Rekrutteringsstrategi for Næstved Kommune Rekruttering er et indsatsområde i direktionens strategiplan for 2010-2011, og dermed spiller rekrutteringsstrategien en central rolle for organisationen som helhed, idet den skal være med til at sikre, at kommunen har de rette kompetencer og ansatte i fremtiden. Rekrutteringsstrategien er et dynamisk dokument, der løbende skal tilpasses de udfordringer, der er på de enkelte fagområder. Generelle betragtninger og rekrutteringsudfordringer Umiddelbart synes der ikke at være en rekrutteringsudfordring af betydning på kort sigt. Dog set ud fra et mere langsigtet perspektiv er der for Næstved Kommune ekstraordinære udfordringer med rekruttering og mangel på arbejdskraft i fremtiden. I 2006 var ledigheden rekord lav og jobannoncer toppede - der var mangel på arbejdskraft, og denne situationen vurderes at komme igen efter finanskrisen. Næstved Kommune vil inden for de næste fem til ti år mærke et markant rekrutteringsbehov, i det 22 % af medarbejdere i Næstved Kommune har mulighed for at gå på pension. Inden for kontor og IT bliver denne udfordring stor, da dette tal nærmer sig de 30 % inden for de næste fem til ti år. Situationen for lærere, pædagoger og social- og sundhedspersonale er nogenlunde den samme. Endvidere ses de samme udfordringer blandt ledelsen i Næstved Kommune, hvor 63 % af lederne i dag er over 50 år. En anden udfordring er kønsfordeling i jobsammensætningen. Størstedelen af medarbejderne i Næstved Kommune er kvinder (77 %), og den øverste ledelse repræsenterer 33 % kvinder. Den offentlige sektor siges at have store udfordringer, både på grund af det antal ansatte, der går på pension, de små ungdomsårgange, og fordi den offentlige sektor i mange år har haft et dårligt omdømme som arbejdsplads set i forhold til den private sektor, især blandt unge (jf. blandt andet Ugebrevet A4; prestigemåling i 2006). Næstved Kommune bliver proaktivt nødt til at sætte ind i den fremtidige kamp om at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere gennem målrettede indsatser. Den offentlige sektor har nogle goder i form af overenskomstaftaler, barselsorlov, MED system, som ikke er en selvfølge i det private. Det giver muligheder for faglig udvikling, gode arbejdsvilkår og en vis form for tryghed og jobsikkerhed i ansættelsen. Rekrutteringsstrategiens udfoldelse Der findes ikke kun én måde at rekruttere på. Hvert forvaltningsområde, hver faggruppe har traditioner og erfaringer med rekruttering, som rekrutteringsstrategien skal tage højde for. Erfaringer med rekruttering viser, at vaner og fordomme er den største udfordring i en rekruttering. Rekrutteringsudfordringen i fremtiden er så stor, at vi er nødt til at tænke anderledes, bryde vanetænkningen og dermed skabe plads til nytænkning og have mod til at kigge på og 1
ændre vores kultur, arbejdsgange og opgaveløsning. Derfor skal Næstved Kommunens rekrutteringsstrategi være et redskab som bruges til at målrette indsatsen på de enkelte fagområder og samtidig lægge op til se på organisationen med nye øjne. Rekrutteringsstrategien går på to ben, hvor vi: 1. Identificerer vores rekrutteringsparametre; hvad er det, vi vil og hvad er det, vi kan og vil være kendte for i Næstved Kommune? Hvor vil vi med andre ord gå i front i kampen om arbejdskraften? 