SLUTEVALUERING AF OPI-LAB

SEPTEMBER 2014 SYDDANSK SUNDHEDSINNOVATION SLUTEVALUERING AF OPI-LAB SLUTEVALUERING

ADRESSE COWI A/S Parallelvej 2 2800 Kongens Lyngby TLF +45 56 40 00 00 FAX +45 56 40 99 99 WWW cowi.dk SEPTEMBER 2014 SYDDANSK SUNDHEDSINNOVATION SLUTEVALUERING AF OPI-LAB SLUTEVALUERING PROJEKTNR. A052812-001 DOKUMENTNR. 1 VERSION 3.0 UDGIVELSESDATO 04.09.2014 UDARBEJDET HWJO, THDT KONTROLLERET MAWL, NEO GODKENDT HWJO

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 5 INDHOLD 1 Resumé 7 2 Beskrivelse af projektet 9 2.1 Formål og baggrund 9 2.2 Afgrænsning af evalueringen 10 2.3 Vækst- og forandringsmodel 11 2.4 Projektorganisering 11 2.5 Projektets hovedaktiviteter 12 3 Konklusioner 17 3.1 Projektets relevans 18 3.2 Opfyldelse af succeskriterier 19 3.3 Organisering og ledelse 28 3.4 Værdi- og effektskabelse 29 4 Det videre arbejde med OPI-Lab 2.0 35 4.1 Centrale anbefalinger 36 Bilag A Succeskriterier for OPI-Lab 40 Bilag B Nøgletal for datatrafik 44 Bilag C Scenarier 45

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 7 1 Resumé Afsnittet indeholder et kort resume af rapportens pointer i forhold til de fire centrale evalueringsspørgsmål. Rationale Formålet med OPI-Lab er at skabe grundlag for et take-off i omfanget af offentligt-privat samarbejde. Væksten og læringen vil projektet skabe gennem illustrative demonstrationsprojekter og ved at udvikle konkrete metoder og værktøjer skabe læring om OPI. Demonstrationsprojekterne, metoderne og guidelines skal hjælpe til at gøre det mere attraktivt for private virksomheder at indgå i OPI-projekter, og samtidig reducere omkostningerne og øge udbyttet for deltagende kommuner og regioner. Projektets relevans Opfyldelse af succeskriterier Projektet vurderes meget relevant af interessenterne. Det er ofte svært for det offentlige og de private virksomheder at indlede en konstruktiv dialog om et muligt samarbejde, men projektet er med til at facilitere denne dialog og hjælper de to parter med at forstå hinandens forskellige udgangspunkt og mål. Relevansen af projektets primære output, OPIguide.dk, kunne dog øges ved at tilbyde endnu flere metoder og guidelines målrettet hele OPI-forløbet, end der er offentliggjort på evalueringstidspunktet. Brugere af OPIguide.dk efterspørger bl.a. mere fokus på virksomhedernes udfordringer samt de senere faser af OPI-forløb. Projektet har fem overordnede succeskriterier: Skabe øget fokus på OPI og OPS i kommuner gennem fem større demonstrationseksempler Udvikle konkrete metoder og guidelines, som skal hjælpe til at gøre det mere attraktivt for private virksomheder at indgå i OPI-projekter, og som samtidig reducerer omkostningerne og øger udbyttet for deltagende kommuner regioner. Udvikle et nyt koncept for OPI-eftersyn, der skal hjælpe kommuner og regioner med at planlægge, gennemføre og implementere OPI- og OPS-projekter. Der skal som led i projektet gennemføres 17 konkrete OPI-eftersyn. Gennem demonstrationsprojekterne udvikle nye velfærdsteknologiske løsninger i et offentligt-privat samarbejde.

8 SLUTEVALUERING AF OPI-LAB Gennemføre en række formidlings- og kommunikationsaktiviteter, der skal sikre bred information om projektets resultater og om de koncepter, metoder og guidelines, der udvikles som led i projektet. Projektet har overordnet set opfyldt dele af disse succeskriterier, men det er vanskeligt at estimere præcis i hvor høj grad, da succeskriterierne for en stor dels vedkommende ikke er kvantificerbare og ikke afspejler målsætninger om eksempelvis værdi- eller effektskabelse af projektaktiviteterne. Organisering og ledelse Det samlede OPI-Lab er formelt placeret hos Syddansk Sundhedsinnovation, mens de fem regioner står for demonstrationsprojekterne, og Region Syddanmark sammen med Socialstyrelsen deler projektledelsen af task forcen. Det har været en udfordring for den overordnede projektledelse at få projektet løbet i gang samt at få skabt en fælles forståelse for delprojekternes formål i relation til det overordnede projekt. I forhold til forståelse for demonstrationsprojekternes dobbelte formål kan det diskuteres, hvorvidt de enkelte regioner i forbindelse med ansættelse af projektleder og videnagent i demonstrationsprojekterne har informeret de pågældende personer tilstrækkeligt. Det er dog også vores indtryk, at selve projektets vision ikke har været klart formidlet overfor projektholdet, hvilket har medvirket til, at delprojekterne i højere grad har fokuseret på deres eget projekt end på det samlede projekt. I projektets ansøgningsfase er opstillet en række succeskriterier for projektet. Projektholdet har været bekendt med kriterierne, og disse er blevet benyttet som overordnede styringsredskaber. Såvel den overordnede projektledelse som delprojektlederne henviser til, at succeskriterierne er opstillet i projektets ansøgningsfase, og at flere af målene i projektets reelle udformning er urealistiske at bruge i projektledelsen. Værdi- og effektskabelse Anbefalinger Projektet har overordnet set skabt to typer af effekter hos deltagerne. Dels økonomiske effekter, dvs. bundlinje hos enten den private eller offentlige part, og dels værdiskabelse, der handler om forbedret grundlag for at skabe økonomiske effekter. Task forcen har været særlig vigtig ift. at skabe grundlag for øgede investeringer i OPI for både det offentlige og de private virksomheder. Dette er sket ved at task forcen har understøttet og faciliteret opstartsprocessen og været direkte medvirkende til at igangsætte OPI-samarbejder. Hjemmesiden har ligeledes også været med til at nedbryde en række konkrete barrierer for mulige OPI-samarbejder. Vi har identificeret nogle punkter, som vi anbefaler projektet at adressere i en eventuel senere projektperiode, herunder: Tydeligere formulering af projektets vision Fomidling af alle centrale OPI-informationskilder Projektets organisering og forankring i version 2.0 Øget brug af målsætninger som et styringsredskab Systematisering af videndelingen Fokus på udvikling af brugervenlighed på hjemmesiden Arbejde med kontaktskabelse mellem offentlige og private parter Øget fokus på virksomhedernes udfordringer

