ARTIKEL AF SØREN BECHMANN ER ET BRAND De fleste virksomheder mener, at de har fokus på kunderne. Men dét er de færreste kunder enige i. Konsekvensen er, at mange kundebehov og -problemer efterlades udækkede og uløste. Ved at fokusere på kunderejsen, får virksomhederne forståelse for kundernes forventninger og dermed mulighed for at skabe mere attraktive og effektive oplevelser. 68
» TID & TENDENSER NO. 02 2014 69
ER ET BRAND Optikerkæden Zeiss Nyt Syn har besluttet sig for at gøre, hvad de kan for at melde sig ud af den konstante og opslidende priskonkurrence i optikerbranchen. Det skal ske ved at fokusere endnu mere på faglighed, ved at indgå i et tæt og forpligtende samarbejde med Zeiss og ved at tilbyde synsundersøgelser og løsninger, der simpelthen er bedre end konkurrenternes. Men det skal også ske ved at arbejde systematisk med den rejse, som en Zeiss Nyt Syn-kunde bliver sendt på. Sammen med en krævende faglig uddannelse og certificering, er kunderejsen derfor blevet en central komponent i Zeiss Nyt Syn s fremadrettede strategi. Fordi kunderejse-design grundlæggende beskæftiger sig med, hvordan man kan skabe bedre kundeoplevelser og dermed medvirke til høj kundetilfredshed. Fordi attraktive kunderejser gør det nemmere for kæden såvel at tiltrække nye kunder som at fastholde eksisterende. Og fordi gode oplevelser medvirker til at konvertere tilfredse kunder til loyale ambassadører, som ikke holder sig tilbage for at anbefale Zeiss Nyt Syn til andre. Zeiss Nyt Syn har derfor systematisk arbejdet med at identificere eksisterende kunderejser og touchpoints med henblik på at designe og tilrettelægge endnu bedre fremadrettede kunderejser. Der er udviklet forskellige værktøjer og redskaber til arbejdet. Samtidig med at samtlige medarbejdere i kæden har fået en decideret kunderejse-uddannelse. Hvorfor kunderejser? Zeiss Nyt Syn er blandt de første virksomheder herhjemme, der for alvor har set og forstået potentialet i at arbejde systematisk med kunderejsen. Og der er en række fordele forbundet med tilgangen. Først og fremmest ligger rejse-tankegangen i en naturlig forlængelse af serviceydelsens natur. Når serviceydelser per definition er processer, der kan deles op i før under efter, giver det sig selv, at man ser på den samlede kundeoplevelse. Og ikke mindst ser på den udefra og ind fra kundens udgangspunkt. Tilgangen tvinger dermed virksomheder til kundefokus. Dét hævder de fleste ganske vist, at de i forvejen har. Imidlertid er de færreste kunder enige. Og konsekvensen er blandt andet, at mange kundebehov og -problemer efterlades udækkede og uløste. Ved at arbejde med kunderejsen får en virksomhed blandt andet mulighed for at forstå, hvordan forskellige kunder oplever de enkelte dele af rejsen, og hvilke målsætninger de har i forbindelse med hver enkelt del. Virksomheden får mulighed for at tilrettelægge og levere mere attraktive og effektive oplevelser. Samtidig med at de kan etablere tættere kunderelationer og kontinuerligt få input til for eksempel innovation og forbedringer. 70
- Vi ønsker at kunden forlader en ZEISS NYT SYN butik tryg, glad og klogere. Touchpoints oplevet med kundens øjne 10. 20. 30. 40. 50. Fra oser til synsundersøgelse Personlig modtagelse Phoropter undersøgelse Tidsbestilling telefonisk,butik og web Eventuelt vente Afklaring briller/linser - konklusion/anbefaling Bekræftelsesmail Registrering navn m.v. Finde / prøve stel Reminder-SMS 60. 70. 80. 90. 100. Behovsafdækning 110. 120. 130. 140. 150. Samlet konklusion og tilbud Ja tak / Nej tak / Jeg tænker lidt over det Eventuelt betaling Diskussion stel 160. 170. 180. 190. 