[Social kapital i banken hos politiet]

[Social kapital i banken hos politiet] Af Jonas Sprogøe og Kim Kabat, chefkonsulenter i ARGO Sydsjælland og Lolland-Falsters Politikreds har siden efteråret 2010 arbejdet målrettet med at udbygge og udvikle den sociale kapital i kredsen. Baggrunden for projektet var en oplevelse af faldende sammenhængskraft i kølvandet på politireformen fra 2007, der blandt andet bød på sammenlægninger af en række mindre politikredse. Artiklen beskriver hvordan SLFP og ARGO i samarbejde har grebet dette praksisnære udviklingsarbejde an. Tradition for social kapital Politiet har traditionelt været en organisation med en høj grad af social kapital. Den sociale kapital er blandt andet kommet til udtryk i den helt specielle korpsånd, som man som betjent har været bærer af. Det er således den sociale kapital, der får betjente til at tage en ekstra vagt når der har været behov, til at støtte op om trængte kolleger, eller at blive nogle timer ekstra for at få afsluttet en vanskelig sag eller få skrevet nogle flere detaljer i en rapport, så det kommer det næste led i kæden til gode. Det er også den sociale kapital, der er med til at gøre skarpe situationer og det potentielt livstruende arbejde acceptabelt, fordi man har tillid til at alle kollegerne i aktionen yder deres optimale for hinanden. Men det er også den høje sociale kapital, der bidrager til at vi i Danmark har et af verdens mindst korrupte og mest åbne politikorps 1. Den sociale kapital er således en vigtig organisatorisk ressource, både indadtil i politiet, men også ud ad til i forhold til borgere og samfundet. 1 Jf oplæg af prof. Tage Søndergaard Kristensen på to interne seminarer om social kapital, den 12. og 19. januar 2011. Politireformens uforudsete konsekvenser En nyligt udgivet ph.d.-afhandling beskæftiger sig med de uforudsete konsekvenser af politireformen 2 ud fra et strategisk og organisatorisk perspektiv 3. Politiets sociale kapital beskrives også i denne afhandling som en vigtig organisatorisk ressource, men der argumenteres i afhandlingen for, at denne ressource ikke har været tænkt tilstrækkeligt med ind i reformarbejdet. Kort sagt har politireformen reelt devalueret Politiets sociale kapital ved simpelthen at udfordre den interne tillid og retfærdighed, som politiarbejdet bygger på. Ud over at det har betydet, at det har været vanskeligt fuldt ud af leve op til de oprindelige politiske intentioner 2 Politireformen blev iværksat pr. 1. januar 2007. Formålet var først og fremmest at gøre afstanden mellem borgere og politiet mindre og frigøre ressourcer så flere betjente kom på gade og, responstiderne kunne minimeres. Dette skulle blandt andet ske ved at slå hidtil 54 politikredse sammen til 12 storkredse med hver deres fælles alarmcentral og administration (kilde: http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/baggrunddet-handler-politireformen-om/?id=15406327) 3 Rex Degnegaard (2010): Strategic Change Management. Change management Challenges in the Danish Police Reform; Copenhagen Business School, PhD series 7, 2010. www.argo.dk Side 1 af 7

med reformen i forhold til besparelser, effektiviseringer og bedre opgaveløsning, kan det på længere sigt have drastiske konsekvenser for den interne sammenhængskraft i politiet og den psykologiske kontrakt mellem borgere og politi, som i den grad skal bygge på tillid. Dog kan man sige at det, der har båret reformen igennem, også på kredsniveau, har været den, igennem mange år, opsparede sociale kapital i politiet. Oplevelsen i Sydsjællands og Lolland- Falsters Politikreds er i hvert fald at den opsparede sociale kapital har været medvirkende til at bære reformen igennem på kredsniveau. Tilliden leder og medarbejder imellem har gjort, at alle har strakt sig lidt længere i bestræbelserne på at overgå let og smertefrit til de nye politikredse med de frustrationer og usikkerhedsmomenter sammenlægninger, stationslukninger, nye arbejdsgange og nye kolleger altid vil medføre. Men i kredsen kan man også genkende, at det meget gennemgribende reformarbejde har slidt på denne sociale