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 9 2 Beskrivelse af projektet Baggrund 2.1 Formål og baggrund Offentlig-privat innovation (OPI) handler om at skabe et tæt og gensidigt samarbejde mellem offentlige og private virksomheder med henblik på nytænkning og udvikling af offentlige løsninger. Det særegne ved OPI-samarbejde sammenlignet med andre former for offentlig-privat samarbejde er, at relationen mellem deltagerne ikke kan karakteriseres som et aftager/leverandør-forhold med henblik på levering af en kendt løsning. Jf. figur 2.1 er deltagerne derimod udviklingspartnere, der sammen udforsker nye innovative løsninger på fælles definerede problemer. Figur 2.1 Et typisk OPI-forløb Figuren er en redigeret udgave af Erhvervsstyrelsens 2009 model: http://erhvervsstyrelsen.dk/ file/373204/ analyse-af-offentlig-privat-samarbejde-ominnovation.pdf

10 SLUTEVALUERING AF OPI-LAB Formål Tidligere samt nuværende regeringer ser et stort potentiale i OPI 1. Et rationale, som dette projekt skal være med til at indfri. Projektets overordnede formål er således at skabe grundlag for et take off i omfanget af offentligt-privat samarbejde. Væksten skal skabes gennem illustrative demonstrationseksempler og ved at udvikle konkrete værktøjer og metoder, som kommuner og regioner kan bruge til at overkomme de mest betydningsfulde barrierer på området. Projektet vil skabe grundlaget for vækst i OPI ved at: Skabe øget fokus på OPI og OPS i kommuner gennem fem større demonstrationseksempler Udvikle konkrete metoder og guidelines, som skal hjælpe til at gøre det mere attraktivt for private virksomheder at indgå i OPI-projekter, og som samtidig reducerer omkostningerne og øger udbyttet for deltagende kommuner og regioner. Udvikle et nyt koncept for OPI-eftersyn, der skal hjælpe kommuner og regioner med at planlægge, gennemføre og implementere OPI- og OPS-projekter. Der skal som led i projektet gennemføres 17 konkrete OPI-eftersyn. Gennem demonstrationsprojekterne udvikle nye velfærdsteknologiske løsninger i et offentligt-privat samarbejde. Gennemføre en række formidlings- og kommunikationsaktiviteter, der skal sikre bred information om projektets resultater og om de koncepter, metoder og guidelines, der udvikles som led i projektet. Projektoplysninger for Laboratorium for offentlig-privat innovation og velfærdsteknologi Bevillingsgiver: Den Europæiske Fond for Regionaludvikling Projektets fokusområde: Innovation, videndeling og videnopbygning Ansøger: Region Syddanmark. Innovationscenter for brugerinddragelse Budget: 48,8 mio. DKK heraf udgør støtte fra EU's regionalfond 19,3 mio. DKK og regionale erhvervsudviklingsmidler fra de fem regionale vækstfora i alt 11,3 mio. DKK Projektperiode: 1. januar 2011 31. august 2014 2.2 Afgrænsning af evalueringen Nærværende evaluering omhandler det samlede OPI-Lab. Dette indebærer, at de enkelte demonstrationsprojekter ikke evalueres særskilt, bl.a. fordi erfaringsopsamling fra demonstrationsprojekterne udgør en del af det samlede projekts aktiviteter. 1 Eksempelvis: http://www.evm.dk/aktuelt/pressemeddelelser/2012/13-03-12-hjalp-tilinnovative-offentlige-indkob

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 11 Evalueringens fokus er i stedet på overordnet niveau, hvor demonstrationsprojekternes formål i forhold til det samlede projekt er videns- og erfaringsgeneratorer. 2.3 Vækst- og forandringsmodel I dette afsnit beskrives hvilke effekter, det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Vækst- og forandringsmodellen er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen mv. og efterfølgende tilrettet på baggrund af interview med projektlederen. Modellen afspejler den grundlæggende tankegang bag projektet og udgør den fælles forståelsesramme for projektets planlagte aktiviteter. Figur 2.2 nedenfor beskriver således de primære aktiviteter, der gennemføres i projektet, de umiddelbare resultater, der skal skabes gennem disse aktiviteter, samt hvilke effekter, disse resultater på længere sigt forventes at medføre. I vurderingen af relevansen af vækst- og forandringsmodellen vurderer vi den 'bagfra', dvs. vi ser på dels, om det med udgangspunkt i de ønskede effekter, er relevante resultater, man sigter mod at skabe, samt dels om det med henblik på at opnå disse resultater, er de mest relevante aktiviteter, der gennemføres. Figur 2.2 Vækst og forandringsmodel Aktiviteter Resultater Effekter Demonstrationsprojekter Task-force: OPI-udviklings-forløb (screening) Etablering af hjemmeside Netværksaktiviteter Videnopsamlingsaktiviteter Formidlingsaktiviteter (bl.a. workshops og konferencer) OPIGUIDE.DK: OPI procesguide OPI værktøjskasse OPI cases Koncept for OPI-/OPS-eftersyn udviklet Nedbrydning af barrierer for OPI Øgede off./private investeringer i OPI/OPS Øget udvikling af velfærdsteknologi Øget vækst/eksport i private virksomheder Effektivisering i den offentlige sektor 2.4 Projektorganisering I Figur 2.3 nedenfor er projektets overordnede organisering illustreret, som den har set ud i praksis. Projektet består af fem demonstrationsprojekter samt en Task Force, dvs. i alt seks delprojekter, der alle refererer til den overordnede projektledelse i 'Videnservice'. Projektet har tilknyttet en styregruppe med offentlige interessenter samt repræsentanter for private virksomheder. Styregruppen har i realiteten haft funktion af følgegruppe og har ikke i praksis haft indflydelse på projektets gennemførelse og håndtering af udfordringer (mere herom i afsnit 3.3).