200. Ankomst til butik Eventuelt betaling Personlig modtagelse Aftale næste synsundersøgelse Eventuelt vente Farvel og på gensyn Afslutning af bestilling på gensyn 210. 220. 230. 240. 250. Udlevering af briller 260. 270. 280. 290. 300. Samtale med kunde/opfølgning Ankomst til butik i.profiler undersøgelse i.terminal Opkald/SMS/Email: Briller er klar Tilretning af briller Servicebreve Figur 1. Zeiss Nyt Syn har systematisk arbejdet med at designe og tilrettelægge endnu bedre kunderejser. Før, under, efter Vi tænker ikke i isolerede oplevelser. Vi oplever og konkluderer derimod ofte på baggrund af den samlede oplevelse. Det er muligt, at maden på en restaurant er fremragende, men hvis ventetiden er dræbende, toiletterne uhumske og personalet uforskammet, konkluderer vi ikke på baggrund af maden alene. Af samme grund er der behov for at betragte ydelser, oplevelser og interaktioner mellem virksomhed og kunde i et større perspektiv. Derfor er det ikke blot en god idé at betragte kunderejsen i et før-under-efter perspektiv. Det er en forudsætning. Det betyder også, at når en virksomhed betragter en kunderejse bredt, opstår flere muligheder for at tilrettelægge en mere attraktiv og differentieret rejse. Med andre ord: Jo tidligere rejsen startes, og jo senere den sluttes, des bedre. En flyrejse starter selvfølgelig meget tidligere end boardingen. Og det viser sig ofte, at jo bedre flyselskabet er i stand til at tilrettelægge en sømløs oplevelse, hvor alle kundens opgaver, udfordringer og problemer er indtænkt, jo bedre vil kundeoplevelsen være. Det er en rejse, som består af touchpoints; alle de situationer hvor kunde og virksomhed mødes. Og som kan omfatte alt fra reklame og forskellige former for kommunikation over en servicemedarbejder eller et call center til en butik eller et produkt. Alt andet lige repræsenterer hvert enkelt touchpoint en mulighed for at forstærke relationen mellem virksomhed og kunde. På samme måde som et underprioriteret og elendigt designet touchpoint kan ødelægge oplevelsen. I første omgang giver det ofte mening udelukkende at se på rejsen udefra og ind. Det forhindrer naturligvis ikke, at andre perspektiver tilføjes senere, og at der eksempelvis arbejdes med Service Blueprint (se senere i artiklen).» TID & TENDENSER NO. 02 2014 71
ER ET BRAND En generel model I figur 2 introduceres en model, der kan anvendes til både at identificere eksisterende rejser og tilrettelægge, såvel som implementere, nye. Vertikalt er modellen delt i tre forløb: Discover (rejsen som den identificeres og ser ud i dag), Design (rejsen som den ønskes fremadrettet) og Deploy (implementering og gennemførelse). Horisontalt er modellen opdelt i det centrale kunderejseperspektiv: Prior (før), Pending (under) og Post (efter). Discover I identifikationen af den eksisterende kunderejse betragtes kundens aktuelle oplevelse understøttet af såvel kvantitative data som kvalitative observationer, interviews etc. Målsætningen er at skabe en forståelse for kundens oplevelse, samtidig med at samtlige touchpoints identificeres. På den måde vil virksomheden ofte opdage udækkede behov og blive opmærksom på forskelle blandt kunderne. Desuden er denne del af processen i sig selv ofte idéskabende. Arbejdet kan både foregå internt og eksternt. Internt ved for eksempel at involvere medarbejdere på tværs af organisationen. Og eksternt ved at observere kunder, mystery shoppe eller eksempelvis arbejde med og på den måde selv opleve de touchpoints, som medarbejderen oplever i frontlinjen. Identifikation Første skridt er at udpege de relevante kundegrupper og for eksempel arbejde med personas. Der kan være en vis risiko for, at man hurtigt slår alle