Den stærke værdikæde Sådan skaber du konkurrencekraft 1
Background Einar has more than 20 years of experience as consultant working with Sourcing, supplier development, production and supply chains. Main focus the last 10 years has been development of global supply chains in different industries. Einar is master of business economics from CBS. Einar has hold management position for Radiometer, Unicare, IBM,PWC and Valcon Consultancy Group and is an active board member in various companies. Einar is the author of three books (Sourcing, 2010, Relations creates results (supplier relations), 2012 and The strong value chain, 2016) and has made more than 100 other publications Experience Implement Consulting Group, Partner (2017-), Newcore / BDO, Partner (2015-2017), Valcon A/S, Partner (2003-2015), Copenhagen Business School, Tutor (2001-2002), IBM, Nordic Practice lead - SCM (2001-2002), PriceWaterhouseCoopers, Director - SCM (1998-2001), Unicare A/S, Director - SCM (1996-1998), Radiometer A/S, Quality and project manager (1992-1996),, Professional Ski- and tennis instructor (1980-1992), Danish Army, Sergeant (1983-1984) Education Master in business economics and administration, Copenhagen Business School (1994), Bachelor in logistics, Copenhagen School of logistics (1994) Certification ISO 9000 Auditor MM/SD SAP R/3 LEGO Serious play - facilitator Einar Oluf Scholte Operations Strategy eo@implement.dk Selected Project references Nortura: Operating Model. Sourcing Strategy development and negotiation on selected categories. Role: program manager and client engagement manager. MAN Turbo&Diesel : Strategy development including implementation of operating model and a supplier development program. Strategy development and implementation of the supplier development program Role: project responsible and client engagement manager. Tajco : Relocation of production and supplier development (Automotive). Strategy development, cost reduction, supplier selection and negotiation, production start-up and testing, knowledge transfer from Denmark to China. Role: program manager and subject matter expert. Elegant Prosper : Operational excellence and sourcing strategy. The scope of the project was the scalability through a supplier development program Role: program manager and subject matter expert. MEFA: Outsourcing of production. Strategy development, cost reduction, supplier selection and negotiation, production start-up and testing, knowledge transfer from Denmark to EEC. Role: program manager and subject matter expert. Worldlift - Skako Industries: Outsourcing of production. Strategy development, cost reduction, supplier selection and negotiation, production start-up and testing, knowledge transfer from Denmark to China. Role: project responsible and client engagement manager. Novo Nordisk: Procurement Strategy. Development of the overall Group procurement strategy incl negotiation in selected categories Role: project manager and subject matter expert. DuBa-B8: Establish and implementation of the SCM/ Sourcing strategy. Development of the manufacturing, sourcing and supply chain strategy,. Role: project responsible and client engagement manager. JF Stoll: Outsourcing of production. Strategy development, cost reduction, supplier selection, production start-up and testing, knowledge transfer from Denmark to China. Role: project responsible and client engagement manager. SAC: Outsourcing of production. Strategy development, cost reduction, supplier selection and negotiation, production start-up and testing, knowledge transfer from Denmark to China. Role: project responsible and client engagement manager. Louise Poulsen Lightning: Transfer and outsourcing of production. Redefining the supply chain - closing existing production through a re-allocation of the production. Role: project responsible and client engagement manager. Lego: Transfer and outsourcing of production. Redefining the supply chain - closing existing production through a re-allocation of the production. Role: project responsible and client engagement manager Jamo: Outsourcing of production. Strategy development, cost reduction, supplier selection negotiation, production start-up and testing, knowledge transfer from Denmark to China. Role: project responsible and client engagement manager. Tetra Pak: SAP Implementation. Strategy development and global implementation of SAP. Role: Project responsible for process development and implementation. Industry experience Curriculum vitae Life science: Substantial experience within the sector Consumer goods & retail: Substantial experience within the sector Healthcare: Substantial experience within the sector Industrial goods & services: Substantial experience within the sector Private equity: Substantial experience within the sector Transportation & logistics: Substantial experience within the sector