12 SLUTEVALUERING AF OPI-LAB Figur 2.3 Projektorganisering Styregruppe Videnservice/ projektledelse D1 D2 D3 D4 D5 Task force Demonstrationsprojekterne er forankret i hver af de fem regioner, mens task forcen er tværregional med medarbejdere fra alle regioner undtagen Region Midtjylland 2. Demonstrationsprojekterne har som udgangspunkt hver en projektleder samt en 'videnagent' 3 tilknyttet, hvor projektlederen har ansvar for fremdrift og håndtering af udfordringer i relation til demonstrationsprojektets gennemførelse, mens videnagenten har ansvar for at sikre struktureret viden- og erfaringsopsamling til det overordnede OPI-Lab. Task forcens projektledelse består af en delt stilling mellem Region Syddanmark og Socialstyrelsen, og der er ikke tilknyttet en decideret videnagent. 2.5 Projektets hovedaktiviteter Projektet består som beskrevet ovenfor af seks delprojekter samt en viden- og erfaringsopsamlingsdel (Videnservice). I det følgende vil hovedaktiviteterne og deres væsentligste udfordringer eller ændringer blive gennemgået. Dobbelt formål 2.5.1 Demonstrationsprojekterne Demonstrationsprojekterne har overordnet haft to formål, nemlig dels at arbejde med konkrete OPI-projekter og dels at være generator for viden og erfaring til det samlede OPI-Lab-projekt. Denne balancegang har fra begyndelsen været tydeligere for demonstrationsprojektlederne i nogle projekter end i andre, således at fokus i starten af nogle projekter var meget på fremdriften og selve det at gennemføre OPIprojektet, men i løbet af perioden er demonstrationsprojekternes dobbelte formål blevet indarbejdet i alle fem delprojekter. 2 Region Midtjylland havde i starten af perioden en medarbejder i task forcen, men trak sig ud af denne del af projektet tidligt i forløbet. 3 I et af demonstrationsprojekterne er det den samme person, der har varetaget både projektleder- og videnagentrollen. Desuden har et af demonstrationsprojekterne to projektledere samt to videnagenter tilknyttet.

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 13 I nærværende evaluering er vores fokus på demonstrationsprojekternes formål som viden- og erfaringskilde. Nedenfor ses en oversigt over de fem demonstrationsprojekter samt projekternes primære formål i relation til viden- og erfaringsopsamling. Titel Region Primært formål ift. OPI-Lab D1 Det Digitale Sundhedscenter Syddanmark Opsamling og formidling af viden om potentielle habilitets-, udbuds- eller statsstøtteproblematikker og udfordringer i teori og praksis (Tidligere: Det intelligente hospitalsbaderum) D2 Sundhedshotspot Midtjylland Adressere udfordringer, der knytter sig til at gennemføre et OPI-forløb, som går på tværs af sektorer. D3 Senhjerneskadecenter 'Living Lab' D4 Patienternes Hus Nordjylland Fremme kultur for medarbejder- og brugerdreven innvoation. Udvikling af uddannelseskoncepter for ansatte i det offentlige og private mhp. øget forståelse for vilkår og muligheder. Hovedstaden Udvikling af business cases, der påviser forretningsmæssigt potentiale, samt afprøvning af OPIsamarbejdsmodel D5 Innovation Management System Sjælland Udvikling af metoder, hjælpemidler og støttefunktioner for OPI-projekter på sundhedsområdet, herunder IMS samt udvikling af et koncept for et 'sundhedshandelskammer' De fem demonstrationsprojekter har på mange måder været meget forskelligartede, bl.a. mht. grad af kompleksitet, hvor langt i OPI-processen de involverede parter var, da projektet blev igangsat, rollefordelingen internt på demonstrationsprojektet, grad af tilknytning til OPI-Lab som overordnet projekt, grad af struktur på videnopsamling osv. Opdeling af ansvarsområder To kanaler til viden Som nævnt i afsnit 2.4 har demonstrationsprojekterne som udgangspunkt været bemandet med en demonstrationsprojektleder samt en videnagent. En central årsag, til, at ansvarsområderne er fordelt på to personer, er, at der herved i højere grad sikres et fokus på demonstrationsprojektets dobbelte formål, end hvis det var projektlederen, der alene skulle sikre både fremdrift og videnopsamling. Der er dog forskelle blandt demonstrationsprojekternes organisering, således at projektlederog videnagentrollen er kombineret i et af projekterne, mens der i et andet projekt har været to delprojektledere samt to videnagenter. Demonstrationsprojekterne har generelt leveret viden ind til Videnservice ad to kanaler. Primært gennem demonstrationsprojektets videnagent, hvilket dels er sket i et såkaldt VidenagentForum (møderække med 1-2 måneders interval), hvor videnagenterne er mødtes og har udvekslet erfaringer, og dels via struktureret dokumentation. Dokumentationen har dannet grundlag for udarbejdelse af cases til hjemmesiden samt tilført generel viden til Videnservice (se afsnit 2.5.3). Sekundært er der tilført viden til Videnservice via projektledermøder blandt demonstrationsprojektlederne.

14 SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 2.5.2 Task force/opi-udviklingsforløb Det oprindelige formål med at nedsætte en 'task force' var at udvikle og gennemføre såkaldte 'OPI-udviklingsforløb' samt at udvikle et koncept for OPIudviklingsforløbene. Formålet med OPIudviklingsforløb Formålet med OPI-udviklingsforløbene er at afdække, om og hvordan den offentlige opgaveløsning kan udvikles og styrkes gennem OPI, samt at hjælpe offentlige aktører med at tilrettelægge udviklingsindsatsen på en måde, som både opfylder velfærdsmæssige som erhvervsmæssige mål. Målgruppen for forløbene er offentlige parter, der ønsker at arbejde med OPI-forløb, dvs. såvel regioner som kommuner. I praksis har deltagerne i udviklingsforløbene primært været kommuner, da task forcen oplevede, at det var svært at "sælge" ydelsen til f.eks. sygehuse. Dette kan skyldes forskellige aspekter, men bl.a. er der ifølge projektledelsen ikke samme bevågenhed omkring at foretage innovation i samarbejde med private virksomheder på hospitalerne som i kommunerne. Task forcen har i løbet af projektperioden afprøvet forskellige forløbstyper med henblik på at finde frem til en model, der bedst understøtter processen med OPIarbejdet hos den offentlige aktør. OPI-udviklingsforløbene bliver altid tilpasset den enkelte institution/myndighed, men fælles er, at task forcen bistår den offentlige aktør med grundlaget for overhovedet at påbegynde et OPI-projekt, samt i den allertidligste fase inden et egentligt OPI-projekt påbegyndes. Generel beskrivelse af forløb Generelt består et forløb af en møderække, hvor en medarbejder fra task forcen hjælper en kommuner eller region med at afdække og afklare, hvilke af dens behov, der potentielt kan løses ved et OPI-projekt, samt at konkretisere disse behov på en måde, som kan danne grundlag for kontaktskabelse til mulige private samarbejdspartnere. I de seneste forløb har task forcen haft gode erfaringer med at hjælpe med at tilrettelægge et eller flere sonderingsmøder, hvor den offentlige part kan skabe kontakt med private virksomheder, samt at afholde workshops med brugere og/eller interessenter mhp. idéudvikling. Efter sonderingsmøderne afsluttes OPIudviklingsforløbet, hvorefter parterne selv skal gennemføre selve OPI-projektet uden task forcens sparring og støtte. Task forcen har dermed ikke gennemført OPIudviklingsforløb, der har involveret konkrete igangsatte OPI-projekter. Task forcen har leveret input til OPIguide.dk i form af casemateriale, to udviklede værktøjer (business case og parathedsanalyse) samt bidraget til den procesguide, der er offentliggjort på OPIguide.dk. 2.5.3 Videnservice Videnservice indeholder den overordnede projektledelse samt er ansvarlig for at indsamle viden og erfaring fra delprojekterne og at formidle dette overfor interessenter udenfor projektet. Den overordnede projektledelse af projektet indebærer såvel ledelse af projektet som varetagelse af administration og kommunikation vedrørende projektet. Der har indtil foråret 2012 været begrænset struktureret viden- og erfaringsopsamling. I forbindelse med projektansøgningen er budgettet blevet mindsket uden at