kundetyper sammen og dermed giver alle den samme oplevelse. Man kan naturligvis ikke afvise, at segmentering og forskelsbehandling af kunderne er unødvendig. Men erfaringsmæssigt giver det selv med små grupper mening at differentiere indsatsen. Næste skridt er at indsamle den viden, som virksomheden allerede er i besiddelse af. For virksomheder, der ikke umiddelbart har centrale baser, kan man med stor fordel indsamle data ved at sammensætte arbejdsgrupper på tværs af organisationen. Dermed opsamles Prior Før Pending Under Post Efter Discover As is Identifikation > Procesoverblik > Kategorisering > Touchpoint IQ > Pain Points > Expectations Management > Emotional Journey m.fl. Where are we? Design To be Serviceløfte > Kano > Peak / End > Service Evidencing > Profit Points > Nudging > Heartbeat > Service Recovery m.fl. Where do we want to go? Deploy Implement Små skridt > Medarbejder co-creation > Topledelsesforankring > ambassadører og rollespil > Serviceskole > Blueprint > En Pep m.fl. When and how do we get there? Expectations Experience Evaluation Figur 2. En gennemgående model der kan anvendes til såvel at skabe overblik over den eksisterende kunderejse som design og implementering af den fremadrettede. I modellen er nævnt eksempler på forskellige metoder, modeller og værktøjer, der kan anvendes i arbejdet. (Kilde: Service Design Institute). 72
også observationer og ideer fra medarbejderne. Der skabes overblik over, hvilke kilder der særligt kan være brugbare i det videre arbejde. Samtidig med at tidlig involvering af medarbejdere kan medvirke til at sikre den forankring af projektet, som i sidste ende øger sandsynligheden for, at implementeringsarbejdet lykkes. Men ellers kan et godt sted at starte også være at interviewe ledelsen for at få det overordnede overblik med den brede pensel. Der vil derefter være behov for at gå mere i dybden med eksempelvis repræsentanter fra forskellige afdelinger eller siloer, som kunden oplever og kommer på tværs af. De vil kunne uddybe rejsen og ofte tilføje en lang række mere detaljerede og specifikke touchpoints. Når man begynder at se nærmere på kunderne, er svaret på det direkte spørgsmål ikke nødvendigvis et svar, man kan bruge til noget som helst. Fordi kunderne mere eller mindre bevidst ofte lyver enten over for sig selv eller over for spørgeren. Derimod kan man ofte få en del ud af at betragte kunderne i deres naturlige omgivelser, når de på forskellig vis interagerer med virksomhed, produkt og serviceydelse. Betragte betyder i denne sammenhæng både at se på, hvad kunden gør, og det kunden ikke gør. Og både at lytte til det kunden siger og ikke siger. Samt registrere ansigtsudtryk: Er et bestemt touchpoint tydeligvis ubehageligt, gør det kunden forvirret, eller stiller det krav om en ekstraordinær indsats, er det ikke sikkert, at kunden nævner det, når der spørges direkte. Men midt i situationen kan ubehaget eller forvirringen være svær at skjule. Udover den grundlæggende identifikation af den eksisterende kunderejse kan forskellige metoder og værktøjer bringes i spil i den indledende Discover fase. Kategorisering Flere former for kategorisering af touchpoints kan vise sig relevante. Eksempelvis om der er tale om digitale, personlige, telefoniske etc. Denne kategorisering kan medvirke til at afdække en evt. ubalance i fordelingen af touchpoints. Typisk hvis en proces eller kunderejse overvejende består af digitale touchpoints. For selvom digitale touchpoints ud fra virksomhedens perspektiv ofte er effektive, kan de også medvirke til, at virksomheden skaber distance til kunderne og i yderste konsekvens mister kontrollen over