Postponement Postponement af professor Jan Stentoft Arlbjørn, jar@sam.sdu.dk, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet i Kolding og professor John Johansen, jj@iprod.auc.dk, Center for Industriel Produktion, Ålborg Universitet Resume Postponement er et klassisk logistik- og SCM-princip, som vedrører balancering af det konkrete udbud af varer og tjenesteydelser med den faktiske efterspørgsel. At ligge inde med for mange varer på lager kan foruden øget kapitalbinding også føre til ukurans af varer, som senere må afskrives. Modsat kan for få varer, af det der efterspørges, føre til mistet salg. Denne artikel har til formål at beskrive et princip ved navn postponement, der i korte træk handler om at udskyde færdiggørelsen af en aktivitet eller proces til det senest mulige tidspunkt. Arbejdet med postponement kan give virksomheder en række omkostningsbesparende fordele (f.eks. reducerede lagre, og færre kassationer) samt forbedret service (f.eks. et større antal valgmuligheder for kunden). Artiklen søger at folde postponement-princippet ud gennem en beskrivelse af konkrete eksempler på forskellige former for postponement samt erfaringer fra anvendelse af princippet. Yderligere skaber artiklen et overblik over relevant litteratur på området, som kan studeres nærmere, hvis der er behov for mere dybde. 1. Introduktion Speculation Postponement-princippet er udviklet i relation til produkters færdiggørelsesgrad af Alderson (1950). I den første anvendelse af princippet var fokus rettet mod det punkt, hvor produktdifferentiering sker. Bucklin (1965) udviklede senere en teori om såvel postponement og speculation som om- 3/September 2007 Logistikledelse 1
Postponement handlede forskellige måder at sprede risiko ved lageropbygning i distributionskanalerne. Ifølge Bucklin (1965:19) er det målet at postpone differentieringspunktet så langt som overhovedet muligt, for dermed at minimere risikoen for at havde de forkerte varer på lager. Speculation vedrører den modsatte situation. Her færdiggøres produkterne og lagres i en forventning om fremtidig efterspørgsel. Det kombinerede princip af såvel postponement som speculation Postponement anses også af mange som et vigtigt element i bestræbelserne på at opnå Agility Postponement udfordrer således den klassiske problemstilling mellem på den ene side produktion til lager og på den anden side produktion til ordre. Ved ren lagerinitieret produktion spekuleres der i en fremtidig efterspørgsel, hvor lagre bl.a. opbygges for at opbygge et leveringsberedskab af færdigvarer samt eventuelt at kapacitetsudjævne. Modsat udskyder den ordre-producerende virksomhed produktionsaktiviteter indtil konkrete kundeordrer er i hus. Det kombinerede princip af såvel postponement som speculation kan udtrykkes som: Et spekulativt lager vil optræde på ethvert tidspunkt i distributionskanalen, hver gang dets omkostninger er mindre end nettobesparelserne fra postponement for såvel køber som sælger (Bucklin, 1965). I dag betragtes postponement som et vigtigt omkostningseffektivt element til at håndtere usikkerhed og variation i virksomhedens efterspørgsel. Postponement anses også af mange som et vigtigt element i bestræbelserne på at opnå Agility evnen til at reagere økonomisk og hurtigt på uforudsigelige ændringer i forbrugsmønstre og aftræk i produktionssystemet og virksomhedens forsyningskæde. Postponement increases the company s flexibility to respond to changes in the mix of demands from different market segments. The company can improve its responsiveness to orders or reduce its investments in inventory (Lee et al, 1993). Gennem postponement er der således omkostningsbesparelser at hente ved at holde produktet (eller dele heraf) i en neutral status så lang tid som muligt. Derved kan omkostninger reduceres i form af færre lagre og ukurante varer (og dermed spildt ressourceforbrug) samtidig med, at den nødvendige reaktionsevne bevares. Postponementprincippet er ikke omkostningsfrit Implementering af postponement-princippet er ikke omkostningsfrit. I nedenstående tabel 1 er der listet en række væsentlige omkostninger, der vil kunne opstå i forbindelse med at implementere postponement, samt eksempler på nogle af de fordele, postponement-strategier kan give. 2 Logistikledelse 3/September 2007