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 15 projektaktiviteterne er blevet tilsvarende færre, hvilket betød, at Videnservice hovedsageligt bestod af projektlederen, og at der var ressourcemæssige udfordringer i både at lede projektet og samtidig strukturere opsamling og formidling af viden. Desuden måtte udviklingen af strukturen for videnopsamling ifølge projektledelsen nødvendigvis ske i samarbejde med videnagenterne for at sikre, at videnagenterne fandt metoden relevant og givtig. I foråret 2012 blev der ansat en videnmedarbejder, som på fuld tid havde ansvaret for at strukturere opsamlingen af viden og erfaring fra videnagenterne samt at sørge for, at denne viden i videst muligt omfang blev gjort generisk og kommunikeret via OPIguide.dk. OPIguide.dk Struktureret videnopsamling Mangler at få formidlet dele af den opsamled viden OPIguide.dk er projektets "håndgribelige" output og primære leverance. I ansøgningsmaterialet er det ikke specificeret, at de udviklede metoder og guidelines skulle formidles via en hjemmeside (der skulle blot udvikles digitalt informationsmateriale, herunder en guide eller drejebog til OPI-projekter/-strategier), men dette har været helt oplagt, da projektet i starten af 2013 indgik en samarbejdsaftale med Erhvervsstyrelsen om den videre udvikling af OPIguide.dk. Siden blev relanceret i sommeren 2013, og dens nuværende opbygning og struktur er blevet skabt af Videnservice med inddragelse af input fra videnagenterne og i samarbejde med en leverandør af websites. Viden fra demonstrationsprojekterne og task forcen er siden midten af 2012 4 blevet opsamlet struktureret via en række guidelines målrettet videnagenterne. Disse guidelines indeholder tre elementer; a) anbefalinger til den gode proces, dvs. opsamling af procesviden fra demonstrationsprojekterne, b) værktøjer, der arbejdes med og udvikles i projekterne, og c) illustrative eksempler på processerne (cases). Disse guidelines er i tråd med opbygningen af OPIguide.dk. Desuden er der blevet benyttet en case-skabelon, der sikrer, at alle relevante oplysninger blev indsamlet. Her ud over har der været afholdt en række workshops for videnagenterne (videnagentforum) og man har arbejdet med en række konkrete opmærksomhedspunkter i forbindelse med formidlingen af viden ind i det overordnede projekt. Disse opmærksomhedspunkter er ansvarsmæssigt blevet fordelt på videnagenter i de forskellige delprojekter og delprojekternes skriftlige videnopsamling indenfor de forskellige punkter har cirkuleret mellem videnagenterne mhp. at inkludere viden fra alle demonstrationsprojekterne. OPIguide.dk indeholder på evalueringstidspunktet (maj 2014) ikke alle de planlagte værktøjer og anbefalinger. Bl.a. mangler man at færdigudvikle effektmålingsværktøjet (til måling af effekter hos den offentlige partner) samt at lægge information ud målrettet private virksomheder. Førstnævnte bliver færdigt og offentligt tilgængeligt i løbet af sommeren 2014, mens viden og erfaringer, der kan komme private virksomheder særligt til gavn, er indsamlet men endnu ikke har en form, der kan formidles på hjemmesiden. 4 Se afsnit 3.2.2 vedrørende årsagen til, at viden først blev opsamlet struktureret fra midten af 2012.

16 SLUTEVALUERING AF OPI-LAB OPIguide.dk ikke et selvstændigt redskab I projektansøgningen fremstod hjemmesiden som en leverance, der selvstændigt kunne være med til at nedbryde barrierer og aktivt afhjælpe udfordringer i OPIprojekter. Dette er dog ikke hensigten på evalueringstidspunktet fra projektholders side, da man ikke har en forventning om, at OPIguide.dk kan stå alene, men at den skal ses i sammenhæng med andre typer hjælp eller rådgivning af såvel private som offentlige aktører. OPIguide.dk er dermed en form for basisviden og formidling af best practice og potentiel værdiskabelse i OPI-projekter. Ud over OPIguide.dk har projektledelsen formidlet projektet og dets værktøjer og guidelines bredt på workshops, kurser, konferencer, temadage osv. Oprindeligt var kurser ikke en del af projektbeskrivelsen, men disse har været udbudt som følge af efterspørgsel blandt aktørerne og med stor tilslutning. Deltagerne på kurserne har primært været offentlige myndigheder og institutioner, mens deltagerne på eksempelvis konferencer har været en blandet gruppe af private og offentlige interessenter.

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 17 3 Konklusioner I dette afsnit præsenterer vi vores overordnede konklusioner om projektet i forhold til vores overordnede evalueringsparametre relevans, målopnåelse, organisering samt værdi- og effektskabelse. Konklusionerne er baseret på vores dataindsamling fra følgende kilder: Dokumenter udleveret af projektet, herunder projektansøgning, fremdriftsrapporter, referater, statusopgørelser mv. Interviews med projektlederen og styregruppen Interviews med de fem projektledere på demonstrationsprojekterne samt de to delprojektledere fra task forcen Interview med en forsker fra SDU Interviews med 5 virksomheder og 4 offentlige aktører Online spørgeskemaundersøgelse blandt private virksomheder og offentlige institutioner/myndigheder, som har downloaded værktøjer på OPIguide.dk. Denne e-survey blev udsendt til 146 interessenter 5, der havde downloaded materiale fra hjemmesiden. 55 respondenter besvarede spørgeskemaet, hvilket giver en responsrate på 38 %. Den relativt lave svarprocent på spørgeskemaundersøgelsen skal ses i lyset af, at spørgeskemaet blev sendt ud til alle virksomheder og offentlige institutioner, der havde downloadet et eller flere materialer fra hjemmesiden. Nogle respondenter har derfor ikke været i kontakt med OPIguide.dk i tilstrækkelig grad til at finde det relevant at besvare spørgeskemaet. 5 Oprindeligt blev undersøgelsen udsendt til 155 personer, hvoraf 9 adresser ikke var aktive.

