seks funktionsområder indenfor intern tilpasning. Scheins eksterne funktionsområder 45 : Funktionsområde Mission og strategi Mål Midler Måling Korrektion Scheins interne funktionsområder 46 : Funktionsområde Fælles sprog Gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse Magt og status Intimitet, venskab og kærlighed Belønning og straf Beskrivelse Opnåelse af fælles forståelse af kernemission, primære opgaver, manifeste og latente funktioner. Udvikling af enighed om mål afledt af kernemissionen. Udvikling af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå målet, såsom organisationsstruktur, arbejdsdeling, belønningssystemer. Udvikling af enighed om de kriterier der skal anvendes til at måle, hvor godt gruppen fuldfører sine mål, såsom informations- og kontrolsystemer. Enighed om velegnede afhjælpe strategier der skal bringes i anvendelse, hvis målet ikke nås. Fig. 4.: Kultur i organisationer Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990, side 38. Beskrivelse Hvis medlemmerne ikke kan kommunikere med og forstå hinanden, er en gruppe pr. definition en umulighed. Et af de vigtigste kulturområder: enigheden om hvem der er inde og hvem der er ude, og ud fra hvilke kriterier man afgør medlemskab Enhver organisation må udarbejde sin hakkeorden og sine kriterier for opnåelse, vedligeholdelse og tab af magt: enighed på dette område er afgørende for medlemmernes evne til at styre aggressioner. Enhver organisation må udarbejde spilleregler for forholdet imellem ligestillede og om forholdet imellem de to køn for på denne måde at vise, hvordan åbenhed og intimitet skal håndteres i forbindelse med organisationens opgaver. Ideologi og religion Enhver gruppe må vide, hvad der er god og hvad der er dårlig adfærd; materielt såvel som status og magt; og hvad der straffes med inddragelse af belønning og i sidste instans udstødelse. Enhver organisation står ligesom ethvert samfund over for uforklarlige begivenheder, som skal tillægges en mening, hvis 45 Kilde 5, Side 38 46 Kilde 5, Side 40 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 15

Funktionsområde Beskrivelse medlemmerne skal kunne reagere på dem og undgå den angst, der er forbundet med det uforudsigelige. Fig. 5.: Kultur i organisationer Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990, side 40. Funktionsområderne undersøges gennem interview med organisationsmedlemmerne. På trods af sammenhængen mellem analyseniveauerne og funktionsområderne er det vigtigt at træffe en række valg af funktionsområder til undersøgelsen 47. Jeg har derfor til denne opgave udvalgt de funktionsområder, benævnt nøglefunktionsområder 48, som bedst besvarer min problemformulering. De valgte nøglefunktionsområder er beskrevet i opgavens metodeafsnit. Svarene fra funktionsområderne er mange og kan føre til fordomme og stereotyper, hvis de ikke systematiseres. Derfor anvender jeg en række artefaktniveauer til at rubricere de mange data, hvilket også har den effekt, at detaljer ikke kommer til at fylde i analysen 49. Artefaktniveauer 50 : 1. Fysiske niveauer: o Arkitektur og designindretning o Kontoret o Udsmykning på gange og i mødelokaler o Påklædning o Tilstedeværelse 2. Sprog o Lyde og støj o Talemåder o Specielle udtryk o Slogans 3. Historier o Små historier fra det aktuelle hverdagsliv o Beretninger om kritiske hændelser o Fortællinger om de gode gamle dage 47 Kilde 5, Side 30 48 Kilde 5, Side 40 49 Kilde 5, Side 32 50 Kilde 5, Side 32 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 16

4. Teknologi o Materialer o Operationer o Viden 5. Synlige traditioner o Sociale traditioner o Ledelsestraditioner o Arbejdstraditioner Artefaktniveauerne beskriver, hvordan det ser ud til, at organisationsmedlemmerne gør, og kræver også egne observationer af handlingerne, der udføres. Med artefaktniveauerne forholder det sig på samme måde som ved funktionsområderne, der må træffe en række valg i analysen, og jeg har også her valgt nogle ud, som jeg mener, bedst besvarer min problemformulering. I opgavens metodeafsnit fremgår det, hvilke artefaktniveauer jeg benytter i mine kulturanalyser. Værdier, som er Scheins andet analyseniveau, hvor organisationsmedlemmer beskriver sig selv, indplaceres også i.f.t. artefaktniveauerne for også at sætte disse i system. Artefakt- og værdiniveauet samles derefter i et skema, som bruges til at forklare de øverste af Scheins analyseniveauer 51. Efter således at have fundet de ting frem i kulturen, som umiddelbart kan ses og høres, er det muligt at udlede det kulturelle paradigme, mønstret af grundliggende antagelser. Det som organisationsmedlemmerne rent faktisk gør 52. Her er det dog ikke muligt at benytte funktionsområderne, da de grundlæggende antagelser ikke er knyttet til disse. Schein har formuleret fem grundlæggende antagelser, som kulturens paradigmer dannes ud fra. Men da KIO beretter, at Schein ikke selv har benyttet de fem områder i en kulturanalyse, samt at KIO heller ikke beskriver en metode at arbejde med de fem områder på, er dette fravalgt 53. De grundlæggende antagelser findes derfor ved at analysere data fra analysen af artefakt- og værdiniveauet sammen med en række selvstændige spørgsmål og observationer, som er opstået i dataindsamlingsprocessen 54. 51 Kilde 5, side 45 52 Kilde 5, Side 33 53 Kilde 5, Side 34 54 Kilde 5, side 51 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 17