Den stærke værdikæde Sådan skaber du konkurrencekraft http://www.libris.dk/products/scm 3
De typiske ledelsesmæssige udfordringer.. Indre omverden Ydre omverden Beskyttelse af top- og bundlinjen Transparens Parallel import Øget konkurrence Digitalisering Disrupt eller dø Drift eller udvikling? Ændret forbrugsvaner Manglende planlægning 3D print Begrænset ressourcer Industri 4.0 Brixit Indkøbs priser Outsourcing Handelsrestriktioner Figuren er illustrative eksempler.er at balancere drifts- og udviklingsaktiviteter i en travl hverdag og sikre at der er de rigtige kompetencer til rådighed samtidigt med at have et klart overblik over vores strategi og hvilke initiativer vi skal arbejde med for at opfylde de strategiske målsætninger. 4
Fra den ubalancerede virksomhed til den balancerede virksomhed Ofte oplever vi, at der ikke er balance på tværs af væsentlige funktioner i virksomheden. Denne ubalance gør, at man fastholder silo-tænkningen og forhindrer, at værdikæden kan agere på en måde, der gør, at strategien kan opnås. En anden kritisk ting er, at man aldrig får defineret hvilke kompetencer, værdikæden skal udvikle, og derfor bliver ubalancen konstant. Virksomhederne er nødt til at sikre en større balance på tværs. Det er vigtigt at huske på, at denne balance vil være dynamisk, da verdenen hele tiden udvikler sig. Ofte er virksomheder ikke i balance. Det typiske billede ser sådan ud: Vurderingsområder Salg SC Udv Øko Strategi (Strategisk tænkning samt beslutning) Magt (Indflydelse på beslutningerne / uformel) Kompetencer (Faglige/personlige/forandringsevne) Kommunikation (Evnen til at formidle og sælge budskabet) Industrialiseringsgrad (Struktur/disciplin/proces/opfølgning) H L M M H L M/H H M M M/H M H L L L L H L M 5
Fra den ubalancerede virksomhed til den balancerede virksomhed Ofte oplever vi, at der ikke er balance på tværs af væsentlige funktioner i virksomheden. Denne ubalance gør, at man fastholder silo-tænkningen og forhindrer, at værdikæden kan agere på en måde, der gør, at strategien kan opnås. En anden kritisk ting er, at man aldrig får defineret hvilke kompetencer, værdikæden skal udvikle, og derfor bliver ubalancen konstant. Virksomhederne er nødt til at sikre en større balance på tværs. Det er vigtigt at huske på, at denne balance vil være dynamisk, da verdenen hele tiden udvikler sig. Ofte er virksomheder ikke i balance. Det typiske billede ser sådan ud: Vurderingsområder Salg SC Udv Øko Strategi (Strategisk tænkning samt beslutning) Magt (Indflydelse på beslutningerne / uformel) Kompetencer (Faglige/personlige/forandringsevne) Kommunikation (Evnen til at formidle og sælge budskabet) Industrialiseringsgrad (Struktur/disciplin/proces/opfølgning) H L M M H L M/H H M M M/H M H L L L L H L M 6
Konsekvensen er, at der er en række områder der halter og hvor der skal fokuseres hvis vi vil øge konkurrencekraften Strategi afklaring Der er ikke klarhed over den strategi, som skal forfølges på de funktionelle områder. Vi ved grundlæggende ikke hvad vi skal gøre og om vi gør det rigtige. Procesfokus Der er manglende procesfokus, hvilket begrænser virksomhedens evne til at få kapitaliseret på den viden der er i virksomheden og dermed begrænses udviklingen Manglende planlægning Der er store planlægningsmæssige udfordringer, da vi grundlæggende ikke opererer i det taktiske niveau, men holder fokus på det operationelle. Vi bruger og udnytter ikke de muligheder der er i eks. S&OP processen på det taktiske niveau Flow Vi tænker ikke som et hold eller en kæde, men vi bliver fastholdt meget mere i vores egne funktioner eller siloer. Vi har så svært ved at nedbryde dem og begynde at tænke i et flow eller en værdikæde. Kompetencer Vi har svært ved at få defineret hvilke kompetence vi har brug får skal vi være I-formet eller T-formet? Hvordan får vi det defineret? Det betyder, at vi ofte ikke organiserer os på den optimale måde. Vi organiserer os i forhold til mennesker og ikke kompetencer. Leverandør- og kunde integration Vi får ikke udnyttet de muligheder, der er ved at tænke mere integreret i forhold til vores kunder og vores leverandører og her taber vi meget konkurrence evne og får ikke udnyttet de muligheder der er ved at få skabt større integration. 7
Continuous Transformation Framework - CTF TM STRATEGI (HVAD OG HVORFORi) BEHOV FOR INNOVATION P R I O R I T E R I N G VALG AF INDSATS EKSEKVERING LÆRING (HVAD KUNNE VI SÅ?) ORGANISATION (UDVIKLING OG KOMPETENCER) 8
Hvor er jeres virksomhed henne modenhedsmæssigt? Karakteristika/vurdering Point Masse "Ø'er" (isoleret) 1 Funktionelt fokus 2 Tværfunktionelt fokus 3 Stor grad af Integration 4 9