18 SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 3.1 Projektets relevans Vurderingen af projektets relevans hviler på to ben: a) relevans for de deltagende virksomheder/interessenter og b) relevans af aktiviteter i forhold til projektets vækst og forandringsmodel (se afsnit 2.3). Disse beskrives nedenfor. Relevans ift. vækst- og forandringsmodel Forandringsmodellen bærer præg af, at de ønskede effekter på den ene side er forholdsvist ambitiøse, da tidligere projekter har vist, at det er svært at opstarte og vedligeholde et OPI-samarbejde. Projektets seks aktiviteter er alle relevante i en OPI-sammenhæng for både de private og de offentlige interessenter. Det skal her bemærkes, at projektet ikke har gennemført netværksaktiviteterne, da projektledelsen ikke vurderede, at der var efterspørgsel efter disse aktiviteter. Projektet har i stedet gennemført en række kurser, som har haft stor opbakning og efter projektledelsens vurdering har været populære. Projektledelsen er meget fokuseret på selve læringsdelen af OPI, hvilket også er afspejlet i vækst- og forandringsmodellens resultater. Hvordan disse resultater konkret skal føre til effekterne i form af nedbrydning af barrierer for OPI er dog mere uklart. Dermed er der en nær sammenhæng mellem projektets aktiviteter og resultater, mens effekterne af disse resultater er meget indirekte og kun en lille brik i det store billede mht. effektskabelse. Skulle denne sammenhæng have været stærkere, ville det have været nødvendigt med resultater, der havde en tættere sammenhæng med de forventede effekter. Det er dog en udfordring, der er gennemgående i mange andre OPI-relaterede projekter. Relevans ift. interessenter Generelt er der to typer interessenter i OPI-Lab. Dels aktører, som deltager i projektets aktiviteter, og dels aktører, som ikke er en del af projektet, men som kan drage nytte af den indsamlede viden og erfaring efter projektperioden. Blandt interessenter, der har været involveret i projektaktviteterne, er der to forskelligrettede interesser i OPI-Lab. På den ene side har det offentlige en fælles interesse i primært at få OPI-læring og sekundært et konkret produkt ud af projektet. Omvendt er de private virksomheder oftest primært motiverede af produktudvikling og sekundært af læring. I demonstrationsprojekterne ville nogle af de adspurgte virksomheder gerne have været gjort bedre opmærksom på, at det primært handlede om læring før projektet gik i gang, da det konkret har mindsket motivationen til at deltage hos enkelte virksomheder. Men som projektet skred frem, er begge parter blevet indstillede på, at det primært handler om læring samtidig med, at der arbejdes med uviklingen af kommercielle produkter. Projektet vurderes af interessenterne som meget relevant, fordi det er med til at skabe bro mellem virksomhederne og det offentlige. Det er ofte svært for de to parter at indlede en konstruktiv dialog om et muligt samarbejde, men projektet er med til at facilitere denne dialog og hjælper de to parter med at forstå hinandens forskellige udgangspunkt og mål. Ifølge de interviewede deltagere private og offentlige er en central udfordring at komme i kontakt med relevante samarbejdspartnere, hvilket kunne tale for, at projektet med fordel kunne have holdt fast i den planlagte netværksaktivitet. Vi er dog ikke sikre på, at netværksaktiviteter nødvendigvis vil være den bedste måde at understøtte kontaktskabelse, men en mere formaliseret tilgang til kontaktskabelse ville have styrket relevansen blandt projektets interessenter.

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 19 Blandt interessenter, som ikke har været involveret i projektets aktiviteter, er relevansen af projektet principielt relevant, men relevansen af indholdet af OPIguide.dk er på nuværende tidspunkt ikke optimal. Såfrem OPIguide.dk skulle have størst mulig relevans, skulle den indeholde og klart formidle konkrete metoder og løsningsforslag på hele OPI-forløbet og ikke som nu primært opstartsfasen. Dette skal ikke forstås som en kritik af projektets prioriteringer, men blot en konstatering af, at der er mulighed for at gøre OPIguide.dk endnu mere relevant for den brede gruppe af potentielle brugere. Projektets succeskriterier 3.2 Opfyldelse af succeskriterier Projektets primære "håndgribelige" output er hjemmesiden OPIguide.dk, men bag hjemmesiden ligger som nævnt en lang række aktiviteter. I projektets ansøgningsfase har projektholdet opstillet en række succeskriterier for aktiviteterne, som COWI er blevet bedt om at evaluere projektets målopnåelse imod. Succeskriterierne er for en stor dels vedkommende ikke kvantificerbare, og afspejler ikke målsætninger om eksempelvis værdi- eller effektskabelse af projektaktiviteterne. I det følgende vil status for de overordnede succeskriterier blive gennemgået og vurderet med hensyn til kvalitet og indfrielse af kriterierne. Projektet har fem overordnede succeskriterier med hver en række underkriterier. Såfremt læseren ikke er fortrolig med projektets succeskriterier, er disse inkl. underkriterier gengivet i Bilag A. 3.2.1 Øget fokus på OPI/OPS i kommuner og regioner via fem demonstrationsprojekter Succeskriterium 1: Skabe øget fokus på OPI og OPS i kommuner og regioner gennem fem større demonstrationseksempler Formidling til regionale interessenter Der er gennemført et demonstrationsprojekt i hver region, og Vækstfora i Region Syddanmark, Midtjylland og Nordjylland er halvårligt blevet skriftligt orienteret om det regionale projekts fremgang. Herudover er Vækstforum i Region Nordjylland blevet orienteret mundtligt i forbindelse med møder i Regionshuset. Ifølge projektets succeskriterier skulle regionsrådene i de fem regioner minimum årligt orienteres om den pågældende regionens demonstrationsprojekt. Dette er ifølge projektledelsen et urealistisk kriterie, og man har i stedet præsenteret det samlede projekt samt demonstrationsprojekter i f.eks. regionernes innovationsudvalg. Desuden har projektholdet sikret sig, at relevante regionale interessenter modtager projektets nyhedsbrev. Det er dog ikke vores vurdering, at den overordnede målsætning om at skabe øget fokus på OPI/OPS i regioner indfries via nyhedsbreve eller skriftlige afrapporteringer til Vækstforas sekretariater, såfremt formålet er at skabe øget fokus blandt beslutningstagere og opnå ambassadører for projektet på politisk niveau. Her er projektet et skridt nærmere med oplæg for regionale udvalg, selvom det ikke er på det oprindeligt tiltænkte niveau.

