Din forberedelse til Forbedringsvejlederuddannelsen

Din forberedelse til Forbedringsvejlederuddannelsen Hold 2 (FV2) December 2016 September 2017 s. 1

Indhold Introduktion til Forberedelseshæftet... 3 Kapitel 1. Forbedringsarbejdet i praksis... 4 Hvad er et forbedringsprojekt?... 4 1. Hvorfor vil du forbedre noget?... 5 2. Hvordan får du feedback på, om forbedringen finder sted?... 6 3. Hvordan udvikler du en forandring, som resulterer i en forbedring?... 6 4. Hvordan tester du en forandring?... 7 5. Hvordan implementerer og fastholder du en forandring?... 8 Kapitel 2. Din forberedelse... 9 Formulere dit forbedringsprojekt... 9 Udfylde et charter... 9 Team og Sponsor...10 Driverdiagram...12 Sammensætte et team...14 Litteratur...16 Kapitel 3. Rammer for forbedringsvejlederuddannelsen...18 Rollefordeling og tidsforbrug...18 Kursisten... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. Teamet...18 Ledelsen...19 Vejlederen...19 Referencer...20 s. 2

Introduktion til Forberedelseshæftet DEFACTUM Koncern Kvalitet har udarbejdet dette forberedelseshæfte til deltagere på Forbedringsvejlederuddannelsen. Forberedelseshæftet indeholder information om de konkrete opgaver, du skal løse, og litteratur, du skal læse inden de første undervisningsdage den 14. og 15. december 2016. Formålet med hæftet er at lette din start på uddannelsen ved at introducere dig til den forbedringsmetodik uddannelsesforløbet tager afsæt i. Uddannelsesforløbet er ikke en projektlederuddannelse, en funktion du måske allerede er velbevandret i. Det er et forløb, hvor du trænes i at arbejde med forbedringsmetoder, og den primære kilde til praksisnær læring er dit eget forbedringsprojekt, som du i første omgang skal formulere i et charter og visualisere i et driverdiagram. Dit udfyldte charter og driverdiagram skal sendes til DEFACTUM før uddannelsesstart senest fredag den 9. december kl. 12.00 Dette hæfte er i kombination med Håndbogen med til at sikre, at du som deltager er forberedt og får størst muligt udbytte af uddannelsen fra begyndelsen. Som ekstra information afholder vi et webinar (videomøde) torsdag den 1. december kl. 14.00 til 15.00, hvor forløbet præsenteres, og du introduceres til den hjemmeside, hvor du fremover henter alt materiale. Forberedelseshæftet er bygget op omkring tre små kapitler med hver sit fokus; Forbedringsarbejdet i praksis giver et kort overblik over de centrale principper bag forbedringsarbejde. Kapitlet lægger op til, at du som deltager overvejer, hvilket forbedringsprojekt du kan gennemføre på din arbejdsplads. Din forberedelse omhandler dit charter og driverdiagram, som du skal sende til DEFACTUM inden de første undervisningsdage. Det er afgørende, at du inden start identificerer et problem i din organisation, som du ønsker at løse. Kapitlet indeholder også en oversigt over den litteratur, du skal læse i løbet af uddannelsen. Det meste er på engelsk, hvilket kan være en udfordring for mange deltagere. Vi opfordrer til, at man danner læsegrupper el.lign. med andre deltagere på uddannelsen. Rammer for forbedringsprojektet giver et overblik over uddannelsens formål og baggrund. Kapitlet opridser de ansvarsområder og forventninger, der er til henholdsvis dig som deltager, dit team, din ledelse samt vejlederne. s. 3

Kapitel 1. Forbedringsarbejdet i praksis Hvad er et forbedringsprojekt? Et forbedringsprojekt har som formål at skabe effektive, positive forandringer i den måde, organisationer arbejder på. I de senere år har forbedringstankegangen vundet indpas i det danske sundhedsvæsen. Her har arbejdet med konkrete forbedringsprojekter givet anledning til nye måder at tænke, måle og arbejde med forandringer på (1). Nogle af de større danske forbedringsprojekter er "Operation Life" (2007), "Patientsikkert Sygehus" (2010-2013) og "Sikre Fødsler" (2012-2014). Med udgivelsen af det Nationale Kvalitetsprogram for Sundhedsområdet 2015-2018, lægges der op til en ny tilgang til kvalitetsstyring gennem udvikling af en forbedringskultur. Antallet af forbedringsprojekter forventes at vokse i de kommende år, og flere nationale initiativer er igangsat bl.a. nationale læringsteams inden for apopleksi. I en international kontekst har IHI (Institute for Healthcare Improvement) gennem mange år haft fokus på, hvordan man kan skabe succesfulde forbedringer gennem brug af Forbedringsmodellen (The Model for Improvement) (2). Forbedringsmodellen indeholder tre centrale spørgsmål til projektets formål, den måde projektet dokumenterer forbedringer på samt ideer til forandringer. De tre spørgsmål er; What are we trying to accomplish? (Hvad vil vi gerne opnå?) How will we know that a change is an improvement? (Hvordan/hvornår ved vi, at en forandring er en forbedring?) What change can we make that will result in improvement? (Hvilke forandringer kan bidrage til forbedringer?) Samtidig indeholder modellen en lærings-cirkel, hvis formål er at opbygge viden igennem test af forandringer, den såkaldte PDSAcirkel (Plan, Do, Study, Act). s. 4