brandet. Udfordringen er samtidig, at kunderne faktisk er tilfredse. Men de er måske mere tilfredse med funktionen end med virksomheden bag. En anden kategorisering drejer sig om, ikke mindst i lidt større virksomheder, at få afklaret ejerskabet for de enkelte touchpoints. Det kan blandt andet medvirke til at afsløre de organisatoriske udfordringer, der kan være forbundet med, at det samlede ansvar for en kunderejse er fordelt i mange forskellige siloer. Touchpoint IQ Touchpoint IQ dækker over en vurdering og vægtning af touchpoints. Det vil sige at få tal på, hvilke touchpoints kunderne primært lægger vægt på i forbindelse med en proces. Samtidig med at man afdækker kundens holdning til kvaliteten af de konkrete touchpoints. Se figur 3. Quality Overveje at reducere kvaliteten Overveje at forbedre kvaliteten på en effektiv måde Fastholde kvaliteten Forbedre kvaliteten straks!» Procesoverblik Før-under-efter tilgangen som udgangspunkt for identifikation af de enkelte touchpoints kan med fordel suppleres med at indtænke andre forløb og processer. Ikke mindst informationssøgnings-, beslutnings- og købsprocesser. Importance Figur 3. Touchpoint IQ (I for importance eller vigtighed, Q for Quality eller kvalitet) kan skabe overblik over, hvilke touchpoints der kan være kritiske for forretningen, hvis ikke kvaliteten forbedres straks. Samtidig med at der kan skabes overblik over touchpoints, hvor kvaliteten kan reduceres, uden at det går ud over kundens oplevelse af rejsen. TID & TENDENSER NO. 02 2014 73
ER ET BRAND FORVENTNINGSDANNELSEN BESTÅR AF ET FORHOLDSVIS ENKELT REGNESTYKKE. MEN I DANNELSEN AF FORVENTNINGER INDGÅR SAMTIDIG EN RÆKKE FORSKELLIGE KOMPONENTER, SOM DET KAN VÆRE VANSKELIGT SÅVEL AT FÅ OVERBLIK OVER SOM INDFLYDELSE PÅ. Pain Points Selve identifikationsprocessen kan medvirke til, at man bliver opmærksom på, hvor der er problemer i kunderejsen. Pain Points er touchpoints, hvor der for eksempel er forvirring, spild eller øget fejlhyppighed. De kan eventuelt også identificeres på baggrund af Touchpoint IQ. Expectations Management Den horisontale opdeling i figur 2 peger på et centralt flow i forhold til, hvordan kvaliteten af den samlede oplevelse vurderes: De fleste forventninger skabes før, oplevelsen leveres under, og kvaliteten evalueres efter. Der er tale om et forholdsvis enkelt, men centralt regnestykke: Dét kunden fik minus dét, kunden håbede på. For de fleste ambitiøse virksomheders Kommunikation Erfaring WOM Sælgere Pris Mindset Alternativer Pligtegenskaber Behov Brand /afsender Forventet service Balance Negativt kvalitets gap Positivt kvalitets gap Oplevet service Kunde Virksomhed Leverancen Figur 4. Forventningsdannelsen består af et forholdsvis enkelt regnestykke. Men i dannelsen af forventninger indgår samtidig en række forskellige komponenter, som det kan være vanskeligt såvel at få overblik over som indflydelse på. 74
Figur 5. Emotional Journey medvirker til at skabe et overblik over, hvor kunderne er særligt følsomme eller udsatte. Eller hvor de føler, at de har kontrol over en proces eller omvendt måske føler sig prisgivet. vedkommende må man gå ud fra, at det aldrig vil være tilstrækkeligt, at regnestykket blot balancerer. Under alle omstændigheder er det væsentligt at kigge nærmere på forventningsdannelsen. Hvilke forventninger har kunderne i dag til kunderejsen og ikke mindst hvor kommer forventningerne fra? Nogle komponenter i forventningsdannelsen har virksomheden selv styr på: for eksempel markedsføring og information på websites. Andre komponenter hænger måske sammen med kundens erfaring fra tidligere, kundens mindset, konkurrentadfærd etc. Alt i alt kan håndteringen