Før-fasen som integreret del af IKV i AMU - Evaluering Bruno Clematide Kubix December 2014
Kubix ApS Nørre Voldgade 2 1358 København K Tlf. 3332 3352 kubix@kubix.dk www.kubix.dk
Indhold Evalueringsdesign... 3 Konsulenternes perspektiv... 3 Virksomhedernes perspektiv...10 De lediges og jobcentrenes perspektiv...14 Konklusioner...17
Evalueringsdesign Denne evaluering af TUP 2012 projektet 'Før-fasen som integreret del af IKV i AMU' bygger hovedsageligt på følgende empiriske kilder: En evalueringsseance med konsulenter fra deltagende uddannelsesinstitutioner. Interview med virksomheder, der har deltaget i førfase aktiviteter. Interview med jobcenter, der sammen med en uddannelsesinstitution har deltaget i før-fase aktiviteter for ledige. Seminar om IKV i AMU, arrangeret i samarbejde mellem NVR og projekterne 'Før-fasen som integreret del af IKV i AMU' og 'Fra plan til udvikling'. Udfyldte opsamlinger fra konsulenternes afprøvninger i virksomheder og med ledige. Derudover har deltagelsen på to styregruppemøder og samtaler med projektledelsen bidraget til baggrundsviden om projektet. Evalueringsseance Notatark Konsulenternes perspektiv Dette kapitel bygger på en evalueringsseance med konsulenter, der har deltaget i projektet, samt drøftelser på seminaret om IKV i AMU. Evalueringsseancen var bygget op på den måde, at alle deltagere først individuelt skulle udfylde et notatark med følgende spørgsmål: Hvad er det vigtigste argument for at overbevise en virksomhed om at gå i gang med IKV? Hvilke metoder er de mest hensigtsmæssige at bruge i en før-fase? Har du anvendt en metode i rammen af projektet, som du ikke tidligere har brugt? Hvad er det vigtigste argument for at overbevise en ledig om at gå i gang med IKV? Hvordan kan skolen bidrage til, at du kan gennemføre en god før-fase til IKV? Hvad er forskellen mellem dialoger om uddannelsesplanlægning og en før-fase til IKV? Hvad skal der til, for at en før-fase bliver vellykket? Hvad er de vigtigste faldgruber? Hvilke gode råd har du til kolleger, der ikke har deltaget i projektet, og som skal til at gennemføre en før-fase ift IKV? 3
Fælles drøftelse med udgangspunkt i notatarket De udfyldte notatark dannede derefter udgangspunkt for fælles drøftelser af de ovennævnte evalueringsspørgsmål. I de følgende afsnit gengives pointerne fra disse fælles drøftelser som altså skal forstås som konsulenternes læringspointer på baggrund af erfaringer med arbejdet i projektet. Før-fase erfaringer med virksomheder Konsulenternes svar på spørgsmålet om hvad der i det hele taget kan bruges som argument for at overbevise en virksomhed om at gå i gang med IKV, kan sammenfattes med et citat fra evalueringsseancen: "Meget kort overblik over medarbejderkompetencer samt fremtidssikre produktion og ydelse i virksomheden." Kompetence-overblik Efteruddannelsesbehov IKV med en hensigtsmæssig før-fase er et bidrag til målrettet uddannelse: For det første som grundlag for at få et overblik over de nødvendige kompetencer til kommende udviklingstræk. For det andet for ikke at skulle bruge mere tid efteruddannelse end nødvendig. Begge argumenter slår an både i private og offentlige virksomheder. På det offentlige område kan det være skiftende lovkrav og krav fra borgere eller politikere, der kan være udgangspunkt for at danne et overblik over medarbejdernes nødvendige kompetencer og behov for målrettet efteruddannelse. Et specifikt argument for at skabe det overblik over kompetencer, som en IKV kan give, gælder private virksomheder, ejet af store koncerner eller kapitalfonde: "De ved ikke, hvornår de er slettet af landkortet og flyttet et andet sted hen." Tilsvarende gælder dele af offentlige forvaltninger, som er på vej til at blive udliciteret. I sådanne tilfælde er medarbejderne også langt bedre stillet, hvis de kan dokumentere, hvilke af de outsourcede opgaver de er i stand til at udføre. Fra ufaglært til faglært på kort tid Før-fase erfaringer med ledige En før-fase før selve IKV virker ifølge konsulenterne motiverende for ledige især ud fra to hovedargumenter: At kunne blive faglært på meget kortere tid, end den ledige selv har forestillet sig. At få anerkendt sin faglige ballast, selv om man er ledig - især efter at have oplevet at have 'mødt systemet' på en måde, hvor det ikke har været sådan. 4