Forandrings- og forbedringsarbejde er uløseligt forbundet for at der kan ske en forbedring, må der ske forandring. Til gengæld er det ikke alle forandringer, der fører til forbedringer. De centrale principper bag forbedringsarbejde er (3); 1. At du ved, hvorfor du vil forbedre noget 2. At du kan få feedback på, om forbedringen finder sted 3. At du udvikler en forandring, som du tror, resulterer i en forbedring 4. At du tester forandringer, før du forsøger at implementere dem 5. At du implementerer forandringen og fastholder den I det følgende uddybes disse principper og beskriver, hvordan de gør sig i gældende i konkret forbedringsarbejde. 1. Hvorfor vil du forbedre noget? Det er centralt for forbedringsarbejde at vide, hvorfor du ønsker at forbedre noget i organisationen. Du skal vide, om der er et problem, eller om du ønsker at løse noget, der i virkeligheden ikke er et problem. Med andre ord skal du kende dit formål og mål med forbedringsarbejdet. Eksempler på mål kan være at redde menneskeliv (Operation Life), at reducere dødeligheden og forekomsten af utilsigtede skader (Patientsikkert Sygehus) eller at forbedre patientsikkerheden på landets fødeafdelinger (Sikre Fødsler). Ovenstående er eksempler på store projekter med tilsvarende ambitiøse mål. Som deltager på forbedringsvejlederuddannelsen er det nødvendigt, at du tager afsæt i en problemstilling som er realistisk at gennemføre, sideløbende med de 10 måneder uddannelsen varer. Du må gerne sætte ambitiøse mål, men de skal være realistiske at opnå. "If you cannot change something big then change something small" (Donald Berwich, IHI) Det kan være svært at formulere et mål for et projekt. Du kan hjælpe dig selv på vej ved i første omgang at undersøge, hvor der er udfordringer eller problemer i din organisation. Det kan ske ved, at du; Overvejer, om der er områder i din organisation, hvor I ikke performer i forhold til ønsket eller sammenlignet med lignende organisationer Områder hvor patientforløbet indeholder lang ventetid Områder hvor patienttilfredsheden er meget lav Spørger patienterne, hvad der kunne være anderledes/bedre set fra deres synspunkt Taler med dine kolleger og ledelse om særlige problemstillinger, det vil være relevant at løse s. 5

