Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Ledelsessekretariatet 04-jun-2014 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn 446432.Governance.docx Dokumentnummer 1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi) 1.1 Indledning UCL har i dag en meget decentral it-/digital-organisering (styrings- og beslutningsstruktur). Det medfører, at de enkelte uddannelser og administrative stabe (herefter kaldet forretningen) har stor autonomi i forhold til prioritering af og investering i IT-applikationer. Denne decentrale organisering giver stor frihed til optimering af forretningen og sikrer at ansvaret for forbedringer er forankret. Det giver dog også en række udfordringer; fx: Når forretningens forskellige enheder i så høj grad er autonome, kan det blive svært at standardisere processer og integrere data og dermed udnytte det fulde potentiale i teknologi og arbejdsprocesser (projekter og processer på tværs af organisationen). Manglende koordinering med It kan betyde, at forretningen igangsætter projekter, som ikke kan lade sig gøre med den eksisterende infrastruktur, fx manglende netværksdækning. Manglende koordinering mellem forretningen og It kan betyde, at It ikke har ressourcerne til at implementere et givent projekt, når forretningen har brug for det. Manglende koordinering mellem It og forretningen kan betyde, at it forsøger at igangsætte projekter, som forretningen ikke forstår eller ikke har brug for. Manglende koordinering på tværs af forretningen kan betyde, at man indkøber flere parallelle systemer, som løser samme funktion. Når forretningen og It ikke koordinerer og prioriterer deres projekter, opstår der let unødvendige gnidninger, og dermed kan der blive der sat spørgsmålstegn ved It s rolle som støttefunktion for forretningen. 1.2 Formål med Styrings- og beslutningsmodellen Dette notat beskriver, hvordan håndteringen af digitaliseringsprojekter, herefter kaldet Styrings- og beslutningsmodellen, skal struktureres og organiseres i UCL. Styrings- og beslutningsmodellen har til formål at understøtte koordinering og sammenhæng i digitaliseringsprojektporteføljen, således at aktører fra forretning og It kommunikerer, koordinerer og samarbejder med henblik på at undgå ovennævnte problemstillinger og i stedet at opnå effektiv digitalisering. Formålet er også at få en fælles forståelsesramme for anvendelse af ressourcer og opnå fælles strategiske målsætninger. side 1/6
Styrings- og beslutningsmodellen er et meget centralt element i UCL s kommende digitaliseringsstrategi. 1.3 Principper for digitalisering Principper for digitalisering bygger på, at vi i UCL har et fælles ansvar for, at digitalisering skaber merværdi og understøtter forretningen effektfuldt. Dette opnår vi ved at have: ForretningsBEHOV i centrum. At sætte forretningens BEHOV i centrum skal sikre, at digitaliseringsløsninger giver mening for UCL som helhed. Digitalisering med EFFEKT. UCL s kernearbejdsgange skal understøttes effektivt af digitalisering. Bedre brug af DATA. Vi genbruger stamdata og registrerer kun data én gang (ved kilden). 1.4 Roller og ansvar i Styrings- og beslutningsmodellen I nedenstående skema beskrives de forskellige beslutningsniveauer og samspillet mellem dem samt ansvar og roller i den nye model og struktur. Beslutningsniveau Direktionen Roller/ansvar i digitaliseringsprojekter Godkender digitaliseringsstrategi Godkender og prioriterer større tværgående digitaliseringsprojekter (kr. 200.000,-). Godkender nærværende Styrings- og beslutningsmodel Godkender ændringer af IT-arkitektur og infrastruktur med større, tværgående konsekvenser Strategisk Ledelse + IT Chef Sikrer at styrings- og beslutningsmodellen bliver håndhævet, og at det er den eneste vej til godkendelse af digitaliseringsprojekter. Prioriterer, godkender eller giver afslag til digitaliseringsprojekter samt indstiller større(+ kr. 200.000,-) digitaliseringsprojekter til direktionen. Sikrer koordinering og sammenhæng mellem digitaliseringsprojekter. Fører tilsyn med igangværende digitaliseringsprojekter for at sikre planmæssig fremdrift. Gennemgår løbende status og afrapportering fra projektporteføljen. side 2/6