2. Kortlægger vores konkrete behov og rekrutteringsudfordring for de enkelte fagområder; hvem er det, kommunen kommer til at mangle? Der udarbejdes herefter specifikke rekrutteringsplaner i forhold til det konkrete behov på fagområdet. Dermed er der tale om en fleksibel model, hvor der kan skrues op og ned alt efter behov og relevans på det enkelte fagområde. Udover de omtalte indsatsområder, indeholder strategien også nogle opmærksomhedspunkter, som er elementer, man bør have fokus på i hele organisationen. Opmærksomhedspunkterne skal være med til at sikre et godt arbejdsklima for nye såvel som erfarne ansatte og samtidig udbygge fremtidige rekrutteringsmuligheder. Denne model betyder ligeledes, at HR- Udvikling har en central rolle sammen med de enkelte forvaltninger og virksomheder i udrulningen af strategien og i arbejdet med de tværgående rekrutteringsparametre som fx ledelse, seniorer, studerende og nyuddannede. Rekrutteringsparametre forstået som tværgående indsatsområder De forskellige indsatsområder skal forstås, som det Næstved Kommune vil være kendt for og gøre en særlig indsats for at fremme; og dermed kan det også bruges til at brande kommunen som arbejdsplads. Indsatsområderne er tænkt således, at de varieres og afløser hinanden. Der skal altså ikke iværksættes initiativer og kampagner på alle områder samtidig og sandsynligvis heller ikke på alle fagområder. Indsatsområderne skal dermed forstås som nogle parametre, vi kan skrue på alt efter behov. De nævnte indsatsområder er udvalgt efter, hvilke medarbejdergrupper vi gerne vil rekruttere og dermed også hvilke rekrutteringstiltag, Næstved vil kendes på og så hænger indsatsområderne naturligvis også sammen med, hvor og hvem det er, vi kommer til at mangle i fremtiden (se evt. rapporten KL s og kommunernes strategi for arbejdskraftforsyning fra KL). Derfor er der også nogle indsatsområder, der er mere oplagte end andre på de forskellige fagområder. Under hvert indsatsområde er der eksempler på, hvor der er behov. Eksemplerne er ikke udtømmende. Indsatsområder er: Nyuddannede og studerende o Social- og sundhedspersonale o Ac ere til fx Teknik og miljø o Fx lærere, pædagoger, socialrådgivere o Studiejobs o Trainee-forløb o Elever - Voksenelever o Graduate-programmer o Praktikforløb 2
Kommentar: Der er på nuværende tidspunkt en skæv fordeling i forhold til alderssammensætningen i Næstved Kommune, derfor skal rekrutteringen af nyuddannede og studerende medvirke til at sikre mangfoldighed i alderssammensætningen. Jævnfør bilag 1 ses også en klar tendens til, at det især er unge, der hurtigt skifter job. Studerende og nyuddannede bør i højere grad tænkes ind i opgaveløsninger og på de enkelte fagområder, i det de tilføjer både opgaveløsninger og organisationen en ny viden, og samtidig fungerer som udstillingsvindue for kommunen som attraktiv arbejdsplads. Derfor skal der arbejdes bevidst med at målrette jobs til studerende. Kort fortalt handler det om at give de studerende lyst og kendskab til kommunen som arbejdsplads for dernæst at vælge den efter endt uddannelse. Kommunen vil drage nytte af den nyeste viden, og samtidig vil de studerende fungere som ambassadører for kommunen. Seniorer o Fastholdelse o Seniorordninger Kommentar: Det er nødvendigt at sikre, at denne gruppe medarbejdere har lyst til at blive længere på arbejdspladsen. Seniorers specialviden og erfaring kan inddrages i trainee-forløb, talent-udviklingsforløb eller i mentorjobs. Individuelle løsninger i forhold til arbejdstid, videreuddannelsesmuligheder kan også være et redskab til fastholdelse. o Arkitekter, ingeniører, cand.scient er til Teknik og Miljø o Psykologer Kommentar: Næstved Kommune er ikke en universitetsby, og derfor er der ikke et naturligt flow fra faglige ACuddannelsesmiljøer til ansættelse i Næstved Kommune. En bevidsthed i