Det er godt at søge inspiration hos andre, men i sidste ende er det dig, der vælger dit forbedringsprojekt. Det er også væsentligt, at du tager højde for patientperspektivet i dit forbedringsprojekt. For at dit projekt kommer patienterne til gode, bør du aktivt inddrage patienter eller pårørende i dit forbedringsarbejde f.eks. ved at interviewe dem eller invitere dem med i dit team og til møder om projektet (4). 2. Hvordan får du feedback på, om forbedringen finder sted? Når man arbejder med forbedringsarbejde er det nødvendigt at få feedback på, hvordan projektet skrider fremad. Som deltager vil du ofte stå med konkrete forslag til forbedringer i din organisation, som du prøver at sætte i værk. Men du har brug for at følge med i, hvorvidt disse forandringer rent faktisk bliver ført ud i livet, og hvorvidt de fører til forbedringer. Hvis du ikke har data, som kan vise forbedring, så har du ikke et forbedringsprojekt. Inden for forbedringsarbejde benyttes forskellige former for data. Data er observerbare dokumentationer, som hjælper os til at måle, hvorvidt forandring medfører forbedring. Her skelnes mellem tre typer måleenheder (indikatorer), der undersøger om hhv. en forandring og/eller en forbedring finder sted, og om den har uventede konsekvenser (3); Resultatindikatorer (også kaldet outcomeindikatorer): Bruger vi til at dokumentere, om projektets mål bliver indfriet. Procesindikatorer: Bruger vi til at få feedback på, hvorvidt de ønskede aktiviteter bliver udført: Følger vi forandringsplanen? Balancerede indikatorer (også kaldet ulempeindikatorer): Bruger vi til at få feedback på, om forandringen/forbedringen har uønskede konsekvenser. Med andre ord: Sker forbedringen på bekostning af andre vigtige aspekter i organisationen? Det er centralt for dit projekt, at du kan måle på, om dine initiativer skaber forandringer, og om disse forandringer medfører forbedringer. Et projekt, hvor man ikke kan måle, om der er positiv (eller negativ) udvikling, er ikke egnet til forbedringsarbejde. Det betyder ikke, at du ikke må supplere dit projekt med kvalitative data. Det kan eksempelvis ske i form af interviews med kolleger eller patienter, som kan give værdifuld viden om, hvordan forandringen/forbedringen bliver modtaget. 3. Hvordan udvikler du en forandring, som resulterer i en forbedring? Det at udvikle forandringer, som resulterer i forbedringer, er udfordrende. Du kan eksempelvis opleve at have mange gode forandringsideer, men være i tvivl om, hvad målet med dem er. Eller omvendt have et klart problem i organisationen, som du ønsker at løse, men mangle ideer til, hvilke forandringer der kan gøre dette. s. 6

Når du skal udvikle eller vælge en forandring, kan det være en god ide at overveje følgende; Hvad har vi allerede gjort for at løse problemet og hvordan har det virket? Hvad gør tilsvarende organisationer, som ikke har problemet, anderledes end os? Hvad viser evidens på området (hvis der findes evidens)? Hvor "starter" problemet udspringer problemet af et andet? Hvordan ser den ideelle situation ud? Det er ikke forkert at have flere forandringsideer, men det kan være en fordel at begrænse antallet af forandringer, som du afprøver samtidig. Ellers risikerer du at stå i en situation, hvor du ikke kan isolere hvilken forandring, der har medført en forbedring (eller forværring). Du risikerer derved at forkaste positive eller implementere negative forandringer. 4. Hvordan tester du en forandring? Når du starter på forbedringsvejlederuddannelsen, vil du arbejde med at teste din(e) forandring(er). Du skal ikke begynde at teste forandringer, inden du starter. I forbedringsarbejde arbejder vi med at teste forandringer ud fra PDSA-cirklen. Du vil høre meget mere om denne tilgang til læring, efter du er startet på uddannelsen. Helt overordnet står PDSA for Plan, Do, Study, Act, og er en guideline for, hvordan man på en effektiv måde kan arbejde med at opbygge viden i forbedringsarbejdet ud fra en trial-and-learning tilgang. De fire faser er (3); Plan: At planlægge din indsats, herunder hvilke spørgsmål, du ønsker besvaret, hvilke resultater, du forventer at se, og hvordan du vil måle/indsamle data undervejs. Do: At udføre planen og foretage samtidig observationer eller målinger. Study: At sammenligne dine forventninger fra Plan-fasen med, hvad der rent faktisk skete i Do-fasen. Act: At handle på det, du har lært af de foregående trin. Test af forandringer er vigtig for forbedringsarbejdet, fordi det tydeliggør, hvorvidt din indsats virker eller ej. Det betyder, at man afprøver forandringer i mindre skala først. Det er ofte nemmere og møder mindre modstand. s. 7

5. Hvordan implementerer og fastholder du en forandring? En forandring giver kun effekt, hvis du efterfølgende kan implementere din forandring. Denne del af forbedringsarbejdet vil vi komme ind på senere i uddannelsen. Der er dog nogle faktorer, der har betydning for, hvor nemt det er at teste, implementere og sprede en forandring. Disse kan eksempelvis være (3); At dine kolleger kan se at forandringen er en fordel ift. status quo At forandringen stemmer overens med organisationens nuværende værdier At forandringen er nem at forstå og bruge At forandringen kan afprøves i mindre skala og eventuelt afvises At andre kan observere, hvordan forandringen udføres i praksis Det er en del af trial-and-learning princippet, at du ikke på forhånd kan vide, om dit projekt giver forbedringer eller ej. Du skal ikke inden uddannelsesstart have en konkret implementeringsplan, da implementering kun er aktuel, hvis din forandring rent faktisk viser sig at være en forbedring. Det er sigtet med uddannelsen, at du som deltager står tilbage med et vellykket forbedringsprojekt, som I kan arbejde videre med og måske implementere i din organisation under og efter uddannelsen. Lige så vigtigt er det dog, at du med uddannelsen lærer at bruge de forskellige forbedringsmetoder og redskaber, så du bliver i stand til at vejlede dine kolleger i kommende forbedringsarbejde i jeres organisation. Arbejdet med at implementere og fastholde forandringer slutter således ikke med uddannelsen. s. 8