Anerkendelse af faglig ballast "De kommer med de der forældede billeder af at sidde på bageste række i folkeskolen og kaste med papirkugler. Så hører de, at der rent faktisk er nogle muligheder i voksen- og efteruddannelsessystemet og at man ikke behøver at starte forfra: Det med at man kan bygge videre på det, man kan, fordi uddannelsessystemet hænger sammen i dag. Der er vi jo sådan en slags guider ind i denne her nye verden, der er bygget op. Det ved folk ikke, når man har været på arbejdsmarkedet i mange år. Det er meget motiverende for mange." Dette er et dækkende citat for de erfaringer med førfasen ift ledige, som konsulenterne på evalueringsseancen refererede til. Når de ledige kan mærke, at de har relevante arbejdslivserfaringer, som anerkendes, og at de samtidig kan se en langt kortere uddannelsesvej frem til fx faglært status, er en afklarende før-fase meget motiverende for den ledige: "Jeg synes altid, at det giver mening, hvis man har siddet og lyttet og man kan høre, at der er noget erfaring, de har fra en eller anden branche. Så tænder man meget ofte et motiverende lys i øjnene på dem, når de hører, at de kan bliver faglærte på kort tid." Før-fasen i samspil med jobcentre og i åben vejledning De organisatoriske sammenhænge hvor VEU-centrene har kunnet bringe en før-fase til IKV på banen, har været etablerede samspil med jobcentre, eller åben vejledning på uddannelsesinstitutionerne. Velegnede metoder til før-fasen I projektansøgningen blev det formuleret, at et af formålene med projektet var at udvikle forbedrede og fælles metoder, redskaber og procedurer i før-fasen ud fra fælles kvalitetsnormer. Konsulenter fremhæver to specifikke metoder, der er udviklet i projektet og som er anvendt på tværs af de deltagende VEU-centre: Spørgehjulet Kompetenceark Disse to metoder er nærmere beskrevet i projektets formidlingsrapport og gengives derfor kun med deres særlige karakteristika: Spørgehjulet Spørgehjulet er udviklet i projektet med henblik på førfasen for ledige. Spørgehjulet bygger på en anerkendende tilgang og indeholder spørgsmål, der fremmer den lediges egen refleksion. Denne refleksion bidrager til at afklare egen situation, tydeliggøre muligheder og 5
vise veje til afprøvning. Spørgehjulet bliver brugt til at samle op - i form af planer, der er resultatet af den lediges egne, ganske vist understøttede, refleksioner. Kompetenceark ift jobprofiler Mange metoder i spil I forhold til virksomheder har konsulenterne ofte anvendt et kompetenceark. Det har fundet tilpassede former, men det gennemgående princip for kompetencearket er, at der etableres en sammenhæng mellem en jobprofil eller flere jobprofiler og en række AMUkurser, fx pakker af kurser, og at den enkelte medarbejder gennem selvevaluering eller i dialog med leder og konsulent bliver indplaceret i forhold til sine kompetencer. Derudover er en lang række metoder bragt i spil. For ledige eksempelvis den velkendte minkompetencemappe.dk, nyudviklet vejledningsværksted, jobkompas, arbejdskraftbalancen m.fl. En af konsulenterne formulerer det således: "Jeg har tænkt meget konkret ift om det fx er individuelt, fx en ledig der kommer. Så vil jeg bruge 'min kompetencemappe' som det første. Evt 'jobkompas', hvis de er fuldstændigt blanke på, hvad de vil. Det kunne også være at lure lidt på arbejdsmarkedsbalancen. Hvad er det for områder, der er god beskæftigelse indenfor. Og så bruger jeg det 'spørgehjul', som vi i gruppen har udarbejdet sammen. Det er sådan lidt coachende ideer til, hvad kan spørge om, så man afdækker hele vejen rundt ift også personlige kompetencer. Der kommer man også automatisk ind på, om der fx er udfordringer i at møde kl 5 om morgenen. Så kommer man tættere på, hvad der kan være hensigtsmæssigt, hvis de bare kommer og siger: Jeg skal have en uddannelse, jeg ved ikke hvilken. Hvad skal jeg tage?" I forhold til virksomheder har konsulenterne også kunnet tage mange af de metoder i brug, som de i forvejen kender og anvender i deres dialoger med virksomheder. Det er ikke én metode, men det er vigtigt, at der i første omgang lyttes til virksomhedens behov og at man så situationsbestemt anvender den metode/det redskab, der passer til situationen. Fælles principper snarere end fælles metoder Konsulenternes erfaringer med projektet viser altså, at der er en mangfoldighed af metoder, der er bragt i spil. Dette er meningsfuldt og hensigtsmæssigt, fordi den konkrete metode skal vælges ud fra den specifikke udgangssituation, før-fasen igangsættes fra. Derfor er en af erkendelserne, at det er mere vigtigt at have fælles principper for alle anvendte metoder, end fælles metoder. 6
