En fremmed er en ven, som du endnu ikke har mødt

Det er nemt at betragte, men svært at lære - Om tilhørsforhold og kulturelle udfordringer i internationale virksomheder Anina Lambert Kjær Stud. Cand. Mag. i Læring & Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Formålet med denne artikel er, at se på hvilke kulturelt betingede udfordringer den kinesiske medarbejder Ando i Microsoft Danmark møder, og hvordan han oplever sin relation til arbejdspladsen og det omgivende samfund. Med afsæt i Geert Hofstedes teori om kulturelle forskelle, analyseres Ando s tilhørsforhold og de udfordringer han møder i sin hverdag, med henblik på at finde ud af hvilken læring, der opstår i spændingsfeltet mellem Ando s kinesiske kultur, arbejdspladsens kultur og den danske kultur. En fremmed er en ven, som du endnu ikke har mødt Et stykke udenfor København ligger en stor international virksomhed, Microsoft Danmark. Virksomheden er en af de mange virksomheder, der rækker ud over nationale grænser og er blevet til en international virksomhed. Med afdelinger spredt over hele verden og medarbejdere med mange forskellige baggrunde, rummer den amerikanske IT virksomhed mange kulturer og de har valgt, at satse på mangfoldighed blandt medarbejderne som et middel til at skabe en succesfuld virksomhed. Microsoft Danmark har ca. 1000 medarbejdere, hver tredje medarbejder er udlænding og de kommer fra ca. 40 forskellige lande til sammen. (Internet 1) En af disse udenlandske medarbejdere, kineseren Ando, stiller op til et interview om at høre til og udfordringer ved at være kinesisk medarbejder på en international arbejdsplads i Danmark. Ando kom til Danmark for at læse på DTU og blev efter sin eksamen ansat hos Microsoft som programmør. Ando har i dag været otte år i Danmark, han taler ikke dansk og føler sig i højere grad som en del af sin internationale/ amerikanske arbejdsplads end af den danske kultur. Ando føler også stadig en meget stærk tilknytning til Kina og derfor bruges kinesiske ordsprog som overskrifter på de enkelte afsnit i denne artikel. Kultur er et vidt begreb med mange definitioner. Hofstedes definition på kulturbegrebet er opdelt i kultur ét og to, hvor kultur ét henviser til kultur som dannelse og kultur to definerer kultur som omfattende mere hverdagslige aktiviteter. (Hofstede, G. 2002; s.21) Hofstedes tilgang til kulturbegrebet indeholder den faktiske adfærd som kulturen afspejler, men mangler en mere nuanceret tilgang til kultur og derfor tager denne artikel udgangspunkt i Gullestrups forståelse af kulturbegrebet, som er defineret på følgende måde: Kultur er den verdensopfattelse og de værdier, regler, moralnormer og faktisk adfærd samt de materielle og immaterielle frembringelser og symboler heraf som mennesket (i en given

kontekst og over en given tidsperiode) overtager fra en foregående generation ; som de eventuel i ændret form søger at bringe videre til næste generation ; og som på en eller anden måde adskiller dem fra mennesker tilhørende andre kulturer. (Gullestrup, H. 2007; 55) Heri ligger en bred kulturforståelse der også giver plads til arbejdspladskultur og ikke kun kultur som det forstås i forhold til specifikke lande. Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn, andre bygger vindmøller For at forstå det spændingsfelt der opstår mellem de tre kulturer inddrages Hofstedes kulturdimensionsmodel. Modellen er en analysemodel, som kan bruges til, at give et billede på de centrale kulturforskelle der er mellem nationer og vise samfundets indvirkning på organisationer. Hofstede har gennem flere års studier og indsamling af empiri analyseret og kategoriseret mere end 50 lande efter hans fire dimensioner magtdistance, maskulinitet, usikkerhedsvægring og individualisme. (Internet 2) Ifølge Hofstede kan de nationale kulturtræk opfattes som en del af nettet af betydninger, der udgør organisationskulturen.(hofstede, G. 1980; 159, 219) Derfor er det muligt, at sammenligne den kinesiske nationale kultur med den danske nationale kultur og med den særlige kultur, der er i Microsoft Danmark i kraft af, at det er en international virksomhed i Danmark. Den første dimension som Hofstede bruger til at se forskelle i kulturer er magtdistance. Magtdistance handler om i hvor høj grad medlemmerne af en nation godtager en ulige fordeling af magt, velstand og prestige. Lande med lav magtdistance vil ikke acceptere ulighed. I organisationer kan magtdistance også handle om en ulige autoritetsfordeling i form af en hierarkisk organisationsstruktur. Den anden dimension, individualisme, referer til i hvilken grad den enkelte er integreret i grupper. I individualistiske kulturer er båndene mellem medlemmerne løse og det forventes at tager hånd om sig selv og den tætteste familie. I kollektive kulturer er medlemmerne integreret i en stærk gruppe, en udvidet familie som beskytter dem i bytte for loyalitet. Den tredje dimension, maskulinitet refererer til forskelle i kønsroller. I maskuline kulturer forventes det at mænd skal være konkurrenceorienterede, mens kvinder skal være omsorgsorienterede. I kulturer med lav maskulinitet vil forskellen mellem kønnene være mindre udtalte. Den sidste dimension, usikkerhedsvægring, handler om hvordan en kultur har lært medlemmerne at mestre usikkerhed og føle sig godt tilpas i ustrukturerede situationer. I kulturer med lav usikkerhedsvægring er folk mere åbne overfor nytænkning og afvigende adfærd.