rekrutteringen om at et fagligt miljø tiltrækker højtuddannede specialister kan være afgørende for at få fat på de knappe ressourcer. Ledelse generelt o Kvinder i ledelse o Unge nye ledere Kommentar: Jævnfør bilag 1 ses i Næstved Kommune en stærkt repræsenteret ledergruppe i aldersgrupperne: 45-59 år. Dette betyder, at flere i denne gruppe vil have mulighed for at gå på pension inden for de næste fem til ti år. Dermed kan siges, at fokus på unge kvalificerede ledere bør være et væsentligt element i rekrutteringsstrategien. Endvidere ses i bilag 1, at kvinderne er stærkt repræsenteret i kommunen (77 %), mens mændene i større grad er repræsenteret på lederposterne i forhold til den generelle kønsfordeling. Især er kønsfordelingen inden for den øverste ledelse interessant, hvor 67 % er mænd. Derfor er det ikke blot kvinder i ledelse, men også kvinder på topposterne, der bliver nødt til at være i fokus i forbindelse med rekrutteringsstrategien. Specialister, fx o Tandlæger, især specialtandlæger o Tale/høre-pædagoger Mænd i kvindefag o Ældreområdet o Daginstitutionsområdet o Rengøring 3
Kommentar: Der er 77 % kvindelige ansatte i Næstved Kommune jf. bilag 1, og derfor er der et stærkt behov for at mænd til at søge stillinger i Kommunen. Mænd i kvindefag giver øget status til fagområdet, og sprogbrug som sportspædagog, værkstedspædagog vil tiltrække mandlige ansøgere (jf. Center for ligestillings-forskning RUC). Indvandrere og udlændinge o Specialister/højtuddannede o Rekruttere i udlandet fx Polen, Sverige, Tyskland o Samarbejde med Næstved Sprog- og Integrationsskole, idet det typisk er den ene part i et parforhold, der har fået job, og dermed går den anden hjemme og er jobsøgende. Kommentar: Kommunen bør afspejle det omgivende samfund, og bør samtidig leve op til et samfundsansvar i forhold til integration af borgere med anden etnisk baggrund end dansk. Opmærksomhedspunkter Opmærksomhedspunkterne skal ses som elementer, der kan skrues på i hele organisationen. Det er med andre ord områder, som man bør være opmærksom på og sørge for fungerer. Der er tale om tiltag og procedurer, der er med til at profilere kommunen som arbejdsplads og som samtidig er med til at få nye medarbejdere godt i gang, etablere nye samarbejder og opdyrke nyt rekrutteringsland. Derfor skal vi have fokus på: Samarbejde med diverse uddannelsesinstitutioner Praktikordninger Etablering af studiejobs Ansættelsesprocedurer Intro-forløb for nyansatte Fokus på nyansatte med henblik på fastholdelse i min. 2 år Elever tilbydes fastansættelse i op til 2 år efter endt uddannelse Mentorordninger Mulighed for jobrotation Tænke på tværs af/udover traditionelle faggrænser Ambassadør-roller medarbejdere, der aktivt profilerer kommunen i deres netværk Fastholdelsessamtaler bl.a. som en del af MUS Fratrædelsessamtaler Kommunen som arbejdsplads o Snus til det offentlige; prøv at arbejde et par dage i Næstved Kommune o Praktikordninger allerede i ungdomsuddannelserne o Åbent hus-arrangementer o Samarbejde med studerende, der skal skrive eksamensopgave o Udforme idéoplæg til eksamens- og bacheloropgaver Individuelle løsninger; fx personlige selvforvaltningsaftaler o Muligheden for at den enkelte medarbejder får sin egen selvforvaltningsaftale. Det stiller dog særlige krav; dels til ledelsen og dels til åbenhed på arbejdspladsen om de enkelte aftaler. Selvforvaltningsaftale kan indeholde helt basale vilkår (løn, arbejdstid, hjemmearbejdsdage). Suppleres med individuelle ønsker som netop skal tage sit udgangspunkt i den enkelte (længere ferier, flere dage til at passe syge børn, samle arbejdstimer på 4 da- 4