De selvstændige spørgsmål til de grundlæggende antagelser i denne opgave, har sit udgangspunkt i Scheins fem kulturparadigmer, men som det også beskrives i metodeafsnittet, har jeg tilstræbt at det er organisationens, spejdergruppernes, egne ord der benyttes. Dette betyder, at de fundne grundlæggende iagttagelser ikke vil kunne gøres generelle for alle spejdergrupper hos KFUM- Spejderne, hvilket heller ikke ville understøtte opgavens paradigme, som det er beskrevet i metodeafsnittet. Når de grundlæggende antagelser er fundet, er det muligt at finde ud af, om de har sammenhæng med hinanden og altså danner et kulturelt paradigme. Stærke kulturer vil have høj grad af sammenhæng i sit kulturelle paradigme, mens mindre stærke kulturer vil have mindre grad af sammenhæng mellem de grundlæggende antagelser 55. Om det er en stærk eller mindre stærk kultur er ikke så vigtigt for selve kulturanalysen. Vigtigt er det: Medmindre vi har ledt efter et mønster blandt de forskellige underliggende antagelser hos en gruppe og har forsøgt at identificere et paradigme, der bestemmer, hvordan gruppemedlemmerne opfatter, tænker, bedømmer og føler i forhold til situationer og relationer, kan vi ikke hævde, at vi har beskrevet eller forstået gruppens kultur (Schein 1986) 56 Når de grundlæggende antagelser, kulturens paradigme, er fundet, er det muligt efterfølgende at vende tilbage og forklare analyseniveauerne artefakter og værdier, som er lette at få øje på men ofte svære at forstå. Denne cirkulære proces med at forklare artefakter og værdier med de grundlæggende antagelser og grundlæggende antagelser med værdier og artefakter kan fortsætte, indtil der er opnået den forståelse af organisationskulturen, som det er ønskeligt 57 i den konkrete kontekst. Leavitt s organisationsmodel I 1962 præsenterede Harold J. Leavitt sin organisationsmodel første gang på et seminar og en konference i Pittsburg USA 58. Siden er modellen blevet brugt af mange ledere og studerende, som har haft behov for at beskrive organisationer og arbejdet med ændringer af disse. 55 Kilde 5, Side 35 56 Kilde 5, Side 35 57 Kilde 5, Side 29 58 Kilde 6, Side 5 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 18

I Anderledes tanker om Leavitt en klassiker i ny belysning 59 af J.C. Ry Nielsen og Morten Ry (2002), herefter benævnt ATL, argumenterer forfatterne for det nødvendige i at puste nyt liv i den oprindelige model vi må kunne vende ham i luften og finde ud af, hvor langt indholdet stadig holder 60. Ønsket om at puste nyt liv i modellen skal også ses i lyset af, at forfatterne mener, modellen kan anvendes bredere, end den allerede bliver. Leavitts organisationsmodel opdeler organisationer i fire del-systemer og læner sig altså opad det systemiske, når han beskriver, at det ikke er muligt at ændre i et del-system, uden at det påvirker et andet. Eksempelvis er det ikke muligt at ændre i spejdergruppernes del systems struktur, uden at dette får indflydelse på del-systemets opgaver. Leavitt beskriver de fire del-systemer således 61 : - Opgaver Referere til organisationens eksistensgrundlag i form af produktion af varer, produkter og tjenesteydelser. - Aktører Her tænkes først og fremmest på de mennesker, der er i organisationen. - Teknologi Dette er eksempelvis alle de It-systemer, blanketter og metoder som organisationen har og benytter. - Struktur Den formelle stuktur, arbejdsdelingen, men også de kommunikationssystemer organisationen benytter sig af. Som det fremgår, arbejder Leavitt med meget brede beskrivelser af del-systemernes indhold, og derfor er det op til dem, der benytter organisationsmodellen, at lægge yderligere betydning i dem 62. 59 Kilde 6 60 Kilde 6, Side 3 61 Kilde 6, side 6 62 Kilde 6, Side 4 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 19