Postponement Costs Øgede produktudviklingsomkostninger Øgede produktionsomkostninger (investeringer i produktionsprocesser, reorganisering af medarbejdere og teknologi) Omkostninger til ændringer i sourcing, lagre og distributionsformer. Benefits Forbedret kundetilfredshed og fleksibilitet Lagerreduktion Forbedret ordreopfyldelse Færre kassationer Reduceret niveau for udsalg Reduceret risiko for mistet salg og/eller mistet goodwill Reducerede omkostninger til produktion, indkøb og transport. Tabel 1. Eksempler på cost/benefit ved postponement Drivkræfter til implementering af postponement-strageier Postponement er i dag adopteret af mange virksomheder, hvor nogle af de mere kendte eksempler er Dell, Hewlett- Packard, Benetton og Zara. Der findes også mange danske eksempler på virksomheder, som har implementeret konceptet, f.eks. Bang & Olufsen, Danfoss Drives, HTH og Velfac. Der findes begrænsede empiriske studier af drivkræfter og/eller forhindringer for succesfuld implementering af postponement-strategier (Matthews og Syed, 2004; Graman og Magazine, 2006). Blandt de få studier, der er gennemført, fremhæves følgende drivkræfter til implementering af postponement-strategier (APICS et al., 2003): Stadig stigende vanskelighed ved at forecaste efterspørgsel Stigende efterspørgsel efter kundetilpassede produkter Høje produktionsomkostninger Stigende konkurrence Høje distributionsomkostninger Høje forsknings- og udviklingsomkostninger. Denne artikel er videre disponeret i fem afsnit. I det efterfølgende afsnit 2, præsenteres fem grundlæggende former for postponement. I afsnit 3 beskrives et begreb ved navn mass customization, idet begrebet har nære relationer til den form for postponement, der vedrører transformation af produkter. I afsnit 4 beskrives forskellige produktionsstrategier i relation til postponement-begrebet. Herefter følger et afsnit omkring de udfordringer, virksomheder har ved at implementere postponement. Artiklen runder af med en kort konklusion i afsnit 6. 3/September 2007 Logistikledelse 3
Postponement 2. Postponement-typer Der findes grundlæggende fem typer postponement, hvoraf de første fire vedrører selve udformningen på produktet (eller transformationsprocesser), mens den sidste vedrører tid (eller sted) (Zinn og Bowersox, 1988). De fem typer af postponement er: Produktion (komponenter) Montage Etikettering Pakning Tid/logistik. Forskellen på de fem typer vedrører primært, hvor tidligt i produktets tilblivelsesproces produktspecificeringen (customization) finder sted. Dette er søgt illustreret i figur 1, hvor de fem typer er placeret forskellige steder i værdikæden. Figur 1. Fem grundlæggende typer af postponement For hver postponement-type illustreret i figur 1, er der yderligere angivet et tryk- og trækpunkt (symboliseret ved en trekant). Produktion af varer eller del-komponenter/moduler trykkes fremad baseret på prognoser. Herfra trækkes ordren baseret på et faktisk behov. Dette behov kan, afhængig af varens karakter, være afledt af en konkret kundeordre eller en genopfyldningsordre til et færdigvarelager, så det igen når det fastsatte niveau. Nedenfor følger en kort gennemgang af de fem typer postponement. Der henvises til tabel 2 for konkrete eksempler på de forskellige typer af postponement. 4 Logistikledelse 3/September 2007
Postponement Postponement-type Produktion postponement Montage postponement Pakning postponement Etikettering postponement Tid postponement Eksempler Når maling i den ønskede farve blandes hos farvehandlere Print-On-Demand af bøger hos forlag Design af ure på internettet hos urfabrikanter Farvning af stof til tøj (Benetton) Dimensionering af brilleglas via internettet Formaling af kaffebønner i supermarkeder. Montage til ordre af biler, fjernsyn og kopimaskiner. Dell Computer (montage baseret på specifikationer, afgivet af kunden via internettet, f.eks. størrelse af processor, ram, og lydkort). Samme kernevare sælges i forskellige emballeringsformer som f.eks. chokolade, tyggegummi og tandpasta Sampak af flere grundvarianter til større salgsenheder (arbejde, der typisk foregår på distributionscentre, der kan varetages af en 3. parts operatør) Bland-selv slik. Påsætning af klistermærker med logo fra en dagligvarekæde på færdigvarer Påsætning klistermærke på varer f.eks. Ta 3 og betal for 2 Print af salgs- og sidste holdbarhedsdato på salgskartonner Print af varedeklarationer skrevet på det sprog, der tales i det pågældende land, hvor varen skal sælges (der kan være forskellige lovgivningsmæssige krav til, hvad der skal stå på varedeklarationer). Distribution af varer fra centrallagre til de butikker, hvor varer skal sælges frem for at operere med et større antal decentrale lagre. Tabel 2. Eksempler på forskellige typer af postponement 2.1. Produktion postponement Udskydelse af produktionsopgaven kan finde sted på to måder. Enten udskydes hele produktionsforløbet af et produkt indtil ordren er i hus (ren ordreproduktion), eller også udskydes en del af det samlede produktionsforløb, indtil konkrete ordrer indgår. Virksomhedens primære lagerstyringspunkt kan således være både råvarelageret og mellemvarelageret, hvor materialer til ordrerne trækkes fra. Produkterne er typisk rent kundetilpasset eller rene standardvarer. Modulopbyggede produkter 2.2. Montage postponement Montage postponement har meget til fælles med produktion postponement, men som navnet antyder, er det her montageaktiviteter, der udskydes. Her er der typisk tale om produktion af modulopbyggede produkter. Der produceres 3/September 2007 Logistikledelse 5