Metodevalget er afhængigt af situationen. Man lytter først for at fornemme, hvad der kommer i spil. Nogle gange giver spørgehjulet mening, en anden gang en åben dialog, en tredje gang er det bedste valg, at medarbejdere og ledere snakker sammen og bliver enige om centrale jobprofiler som referencepunkt for kompetenceafklaringen. På et sammenfattende spørgsmål om, hvorvidt man kan sige, at projektet bidrager med 1 metodekatalog, som er til inspiration for dem, der skal arbejde med IKV i stedet for at sige, at projektet nu har fundet frem til 5 gode metoder, kom der er et klart og uimodsagt svar fra en af deltagerne i evalueringsseancen: "Det er en meget væsentlig pointe i min verden, for du kan ikke bruge én metode. Det kan ikke lade sig gøre. Du er nødt til at have nogle at plukke af." Metoderne skal til gengæld være tilgængelige på en fælles portal. Afklarede virksomheder har ikke brug for før-fase metoder Som tidligere nævnt, er nogle virksomheder så afklaret om, hvad de gerne vil efteruddannelsesmæssigt, at en før-fase til IKV eller en IKV i det hele taget - kan virke påduttet, og at der i sådanne situationer selvsagt kommer før-fase metoder i spil: "Jeg kommer også fra SOSU-verdnen. Vores virksomhedsledere, plejehjemsledere, de har besluttet, hvad det er for nogle kurser, de mangler. Er det demens, de har set sig fast på, så er det demens, de vil have. Og så skal der ret meget til at rykke for at lave det anderledes. Så før-fasen den bliver faktisk meget, meget kort." Selv om det nu er projektets erfaring, at der en mangfoldighed af metoder der kan vise sig at være hensigtsmæssige, er konsulenterne alligevel enige om, at der er nogle gennemgående principper for anvendelsen af før-fase metoder, der altid bør præge før-fasen: Gennemgående principper Lytte til behov Dialog Systematik Skriftlighed Forankring på uddannelsesinstitutionerne Forankring på uddannelsesinstitutionerne er ifølge de konsulenter, der har deltaget i evalueringsseancen, afhængig af flere faktorer: En klar IKV-organisation Aktiv opbakning fra ledelsen Accept af resultater fra IKV hos faglærerne 7
Synligt og tydeligt flow Hvis IKV i AMU skal have en fremtid, også med en stærk før-fase, skal VEU-centret og den enkelte uddannelsesinstitution have en klar og synlig organisation omkring IKV, som alle i organisationen kender. Organisationen kan sagtens være forskellig fra sted til sted, men der skal være en klar rollefordeling fra start til slut. "Skolen skal have et tydeligt flow ved enhver henvendelse. Alle skolens ansatte skal vide, at IKV eksisterer, og kunne henvise konkret til nøglepersoner på alle afdelinger." Der skal være faste rammer og roller: "Uanset hvem, der ringer ind, så skal den, der tager telefonen, vide, hvor den skal stilles hen." Accept af IKV-resultat hos faglærerne er nødvendig En nok så grundig før-fase med efterfølgende gennemført IKV bringer ikke hele IKV-indsatsen videre, hvis ikke resultaterne af IKVen accepteres af faglærerne. "Det er jo ikke skolen, der har negative holdninger. Det er jo de medarbejdere, som lige pludselig får nogle dumpende ind i klassen, de ikke har set før. Og ikke kender deres kompetencer og føler måske: hvem er det, der kommer der. De er meget til besvær, så de vil hellere krydse af, om det nu også er rigtigt det der IKV, der er foretaget. Frem for at gå ind og fortsætte med deres undervisning og tage den derfra. Det er jo en barriere." Der skal altså være en accept og respekt af andres kompetencevurderinger: "De skal respektere og acceptere, at uanset