kapital og den interne sammenhængskraft. Ledere og medarbejdere er blevet flyttet rundt i kredsen for at få det omfattende strukturarbejde til at gå op. Det har betydet, at den opsparede sociale kapital har lidt et knæk idet nye konstellationer og grupperinger er blevet skabt med alt hvad der til hører af tillidsopbygning og relationsarbejde. Den nye organisation og de nye strukturer er nu på plads, og der er en generel erkendelse af at tiden ikke kan rulles tilbage til før reformen, men den ressource den sociale kapital, som reelt skal bære kredsen videre, må videreudvikles og styrkes. Konkret handler det om at skabe ny tillid, sammenhæng og retfærdighed såvel mellem de nye ledelser og medarbejdere som på tværs mellem forskellige medarbejdergrupper og afdelinger i den nye storkreds, der er resultatet af en sammenlægning af fem mindre kredse. I det følgende vil vi beskrive hvordan vi sammen med SLFP arbejder med at sætte fokus på, udvikle og udvide den sociale kapital i kredsen til gavn i første omgang for den enkelte medarbejder i kredsen, men i sidste ende til gavn for borgere og samfund. Projektet, der er støttet af Statens Center for Kompetenceudvikling, løber stadigvæk og hele tiden drages der nye erfaringer, der løbende medtages i planlægningen af de næste skridt. Social kapital styrker det interne samarbejde Projektideen er i udgangspunktet udsprunget af et ledelsesønske om at styrke det interne samarbejde og kendskabet til hinanden på tværs af den nye kreds. Der er fra starten således fuld ledelsesmæssig opbakning til projektet ikke kun i forhold til at kigge på og evt. justere procedurer og samarbejdsmuligheder på medarbejderniveau, men også i forhold til at kigge på de ledelsesmæssige praksisser. Ikke desto mindre er det uhensigtsmæssigt, som det også er beskrevet i artiklen Social kapital det nye sort?, at top-downstyre sådanne organisatoriske processer, da social kapital i udgangspunktet er en egenskab ved hele virksomheden og ikke blot kan udleves som en lederdrøm. Sagsflowanalyse som metode For at få en fornemmelse af hvor og hvordan den sociale kapital kommer til udtryk i politikredsen, indledtes projektet derfor med en mindre sagsflowanalyse, www.argo.dk Side 2 af 7

hvor flowet i en almindelig sag fra anmeldelse om fx vold en tilfældig fredag nat til grundlovsforhør og evt. domsfældelse blev kortlagt. Denne kortlægning viste blandt andet at rækken af medarbejdere og kolleger, der er involveret i sådan en dag er enorm lang, dvs. samarbejdsfladerne er store, ligesom der er mange forskellige grupper involveret (politiassistenter, advokater, dommere, ledere, kolleger fra andre kredse mv.). Overskueligheden og logikken i alle de forskellige handlinger i forløbet er ikke altid til stede, og der er rigtig mange faldgruber undervejs, hvor samarbejdet og tilliden til hinandens opgaveløsning kan lide et knæk. Men sagsflowsanalysen bidrog også til at sætte fokus på det allestedsnærværende i social kapital og at relationerne er mangesidede og går på kryds og tværs, opad og nedad i organisationen og også ud af den i forhold til fx borgere og andre faggrupper. Hele virksomheden og en fælles forståelse Social kapital bliver af en række forskere ved Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljø defineret som en egenskab ved hele virksomheden 4. Derfor har det været vigtigt at forankre projektet så bredt hos medarbejderne som muligt både fordi det skaber ejerskab til den videre proces, men også fordi et bredt engagement allerede fra begyndelsen giver grobund for relationsdannelse og skabelsen af en fælles forståelse af de udfordringer og mulige veje at gå, som projektet ville byde på. Endelig var det vigtigt at få så mange forskellige stemmer og positioner i spil som overhovedet muligt. Hele tiden har vi nemlig skelet til teoriens fordring om at skabe muligheder for så mange og brede relationer som muligt, ligesom indflydelse og oplevelsen af at blive hørt og inddraget er med til at fremme følelsen af retfærdighed 5 - alt sammen noget der bidrager til at højne den sociale kapital i hele virksomheden. At nå