Det er på baggrund af Hofstedes analyse af Kina og Danmark, ud fra de fire ovenstående dimensioner, at modellen nedenfor er udviklet. Desuden er Microsoft Danmark forsøgt plottet ind ud fra Ando s udtalelser om kulturen der. Ud fra Hofstedes fire kulturdimensioner magtdistance, individualisme, maskulinitet og usikkerhedsundvigelse ser det ud til, at der er store forskelle mellem den kinesiske, den danske og Microsofts kultur. Det er dette spændingsfelt som Ando, den kinesiske medarbejder på en international arbejdsplads i Danmark, skal navigere i. 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ando s udgangspunkt er den kinesiske kultur. Han er født og opvokset i Kina, som i Hofstedes model er et land, der befinder sig i feltet med stor magtdistance. (Hofstede, G. 2001; 380) Det vil sige, at det er et hierarkisk opdelt samfund med en centraliseret magt. Lederen på en kinesisk arbejdsplads er autoritær og kontrollerende (Fang, T. 1999; 81-82). Dette er i kontrast til Danmark som er en kultur med lav magtdistance der ikke accepterer ulighed og hvor lederen oftere er en sparringspartner frem for en der udstikker ordrer. Danmark Udfra Ando s udtalelser om hvordan lederen skal lede, tyder det på at kulturen i Microsoft er præget af en lav magtdistance, f.eks. siger han: [ ] Den ene måde at lede, er at fortælle dit team præcis hvad de skal gøre, på hvilket tidspunkt og så er du en leder leder. Den anden måde at være leder er, at du leder. Du leder dem og giver slip. [ ] Du fortæller dem om dine forventninger til dem. Men du inspirerer dem til at gøre det der er brug for, i stedet for at fortælle dem hvad de skal gøre. Jeg synes vi (Microsoft Danmark) tilslutter os den sidste [ ] vi plejer at se dem der er gode til det sidste, de får en karriere [ ] de stiger hurtigere. Ando opfatter den type leder som Microsoft gerne vil have, som sparringspartnere, og det tyder derfor på, at der er en lav magtdistance i Microsoft Danmark. Den kinesiske kultur er samtidig, i kraft af det kommunistiske styre, et samfund med lav individualisme. Samfundet er opbygget kollektivt og man er fra fødslen automatisk en del af den kommunistiske familie. Det er de kollektive interesser der er vigtige, frem for individets frihed. Gennem loyalitet overfor staten får man beskyttelse af samfundet. Der er en form for holdånd og meget stor fællesskabsfølelse. Ud fra dette kunne det også tyde på at en kinesisk arbejdsplads handler om fællesskabet. Til sammenligning befinder Danmark sig næsten modsat i feltet, med en relativ høj individualisme, hvor enkelt medlemmer forventes at handle uafhængigt af samfundets øvrige medlemmer, samtidig er danske arbejdspladser dog præget af et stort fokus på teams og samarbejde. Som Ando beskriver Microsoft Danmark, er der også der også en relativ høj individualisme, arbejdet er præget af teams, men der er meget fokus på den enkelte medarbejders præstationer og Kina Microsoft Figur 1: Model over kulturelle forskelle i Kina, Danmark og Microsoft Danmark udfra Hofstedes fire dimensioner. Udarbejdet ud fra Hofstede (Internet 2)

der et helt system af bonusser og forfremmelser i forhold til hvad den enkelte har ydet og hvor meget man har udviklet sig. I forhold til Hofstedes begreb maskulinitet er der i Kina et højt fokus på de maskuline, hårde værdier som f.eks. konkurrencementalitet og status. Kina er også en et samfund hvor der er forskel på status alt efter køn, stilling og familie. Danmark derimod har en lav grad af maskulinitet og er i langt højere grad et samfund hvor der lægges vægt på de feminine værdier, såsom omsorg. Der er mindre forskel mellem kønnene og de stillinger de besidder. I Microsoft Danmark er der ifølge Andos beskrivelse lagt vægt på konkurrencementalitet og det er en