hvem der har lavet IKV forud for, at der sidder en på holdet nu. Det må de godtage, lige såvel som jeg får en kursist fra en helt anden skole, som har en GVU eller en uddannelsesplan, så går jeg ikke ind og undersøger, om min kollega i Nordjylland eller i Roskilde nu også synes det samme som jeg." Ledelsen er afgørende for forankring og skal kunne se og argumentere for forretningsmodellen "De tager ikke hånd om det, fordi de ikke kan se forretningsmodellen" var et af udsagnene på evalueringsseancen, da talen faldt på ledelsens betydning i forhold til forankring af de gode projekterfaringer og IKV-indsatsen i det hele taget. Et andet projekt under TUP 2012 'Når IKV giver mening, IKV ift. uddannelsesstrukturer på IU's område' har arbejdet med udarbejdelsen af business cases for både skolerne og virksomhederne. Resultaterne fra projektet taler et tydeligt sprog: Isoleret set bliver IKV aldrig en ydelse, der kan betale sig. Men IKV giver mening, hvis der kommer mersalg af 8
kurser ud af det, og hvis det styrker virksomhedens syn på skolen som værdifuld samarbejdspartner i at målrette efteruddannelsesindsatsen i forhold til virksomhedens fremtidige kompetencebehov og i forhold til medarbejdernes forudsætninger. Præcis det argument som konsulenterne på evalueringsseancen anfører som det vigtigste argument for at overbevise virksomheder om nytten af IKV. 9
Virksomhedernes perspektiv Hvornår giver IKV i AMU mening for en virksomhed? Hvordan bidrager før-fasen til at give mening for virksomheden? Har projektets konsulenter kunnet bidrage til at kvalificere kompetenceafklaringen? Disse spørgsmål belyses her i form af to eksemplariske cases: en teknisk forvaltning og et forlystelsescenter. To eksemplariske cases De to cases er valgt, fordi de understreger en central læringspointe fra projektet: Kontakten og den første dialog mellem virksomheden og skolen blev i begyndelsen ikke specifikt etableret med henblik på at gennemføre en IKV, men IKV blev bragt på banen på et passende tidspunkt i forløbet, ikke som løsrevet ydelse, men integreret i virksomhedens udviklingsforløb. Initiativet var kommunens Park og Vej i en kommune Anledningen til kontakten var ikke TUP-projektet, men behovet for udviklingsprocesser i kommunens Park og Vej. Det var helt klart, at initiativet var kommunens. Den konkrete anledning var, at to materialegårde skulle lægges sammen og organiseres i team, alt i alt omfattende ca 40 medarbejdere. Kurser som del af før-fasen Forløbet startede med samarbejdskurser, der også berørte tavlearbejde ift lean, optimering af processer ift udbud, serviceplan, o.l. Allerførst tog alle medarbejdere til et eksternt kursussted og lavede samarbejdsøvelser. "Helt utroligt hvordan folk, der knap nok ville snakke sammen i bussen derover, allerede efter første dag havde det godt med hinanden, hyggede osv." Det skabte grobund for det næste skridt, hvor uddannelsesinstitutionen kom på besøg hos medarbejderne på arbejdspladsen og IKV blev italesat. Ifølge den interviewede leder var det på ingen måde påduttet, men flugtede fint med afdelingens intentioner om at se 5 år ud i fremtiden og få et godt og naturligt overblik over medarbejdernes kompetencer. Grundlag for løbende kompetenceudvikling sammensætning af teams.. Det var meningen at arbejde med et værktøj, der gjorde det muligt stille og roligt over en årrække at styrke organisationens og den enkelte medarbejders kompetencer og indkredse efteruddannelsesbehov, som kunne indfries løbende hen ad vejen. Værktøjet skulle også bidrage til at sammensætte teams i den ny organisation for at styrke fleksibiliteten. 10