bredt ud Måden at nå ud til en bred medarbejderskare blev at arrangere to identiske heldagsseminarer for op mod 1/5-del af kredsens politimedarbejdere. For at skabe et fælles afsæt for projektet blev professor Tage Søndergaard Kristensen inviteret til at holde et oplæg om social kapital. Søndergaard Kristensen var tidligere én af forskerne fra National Forskningscenter for Arbejdsmiljø og er en stor kapacitet inden for arbejdsmiljø og social kapital. Samtidigt bød seminardagene på en række workshops, hvor medarbejderne gruppevis skulle diskutere hvordan social kapital ser ud i deres respektive afdelinger og tjenestesteder. Traditionelt tages organisatoriske drøftelser i politiet inden for ens eget hierarkiske niveau, men for at skabe forståelse for og introducere til det senere arbejde med de forbindende relationer, var der lagt op til at ledere og 4 Gylling Olesen. (mfl.) (2008) Virksomhedens social kapital hvidbog, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/~/media/boe ger-og-rapporter/hvidbog-socialkapital.pdf. s. 7 5 Se også artiklen Sprogøe, J. (2011) Social Kapital det nye sort?, ARGO Nyhedsbrev, sep. 2011 www.argo.dk Side 3 af 7

medarbejdere blev blandet afdelingsvist og niveaumæssigt Formålet med denne øvelse var at lade de mange forskellige forståelser og oplevelser med hvad der opfattes som social kapital komme til orde og illustrere, at der kan herske forskellige opfattelser alt efter hvor i organisationen, man er placeret. Ligeledes fungerede det som en kulturel udfordring at ligestille de forskellige organisatoriske niveauer i en meget hierarkisk organisation, hvor stjerner på skulderen stadig har og skal have en betydning. Workshops ne blev styret af en række interne facilitatorer, der på baggrund af udvidet kendskab til projektet og social kapital, og med en kort facilitatortræning i bagagen guidede kollegerne igennem dagen og fik samlet op på de mange input. Facilitatorerne kommer ydermere til at spille en aktiv rolle i den senere forankringsfase, hvor de forskellige aktiviteter og tiltag skal igangsættes lokalt. Konkretisering med afsæt i seminarerne Det lykkedes på de to seminarer at fastholde en masse forskellige synspunkter og holdninger til social kapital, samt at vise mangfoldigheden i begrebet, selv inden for en forholdsvis homogen organisation. Gennem seminarerne nærmede projektet sig en mere ensartet forståelse af hvad social kapital kan betyde i netop denne politikreds. Der var med andre ord sket en begyndende oversættelse eller operationalisering, om man vil af det meget flyvske og lidt vage social kapitalbegreb. Og operationaliseringen af social kapital blev tilmed så lokal og vedkommende som overhovedet muligt. De mange input fra seminarernes workshops blev herefter samlet, vurderet og tematiseret af ARGO, som eksterne samarbejdspartnere for at undgå at ømtålelige emner eller praksisser blev overset som mulige fokusområder i det fremtidige arbejde. Det resulterede i en liste på syv tematikker, som politikredsen med fordel kan arbejde videre med. De konkrete temaer er: a) Lokale kampagner, dvs. afdelingsmæssige tiltag, der fremmer samarbejde, tillid mv.; b) Den gode fortælling; c) Ledelseskommunikation; d) Beslutningsprocesser; e) Indsatser og samarbejde, dvs. hvordan samarbejdet mellem de forskellige enheder optimeres i forhold til politiets indsatser; f) Fleksibilitet kontinuitet; som handler om det udbredte lederrotationsprincip, og endelig g) Relationen mellem borger og politi. De syv tematikker spænder fra lokale aktiviteter over mere kredsrettede aktiviteter til aktiviteter og tiltag, der er rettet mod de hierarkiske strukturer. Der er således lagt vægt på at arbejde med både de horisontale og de vertikale relationer. Forankring gennem tværorganisatoriske arbejdsgrupper og lokal tilpasning I projektet blev der nedsat en tværorganisatorisk arbejdsgruppe igen med deltagelse af både ledere og medarbejdere der på en række møder fik til opgave at komme med et oplæg til konkrete aktiviteter inden for hvert af de syv emner, samt bud på hvor i organisationen sådanne aktiviteter skulle forankres og hvem i organisationen, der i givet fald ville få gavn og glæde af aktiviteterne. Formålet med denne relativt udpenslede proces var at sikre www.argo.dk Side 4 af 7