I denne opgave har jeg således tilføjet midler sammen med teknologi for at gøre dette delsystem lettere at forholde sig til under indsamlingen af empiri. Fig. 4 Leavitt s organisationsmodel. Anderledes tanker om Leavitt en klassiker i ny belysning, J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002. Side 6 Som det fremgår af figur 4, har del-systemerne et indbyrdes afhængighedsforhold med hinanden, hvilket betyder, at det ikke er muligt at ændre i et system, uden at det har betydning for et andet. Modellen kan som beskrevet bruges til flere formål. Mest kendt er modellen nok som model indenfor organisationsændringer, men modellen kan også anvendes til at ordne data i en kompliceret virkelighed 63. Det sidste er den måde, jeg vil anvende modellen på i denne opgave. Jeg vil benytte modellen til at beskrive den nuværende organisation, hvorefter jeg vil bruge den til at beskrive den nye organisation, som de tre spejdergrupper kan anvende, hvis de vil arbejde sammen om lederresurserne. Ideen med at benytte modellen i denne opgave er at introducere en fælles referenceramme for de tre spejdergrupper, når de skal beskrive den nuværende og den nye organisation. Jeg vil, efter at spejdergrupperne har udarbejdet deres beskrivelse, benytte modellen til at udføre en systematisk analyse af fællestræk og variationer i de forskellige organisationer 64, spejdergrupperne. Ovenstående beskriver modellens oprindelige udformning og anvendelsesområder, men forfatterne bag ALT introducerer også deres egen model kaldet Leavitt-Ry-modellen 65, hvor den anden del af denne opgaves problemformulering om kultur, inddrages i modellen. 63 Kilde 6, Side 7 64 Kilde 6, Side 7 65 Kilde 6, Side 5 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 20

Selvom denne model ikke er direkte anvendt i denne opgave, er den et meget oplagt bud på en model, der dækker hele opgaven, hvorfor den illustreres her. Fig. 5 - Anderledes tanker om Leavitt en klassiker i ny belysning, J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002. Side 21 Som det fremgår, har forfatterne af ALT medtaget organisationskultur og beskriver kort, hvordan man ud fra modellen kan udføre en funktionel kulturanalyse. Derudover er det også let at genkende de andre nye del-systemer fra teoriafsnittet om kulturanalyse. Grunden til at modellen ikke er direkte anvendt i opgaven, skal ses i lyset af, at forfatterne af ALT kun beskriver kulturanalysedelen meget kort og uden noget bud på en konkret proces for dette. Der er også et overlap mellem Scheins funktionsområder og tre af del-systemerne, hvorfor det ville være problematisk at anvende modellen fra ALT som metamodel 66. Metode I dette afsnit vil jeg beskrive opgavens metode. Som indledning vil jeg beskrive opgavens paradigme og undersøgelsesmetode, derefter hvordan opgavens empiri bliver indsamlet. 66 Kilde 6, Side 7 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 21

Opgaven tager udgangspunkt i det neopositivistisk paradigme 67, og da organisationen KFUM- Spejderne og jeg som udviklingskonsulent arbejder ud fra en systemisk og anerkendende tankegang, vil indsamlingen af empiri også have sammenhæng med det konstruktivistiske paradigme 68. Det systemiske perspektiv og den anerkendende tankegang har vi i KFUM-Spejdernes konsulentteam, i øvrigt i lighed med bl.a. konsulentteam hos Det Danske Spejderkorps, De Grønne pigespejdere og KFUM & K, valgt at benytte, da dette udgangspunkt bedst understøtter arbejdet med frivillige. Det, der kendetegner frivillige spejderledere er, at de selv har valgt at deltage i det frivillige arbejde og derfor ofte har en meget høj motivation og engagement. I arbejdet med de frivillige understøttes det systemiske ønske om selvskabelse og beskriver, at mennesker drives af indre styring 69. Den anerkendende tilgang, som har sammenhæng med det konstruktivistiske paradigme, er også et bevidst valg med dets fokus på, at organisationen udgøres af levende systemer med hver deres virkelighed, og at der altid er noget i en organisation, der fungerer 70. Det neopositivistiske paradigme er kendetegnet ved en erkendelse af, at sandhedens findes uanset vores erkendelse af den, men også at vi som mennesker ikke nødvendigvis kan finde den bl.a., fordi vi som mennesker alle har forskellige værdier og følelser. Der er derfor indenfor neopositivismen tale om begrænset realisme 71. Jeg vil forsøge at være så objektiv og neutral som muligt for at komme så tæt på sandheden som muligt. I lighed med det neopositivistiske paradigme vil jeg også forsøge at finde frem til et objektivt ideal 72, for at opgavens konklusioner kan benyttes af andre spejdergrupper, der ønsker at indgå samarbejde om lederresurserne. Det konstruktivistiske paradigme, der som beskrevet ikke kan undgå at påvirke indsamlingen af empiri, er kendetegnet ved, at der ikke findes en eksakt sandhed om virkeligheden. Virkeligheden er noget, mennesker konstruerer gennem fortolkning 73. Undersøgeren kan ikke undgå at påvirke og blive påvirket af at det undersøgte 74. Dette har også sammenhæng med min rolle som undersøger og konsulent i denne opgave, da jeg ikke kan undgå at påvirke med mine spørgsmål, og jeg selv kan ikke undgå at blive påvirket af spejdergrupperne, som er opgavens genstandsfelt. 67 Kilde 1, Side 56 68 Kilde 1, Side 57 69 Kilde 2, Side 46 70 Kilde 4, Side 24-27 71 Kilde 1, side 56 72 Kilde 1, side 56 73 Kilde 1, side 57 74 Kilde 1, Side 57 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 22