øget selvtillid....synliggøre kompetencer i udbud Overblik over kurser og arbejdsopgaver De enkelte medarbejdere skulle kunne styrke deres selvtillid ved at synliggøre, at de kan mere, end de tror og har kursusbevis på. Endelig skulle kortlægningen af kompetencerne vise kommunen, at afdelingen faktisk kunne rigtig meget i forbindelse med udbudsrunder. Konkret foregik det på den måde, at medarbejderne først oplistede alle de kurser, de havde deltaget i. Derudover var det vigtigt, at hver medarbejder beskrev, hvad medarbejderen kunne ift nogle arbejdsområder, i hvor høj grad medarbejderen var god til forskellige ting som fx at klippe hæk, o.l. "Selv om man ikke har nogen uddannelse, har man jo erfaring og tilegnet sig nogle ting." Det var ifølge lederen vigtigt, at medarbejderne også lærte at fortælle, at de faktisk kunne rigtig mange ting. Skepsis blev vendt I starten var mange medarbejdere bange for, at IKVen kunne misbruges, fx at nogle, der havde 5 kurser, stod bedre end dem med 2. Men de blev alle sammen spurgt, om IKV-materialet måtte videregives til den virksomhed, afdelingen senere blev overdraget til, eller om hver især ville beholde deres egen IKV. Efter lidt betænkningstid meldte alle samlet tilbage, at IKV-materialet gerne måtte videregives. Der var også en bred erkendelse af, at med IKVen står den enkelte meget bedre på arbejdsmarkedet og ift fremtidige ansøgningsprocesser. Styrker jobsøgning På spørgsmålet om, hvad der mest bidrog til, at forløbet blev så godt, svarede den interviewede leder: "Det var meget vigtigt, at vi havde en god dialog, inden vi gik i gang. Det var vigtigt. Vi var gode til at sparre med hinanden." Han supplerede med "..at konsulenterne fra uddannelsesinstitutionen var rigtig gode til at lytte til, hvad vi havde brug for." "Og de undervisere, der gennemførte IKV, havde set medarbejderne mange gange før, fordi de havde haft mange kurser, samarbejdsøvelser mm. Så de var trygge med hinanden." Den interviewede leder synes, at andre også ville kunne have gavn af en lignende proces. "Vi fik det redskab, som vi havde ønsket os. Er meget tilfreds med forløbet." 11
Grundlag for MUS og placering i ny organisation Når medarbejderne skal overgå til en privat virksomhed, får de et overblik over alles kompetencer. Og de kan bruge det som udgangspunkt for MUS-samtaler mm. Overblikket over kompetencerne giver et godt udgangspunkt for at placere den enkelte i den nye organisation ud fra den enkeltes kompetencer. Kompetencer ift jobprofiler Overblikket gjaldt både kurser, men også tekniske og sociale kompetencer ift jobprofiler og ikke uddannelsesbeviser på baggrund af realkompetencer. Det viste ifølge lederen et meget bedre og nuanceret billede af de enkeltes kompetencer end den rene kursusoversigt. Forlystelsescenter Forløbet har en forhistorie, hvor det var stedets intention at udarbejde en AMU-uddannelse målrettet forlystelsescentre. Efter at denne uddannelse langt om længe var etableret, opdagede de på stedet, at langt de fleste af deres medarbejdere slet ikke var en del af AMU-målgruppen, fordi det hovedsageligt er studerende og efterlønnere. "Men hvad er mulighederne så?" Lederen fik konktakt med uddannelsesinstitutionen, som præsenterede IKVtankegangen for lederen. Og det lød spændende. Han havde forinden aldrig hørt om IKV. "Jeg anede ikke hvad IKV var, men så laver vi sgu bare en IKV vi har jo AMU-målet som udgangspunkt, der beskriver hvilke kompetencer, der er nødvendige." Udarbejdelse af serviceprofil I samarbejde med håndværkerne og de erfarne medarbejdere blev der strikket en serviceprofil sammen for de enkelte attraktioner i forlystelsescentret, bestående af følgende hovedpunkter: Mine kunder Aktiviteternes betjening, sikkerhed, løbende fejltjek Kommunikations og samarbejdsflader Krise og evakueringssituationer. Selvevaluering af egne kompetencer Grundlag for målrettet uddannelse Disse hovedpunkter blev konkretiseret til en lang række meget konkrete spørgsmål, som blev sat ind i et selvevalueringsskema, der blev til kernen i IKVen. Der vil fremover også blive udviklet serviceprofiler til forlystelsescentrets butikker, fordi IKV-forløbet i forhold til attraktionerne viste sig at være så værdifuld. Serviceprofilerne blev udgangspunkt for målrettet uddannelse af medarbejderne, og uddannelserne har ifølge den interviewede leder bidraget afgørende til gæstetilfredsheden, som er et afgørende succesparameter for forlystelsescentre. 12