It Bistår som sparringspartner i forhold til såvel den IT-tekniske del af projektet som de øvrige digitale og manuelle processer, som It har kendskab til. Derudover hjælper It med at afdække mulige dataintegrationer samt andre forretningsprocesser med lignende data eller metode. Procesejer/projektejer & systemejer Digitaliseringsprojekter er som oftest forandringsprojekter, som indeholder ændringer af arbejdsgange eller implementering af nye funktioner/værktøjer/metoder at arbejde på. Procesejer(e) er ansvarlig for forretningsprocessen og den samlede arbejdsgang i et digitaliseringsprojekt. Giver estimat for projektets IT-ressourcebehov, som skal dække den tid, It skal afsætte ved planlægning og implementering af et nyt system. Leverer input til digitaliseringsstrategi Fastlægger og forbedrer løbende it-arkitektturen og infrastrukturen. Har sammen med projektejer ansvar for, at opgaverne i forhold til IT er koordineret, og der er sammenhæng med resten af digitaliseringsprocessen. Ejer processerne og dermed gevinstrealiseringen i forhold til forretningens behov. Har pligt til tidligt at inddrage It (inden projektstart). Har sammen med It ansvar for, at opgaverne i forhold til It er koordineret, og der er sammenhæng med resten af digitaliseringsprocessen. Projektejer er ansvarlig for digitaliseringsprojektet. Projektejer bliver som oftest systemejer efterfølgende ved ibrugtaliseringsprojektet for Strategisk Ledelse. Laver indstilling til Strategisk Ledelse, og laver præsentation af digitagningen og ellers er projektejer ansvarlig for udpegning af systemejer. Projekt- og procesejer kan godt være den samme person. Projektleder Det enkelte digitaliseringsprojekt skal have udpeget en projektleder, som med udgangspunkt i projektbeskrivelse har fået udstukket retningslinjer og mandat fra projektejer eller styregruppe til at igangsætte projektet. Er ansvarlig for at afrapportere til Strategisk Ledelse, projektejer og styregruppe, så der kan ske tilsyn med fremdriften i projektet samt mulige udfordringer i projektet. 1.4.1 Digitalisering i Strategisk Ledelse I forbindelse med implementering af styrings- og beslutningsmodellen bliver Strategisk Ledelse central i forhold til at modellen bliver en succes. Strategisk Ledelse holder møde hver 3. uge, og i opstarten skal Styrings- og beslutningsmodellen dagsordensættes hver 3. gang og IT-chefen skal dermed deltage. Projektporteføljen skal styre drøftelserne og beslutningerne i Strategisk Ledelse. - Nye projekter i pipeline, Igangværende projekter, afsluttede projekter. Derudover skal fokus være på gevinstrealisering og bevidsthed om gevinstansvarlige i organisationen. side 3/6
1.4.2 Digitaliseringspuljen Der er etableret en digitaliseringspulje med det formål at understøtte konkrete projekter, der kan bidrage til tværgående digitaliseringsprojekter og digitaliseringsprojekter, der understøtter kerneydelser og -arbejdsgange. Digitaliseringspuljen giver ikke midler til allerede eksisterende systemer, medmindre der udvikles nye moduler eller funktioner, som bidrager til yderligere understøttelse af kerneydelsen i UCL. Ledelsessekretariatet administrerer digitaliseringspuljen og tildeler midler. 