af forventningsspørgsmålet hurtigt vise sig at være både omfattende og kompliceret. Se også figur 4. Emotional Journey Følelser er med til at afgøre, hvad vi husker. Og vi husker måske i højere grad den historie, vi selv skaber i vores bevidsthed ikke nødvendigvis den faktiske historie. Under alle omstændigheder er den følelsesmæssige oplevelse ofte vigtigere end den fysiske eller rationelle oplevelse. Og den følelsesmæssige oplevelse overses eller negligeres ofte af mange virksomheder. Den følelsesmæssige rejse kan med fordel fungere som et supplement til selve kunderejsen. Og meningen er, at kunderne registrerer den følelsesmæssige oplevelse i forbindelse med de respektive touchpoints. Øvelsen kan medvirke til at afsløre hvor på en kunderejse, at kunderne er særligt følsomme, udsatte, føler at de har kontrol over en proces eller måske føler sig prisgivet. Design Designfasen er i sagens natur den kreative fase, hvor den fremadrettede rejse tilrettelægges, hvor identificerede gaps i den eksisterende rejse lukkes, og hvor eksempelvis emotionelle elementer indtænkes. Målsætningen er at tilrettelægge en kunderejse, som grundlæggende er attraktiv for kunden. Den skal løse kundens problem og/eller dække et behov. Samtidig skal den være bæredygtig og effektiv for virksomheden. Det vil kun være et» TID & TENDENSER NO. 02 2014 75
ER ET BRAND spørgsmål om tid, inden en rejse vil blive nedlagt igen, hvis ikke den kan afvikles på en effektiv og lønsom måde. Endelig kan det i mange sammenhænge være en målsætning, at der bliver tale om en anderledes kunderejse. At der med andre ord er tale om en kunderejse, som adskiller sig markant fra konkurrenternes, fordi det kan udgøre en væsentlig faktor i virksomhedens markedsførings- og positioneringsstrategi. Forskellige metoder kan anvendes i designfasen. Nogle af dem er kort gennemgået i det følgende. Serviceløfte Et serviceløfte defineres her som et løfte, virksomheden giver kunderne, og som beskriver, hvad kunderne principielt kan forvente i alle touchpoints. Dermed er serviceløftet også det, som virksomheden vil huskes for. Man kan definere serviceløftet som dét, man ønsker, at kunden skal tænke og føle på den anden side af kunderejsen. Indefra og ud kan løftet fungere som den bærende sætning i virksomheden. Alle aktiviteter kan holdes op imod løftet, og det kan bruges som ledestjerne for designet af kunderejsen. Virksomheden skal også kunne se medarbejderne i øjnene, når løftet offentliggøres og kommunikeres. Det skal give mening indadtil. Og medarbejderne skal forstå løftet og dets konsekvenser. De skal se sig selv i sammenhængen og opleve, at virksomheden har tilvejebragt de vilkår og rammer, der er nødvendige for, at medarbejderne overhovedet er i stand til at indfri løftet. Zeiss Nyt Syn ønsker for eksempel, at kunderne forlader en optiker trygge, glade og lidt klogere. Kano I designfasen giver det mening at bringe Kano-modellen (efter Noriaki Kano) i spil. Modellen forholder sig til sammenhængen mellem kundetilfredshed og behovstilfredsstillelse og peger på tre grupper af parametre. Se figur 6. Basic er de grundlæggende pligtegenskaber, hvor alt andet er ligegyldigt, hvis ikke de er på plads. Det hjælper ikke, at taxachaufføren smiler, hvis ikke han har en bil at transportere kunderne i. Og det giver ingen mening, hvis ikke et hotel har værelser med senge. Basic skal fungere upåklageligt, før der fokuseres på andet. Men basic er ikke tilstrækkeligt til at gøre en særlig forskel. Performance parametre dækker behov og skaber en vis tilfredsstillelse i et balanceret forhold. Jo bedre behovene dækkes, jo mere tilfreds bliver man som kunde. Der er som regel penge involveret: Som kunde bestiller og betaler man for at få noget mere. Så man ved, hvad man går ind til. Performance parametre får derfor ikke tilfredsheden til at stige ekstraordinært; der er et direkte forhold mellem behovsdækning og tilfredshed. Den sidste gruppe er delights. Her stiger tilfredsheden uforholdsmæssigt mere, og delights dækker over det særlige, 76