arbejdsplads præget af mænd, hvilket trækker den maskuline score op. Modsat fortæller Microsoft Danmark på deres hjemmeside om det arbejde de gør for at tiltrække kvinder, f.eks. arbejder de med employer branding i forhold til kvinder, laver projekter om it for gymnasiepiger, er indgået i et charter for ligestilling og bruger de kvindelige ansatte som rollemodeller for at tiltrække flere kvinder (Internet 3). Ud fra dette placeres Microsoft Danmarks maskulinitets score som relativ lav i modellen. Ando s kinesiske kultur har en relativ lav usikkerhedsvægring, som skyldes at medlemmerne i samfundet har lært at tackle ustrukturerede situationer. Samme billede tegner sig af både den danske kultur og Microsofts kultur. Som Ando beskriver Microsoft Danmark, så opfordrer man i høj grad til nytænkning og anderledes adfærd, hvilket også giver en lav usikkerhedsvægring. Han beskriver kulturen i Microsoft Danmark som værende innovativ og tilpasningsdygtig: [ ] det der dikterer om en virksomhed bliver på toppen [ ] er hvor godt virksomheden er i stand til at nytænke sig selv. Du ved, på en måde at tilpasse sig, tilpasse sig til tiden, til den foranderlige verden. Og på det punkt, så gør Microsoft det indtil videre godt. [ ] jeg mener at vi i Microsoft er meget gode til at nytænke os selv. Dette udsagn beskriver viser at nytænkning er acceptabel og ønsket adfærd i Microsoft Danmark og derfor placeres usikkerhedsvægrings scoren lavt i modellen. Microsoft Danmarks kultur ligger ud fra Ando s beskrivelse tæt op af de placeringer Hofstede har givet Danmark i de fire dimensioner. Kina derimod ligger modsat i dimensionerne, undtagen usikkerhedsvægring. Ando vil ud fra denne analyse, som kineser på arbejdspladsen Microsoft Danmark og i Danmark, bevæge sig i et spændingsfelt mellem hans egen kulturelle baggrund og den kultur han møder i Danmark og på arbejdspladsen. Forhindringen er vejen Gennem interviewet blev det tydeligt at der er to problematikker, Ando ser som vigtige i forhold til hans møde med den danske kultur og Microsoft Danmarks kultur. Disse to problematikker er: Tidsforhold arbejde/fritid balance En af Andos kulturelt betingede udfordringer er forholdet til tid. I ser man på Kina på en anden måde og det er svært for Ando at vænne sig til den meget skemalagte kultur vi har i Danmark. Den anden udfordring er balancen mellem arbejde og fritid. I Danmark har vi et meget afgrænset forhold til vores liv og vores arbejde og ifølge Ando, er det svært at blive venner med sine

kollegaer. Hvorimod i kinesisk og amerikansk kultur, der er det oftere, at hvis man kommer godt ud af det med sine kollegaer, så ses man også privat. Denne udfordring medfører, at det kan være svært at komme ind på livet af danskerne. I morgen er mere værdifuld end i går, men mindre end i dag Det første spændingsfelt som Ando nævner er danskernes forhold til tid. Han har svært ved at forstå den meget skemalagte kultur der er i Danmark, hvilket han udtrykker: Jeg synes danskere planlægger langt forud, de er meget gode til at planlægge. Næsten på en mekanisk måde, I ved. Hver gang du prøver at lave en personlig aftale, vil de formentlig sige: Lad mig lige tjekke kalenderen så kan jeg fortælle dig om det kan lade sig gøre[ ] hvis du spørger mig om jeg kan lave noget i løbet af ugen, så kan jeg svare med det samme [ ] jeg har ikke en kalender der siger ok, klokken 17 skal jeg møde denne person eller om præcis en måned har jeg et møde eller en frokostaftale med en ven. Jeg planlægger ikke mit liv på den måde, og jeg tror, at de fleste kinesere ikke gør det, og i forhold til de fleste internationale mennesker så gør de det ikke. Andos oplevelse er at danskerne er et folk med en høj grad af struktureringsbehov sammenlignet med ham selv, kinesere og