20 SLUTEVALUERING AF OPI-LAB Demonstrationsprojekterne har utvivlsomt skabt øget fokus på mulighederne i OPIprojekter blandt de direkte involverede aktører, men på baggrund af de foreliggende oplysninger er det usikkert, om relevante regionale beslutningstagere er nået. Formidling til kommunale interessenter På den kommunale side har der været en lang række kommuner involveret i demonstrationsprojekterne, og i to af demonstrationsprojekterne har kommuner været inddraget som deciderede partnere. Demonstrationsprojekterne er blevet præsenteret for kommunalråd eller politiske udvalg, f.eks. sundhedsudvalg. Af succeskriterierne fremgår det ikke, hvordan og med hvilken detaljeringsgrad regionsråd, kommunalråd og andre kommunale/regionale interessenter skal orienteres. Er det f.eks. tilstrækkeligt, at de på et tidspunkt er blevet orienteret om demonstrationsprojektets eksistens, eller skal de være velinformerede og have konkret kendskab til projektet? Det samlede projekt er formidlet via flere forskellige kilder til offentlige aktører og interessenter, se succeskriterium 5 nedenfor. 3.2.2 Udvikling af metoder og guidelines Succeskriterium 2: Udvikle konkrete metoder og guidelines, som skal hjælpe til at gøre det mere attraktivt for private virksomheder at indgå i OPI-projekter, og som samtidig reducerer omkostningerne og øger udbyttet for deltagende kommuner og regioner Ikke systematisk videnopsamling i første del af periode men struktureret videnopsamling siden maj 2012 Der har siden foråret 2012 været fokus på opsamling af procesviden fra demonstrationsprojekterne via de tilknyttede videnagenter, jf. afsnit 2.5.3. Indtil da blev viden og erfaringer ikke indsamlet systematisk. Dette skyldes for det første, at der først var ansat videnagenter i alle demonstrationsprojekter i midten af 2011, og for det andet, at der var stærk uenighed blandt demonstrationsprojekterne og disses regionale interessenter om, hvordan viden skulle opsamles og hvem der skulle forestå dette. Disse uenigheder gjorde, at projektlederens arbejde med at strukturere videnopsamlingen i sidste halvår af 2011 mødte manglende opbakning blandt nogle af demonstrationsprojekterne. I januar 2012 blev der gennemført en heldagsworkshop med deltagelse fra alle demonstrationsprojekter, hvor bl.a. tilgang og ansvar blev diskuteret, men først i maj 2012 blev der opnået konsensus blandt demonstrationsprojekterne og disses interessenter om, at Videnservice skulle lede processen omkring opsamling af viden og erfaring. Siden maj 2012 er det blevet konkretiseret, hvilken form viden skal indsamles i, og hvordan den skal bringes i spil i det overordnede projekt. Projektet har arbejdet med skabeloner til videnopsamling og en proces, der bedst muligt skulle sikre opsamling fra alle demonstrationsprojekterne. Set i forhold til, at indsamling og strukturering af viden er den væsentligste del af det samlede projekts aktiviteter mhp. projektets output og effektskabelse, kunne man have forventet, at projektet ville lægge mest mulig energi i at få dette til at fungere allerede tidligt i projektperioden. Omvendt har det som beskrevet været en stor udfordring af få et så stort projekt som OPI-Lab løbet i gang, og man har fra projektledelsens side prioriteret at skabe en fælles forståelse i alle dele af projektet frem for at forsøge at gennemtvinge en videnopsamlingsstrategi.

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 21 Fokus for videnopsamling Fokus for videnopsamlingen har været en række opmærksomhedspunkter, som primært har fokuseret på opstartsfasen af OPI-projekter. Formålet med videnopsamlingen har været at belyse, hvilke udfordringer, man har oplevet i demonstrationsprojekterne, samt hvordan disse er blevet eller kan blive løst med henblik på at karakterisere den gode OPI-proces. Blandt delprojektlederne er der flere, der efterspørger mere struktur på processen og følelsen af overblik tidligere i forløbet. De er dog meget tilfredse med den proces, der er blevet udviklet og som har været brugt de seneste år. Ud over demonstrationsprojekterne er der blevet indsamlet viden fra task forcens OPI-udviklingsforløb. Denne viden er dels blevet brugt til at udvikle 'procesguiden' og dels til at skrive cases til hjemmesiden. Desuden indgår viden fra task forcens arbejde som feed back på afprøvning af de udviklede metoder. Fokus på opstartsfasen og den offentlige part OPIguide.dk Generel tilfredshed med indhold Der har i det overordnede projekt hovedsageligt været fokus på den helt tidlige opstartsfase. Herved er der genereret meget viden om denne fase, men relativt lidt om forløbet fra virksomhederne faktisk er blevet inddraget i projektet. De adspurgte virksomheder efterspørger mere fokus på de udfordringer, som virksomhederne står overfor. Det gælder lige fra kontakten til det offentlige skal indledes, til produktet udvikles og lanceres. Virksomhederne efterspørger her hjælp til alle de udfordringer, der opstår i et sådant arbejde. De task force-konsulenter, der har erfaring med og indsigt i både det offentlige og det private, eksempelvis i relation til beslutningsprocesser, organisationsopbygning, målsætninger og kulturforskelle, får stor ros af både virksomhederne og de offentlige aktører. På baggrund af den indsamlede viden har Videnservice udviklet en række guidelines og cases, som er blevet lagt på OPIguide.dk som en del af 'procesguiden'. Den udviklede guideline til OPI-processen skal fungere som inspiration og vejledning til kommende OPI-projekter, bl.a. til hvordan man undgår de mest kendte faldgruber. I projektansøgningen fremstod OPIguide.dk som et selvstændigt produkt, der efter projektperioden skulle skabe effekter, men dette er ikke i overensstemmelse med projektledelsens syn på hjemmesiden. Hjemmesiden er kun et redskab, og kan ikke forventes at skabe effekter i sig selv. Ifølge projektansøgningen skulle siden være et instrument, der aktivt nedbryder barrierer, hvilket ikke er vores oplevelse af OPIguide.dk. Siden har på nuværende tidspunkt alene en passiv formidlende funktion, hvilket er fint til formidling af grundlæggende information og metoder, men ikke kan betegnes som aktivt som f.eks. et kontaktskabende forum på internettet kan være. Som det fremgår af Tabel 3.1 er brugerne af OPIguide.dk generelt tilfredse med indholdet af guiden. Brugerne vurderer, at guiden især er god til at hjælpe med den praktiske gennemførelse af et OPI-samarbejde samt opstartsfasen, hvilket også har været vigtige områder for projektledelsen. Omvendt er tilfredsheden mindre med bløde områder som kulturforskellene mellem det private og offentlige og uklarhed vedrørende beslutningsprocesser i det offentlige.