Kapitel 2. Din forberedelse Formulere dit forbedringsprojekt Alle deltagere på forbedringsvejlederuddannelsen arbejder med et forbedringsprojekt, der giver mulighed for at anvende de teorier og metoder, der undervises i. Projektet skal være strategisk vigtigt for arbejdspladsen, og være afsluttet inden for de cirka 10 måneder forbedringsvejlederuddannelsen forløber. Vi vil gerne understrege, at det i dette forløb er vigtigt, at du har et relevant forbedringsprojekt, hvor du kan fokusere din læring og afprøve metoderne. Et af de første skridt i fælles læring er at dele dit charter med de andre deltagere, og på de første undervisningsdage præsenterer alle et konkret projekt med afsæt i et charter og et driverdiagram. I dit charter beskriver du dit kommende forbedringsprojekt, og formulerer forventede resultater. Dit driverdiagram visualiserer og organiserer dine ideer og teorier i forbedringsindsatsen. Processen for at formulere et charter kan indeholde følgende: Et udkast til projektgrundlaget med særlig hensyn til afgrænsning. Du kan vælge en mindre del af et større projekt, men det skal være afsluttet ved udgangen af det 10 måneders uddannelsesforløb Skitsering af et driver diagram til dit projekt Inddragelse af din sponsor, ledelse og dit team til at revidere dit charter Udfylde et charter Et charter er et centralt dokument i dit forbedringsprojekt. Det er det første skridt til at udforske og beskrive, hvad der forventes opnået fra forbedringsinitiativet. I et charter besvares tre grundlæggende spørgsmål; 1. Hvad forsøger vi at opnå? 2. Hvordan ved vi, at en forandring er en forbedring? 3. Hvilke forandringer kan vi gøre, som vil resultere i en forbedring? Et charter er med til at fastholde fokus på din problemstilling hele forløbet, det identificerer relevante deltagere i dit forbedringsteam, indeholder tidspunkt for afslutningen og omfatter specifikke resultater eller mål. Du kan vælge at formulere dit charter blot ved at skrive ud fra hovedoverskrifterne, eller du kan anvende en skabelon. Den kan du hente på uddannelsens it-platform (wiki) her; http://forbedringsvejlederhold2.pbworks.com. s. 9

Når du formulerer dit charter, behøver du ikke besvare alle nedenstående underspørgsmål, men de kan hjælpe dig til at klargøre dit forbedringsprojekt. Du kan formulere dit charter på den måde, som passer dig, så længe du forholder dig til, og dit charter indeholder svar på de grundlæggende spørgsmål. Husk at skrive titel på projektet og dit navn på charteret. I charteret redegøres for: Hvad ønsker du at opnå? En kort generel beskrivelse af projektets målsætning, målgruppe. Angivelse af enhed, hvor projektet udføres Formulering af forventet resultat - specifikt formål, resultat og procesmål med tidsramme En kort beskrivelse af hvorfor indsatsen er vigtig - Hvorfor er det et problem? For hvem er det et problem? Hvornår er det et problem? Hvad siger patienterne? Hvordan påvirker det patienter? Hvor stort er problemet? Hvilke data understøtter valg af emne? Hvorfor er det vigtigt? Hvordan ved du en forandring er en forbedring? Formuler både resultat- og procesmål Hvilke indikatorer kan monitorere effekten af forandringer, der gennemføres? Er det nødvending at anvende balancerede indikatorer at sikre mod utilsigtede konsekvenser? Hvordan påvirker indsatsen patienterne? Hvilke forandringer skal du gennemføre for at opnå forbedringer? Indledende aktiviteter og interventioner i projektet, forslag til forandringer, der kan testes (PDSA) Hvilke forhindringer/barrierer findes? Fx: Eksisterende retningslinjer, IT. Gode ideer, forskningsbaseret viden, inspiration fra andre steder/projekter m.v. Udover at formulere dit charter ud fra de tre grundlæggende spørgsmål skal du også beskrive; Hvordan vil du involvere patienter og/eller pårørende i dit forbedringsarbejde? Skal patienter deltage i en indledende afdækning af problemstillingen? Skal patienter eller pårørende indgå i dit team? Skal patienter/pårørende kvalificere og vurdere dit projekt? Dit team og Sponsor Hvem er din sponsor? Din nærmeste leder? Hvis dit forbedringsprojekt foregår på en anden enhed, kan det være en fordel også at have en sponsor fra denne enhed, altså to s. 10