internationale mennesker generelt. Ifølge Hofstedes kulturdimensioner, så skulle Danmark og Kina befinde sig nogenlunde samme sted i feltet omkring usikkerhedsvægring der også omhandler behovet for struktur. Det er svært, at sige hvorfor Ando oplever danskerne som langt mere planlæggende end alle andre. Lærdom er en skat, som følger sin ejer overalt Det andet spændingsfelt som Ando nævner er danskernes balance mellem fritid og arbejde, som han både beundrer og finder mærkeligt: [ ] f.eks. balancen mellem arbejde/fritid, og det synes jeg danskere er meget gode til. Fordi dansk kultur virkelig lægger vægt på at adskille arbejde og fritid. [ ] bevidst forsøger danskerne at adskille deres personlige liv og deres arbejdsliv ved ikke at have for mange af deres kollegaer i deres personlige liv. Og her på dette punkt er forskellen mellem dansk kultur og kinesisk kultur. [ ] Hvis I er kollegaer og I ikke har store uenigheder med hinanden, så vil i faktisk blive gode venner. Hvis man ikke har en mening om hinanden, mening som i en negativ retning, så vil I mere eller mindre være venner. Men i dansk kultur, ser man det ske mindre. Andos udtalelse tyder på, at han oplever det som sværere at blive en del af fællesskabet i Danmark og at der i mindre grad dannes fællesskaber udenfor arbejdet, end i Kina. Dette hænger fint sammen med Hofstedes placering af Danmark som et land med langt højere individualisme og mindre fællesskab end i Kina. Andos oplevelse af at det er svært at blive venner med sine kollegaer, kan også have betydning for hvor velkommen han og, ud fra hans synspunkt, hans kollegaer føler sig. Jeg tror faktisk, at man kan sige, at medarbejdere hos Microsoft Danmark mest af alt føler sig som en del af Microsoft kulturen og ikke så meget en del af den danske kultur. [ ] I har en lav

tolerance overfor andre international kulturer og det vil gøre at de ikke føler sig vel modtaget af dette samfund. [ ] du kom for at arbejde, så føler du dig på en måde også først som en del af virksomheden, arbejdsplads kulturen. Gradvist ønsker du at komme ned på et personligt plan, samfundet. Fordi, når nu du er her, så kan du lige så godt også blive en del af samfundet, lige meget om det er for lang tid eller kort tid. Men hvis du oplever problemer, så falder du tilbage til arbejdet. Essensen af Ando s udtalelse er, at for ham har modtagelsen haft stor betydning for hvor tilpasset han føler sig. I forhold til Hofstedes kulturtilpasningskurve så kan det tyde på at Ando har været igennem en tilpasningsproces i forhold til Microsofts kultur hvor han nu er nået en stabil tilstand og føler sig tilpas. Men i forhold til den danske kultur tyder det på, at det er en del sværere for Ando og at han stadig befinder sig i fasen med kulturchok. Som han selv beskriver det, så er det nemmere at være en del af Microsoft kulturen end den danske kultur. At lære er som at ro mod strømmen Spørgsmålet er så hvilken læring, der kan opstå spændingsfelterne. Hvad kan Ando lære, og hvad kan virksomheden lære? Ifølge Batesons teori om læring, så sker læring og udvikling blandt andet gennem forstyrrelser. Forstyrrelser kan f.eks. opstå ved at individet gennem interaktion med omgivelserne møder nye og for ham ukendte former for handlinger eller at individet selv udvikler nye handlinger og forståelser (Keiding T.B. og Lauersen, E. 2007; 61). For Ando betyder det, at der er et stort læringspotentiale i de forstyrrelser, der er sket i hans liv ved at flytte fra Kina til Danmark og indgå som medarbejder i Microsoft. Problematikken er så om det er hensigtsmæssige forstyrrelser eller om de, der er sket er så store, så der opstår en form for barriere mod læring og at Ando derfor slet ikke får lyst til at indgå i det nye samfund. Det er både et