ge, pasning af syge gamle, bedsteforældredage, velgørenhedsdage med socialt aspekt osv.) Derudover kunne ønsker om efter- og videre uddannelse også være en del af en sådan aftale. Anbefalinger På baggrund af de identificerede tværgående indsatsområder og byrådets tilkendegivelser på temamødet den 19. april anbefaler projektgruppen, at kommunen sætter ind overfor disse tre målgrupper. Profileringsmuligheder Næstved Kommune har allerede flere konkrete tiltag, der kan bruges i profileringsøjemed, og som understøtter indsatsområderne og Næstved Kommune som en attraktiv arbejdsplads. Kommunens fokus på ledelse o Lederakademi o Talentudvikling o Ledercoaching o Tværfaglige ledernetværk Kommunens fokus på uddannelse og kompetenceudvikling o Partnerskabsaftaler med uddannelsessteder o Lederakademi o Talentudvikling o MED-uddannelser o HR-udviklingspuljen: midler til kompetenceudvikling og uddannelse af medarbejdere Kommunens fokus på trivsel på arbejdspladsen o Trivselshotline og HR o Trivselshotline og sundhed o Personalepolitik o MED-organisation o Arbejdsmiljøpolitik Kommunens fokus på faglig profilering o Skoler o Daginstitutioner o Ældreområdet Studerende og nyuddannede Seniorer Ledere Det betyder, at vi skal gøres os synlige og attraktive overfor disse grupper, når vi skal rekruttere nye medarbejdere. Derfor skal kommunikationen omkring kommunen og dens jobmuligheder kommunikeres på en anden og mere målrettet måde, der er tilpasset netop disse grupper. At vi peger på disse indsatsområder betyder ikke, at vi kun må ansætte studerende, nyuddannede og ledere, men det betyder, at vi forpligter os til at gøre en særlig indsats overfor disse målgrupper, da det netop er disse grupper kommunen som helhed mangler, og derfor bør satse på. Samtidig spiller disse indsatsområder godt sammen med eksisterende initiativer, såsom partnerskaber med uddannelsessteder, lederakademi og talentudvikling. Dermed skabes mulighed for, at medarbejdere kan rekrutteres til lederstillinger internt. Vi kan dermed få en stærk arbejdspladsprofil på netop disse områder. Procesplan Den overordnede strategi vedtages og drøftes i Direktionen MED-Hovedudvalg Økonomiudvalg Byråd 5
Herefter forventes strategien at blive udmøntet sektorvis. Det betyder, at de enkelte fagområder skal tænke deres rekrutteringsbehov i forhold de nævnte indsatsområder og dermed klarlægge, hvordan de bedst tiltrækker disse grupper inden for hver af de faggrupper, de måtte mangle. Det kan for eksempel være at målrette stillingsopslag, udarbejde særlige rekrutteringskampagner på fx uddannelsesinstitutioner, tænke kommunikation i forhold til specifikke målgrupper (fx gennem sociale medier). På baggrund af de kortlagte konkrete behov og rekrutteringsudfordringer for de enkelte fagområder, udarbejdes der handlingsplaner. HR-udvikling vil agere sparringspartner i arbejdet med de konkrete handlingsplaner på de enkelte fagområder. Derefter skal rekrutteringsstrategien omsættes til konkrete handlinger i de enkelte fagforvaltninger og fagområder. HRudvikling tager initiativ til, at rekrutteringsstrategien drøftes i de respektive ledelsesfora. Strategien og rekrutteringssituationen drøftes og evalueres årligt i MEDorganisationen: først i OmrådeMED og derefter i HovedMED. Hvert andet år udarbejdes der nyt prognosemateriale, der skal ses i sammenhæng med beskæftigelsesregionen Østdanmarks analyser. Tidsplan Rekrutteringsstrategien behandles i Direktionen juni 2010 HovedMED 23. september 2010 Økonomiudvalget 27. september 2010 6