Kvalitet uventede og ekstraordinære. Det er hér der skabes word-ofmouth, fordi der især er tale om netop det uventede. Her har kunden ingen forventninger. Og derfor kan der overraskes og gøres et uudsletteligt indtryk. Der behøver ikke være tale om kostbare tiltag. Der kan sagtens være tale om små og billige initiativer. Uventede delight-komponenter sætter strøm til wordof-mouth. Når man først har styr på de grundlæggende basic-egenskaber og er i stand til at konkurrere på de vigtigste performance-egenskaber, kan man begynde at overveje, hvilke delight-egenskaber der kan bydes ind med og som samtidig virkelig kan gøre en forskel i forhold til konkurrenterne. 1 2 Touchpoints/tid Peak End I forbindelse med design af serviceydelser og kunderejser er det relevant og interessant at beskæftige sig med, hvad man reelt husker efter en oplevelse. Daniel Kahnemann, israelsk/ amerikansk adfærdsøkonom og Nobelpristager, har formuleret The Peak End Rule: At vi næsten udelukkende bedømmer eller vurderer oplevelser med udgangspunkt i, hvordan de peaker (behageligt eller ubehageligt godt eller skidt), og hvordan de slutter. Anden information om oplevelsen er som sådan Performance Delight Kundetilfredshed Behovstilfredsstillelse Basic Figur 6. Kano-modellen beskæftiger sig med forholdet mellem kundetilfredshed og behovstilfredsstillelse og med hvordan en virksomhed kan bevæge sig fra basic over performance til delight. Pilene peger på, hvordan tingene kan udvikle sig: Det der er delight i dag, udvikler sig over tid til at blive henholdsvis performance og senere basic. Figur 7. Vi husker og vurderer de fleste oplevelser næsten udelukkende med udgangspunkt i, hvordan de peaker (godt eller skidt), og hvordan de slutter. Derfor husker vi i højere grad den rejse 2 frem for rejse 1. ikke glemt, men den bruges ikke. Det omfatter, om oplevelsen netto eller objektivt har været behagelig eller ubehagelig. Oversat til design af serviceydelser betyder det, at det i sig selv ikke behøver være en målsætning, at samtlige touchpoints leveres på et meget højt niveau. Peak End kan anvendes til at fokusere på, at der ét sted i den samlede oplevelse er et ekstraordinært godt touchpoint (peak), og at det sidste touchpoint slutter godt (end). Peak End-design er ikke et spørgsmål om at fokusere på, hvad der ikke er vigtigt. Det er et spørgsmål om at fokusere på, hvad der bringer mest værdi til kundernes oplevelse. Service Evidencing Når rengøringspersonalet på et hotel er færdige med et værelse, afslutter de ofte arbejdet med at folde toiletpapiret i en spids. På den måde sender de et signal om, at værelset nu er rengjort og klar til den næste gæst. Det er også et signal om, at der nu er afviklet en serviceydelse, der ellers ville være usynlig for gæsten. Det foldede toiletpapir er et klassisk eksempel på et servicebevis (eller service evidence ), bevisførelse for en ellers usynlig serviceydelse eller håndgribeliggørelse af det uhåndgribelige. Og dette er en slags konsekvens af, at mange serviceydelser netop er så uhåndgribelige eller ligefrem usynlige for kunderne, at det ikke blot er en god idé, men ligefrem kan være nødvendigt at skabe en eller anden form for bevis for, at serviceydelsen overhovedet eksisterer, at den er under afvikling eller faktisk allerede er leveret.» TID & TENDENSER NO. 02 2014 77