sponsorer (din nærmeste leder + en leder fra enheden hvor forbedringsprojektet foregår). Navn på sponsor/sponsorer + mailadresse. Dit forbedringsteam. Hvem indgår i dit team, der skal være med til at gennemføre forbedringsprojektet? Hvis dit projekt involverer flere enheder, vil det være en god ide at involvere personer fra alle enheder, der berøres af forbedringsprojektet. Eksempel på Charter; Reduktion af fald på Afdeling 17 Hvad ønsker vi at opnå? Formål: At reducere antallet af patientfald, der medfører skader på afsnit 4C og 6W med 32 % inden for 10 måneder ved at forbedre risikovurderingen og de forebyggende processer. Baggrund Vores strategiske plan kræver, at der forebygges dødsfald, skader, infektioner og smerte. Baseline-data viser en generel stigning i antallet af fald, der medfører skader på de behandlingsgivende afdelinger. Vi mangler en metode til at vurdere patienters risiko for fald i løbet af deres hospitalsophold Fald, der medfører skade, forlænger indlæggelsen En problemorienteret analyse har afdækket mange muligheder for at styrke forebyggelsen af fald på afdelingerne Projekts mål: Reducere fald, der medfører skade til <0,1 per 1000 sengedage. Vi vil anvende en evidensbaseret tilgang til vurdering af patienters risiko for en skade relateret til et fald sådan at: 95 % af indlagte risikovurderes hver 8. time 95 % af patienterne og deres pårørende kan fortælle, hvordan man kan forebygge fald (fx opkald, brug af klokke, hjælp til toiletbesøg, etc.) Hvordan kan vi vide, at en ændring er en forbedring? Mål: Patientdage mellem fald, der medfører skade Antal fald per 1000 dage Andelen af skadelige fald per 1000 sengedage Andelen af indlagte patienter, som er risikovurderet for fald hver 8. time Andelen af patienter og pårørende, der kan fortælle, hvordan man kan forebygge fald af indlagte og familier fra 4C og 6W Hvilke ændringer kan vi gøre, som vil føre til forbedringer? Udvikle processer til: Pålidelig risikovurdering og dokumentation Kontakte IHI, der har en how-to guide til at forebygge fald (ihi.org) At involvere patienter og pårørende i forebyggelsen af fald At vurdere og dokumentere forebyggelse af fald og individualiseret risikovurdering Refleksionsmøde efter hvert fald At involvere alle medarbejdere s. 11

Udfylde et driverdiagram På Forbedringsvejlederuddannelsen kommer du til at arbejde meget med et driverdiagram. Et driverdiagram er et visuelt værktøj, hvor du kan organisere teorierne og ideerne bag dit forbedringsprojekt. Når man arbejder med driverdiagrammer finder man ofte ud af, at der er flere potentielle veje til at nå målet for et forbedringsprojekt. Driverdiagrammet kan hjælpe dig til at udvælge og lægge planer for de(n) forandringside(er), du vil arbejde med. Et driverdiagram består fra venstre mod højre af; Et overordnet mål tilsvarende det, som du har angivet i dit charter. Primære drivere, som er de forskellige processer eller strukturer, der kan lede dig til dit mål. Sekundære drivere, som udgør elementer i de primære drivere. Det er med andre ord de komponenter, der skal opfyldes, for at ændre de primære drivere Specifikke forandringer, der er konkrete testbare ideer, som du forventer, vil påvirke de sekundære drivere, som igen påvirker de primære drivere og i sidste ende dit overordnede mål. Der kan også være tale om mere overordnede forandringskoncepter, som skal videreudvikles til konkrete ideer. Det kan være en fordel at udfylde driverdiagrammet sammen med dit team, så de kan hjælpe dig til at komme omkring alle potentielle drivere og ideer. Når driverdiagrammet er udfyldt, er næste skridt at identificere de specifikke forandringer, som formodes at have den største effekt på de forskellige drivere og dermed dit overordnede mål. På basis af dit driverdiagram vil du ofte stå med mange potentielle forandringsideer, men du kan ikke nødvendigvis nå at arbejde med dem alle inden for de 10 måneder, uddannelsen varer. Her kan det være en fordel at inddele dit projekt i faser, hvor du arbejder med en af dine forandringsideer af gangen. Det kan også være, at du indser, at dit projekt udgøres af flere mindre forbedringsprojekter, og at du derfor må vælge hvilket af dem, du vil arbejde med. Både ved udvælgelse af forandringsideer og forbedringsprojekter, skal du være opmærksom på dit handlerum. Der kan således sagtens være nogle primære eller sekundære drivere i dit driverdiagram, som du ikke på nuværende tidspunkt kan ændre på. På næste side kan du se et eksempel på driverdiagram for et forbedringsprojekt, der forsøger at forhindre selvmord- og selvmordsforsøg under indlæggelse på en psykiatrisk afdeling (6). s. 12