lokal forankring og opbakning, samt at aktiviteterne hele tiden blev tænkt i forhold til kerneopgaven. Næste skridt i processen er at igangsætte og afprøve rækken af aktiviteter i de forskellige enheder og afdelinger i kredsen. På forhånd er der lagt op til lokal oversættelse og tilpasning, så de enkelte afdelinger selv definerer hvordan de kan og vil arbejde videre. Den lokale tilpasning kommer til at inddrage både rækken af facilitatorer, der bistod ved de to seminarer, samt arbejdsgruppen, der har arbejdet mere indgående med at konkretisere de mange input. Fordelen er her, at det lokale forankring bliver båret af særligt interesserede og engagerede medarbejdere, der i tillæg har et mere indgående kendskab til projektet. For at lave kontinuerlig opfølgning og opbakning på aktiviteterne og for at sikre at gode ideer og erfaringer deles og kommer rundt i organisationen er processen organisatorisk forankret i Personalepolitisk udvalg, der i tillæg har hånd i hanke med en række beslægtede projekter, der kan have en synergetisk effekt på udviklingen af den sociale kapital. Når de lokale aktiviteter igangsættes bliver det med tæt kontakt til arbejdsmiljøudvalget, der har repræsentanter i samtlige afdelinger. Den teoretiske kobling Udfordringen med sådanne udviklingsprojekter generelt og med et projekt med social kapital som omdrejningspunkt i særdeleshed, er den hårfine balance mellem at være teoridrevet og top-styret ud fra nogle strategiske behov, og så den praksisbaserede forankring og lokale tilpasning der skal give mening i forhold til den enkelte medarbejders hverdagssituation. Samme balance skal findes i forholdet mellem den teoretiske bagage som kommer med social kapitalbegrebet, og så den praksisnære operationalisering og brug af selvsamme begreber. Både den internationale og den danske litteratur på området har givet inspiration til projektet og dets forståelsesramme, og projektet bygger på en række centrale begreber og dimensioner, men som det beskrives i det efterfølgende er disse begreber og dimensioner løbende blevet forhandlet og afstemt i forhold til den aktuelle situation i kredsen. Som beskrevet mere indgående i artiklen Social kapital det nye sort, drejer det sig om de tre dimensioner ved social kapital, nemlig tillid, retfærdighed og samarbejde, samt de tre relationelle niveauer bonding, bridging og linking. Fokus på hele virksomheden Projektet har som overordnet målsætning at skabe mere social kapital. SLFP har meget social kapital i forvejen; kredsen scorer højt på trivselsmålinger og effektivitetsmålinger, og et nyligt afleveret diplomafhandling viser også, at den sociale kapital er høj i kredsen. Så projektet skal sådan set blot skabe endnu flere muligheder for at den sociale kapital kan udbygges, udvides og blive yderligere integreret i den organisatoriske kultur, frem for at skabe noget helt fra bunden. Alligevel har der været et behov for at sætte social kapital mere indgående på dagsordenen ikke mindst for at få et samlet billede af vigtigheden af at konstant at have social kapital i banken for at kunne stå imod de mange politiske og samfundsmæssige omvæltninger som politiet sammen med andre offentlige instanser konstant er udsat for. www.argo.dk Side 5 af 7

En vigtig egenskab ved social kapital er at det er en egenskab ved hele virksomheden. Det er naturligvis helt umuligt at afholde et stormøde for samtlige medarbejdere i en politikreds, men ved at afholde to identiske seminarer med deltagelse af op mod 1/5-del af kredsen politimedarbejdere, nåede det samme budskab ud til flere medarbejdere, end det normalt er tilfældet, når politiet arbejder med tilsvarende projekter. Ydermere var de forskellige organisatoriske lag blandede, hvilket gav anledning til at adressere evt. problematikker omkring linking. I tillæg er kredsen forholdsvis ny, så de blandede grupper har givet anledning til at udbygge kendskabet til