Medarbejderne reagerede meget positivt på den selvevaluering, som er en del af IKVen, selv om der er nogle spørgsmål, der går forholdsvist tæt på, såsom 'er du altid præsentabel?' Giver mening både for virksomheden og medarbejderne Sammenfattende viser casen, at en IKV i forhold til jobprofil her en serviceprofil virker meningsfuld både for virksomhed og den enkelte medarbejder. Andre virksomhedserfaringer Udfyldte opsamlinger bekræfter og supplerer de to eksemplariske cases. Godt instrument i forhold til jobrotation Park og Vej i to andre kommuner har lignende erfaringer som den kommune, der er beskrevet i den første eksemplariske case: Kompetenceafklaringen giver mening i forhold til at få overblik over kompetencemæssige udfordringer på kort og langt sigt. Før-fase aktiviteterne har øget motivationen hos medarbejderne til at foretage en vurdering af egne kompetencer. Før-fasen kan også give mening i forhold til jobrotation. I en privat hjemmeplejevirksomhed førte dialogen - der var tænkt som før-fase til IKV i AMU ikke til IKVaktiviteter, men til gengæld til et justeret fokus i virksomhedens valg af konkrete efteruddannelser. Hvilket bekræfter og nuancerer pointen, der blev understreget på evalueringsseancen med konsulenterne, at virksomheder, der har klare forestillinger om hvilke kurser, der kan være relevante for bestemte medarbejdere, er vanskeligt at motivere til IKV. De ser IKV snarere som en unødvendig omvej. 13
Ny medvind for IKV De lediges og jobcentrenes perspektiv IKV har gennem mange år ikke fyldt ret meget hos jobcentres medarbejdere og følgelig heller ikke i deres samtaler med ledige. Dels fordi beskæftigelsesindsatsen gennem mange år har været aktiveringsorienteret og har haft en blind plet på uddannelsesmuligheder, dels fordi IKV ikke har været særlig kendt. Dette faktum har nyorienteringen i beskæftigelsesindsatsen og ikke mindst særlige projekter som fx 'Nye veje, nye job' rådet bod på. En interviewet jobcenter medarbejder giver udtryk for, at IKV i dag hele tiden er med i paletten af muligheder i kontakten med ledige. IKV sætter de lediges fremtid på dagsordenen Samarbejde jobcenter uddannelsesinstitution Det er vigtigt at konstatere, at de før-fase aktiviteter, der refereres til her, er foregået adskilt fra rådighedssamtaler. De ledige oplever, at det er dem og deres fremtid, der er på dagsorden, og ikke en kontrol af, om de nu har søgt tilstrækkelig mange jobs o.l. Dialogerne med de ledige er ført i et tæt samspil mellem jobcenter og uddannelsesinstitution. Begges spidskompetencer kan på denne måde komme i spil. Et tæt samspil bidrager også til en løbende forventningsafstemning om outputtet fra processen. Før-fasen bidrager til anerkendelse....og derigennem til motivation De ledige oplever, at de bliver taget seriøst, deres faglige bagage bliver anerkendt, også ved at nogle af deres drømmeuddannelser bliver karakteriseret som blindgyder, der ikke fører til arbejde. Altid med den tilgang, at det i sidste ende er de lediges eget ansvar at vælge en vej, og at jobcentret kun kan vejlede. Ifølge en medarbejder fra jobcentret, giver de ledige eksplicit udtryk for, at denne type samtaler virker motiverende: "De oplever, at det drejer sig om dem og ikke om at skulle huske, hvad de nu skulle gøre, at de ikke er et navn på et stykke papir, og at vi stiller dem nogle udfordringer, som de skal forholde sig til." Det her drejer sig kort og godt om, 'hvad kan du og hvor vil du hen?' og tilbagemeldingerne fra de ledige er enormt positive: "Hvor er det her en fed måde at holde samtalerne på." Ifølge medarbejdere fra jobcentre kan man ved at have IKV som et muligt pejlingspunkt spotte mulighederne meget tidligere end gennem vejledningsværksteder, 1-1 samtaler o.l. De mest tidskrævende før-fase aktiviteter, såsom deciderede afklaringsværksteder, er nok overkill i en al- 14