Jeg mener dog, at de to paradigmer i opgaven, med det neopositivistiske som det dominerende, sikrer, at der i dataindsamlingen vil blive stillet forskellige spørgsmål og indkomme forskellige svar 75, hvilket sikrer, at målet om datavaliditet 76 bliver opfyldt. Dette sikrer også, at opgaven efterfølgende, som beskrevet, kan bruges af andre spejdergrupper eller organisationer som minder om KFUM-Spejderne. Jeg vil opbygge opgave som et casestudie, som med sit udgangspunkt i en konkret kontekst har det formål at bidrage med viden om mennesker og samfundet ved bl.a. at inddrage værdier, handling og praksis 77 fra den konkrete kontekst. Casestudiemetoden understøtter også ønsket om efterfølgende at kunne generalisere opgavens konklusioner 78. Casestudiet foregår indenfor rammerne af spejdergruppernes eget liv og kræver, at undersøgeren, jeg, kommer så tæt ind på livet af de tre spejdergrupper, som det er muligt 79. I projektet vil handlinger og værdier blive beskrevet ved hjælp af kulturanalyser, mens jeg via den kvantitative og kvalitative dataindsamling vil komme i tæt kontakt med spejdergrupperne. Casestudiemetoden og opgavens paradigmer understøtter også hinanden, idet analysen af magt og interesser tager udgangspunkt i en system/strukturanalyse 80, som i opgaven er Leavitts organisationsmodel 81. Empiri Selvom det er oplagt at benytte de samme spejdergrupper i denne opgave, som de der deltog i projektet i 2009-2010 82, har jeg fravalgt dette. Dette først og fremmest på grund af, at den ene spejdergruppe, som beskrevet, er under afvikling. Derfor har jeg udvalgt tre spejdergrupper i Munkebjerg distrikt, som bl.a. dækker Fredericia kommune. Spejdergrupperne er kort beskrevet her og vil blive yderligere beskrevet i opgavens kulturanalyser. De tre spejdergrupper er: Bülow gruppe, De Meza gruppe og Olaf Rye gruppe. Spejdergrupperne ligger inden for en radius af fem km. i Fredericia kommune. 75 Kilde 1, side 84 76 Kilde 3, Side 84 77 Kilde 1, side 82 78 Kilde 1, side 85 79 Kilde 1, side 78 80 Kilde 1, side 84 81 Kilde 6, side 6 82 Bilag 19 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 23

Bülow gruppe har 70 medlemmer, hvoraf de 13 er spejderledere. De Meza gruppe har 22 medlemmer, hvoraf de 5 er spejderledere. Olaf Rye har 35 medlemmer, hvoraf de 5 er spejderledere. Fig. 6. Kort over spejdergruppernes placering i Fredericia Kendetegnet for de tre spejdergrupper er, at de ligger fysisk tæt på hinanden, og at en af grupperne er mere resursestæk, end de to andre. Helt tilfældigt er valget af spejdergrupper dog ikke, idet jeg i efteråret 2010 var i dialog med en af spejdergrupperne, som oplevede udfordringer i.f.t. ledelse af spejdergruppen. I denne dialog indgik ideen om at benytte den resursestærke spejdergruppes ledelse i en mentorrelation. Derfor er tankesættet bag, samarbejde om lederresurser, ikke helt fremmed for de to af grupperne. Jeg vil dog ikke inddrage dialogen fra efteråret 2010 under indsamlingen af empiri til denne opgave. Det er de tre gruppeledere fra spejdergrupperne, der bidrager med deres viden om spejdergruppen, jeg vil dog opfordre de tre til at inddrage andre spejderledere fra spejdergruppen for på den måde at sikre et mere nuanceret bidrag. Jeg har dog fravalgt at insistere på, at flere bliver inddraget, da de menige spejderledere i forvejen lægger meget tid i spejdergruppen. Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 24