Der er mange forskellige modeller/skabeloner, du kan bruge til at udarbejde dit driverdiagram. Den ovenstående model kan du hente på wikien, hvor vi også lægger en anden model. I første omgang kan du også udarbejde dit driverdiagram på et stykke papir og bruge post-it notet til at konkretisere dine teorier og visualisere processen, hvilket du kan se et eksempel på nedenfor. s. 13

Sammensætte et team Som tidligere nævnt er det ikke meningen, at du skal gennemføre forandringer i egen organisation alene. I stedet skal du etablere et forandringsfællesskab, der kan hjælpe dig til at føre dine planer og ideer ud i praksis. Et team kan defineres som; "En enhed af individer, der er gensidigt afhængige af hinanden i deres arbejdsproces, hvor de arbejder med forskellige aspekter af den samme opgave og har et fælles mål, nemlig løsningen af opgaven så effektivt som muligt" (7) Teamet er ansvarlig for at igangsætte, teste og implementere de forandringselementer, der kan føre til en forbedring af praksis. Det er vigtigt at have et funktionelt og effektivt team, der er involveret i de lokale problemstillinger for at sikre et succesfuldt forløb. Det er endvidere vigtigt, at teammedlemmerne indgår i det daglige arbejde med patienterne og er direkte involverede i forandringsprocesserne. Det anses for at være en fordel, hvis medlemmerne af teamet kommer fra samme afdeling, med mindre, at forbedringsprojektet reelt set dækker flere afsnit/enheder. Endvidere kan teamet være tværfagligt og gerne bestå af både læger, sygeplejersker, plejepersonale og eventuelt patienter. I teamet indgår endvidere din sponsor (den daglige leder af den kliniske afdeling), der støtter fremdriften i forbedringsarbejdet. Den anbefalede teamstørrelse er 4-6 personer. s. 14

Det gode forbedringsprojekt Nedenstående guide kan hjælpe dig til at indkredse rammerne for dit forbedringsprojekt og identificere, hvilke projekter der ikke er egnede til forløbet. Det gode forbedringsprojekt Et velegnet forbedringsarbejde for deltagelse i uddannelsen opfylder følgende: Forbedringsarbejde der sigter mod forbedring af klinisk, administrativ eller tværsektoriel praksis Der er sammenhæng mellem forbedringsarbejdet og deltagernes organisations overordnede strategi og kvalitetsmål Forbedringsarbejdets resultat forventes at have signifikant betydning for organisationen og er vigtigt for organisationens ledelse af en eller flere grunde, f.eks; Patienter oplever problemer med sikkerhed, service eller outcomes Der er behov for at reducere omkostninger samtidig med, at kvalitet opretholdes eller forbedres Forbedringsarbejdet er et teamsamarbejde, ikke et enkeltmandsarbejde Forbedringsarbejdet kan gennemføres inden for uddannelsens tidsramme Der er identificeret resultat- og procesindikatorer, der er direkte relateret til forbedringsarbejdets mål, og det er meningsfuldt at måle på disse over en 10 mdr. tidsramme Patienter og/eller pårørende deltager i forbedringsprojektet Sponsor har ledelsesmæssigt ansvar for det afsnit/afdeling hvor forbedringsarbejdet udføres Sponsor har givet tilsagn om støtte og hjælp til forbedringsvejlederen under uddannelsen, herunder hjælp til at fjerne barrierer for forbedringer Eksempler på forbedringsarbejde, der er velegnede til forbedringsarbejde i løbet af uddannelsen: Forbedring af en proces, som i dag ikke er optimal. Eksempelvis utilfredsstillende compliance til eksisterende klinisk retningslinje (fx indsatsområde for patientsikkerhedskampagne, de nye kvalitetsmål, Regionernes satsningsområder). Udvikling af ny proces som skal afløse en ikke velfungerende proces. Udvikling af ny proces, hvor man forventer at kunne opnå bedre resultat end i dag. Eksempler på forbedringsarbejder, der ikke er velegnede til forbedringsarbejde i forbedringsvejlederuddannelsen: Udvikling af et målesystem for kvalitet og patientsikkerhed Udvikling af et kvalitetsprogram Udvikling og implementering af kompetenceudviklingsprogrammer Ethvert forbedringsarbejde hvor deltageren ikke, inden for uddannelsens tidsramme, kan besvare spørgsmålet "hvordan ved du en forandring er en forbedring?" Forbedringsarbejder uden ledelsesmæssig støtte og opbakning Forbedringsarbejder der omhandler akkreditering eller anden kvalitetsovervågning Forbedringsarbejder som kræver godkendelse i etisk komite (ikke velegnet af hensyn til tidsrammen) s. 15