mindelig driftsituation uden projektmidler, men kan givetvis komme i anvendelse ved større satsninger. Kollektive aktiviteter styrker før-fasen Flere af de afprøvede metoder foregår som gruppeaktivitet. Og det er tydeligvis en styrke i sammenligning med ren individuel vejledning. I et af de deltagende VEU-centres opsamling formuleres denne pointe således: Det er vigtigt at der er mindst fire deltagere/borgere, så der er mulighed for gruppevejledning, sparring og synergi mellem deltagere/borgere. Før- fase ofte uden efterfølgende IKV i AMU På samme måde, som det er tilfældet med virksomhederne, fører de afprøvede før-fase aktiviteter ikke nødvendigvis til IKV-aktiviteter i AMU med udstedelse af uddannelsesbeviser. Udfyldte skabeloner/masker til opsamling på praktiske afprøvninger viser gennemgående, at de ikke fører til deciderede IKV-aktiviteter, men til velbegrundede brancheskift og uddannelsesaktiviteter, som den ledige takket være en seriøs før-fase har kunnet vælge. Fremtidsperspektivet trumfer over perspektivet 'få papir på det du kan'. For uddannelsesparate borgere Motivationen for uddannelsesafklaring er en forudsætning, hvis processen skal lykkes. Det er en erfaring fra projektet, at ikke uddannelsesparate eller sygemeldte borgere kræver alt for megen vejledningstid i forhold til et potentielt udbytte. Det er vanskeligt at holde fokus på uddannelse, når fx sygdomsidentitet skygger for meget for det egentlige formål med før-fasen, nemlig uddannelsesafklaringen. I en af opsamlingerne konkluderes der derfor også ganske klart: Borgeren skal være uddannelsesparat. Det efterfølgende uddannelsesbevis er vigtigere end at få papir på det man kan Kompetenceafklaringen i før-fasen bereder snarere vejen til senere at få papir på det, man kan, fx i form af et svendebrev/uddannelsesbevis som faglært. Førfasen bliver på denne måde mere en integreret del af en GVU-plan end en integreret del af IKV i AMU. For den ledige, der har deltaget i før-fasen, er det ikke afgørende at få papir på de dele af en erhvervsuddannelse, han/hun får merit for, men at han/hun på uventet kort tid kan gennemføre den resterende del af uddannelsen og så selvfølgelig få papir på det i form af svendebrev/uddannelsesbevis. Konkrete eksempler fra afprøvningen gælder fx butiksog kontorområdet, hvor den ledige på kort tid er blevet faglært og derefter har fået ordinært arbejde. 15
Dyrk netværk mellem jobcenter og uddannelsesinstitutionerne Forankringen af denne konstruktive form for vejledningssamtaler er afhængig af både jobcentrenes og uddannelsesinstitutionernes ledelsesopbakning. En interviewet jobcentermedarbejder understreger derudover, at det er helt afgørende at dyrke netværk mellem jobcentrene og alle uddannelsesinstitutioner i området: "Jeg har et kort på dem alle sammen, og jeg ved præcist, hvem jeg skal spørge. Jeg opsøger også aktivt netværket". "Det er vigtigt, at det ikke er dem og os, men i samarbejdet vi skal finde de gode løsninger." I et kommende projekt, hvor 200 kontanthjælpsmodtager skal blive faglærte, vil projekterfaringer ikke mindst de afprøvede før-fase aktiviteter - i et samspil mellem jobcenter og uddannelsesinstitutioner blive videreført. 16
IKV giver mening som integreret del af uddannelsesplanlægning Konklusioner Projektet har vist, at IKV med mening kan bringes i spil af en VEU-udbyder, når denne er i dialog med en virksomhed om det fremtidige kompetencebehov og om systematisk uddannelsesplanlægning, afledt af disse behov. Tilsvarende gælder, at IKV kan være et meningsfuldt tilbud, når en ledig sammen med jobcentret i samarbejde med en uddannelsesinstitution skal finde frem til lovende uddannelsesveje. IKV kan og bør ikke markedsføres som selvstændigt produkt IKV virker kunstigt for afklarede virksomheder Før-fasen fører ikke nødvendigvis til IKV-aktivitet Ovenstående pointe gør det tydeligt, at IKV ikke kan og ikke bør markedsføres som selvstændigt produkt. IKV skal kunne bringes på banen, når fx uddannelseskonsulenten vurderer, at det i situationen - i dialogen med virksomheden - er oplagt at anvende IKV. Projektet, især på SOSU-området, har gennemført en række før-fase-aktiviteter, hvor IKV virkede påduttet, og hvor virksomhederne ikke kunne se meningen med det. Hvis for eksempel et plejecenter på forhånd er helt afklaret omkring, hvilke medarbejdere der skal deltage i bestemte efteruddannelsesaktiviteter, fx i forlængelse af MUS og strategisk kompetenceudvikling, virker det meningsløst at gennemføre en IKV og en før-fase. Der er mange eksempler på, at selv en optimal gennemført før-fase ikke nødvendigvis fører til decideret IKV-aktivitet, hvor deltagerne får papir på det, de kan. En før-fase, der principielt kunne føre til en IKV, er