hinanden og skabe relationer på tværs af afdelinger og forhåbentlig tale ind i en tillidsskabelse. Endelig var det vigtigt, jf. oplevelsen af retfærdighed, at få så mange forskellige stemmer hørt og inddraget i projektet, hvorfor det brede input har været alfa og omega for den videre proces. Blandet sammensætning giver social kapital I forhold til den videre konkretisering og operationalisering af seminarernes mange forskellige tematikker, er de forskellige teoretiske komponenter også tænkt ind i processen og i forhold til produktet. For det første er arbejdsgruppen sammensat, så både ledere og medarbejdere arbejder sammen omkring udfoldelsen af de syv tematikker. Det giver en åbenhed og en lydhørhed overfor de udfordringer og behov, der måtte være på de forskellige organisatoriske niveauer og ud over øget tillid til andre kolleger og deres mulige intentioner omkring deltagelse i projektet, så forholder dette setup sig endnu mere eksplicit end seminarerne til udfordringerne ved de forbindende relationer i en hierarkisk organisation som politiet. Aktiviteter der tænkes centralt og lokalt For det andet er aktiviteterne hele tiden tænkt med udgangspunkt i hvordan tillid, retfærdighed og samarbejde skabes, og hvordan aktiviteterne kan forankres organisatorisk og med hvilken effekt til følge. Man kan måske noget forenklet sige, at indholdet af de aktiviteter, som igangsættes forholder sig til de tre første dimensioner, plus at aktiviteterne også forholder sig organisatorisk til de tre relationelle niveauer. Som overskriften på de syv aktiviteter (se ovenfor) antyder, så forholder de sig til de forskellige relationer i organisationen, og er således tænkt både lokalt i forhold til de enkelte stationer og afdelinger og centralt i forhold til kredsen som helhed. Tematikken omkring de Lokale kampagner er primært møntet på de enkelte afdelingers egne ønsker og behov og er således med til at opbygge og udvikle de samlende relationer (bonding) i organisationen. Tematikkerne omkring Ledelseskommunikation og Beslutningsprocesser forholder sig naturligt nok mest til de vertikale forbindende relationer i organisationen (linking), og der er en række tematikker, der forholder sig til de brobyggende relationer (bridging), nemlig Den gode fortælling, Relationen mellem borger og politi og Indsatser og samarbejde. Fleksibilitet kontinuitet-temaet forholder sig samtidigt til alle tre relationelle bånd, da lederrokader og personaleudviklingsstillinger, der flytter www.argo.dk Side 6 af 7

medarbejdere til nye stationer og funktioner i en årrække påvirker de interne og lokale relationer, samtidigt med at de bidrager til at bygge bro og give ledelsesmæssig forståelse for de forskellige afdelingers vilkår og arbejdsbetingelser. Et projekt i en god proces Projektet er i skrivende stund endnu ikke afsluttet. Alligevel er der en oplevelse i kredsen af øget opmærksomhed på vigtigheden af social kapital at det er en del af kit, som holder kredsen sammen og sikrer den gode opgaveløsning til gavn for både medarbejdere og borgere. Der er gjort meget ud af at understrege, at social kapital ikke er et ledelsesredskab, en teknologi eller et værktøj, som ledelsen direkte kan tage i anvendelse i bestræbelserne på at skabe en række ønskede resultater. Den sociale kapital kan ikke ledes eller styres direkte, men øges på den anden side heller ikke af sig selv. Social kapital er noget relationelt et organisatorisk kit som man som ledelse kun indirekte kan være med til at facilitere og udvikle ved at skabe de nødvendige forudsætninger og rammer for dets udvikling i alle led af organisationen. Der tales i krogene om social kapital; løbeklubber og introprogrammer bliver italesat som vigtige aktiviteter for at forbedre den sociale kapital og der arbejdes fremadrettet videre med at kvalificere ledelseskommunikationen yderligere. Der er allerede nu en bevidsthed i kredsen om, at der skal investeres i social kapital og at den investering skal plejes og passes. Derfor er det vigtigt og rigtigt af SLFP at arbejde målrettet med den sociale kapital. www.argo.dk Side 7 af 7