Litteratur Undervejs i uddannelsen kommer du til at læse en del litteratur omkring forbedringsarbejde. Inden vi mødes til de to første undervisningsdage, skal du læse to artikler på henholdsvis dansk og engelsk. Den første artikel "What's your theory" (8) gennemgår, hvordan driver diagrammet kan anvendes som et nyttigt værktøj til at bygge og teste teorier i forandringsarbejdet. Artiklen er en god introduktion til, at du selv kan udarbejde et driverdiagram for dit eget projekt. Den anden artikel "Etikken på prøve" (9) omhandler de trange kår patientinddragelse typisk har i sygeplejerskers pressede hverdag. Den skal læses med øje for, hvorfor og hvordan du selv inddrager patienter i dit forbedringsprojekt. Begge artikler vil være tilgængelige på den it-platform for forbedringsvejlederuddannelsen (også kaldet wiki'en), der er nævnt i håndbogen. Hovedbogen under uddannelsen er "The Improvement Guide" (3), som du vil få udleveret på de første undervisningsdage. Det er et større amerikansk værk, der gennemgår den praktiske tilgang til at lave forbedringsarbejde i organisationer, herunder også sundhedsvæsnet. Bogen er bygget op om forbedringsmodellen og rummer både en introduktion til forbedringsarbejdet og nogle metodiske kapitler om brugen af forbedringsmodellen i praksis. Vi forventer, at du har læst kapitel 1-3, 4-7 og s. 433-439, inden vi mødes igen på 3. undervisningsdag. På de første undervisningsdage vil du også få udleveret en mindre dansk bog; "Kompendium i kvalitetsudvikling Rammer og redskaber" (5), som vi ligeledes forventer, at du har læst inden 3. undervisningsdag. Det er en letlæselig og praktisk indføring i de videnskabelige metoder, vi anvender i forbedringsarbejdet, med et særligt fokus på forbedringsmodellen og statistisk kvalitetsudvikling. Desuden er det en god forberedelse til undervisningen om indikatorer i forbedringsarbejdet, som netop Jacob Anhøj afholder på uddannelsen. Der vil også være en række artikler, du skal læse undervejs i forløbet, og vi lægger en del supplerende litteratur på wikien. Forbedringsvejlederuddannelsen har et både praktisk og teoretisk fundament. Mens de praktiske kompetencer særligt opnås i arbejdet med eget forbedringsprojekt, hviler det teoretiske fundament på den oven for anførte faglitteratur, der udfoldes på undervisningen. Nogle deltagere vil måske opleve, at de føler sig presset på tid eller finde særligt "The Improvement Guide" svær at læse, idet den er relativt teoretisk og skrevet på engelsk. Det kan i den forbindelse være fristende at nedprioritere læsningen. Det skal imidlertid understreges, at det er en forudsætning for at gå på uddannelsen, at man læser det angivne materiale. Ellers vil dit udbytte af undervisningen være begrænset, du vil s. 16

mangle viden om teorierne og de tilhørende begreber i forbedringsarbejdet, og du risikerer at støde på udfordringer i dit eget forbedringsprojekt, som kunne være undgået. En løsning kan være, at du finder sammen med andre deltagere i en læsegruppe. Det har nogle deltagere på Hold 1 gjort, med gode erfaringer. Når du modtager en oversigt over deltagerne på Hold 2, kan du evt. finde sammen med dem der er tættest på din arbejdsplads, og mødes fx 2 timer hver 3 uge el.lign. Du kan se en samlet litteraturoversigt med angivelse af obligatorisk og supplerende litteratur til de enkelte undervisningsdage i din Håndbog. s. 17