for den ledige god, når han/hun for det første kan mærke, at hans/hendes kompetencemæssige bagage bliver anerkendt, og at han/hun bliver grundigt oplyst om mulige uddannelsesveje - eksempelvis for vedkommende hidtil ukendte, korte veje til at blive faglært. Det fremadrettede udviklingsperspektiv virker stærkere end den bagudrettede udstedelse af kursusbeviser. En god før-fase giver grundlag for målrettet kompetenceudvikling Før-fasen ender til gengæld ofte med, at virksomhederne, den enkelte medarbejder eller den enkelte ledige får et overblik over eksisterende kompetencer. Og dermed ikke mindst får et grundlag for en målrettet og effektiv kompetenceudvikling. Set fra evalueringens helikopterperspektiv kan det derfor konstateres, at ambitionen om, at før-fasen skal være en integreret del af IKV i AMU, kun holder den ene vej: Ingen IKV uden før-fase. Men integrationen den anden vej at en før-fase altid fører til IKV holder af gode grunde på ingen måde. 17
Der findes ikke én bestemt metode til før-fasen....men der findes mange, velegnede, situationsbestemte metoder Projektet har gjort op med den forestilling, som blandt andet blev formuleret i ansøgningen til projektet, at der findes én eller få metoder, der var decideret egnede i før-fasen. Gennemgående svarer deltagerne i evalueringen, at det vigtigste element i før-fasen er, at man lytter, og ikke kommer med en færdig løsning. Der er peget på en lang række metoder - såsom coachende samtaler, gruppeøvelser om fremtidigt kompetencebehov, elementer i teambuildingskurser, o.l. som med fordel kan anvendes, når situationen er til det. Før-fasens metoder er dermed ikke bare en integreret del af IKV i AMU, men i lige så høj grad integreret i de situationsbestemte dialoger med virksomheden eller den ledige. Og dog er der to metoder, der går igen i flere af projektets før-fase aktiviteter. Disse beskrives kort i det følgende: AMU-pakker der svarer til krav i jobprofil I de virksomheder, der indgår i denne evaluering, har et fælles element været, at der på et passende tidspunkt i forløbet er blevet konstrueret jobprofiler med dertil hørende kompetencekrav. Og at uddannelseskonsulent og virksomhed er blevet enige om at designe pakker af AMU-kurser, der matcher disse jobprofiler. Ifølge både virksomheder og uddannelsesinstitutioner er det en givende fremgangsmåde. Den giver medarbejderne og virksomhederne et synligt overblik over deres nuværende kompetencer, og de mulige udviklingsveje. Desuden giver det basis for at gennemføre en IKV - med eller uden udstedelse af kursusbeviser - som praktisk, effektiv værktøj til at planlægge efterfølgende efteruddannelsesaktiviteter. Spørgehjulet For ledige har et såkaldt spørgehjul været en virkningsfuld metode. Spørgehjulet bygger på en anerkendende tilgang og indeholder spørgsmål, der fremmer den lediges egen refleksion. Ved hjælp af spørgehjulet afklares og tydeliggøres muligheder og der vises veje til afprøvning. Der bliver samlet op i form af planer, som er resultatet af den lediges egne, ganske vist understøttede, refleksioner. En organisation rundt om IKV er nødvendig Konsulenterne fra uddannelsesinstitutionerne var meget enige om, at erfaringerne fra projektet kun kan fastholdes på de enkelte skoler, hvis rollerne er klare. Alle skal vide, hvem der tager sig af hvilke trin i førfasen og også i underfasen, fx vha. flowdiagrammer. Helt ned til det konkrete niveau med navne på, hvem der gør hvad. En tydelig og synlig organisering af arbejdet med IKV, herunder før-fasen, er et must. 18
Konsulenterne understreger også, at der skal være legitim tid til at gennemføre en prof før-fase selv om den enkelte konsulent ikke kan garantere, at der kommer uddannelsesaktiviteter på egen skole ud af anstrengelserne. Hvis IKV med en integreret før-fase skal forankres og videreudvikles, er der også behov for gode rammer for videndeling. Uden aktiv opbakning fra ledelsen går det i sig selv igen Aktiv ledelsesopbakning er dermed selvsagt en absolut forudsætning for, at før-fase aktiviteter som de, der er udviklet og afprøvet, kan blive forankret i den enkelte uddannelsesinstitution og på det enkelte VEU-center. 19