22 SLUTEVALUERING AF OPI-LAB Tabel 3.1 OPIguide.dk s håndtering af en række emner I hvor høj grad synes du, at OPIguide.dk hjælper OPI-parter med at håndtere følgende 1 = Slet ikke. 5 = I meget høj grad Udfordringerne i forbindelse med den praktiske gennemførelse af et OPIsamarbejde? Gennemsnitlig vurdering Tvivl om reglerne for det offentliges samarbejde med private virksomheder? 3,5 Udfordringer i opstartsfasen af OPI-samarbejdet? 3,4 Udfordringer omkring tidsrammen og kommunikationen i et OPI-samarbejde? 3,3 Uklarhed om, hvorvidt et OPI-samarbejde er den rette udviklingsmodel? 3,3 Tvivl om, hvordan forretningsperspektiv/markedsfokus indarbejdes i OPIsamarbejder? Usikkerhed på grund af forskellig motivation for at deltage i projektet hos den private og offentlige part? Udfordringer vedrørende de politiske beslutningsprocesser? 3,1 Tvivl om, hvorvidt forretningsperspektiv/markedsfokus indarbejdes tilstrækkeligt i OPI-samarbejder? Tvivl om ligebehandling og gennemsigtighed i offentlige udbud? 3,1 Tvivl om rettighederne til det udviklede produkt/ydelse? 3,0 Tvivl om potentielle effektiviseringsgevinster hos den offentlige part? 2,9 Uklarhed om de mulige finansielle aftaler mellem den offentlige og private part? 2,8 Tvivl om inhabilitet i OPI-samarbejder? 2,8 Manglende tillid mellem den private og offentlige part på grund af kulturforskelle? Uklarhed/udfordringer vedrørende beslutningsprocesser i det offentlige? 2,5 Note: Respondenterne er alene blevet bedt om at vurdere de udfordringer, som de selv angiver at have behov for hjælp til at håndtere. N = 55. 3,6 3,2 3,2 3,1 2,6 Fremadrettet efterspørges Brugerne er således generelt positive med hensyn til brugbarheden af indholdet af OPIguide.dk. Men uddybende interviews med brugere viste, at der skal mere fokus på de private virksomheders udfordringer, de sidste faser i et OPI-forløb samt hvordan der kan skaffes kapital til denne type udviklingsprojekter, f.eks. via fonde eller investorer. Ifølge projektholdet er hjemmesiden konstant under udvikling og man arbejder i øjeblikket bl.a. på en såkaldt 'logbog', som skal hjælpe virksomhederne i de sidste faser af et OPI-forløb, ligesom der stadig mangler at blive lagt virksomhedsrettet information ud (viden er indsamlet, men mangler at blive formidlet). Hvorvidt guiden også konkret hjælper med at nedbryde barrierer for OPI, vil blive analyseret i afsnit 3.4 om effektskabelse. Vurdering af succeskriterium Det er i projektets succeskriterier ikke angivet, i hvilket omfang procesguiden skal inspirere og vejlede OPI-aktører, samt hvilket niveau af kendskab blandt relevante aktører, man stiler efter. Det er derfor vanskeligt præcist at sige, i hvilken grad projektet har levet op til sine forpligtelser, men efter vores vurdering er OPIguide.dk på evalueringstidspunktet et godt fundament for videre udvikling og formidling af

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 23 guidelines til den gode OPI-proces Der mangler dog i vores optik henvisninger til, hvor man som OPI-aktør kan hente yderligere viden. Der er links til nogle samarbejdspartnere, men der er meget erfaring fra andre relevante initiativer, som der ikke refereres eller henvises til på OPIguide.dk. Hvis projektet ønsker at blive en central aktør på området, er det nødvendigt ikke blot at formidle egne erfaringer men også erfaringer fra en lang række andre projekter og organisationer (se afsnit 4 om anbefalinger). 3.2.3 OPI-udviklingsforløb Succeskriterium 3: Udvikle et nyt koncept for OPI-eftersyn, der skal hjælpe kommuner og regioner med at planlægge, gennemføre og implementere OPI- og OPS-projekter Tilpasning af udviklingsforløb I projektets ansøgningsmateriale er OPI-udviklingsforløbene tænkt som et eftersyn og ikke som sparring og hjælp til selve det at arbejde med OPI. I den første del af projektperioden oplevede task forcen, at det var vanskeligt at rekruttere offentlige aktører til OPI-udviklingsforløbene. De relativt store kommuner var ofte selvkørende og havde en OPI-strategi, mens de mindre kommuner manglede viden om OPI og ofte heller ikke efterspurgte det. Det var derfor ikke muligt at gennemføre aktiviteten som planlagt. Projektets løsning blev, som beskrevet i afsnit 2.5.2, at tilknytte en konsulent til at hjælpe kommunerne med den tidligste opstartsfase af et OPI-projekt. Man mente fra projektholdets side, at der primært var behov for hjælp og støtte til dettedet bevirker dog, at der alene er arbejdet med denne del af et OPIprojektforløb. Dermed er der ikke som målsat i succeskriterierne indhentet viden fra task forcen om gennemførsel og implementering. Tilpasningen af OPI-udviklingsforløbene har efter vores vurdering været en god og værdifuld løsning, og de interviewede kommuner angiver, at deres OPI-projekt ikke ville være kommet i gang med opstartsfasen, hvis de ikke havde fået hjælp udefra (se desuden afsnit 3.4 om projektets værdiskabelse). Aktivitetsmål To værktøjer er udviklet Aktivitetsmæssigt er der for task forcens arbejde med OPI-udviklingsforløb 6 opstillet et mål om at gennemføre 17 udviklingsforløb indenfor projektperioden. Status på evalueringstidspunktet er, at der er 14 udviklingsforløb, som enten er afsluttet eller igangværende (afsluttes indenfor projektperioden). Der er på baggrund af de gennemførte udviklingsforløb udviklet to værktøjer, hhv. en 'parathedsanalyse', der skal hjælpe kommunen til at afklare behov og innovationspotentiale, samt en 'business case', som skal danne grundlag for beregning af de økonomiske konsekvenser for kommunen ved et OPI-projekt med efterfølgende implementering af løsningen. Disse to værktøjer erstatter det planlagte sammenhængende koncept planlagt i projektansøgningen. Her ud over har task forcens arbejde indgået i den samlede videnopsamling og har herved bidraget til såvel strukturering af procesguiden som værktøjer og metoder på hjemmesiden. 6 I ansøgningsmaterialet: OPI-eftersyn