ER ET BRAND I kunderejse-designet kan servicebeviset fungere som et håndgribeligt element knyttet til en serviceydelse, som kan påvirke kundernes oplevelse og medvirke til en højere kvalitetsvurdering. Heart Beat I kunderejser, hvor der i perioder ikke er touchpoints mellem kunde og virksomhed, kan det i nogle sammenhænge være en idé at indtænke heart beats eller livstegn, hvor virksomheden kort lader høre fra sig. Eksempelvis blot med en melding om, at kunden ikke er glemt, at der arbejdes på sagen, og at man snart vender tilbage. Signalværdien kan være høj, og det kan for eksempel forebygge usikkerhed hos kunden. Det kan også vise sig at være effektivt i den forstand, at virksomheden dermed undgår, at kunden selv føler sig nødsaget til at kontakte og forstyrre virksomheden. Det siger sig selv, at heart beats skal balanceres. Overdrives signalerne, kan det hurtigt blive oplevet som spam. Deploy En god idé er ikke god, før den er implementeret. Og implementeringsfasen uanset om der er tale om ændringer i proces eller for eksempel adfærd er en udfordring i de fleste virksomheder. Blandt andet fordi implementering ofte drejer sig om at ændre vaner. Der er af samme grund tale om et omfattende emne, som der ikke er plads til at komme i dybden med her. Det skal dog ikke forhindre nogle staldtips opsamlet på baggrund af analyse af virksomheder, der har haft succes med forandringsprocesser. Topledelsesforankring I de fleste tilfælde leveres en kunderejse på tværs af en organisation med bidrag fra mange forskellige funktioner. Af samme grund er det essentielt, at kompleksiteten håndteres ledelsesmæssigt i planlægning, eksekvering og evaluering og med et tilbagevendende fokus på at forbedre oplevelsen. Derfor er en stærk topledelsesforankring som regel en afgørende forudsætning for at lykkes med projektet. Medarbejder co-creation Implementeringen starter lang tid før implementeringen. Det vil sige, at det fra første arbejdsdag skal overvejes, hvordan implementeringen skal foregå. Man kan derfor med stor fordel fra starten involvere de medarbejdere, der i sidste ende selv skal levere forandringerne. Sammensætningen af en arbejdsgruppe i den tidlige discover-fase kan være afgørende for, om projektet lykkes. Det hænger sammen med, at de involverede naturligt vil føle et større ansvar, hvis de har haft indflydelse på projektet. Der er blandt andet også derfor, at Zeiss Nyt Syn valgte, at samtlige medarbejdere er involveret i arbejdet med kunderejsen i kæden. Små skridt Implementering af nye kunderejser drejer sig ofte om at dele projektet op i overskuelige dele og så i organisationen forholde sig realistisk til, at ændringer sjældent sker på een gang. Men derimod med små skridt ad gangen. 78
Keith Cunningham taler om at: ordinary things done consistently can produce extraordinary results. Og han peger på en central faktor i forbindelse med implementering af forandring. At det ofte mest af alt er et spørgsmål om at blive ved. Fremfor at tro, at man fra den ene dag til den anden kan forandre alting. Ambassadører, serviceskoler og rollespil Det kan være en god idé at udnævne touchpoint ambassadører med ansvar for del-kunderejser eller specifikke touchpoints. De kan gøres til interne vagthunde med fokus på den besluttede adfærd og anvendelse af de relevante servicebeviser. Ved på denne måde at bryde kunderejsen ned og udnævne forskellige ansvarlige øges sandsynligheden for, at fokus bevares, og at man lærer af hinanden. For yderligere at skabe og fastholde fokus på kunderejsen kan det også være en god idé at etablere en serviceskole. Det