spørgsmål om passende forstyrrelser, men også et spørgsmål om Ando s evne til at lære ud fra de givne præmisser. Ifølge Bateson kan individet reagere på to måder overfor forstyrrelser. Enten ved at korrigere fejl i valg af handling, hvilket Bateson betegner som læring 1 eller ved at kompensere for forstyrrelsen på baggrund af en genfortolkning af interaktionen, hvilket Bateson kalder læring 2. (Keiding, T. B. og Laursen, K. 2007; 61-62) Som Ando beskriver sit og de andre internationale medarbejderes forhold til henholdsvis den danske kultur og Microsoft kulturen, så tyder det på at Ando har valgt at reagere på den forstyrrelse som et kulturmøde er, ved at korrigere fejl i valg af handling. F.eks. beskriver han hvordan han gerne vil lære det danske sprog og lære mere om samfundet: Jeg vil stadig gerne lære sproget, fordi jeg er i dette land, jeg er i dette samfund, så jeg kan lige så godt lære mere om det og tale mere af jeres sprog. Samtidig beskriver han, hvordan nogle af hans internationale kollegaer, har valgt at reagere på det svære møde med den danske kultur, ved helt at stoppe interaktionen med den danske kultur og i stedet holde sig til Microsoft og det de kender. Dette kan klassificeres som det Bateson kalder læring 0, og som er udtryk for, at der ikke læres noget nyt og at læring på dette niveau heller ikke bidrager til fremtidig dygtighed i form af nye færdigheder. (Bateson, G. 2000; 286) Ando og hans kollegaer vil i kraft af deres arbejde i en multikulturel virksomhed have brug at tilegne sig tværkulturelle kompetencer og læring. Deres arbejde medfører et behov for et redskab der gør dem i stand til at fungere i forskellige kulturelle miljøer. Ifølge Hofstede kan et sådan

redskab være at lære interkulturel kommunikation. Hofstede opdeler denne i to forskellige former. specifik viden om den anden kultur, som omhandler information om historie, skikke, hygiejne. Derudover kan man lære sig sproget. Den anden form for interkulturel kommunikation fokuserer på bevidsthed og almenviden om kulturforskelle. Bevidsthedstræning omhandler ens egen kulturelle baggrund og hvor den er forskellig fra andres. (Hofstede, G. 2006; 377-379) Det er ikke vinden, der styrer din sejlads, men måden, hvorpå du sætter dine sejl Ud fra denne analyse kan der opstilles et par idéer til, hvad Microsoft Danmark i praksis kan gøre for i højere grad at understøtte den læring der finder sted mellem de mange forskellige kulturer, der hver dag mødes på arbejde i Microsoft Danmark. Microsoft Danmark kan sigte mod aktiviteter for medarbejderne der har fokus på medarbejdernes tilegnelse af tværkulturelle kompetencer. Det handler om at være bevidst om at alle (også en selv) er en del af processen. Man skal opdage sin egen kultur og være bevidst om, at man er farvet af sin egen kulturelle baggrund. Dette kan blandt andet gøres ved: Kurser med teori om/ pædagogisk tilgang til kultur og kulturelle forskelle Lave kulturmøder Arrangere sociale kulturelle aktiviteter Litteraturliste Fang, T. 1999: Chinese Business Negotiating Style. Sage Publications. Hatch, M. J. 2010: Organisasjonsteori. Abstrakt forlag. Hofstede, G. 2001: Culture s consequences: comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. Sage publications Hofstede, G. 2006: Kulturer og organisationer Overlevelse i en grænseoverskridende verden. Handelshøjskolernes forlag. 2. udgave. Gullestrup, H. 2007: Kulturanalyse en vej til tværkulturel forståelse. Akademisk forlag. 4. Udgave. Internet 1: http://www.microsoft.com/danmark/om/mangfoldighed.aspx fundet d.5 juni 2011. Internet 2: http://www.geert-hofstede.com/geert_hofstede_resources.shtml fundet d.6 juni 2011. Internet 3: http://www.kvinderiledelse.dk/det_gaelder_om_at_taenke_ud_af_boksen.asp fundet d.6 juni 2011