Kapitel 3. Rammer for forbedringsvejlederuddannelsen Rollefordeling og tidsforbrug Deltageren Som deltager er du hovedpersonen i forbedringsvejlederuddannelsen. Det er dig, der udvælger et konkret problem og tilhørende forandringstiltag, som tilsammen udgør dit forbedringsprojekt. For at modtage diplom som Forbedringsvejler er det dit ansvar at forberede dig til og deltage aktivt i alle undervisningsdage og webinarer, overholde de angivne afleveringsfrister samt demonstrere kompetencer i at anvende forbedringsmetoder og redskaber. Det forventes, at du som deltager bruger cirka fire timer om ugen på at deltage i forbedringsvejlederuddannelsen. Der er tale om et estimeret tidsforbrug, idet nogle uger vil have en større arbejdsbelastning end andre, særligt omkring opstart og afleveringer. Desuden vil det variere, hvor lang tid den enkelte deltager har brug for ift. at læse den angivne faglitteratur og arbejde med eget projekt. Hvis der ofte er for sene afleveringer, manglende afleveringer eller begrænset arbejdsindsats i forbedringsprojektet, vil du blive kontaktet for en snak om baggrunden for de problemer, der kan være forbundet med dit projekt eller mangel på tid til at løse opgaven. Er du forhindret i at deltage i undervisning, webinarer eller indsende materialer, giver du besked på forhånd. Teamet Teamet skal fungere som deltagerens egen lille forbedringsenhed, der hjælper deltageren til at gennemføre dit projekt i praksis. Teamet kan allerede i forberedelsesfasen hjælpe deltageren ved at stå til rådighed for sparring om og komme med input til et konkret problem i afdelingen. Når deltageren har lagt sig fast på et forbedringsprojekt kan teamet fungere som støtte til at få gennemført de tilsigtede forandringer, og kan hjælpe til at få testet forandringer ved at hjælpe til at få gennemført og registreret de ønskede målinger. Efter uddannelsens afslutning kan teamet være medvirkende til at få implementeret og/eller spredt forandringerne (hvis de viser sig, at være en forbedring). Desuden kan de hjælpe deltageren i sin kommende rolle som vejleder for nye forbedringsprojekter. Hvis der er flere fra samme enhed, der deltager på Forbedringsvejlederuddannelsen, kan man arbejde på samme forbedringsprojekt. s. 18

Ledelsen Ledelsen involvering i forbedringsprocesser er af afgørende betydning, hvis forandringen skal lykkes og fastholdes over tid. Det er ledelsens opgave at skabe begejstring for deltagerens ideer blandt medarbejderne og at følge processen. Særligt den lokale afdelingsleder spiller en vigtig rolle under uddannelsen. Denne fungerer som deltagrens sponsor, som vejlederen på uddannelsen giver feedback til to gange i forløbet. Det er også den lokale leders ansvar at bidrage til sammensætningen af et relevant team, der kan støtte deltagerens konkrete forbedringsprojekt. Vejlederen Alle deltagere får tildelt en vejleder, som følger deltageren i hele forløbet. Vejlederen giver vejledning, når deltageren indsender opgaver og rapporter (charter, PDSA, driverdiagram, arbejdsganganalyser, fremdriftsrapporter mv.). Der er afsat en times telefonisk vejledning efter hver fremdriftsrapport og god tid til vejledning i opstarten af projektet. Når deltagerne indsender deres opgaver, modtager de en kvittering for modtagelse, hvorefter vejlederen kontakter deltageren for at aftale tid og sted for vejledning. s. 19

Referencer (1) Dansk Selskab for Patientsikkerhed (2015): Et kvalitetsprogram. Fra Patientsikkert Sygehus til forbedringsarbejde på sundhedsområdet. (2) Institute for Healthcare Improvement (2003): The Breakthrough Series. IHI's Collaborative Model for Achieving Breakthrough Improvements. (3) Langley et al (2009): The Improvement Guide. A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance. (4) Dansk Selskab for Patientsikkerhed (2014): Idekatalog til ledelse af forbedringsprojekter. (5) Anhøj (2015): Kompendium i Kvalitetsudvikling. (6) Sundhedsstyrelsen (2007): Vurdering og visitation af selvmordstruede. Rådgivning til sundhedspersonale. (7) Videnscenter Gennembrud, Center for kvalitetsudvikling (2007): Forberedelsespakke til Operation Life. (8) Bennett & Provost (2015): What's your Theory? Driver diagram serves as tool for building and testing theories for improvement. (9) Christensen & Rasmussen (2015): Etikken på prøve. Artikelserie i Sygeplejersken. s. 20