kan være i forbindelse med morgenmøder eller andre tidspunkter, hvor hele personalet er samlet, hvor der kan bruges fem minutter på kunderejsen. Det kan for eksempel være denne uges Service Blueprint touchpoint eller andre ting, som kan være med til at sikre, at den ønskede rejse opleves af kunden. Som i så mange andre forhold, er det en god idé at øve sig på den adfærd, som man ønsker, at kunderne skal opleve. Og på den måde begå de fejl i kontrollerede omgivelser, som man kan lære så meget af. Derfor kan rollespil eksempelvis i forbindelse med serviceskolen være en rigtig god ting at afprøve. Og ja det kan både være akavet og småpinligt. Men det går over. Service Blueprint Et overset redskab, der er anvendeligt til at skabe overblik over de processer og forskellige lag, der kan være forbundet med implementering af en kunderejse, er Service Blueprint. Der er tale om en slags flow chart, der kan anvendes til både beskrivelse, udvikling og organisering af rejsen. Se figur 8. Et blueprint anvendes til at dele rejsen op i enkeltelementer på en systematisk og overskuelig måde. Der kan skabes et overblik over rejsen, som kan være til stor gavn for alle involverede. Det er eksempelvis muligt for den enkelte at se, hvilken rolle vedkommende spiller i sammenhængen.» Før Under Efter Fysisk bevis Website Hotel eksteriør Piccolo / Uniform Hotel interiør Lobby / elevator Piccolo / Uniform Menu Bakke / Mad præs. Mad Badeværelse / divs. Reception / regning Email Touchpoint Kunde adfærd Lave reservation Ankomst til hotel Aflevere bagage Check-in Gå til værelse Modtage bagage Ringe til room service Modtage mad / Underskrive / Drikkepenge Spise Sove / arbejde / bad Check out / rejse Modtage email Frontstage Velkomst / tage imod bagage Reklame / website Aflevere mad Rengøring Receptionist Receptionist Backstage Reservation Transportere bagage Tage imod bestilling Arrangere bakke Sende email til gæst Support proces Reservations system Reservations system Tilberede mad Registrering Registrering Figur 8. Et service blueprint skaber både overblik over touchpoints i kunderejsen, såvel som de bagvedliggende processer der er nødvendige for, at virksomheden kan levere kunderejsen. 2010 current. All rights reserved. Service Design Institute. Do not duplicate, distribute, train from or create derivative works from without permission. Søren Bechmann www.sorenbechmann.com TID & TENDENSER NO. 02 2014 79
ER ET BRAND Formulér en Pep! I sin bog Personlig indflydelse skriver Morten Sehested Münster glimrende om, hvordan man kan få nogen til at følge en strategi. Han peger på, at man skal fjerne så meget kompleksitet, at den bliver let at handle på. Med andre ord skal strategien være simpel. Da Pep Guardiola trænede FC Barcelona, fokuserede han meget på at skabe simple og adfærdsorienterede instrukser til spillerne, der gjorde det nemt for enhver spiller at udlevere strategien uden at gå i analyseparalyse. I stedet for en træner der i en timeout råber og skriger til spillerne, at de skal være mere aggressive, presse modstanderne hårdere osv., formulerede Pep regler, som spillerne ikke skulle fortolke. De kunne blandt andet lyde: Når vi taber bolden, løber de tre nærmeste spillere mod boldholderen uanset modstanderens placering. Prioriter altid en sikker boldbesiddende aflevering på tværs frem for en risikabel aflevering i dybden. Hvis du er i tvivl, så spil Messi. I Tivoli har man en Pep (selvom man ikke kalder den det) i form af tremeter-reglen: Alle Tivoli-medarbejdere, der går gennem haven, er forpligtet til at samle affald op i en radius af tre meter, uanset hvor man opholder sig og uanset hvem man er. 80