1.5 Godkendelses- og bevillingsstruktur Med etableringen af ny Styrings- og beslutningsmodel samt mulighed for bevilling af midler fra digitaliseringspuljen indføres projektporteføljestyring, hvorved der skabes gennemsigtighed ved hjælp af nedenstående kriterier og procedure. Et digitaliseringsprojekt skal indskrives i porteføljen og præsenteres i Strategisk Ledelse, når projektet opfylder et eller flere af nedenstående kriterier: Hvis der skal ansøges om midler fra digitaliseringspuljen. Hvis projektets gennemførelse kræver involvering af It. It afgør, om projektet har en karakter, der nødvendiggør behandling i. Hvis økonomien for det samlede digitaliseringsprojekt overstiger kr. 50.000,-. Strategisk Ledelse kan selvstændigt tage digitaliseringsprojekter op til behandling, hvis disse vurderes at have væsentlig indflydelse på UCL s samlede digitaliseringsindsats. Strategisk Ledelse skal være orienteret om og indarbejde de sektorløsninger, der er i pipeline i projektporteføljen. side 4/6
1.6 Modellen Med Styrings- og beslutningsmodellen sikrer UCL, at digitaliseringsprojekter opfylder bestemte parametre og indsatsområder, som er grundlaget for Strategisk Ledelses prioritering af projekter. Modellen sikrer også, at digitaliseringsprojekterne får en velbeskrevet projektbeskrivelse med et gevinstkort for investering i en ny IT-applikation/funktion. Behov for digitalisering Idegrundlag/PID Indtastes i Teamdesk Sparring med IT eller digitalsieringskonsu lent Udarbejdelse af projektbeskrivelse med gevinstkort Undersøge teknologi, samt priser til estimeret budget MOVE-Programmer Indstilling til Strategisk Ledelse IT- strategi/principper Eksisterende projektportefølje Ressource overblik (IT) Økonomi Evt. særlig fokusområder KILL Prioritering af projekter GO/KILL GO/KILL Anskaffe teknologi Kortlægge kapacitetsopbygning Organisering og initiering af projekt Implementering GEVINSTREALISERING 1.6.1 Beskrivelse af processen i modellen: 1. Der opstår behov for digitalisering i forretningen, dette behov beskrives af procesejer i en PID (Produkt initiering dokument). Teknologi undersøges, og priser indhentes til estimeret ressourcebudget. 2. Procesejer fra forretningen henvender sig til enten digitaliseringskonsulent og It for sparring i forhold til behovet for digitalisering. Sparringen tager udgangspunkt i de parametre og indsatser, der er grundlaget for Strategiske Ledelses senere prioriteringer. Ex. findes der i forvejen en applikation i eksisterende system/projektportefølje, som kan afhjælpe behovet, og er hele processen gennemtænkt, så projektet gavner UCL som organisation (jf. digitaliseringsprincipperne). side 5/6
3. Forretningen udarbejder (efter sparring med It og/eller digitaliseringskonsulent) projektbeskrivelse og gevinstkort, som skal være med til at kortlægge både systemiske og organisatoriske krav om forandringer. 4. Forretningens projektejer fremlægger digitaliseringsprojekt for Strategisk Ledelse + ITchef. 5. Strategisk Ledelse + IT-chef prioriterer herefter projekterne og siger GO til nogle digitaliseringsprojekter, mens andre projekter får KILL med en begrundelse, som forretningen kan arbejde videre med. 6. Strategisk Ledelse har ansvaret for at sikre opfølgning og afrapportering af digitaliseringsprojektporteføljen i forhold til tids- og ressourceplan. 7. De prioriterede projekter organiseres og igangsættes. 8. Projektleder kortlægger og beskriver nødvendig kapacitetsopbygning. Gevinstrealiseringsansvarlige udpeges. 9. Projektleder anskaffer teknologi/applikation og udarbejder implementeringsplan. 10. Projektejer/Styregruppe tager beslutning om GO/KILL i forhold til oprindelig projektbeskrivelse og det godkendte ressourceforbrug. 11. Den nye applikation/teknologi og de ændrede arbejdsgange implementeres. 12. Gevinstrealisering. side 6/6