24 SLUTEVALUERING AF OPI-LAB Tidlig inddragelse af virksomheder Vanskeligt at motivere offentlige parter til at tænke på tværs Ifølge projektets succeskriterier skal task forcen arbejde med konkrete løsningsforslag dels til tidlig inddragelse af virksomheder i idéudvikling og dels til hvordan det kan sikres, at slutproduktet kan bruges andre steder end dér, hvor det er udviklet. Task forcen har i udviklingsforløbene hjulpet kommunerne med at skabe kontakt til relevante virksomheder og via sonderingsmøder inddrage dem i idéudviklingsfasen. Der er udviklet en guide til afdækning af samarbejdspartnere samt en drejebog for sonderingsmøder. Ingen af disse ting er dog p.t. formidlet på OPIguide.dk, men ligger meget fint i tråd med efterspørgslen fra interviewede offentlige og private aktører. Her ud over har SDU i regi af OPI-Lab foretaget en erfaringsopsamling mht. tidlig inddragelse af virksomheder i to OPI-projekter, som task forcen har været involveret i. Dette mangler stadig at blive omsat til viden og metoder, der kan formidles via OPIguide.dk Task forcen har ikke systematisk arbejdet med, hvordan det kan sikres, at det udviklede produkt kan bruges på andre områder eller hvordan det kan afdækkes, om man med fordel kan involvere f.eks. andre kommuner i udviklingsprojektet. Sidstnævnte har man forsøgt, men det har været vanskeligt at motivere de offentlige parter til at tænke på tværs. Dels fordi de måske ikke har været afklaret med, om der skulle laves et OPI-projekt, og dels fordi de ønsker at profilere sig på et OPIinitiativ og derfor er tilbageholdende med at inddrage andre. Medlemmerne af task forcen har dog forsøgt at appellere til at tænke bredere og brugt deres uformelle netværk til at vejlede kommuner med hensyn til, om en løsning på et behov allerede er eller er ved at blive udviklet. Man har ikke aktivt søgt at forankre de udviklede værktøjer (parathedsanalyse og business case) hos lokale og regionale erhvervsfremmeaktører. Dette er et bevidst valg og skyldes del, at projektholdet mener, at formidling af projektets værktøjer skal ske via eksperter i OPI-samarbejder, samt ikke mindre vigtigt, at de udviklede værktøjerne primært henvender sig til offentlige aktører, hvorfor f.eks. lokale erhvervskontorer ikke er den bedste formidlingskanal. Vurdering af succeskriterium I forhold til det overordnede succeskriterium 3 om at udvikle et nyt 'koncept', der skal hjælpe offentlige aktører hele vejen gennem OPI-projektet, har projektet ikke levet op til sin målsætning. Det er vores vurdering, at målet nok har været for omfattende, og at det derfor giver god mening, at man i stedet har fokuseret task forcens arbejde på opstartsfasen. Dog ville det have været givtigt, hvis man også havde kunnet belyse aspekter i relation til dels at bruge eller videreudvikle produktet til andre områder og dels til hvordan man kan arbejde med inddragelse af flere kommuner/regioner i projekterne. 3.2.4 Demonstrationsprojekter Succeskriterium 4: Gennem demonstrationsprojekterne, udvikle nye velfærdsteknologiske løsninger i et offentligt-privat samarbejde Succeskriteriet indeholder to underkriterier, nemlig enten at succeskriterierne for det enkelte demonstrationsprojekt skal være opfyldt, eller at der alternativt gives en fyldestgørende beskrivelse af, i hvilken grad succeskriterierne ikke er nået, hvad årsagen er samt hvilken læring, der kan uddrages.

SLUTEVALUERING AF OPI-LAB 25 Ingen demonstrationsprojekter har opfyldt samtlige underkriterier Videndeling til demonstrationsprojekterne Vurdering af succeskriterium Det ligger udenfor rammerne af nærværende evaluering at gennemgå de enkelte demonstrationsprojekter og deres målopnåelse, da dette indgår som en del af det overordnede projekts viden- og erfaringsopsamling, men generelt er det vores vurdering, at demonstrationsprojekterne er kommet et godt stykke vej i opfyldelsen af deres succeskriterier. Rent kvantitativt har demonstrationsprojekterne levet op til deres aktivitetsmål (eksempelvis udvikling af 2-3 koncepter eller test af en teknologisk løsning). De mere 'bløde' målsætninger som f.eks. 'øget medarbejdersikkerhed' eller 'fremme af kultur for medarbejderinnovation' er både vanskelige at benytte som styringsværktøj og svære at måle og dokumentere. Sidstnævnte fordi man ikke i demonstrationsprojekternes tilrettelæggelse har forholdt sig til, hvordan man skal tolke denne type succeskriterier. Dog er der i hvert demonstrationsprojekt et eller flere af succeskriterierne, som efter vores opfattelse ikke i tilstrækkeligt omfang er opfyldt, eller hvor opfyldelsen af det pågældende kriterie i høj grad er et fortolkningsspørgsmål. På baggrund af de gennemførte interviews kan vi konstatere, at der i projektet er sket begrænset formaliseret videndeling såvel mellem demonstrationsprojekterne som fra det overordnede projekt til demonstrationsprojekterne, dvs. at der har været fokus på at tilføre viden til det overordnede projekt, ikke at dele viden internt i projektet. Dette er principielt i overensstemmelse med projektets ansøgningsmateriale, og ifølge projektledelsen er det ikke formålet at tilføre viden til demonstrationsprojekterne, men efter vores opfattelse kunne projektet med fordel have arbejdet med mere formaliseret videndeling. En enkelt af demonstrationsprojektlederne nævner, at det overordnede projekt har fået væsentlig mere gavn af demonstrationsprojektet, end demonstrationsprojektet har fået af det overordnede projekt, og flere af demonstrationsprojektlederne siger, at de har haft en fornemmelse af at befinde sig 'i deres egen silo' og gerne ville have haft hjælp eller sparring ift. større eller mindre udfordringer på deres OPI-projekt fra de andre demonstrationsprojekter eller fra den overordnede projektledelse. Der har været uformel videndeling i løbet af projektperioden, men en mere formaliseret tilgang kunne muligvis have skabt et rum for sparring og videndeling horisontalt i projektet. Det skal rimeligvis i denne sammenhæng nævnes, at der som følge af demonstrationsprojekternes forskellighed er stor forskel på, dels i hvilket omfang demonstrationsprojektlederen har ønsket at styre sit projekt uden indblanding fra andre dele af OPI-Lab, og dels hvad de enkelte demonstrationsprojekter kan bidrage med af relevant sparring i forhold til de resterende. I relation til det overordnede succeskriterium 4, er der stadig et stykke vej til, at der er blevet udviklet nye løsninger i alle projekterne, hvis dette tolkes som koncepter, der umiddelbart kan færdiggøres og implementes efter projektperioden. Dette skyldes, at OPI-projekterne tidsmæssigt ikke er nået til afslutningsfasen endnu, men enten har udviklet koncepter eller er i test-fasen af OPI-projektet. 3.2.5 Formidlings- og kommunikationsaktiviteter Succeskriterium 5: Gennemføre en række formidlings- og kommunikationsaktiviteter, der skal sikre bred information om projektets resultater og om de koncepter, metoder og guidelines, der udvikles som led i projektet