Postponement først en række basisenheder eller moduler frem til et mellemvarelager. Kundeordre rammer dette mellemvarelager og monteres op på baggrund af kundens specifikationer. 2.3. Pakning postponement Når pakkeopgaven udskydes, produceres produkterne først helt frem til et lager, hvor produkterne ligger i neutral status. Når konkrete ordrer løber ind i virksomheden, pakkes produkterne i henhold til det faktiske behov. Kerneproduktet er ofte en ren standardvare. Denne form for postponement er specielt anvendelig for de virksomheder, der producerer eller markedsfører globale produkter. 2.4. Etiketterings postponement Denne form for postponement betyder, at varen først etiketteres, når den forlader virksomheden og er på vej frem til kunden. Etiketteringen sker hovedsageligt på den emballage, der anvendes uden om selve kerneproduktet (f.eks. mælkekartoner). 2.5. Tid postponement Postponement i tid (tidsforskydelse) drejer sig primært om distribution af varer (standard) fra f.eks. et centrallager til den enkelte butik. Denne form for postponement kan også kaldes for logistik postponement, hvilket giver mening hos dem, der har en logistikopfattelse, der er meget distributionsorienteret. En væsentlig forudsætning for denne form for postponement er, at varen udbydes i en global eller regional udgave. 3. Mass customization Mass customization står i kontrast til et masseproducerende paradigme Flere virksomheder er blevet opmærksomme på de gevinster, der er i at anvende et modulært produktdesign, når nye produkter udvikles. Med et relativt begrænset antal basisenheder, kan et stort antal færdigvarer udbydes. Mass customization står i kontrast til et masseproducerende paradigme, hvor fokus er rettet mod opnåelse af skalafordele gennem produktion af få enheder i store mængder. Fleksibiliteten i sådant et paradigme er lav og kan udtrykkes med den 6 Logistikledelse 3/September 2007
Postponement efterhånden slidte frase til karakteristik af Fords tidligere produktionssystem: Du kan få en bil i hvilken farve du ønsker, så længe den er sort. Logikken i og brugen af mass customization Flere virksomheder forsøger sig med produktprofileringer, der skal forestille en reel customization, baseret på produktionsmiljø, der er forankret i masseproduktion. Men ifølge Anderson (1998) er der en central forskel mellem variantskabelse og customization. Variantskabelse sker ved at producere produkter, der lægges på lager i håbet om, at kunder vil efterspørge varerne. Customization finder derimod sted som svar på konkrete kundeønsker. Variantskabelse er således et spørgsmål om at give kunder flere valgmuligheder i håbet om, at de finder noget, der ligger tæt op af deres behov. Men for mange valgmuligheder kan også give problemer. Dette udtrykker Anderson (1998) meget rammende med følgende: Kunder ønsker ikke valgmuligheder; de ønsker blot præcist at få, hvad de ønsker. Mass customization indeholder således elementer af postponement. Hvor postponement handler om at udskyde en given aktivitet indtil det reelle behov opstår, fokuserer mass customization primært på opbygningen af selve produktet i moduler, så postponement kan finde sted. Logikken i og brugen af mass customization kan, ifølge Pine II et al. (1993), finde sted i forskellige faser i værdikæden: Designfasen (produkter og serviceydelser udvikles, så de er i stand til at blive kundetilpasset). Design, produktion og distribution (komponenter og dele fremstår som moduler med det formål at kunne kundetilpasse produkter og serviceydelser). Distributionsfasen (der skabes hurtig reaktionsevne gennem hele værdikæden). Salg og distribution (serviceydelser kundetilpasses omkring standardprodukter). Salgsfasen (leveringsbetingelser kundetilpasses). Fire typer konfigurationer af mass customization Duray et al. (2000) foreslår fire typer konfigurationer af mass customization, der er baseret på type af modularitet og kundeinvolveringspunkt: 1) Fabricators, 2) Involvers, 3) Modularizers og 4) Assemblers. Fabricators. Kunder involveres tidligt i processen, når unikke design kan realiseres eller store ændringer kan foretages til produktet. Fabricators ligner meget en ren customization strategi, men der anvendes modularitet for at opnå fælles komponenter. 3/September 2007 Logistikledelse 7
Postponement Involvers. Kunder involveres tidligt i processen, selvom der ikke fremstilles nye moduler til kunden. Customization opnås ved at kombinere standardmodeller, for at imødekomme kundens specifikationer. Modularizers. Der udvikles en modulær fremgangsmåde i design- og fremstillingsfaserne, selvom kunderne ikke specificerer deres unikke behov før i montage- eller brugsfasen. Modularizers anvender modularitet tidligere i produktionsprocessen, end når customization indtræffer. Denne form for modularitet kan betragtes som komponentfællesskab. Assemblers. Denne type skaber mass customization ved at bruge modulære komponenter, som kunden kan vælge blandt. Assemble-to-order producenter betragtes som mass customizers, hvis kunderne specificerer produkter ud fra et forudbestemt sæt af egenskaber. 4. Produktionsstrategier og decouplingspunkter Postponement og speculation Customer Order Decoupling Point (CODP) Når man arbejder med postponement- og speculation-strategier er det nødvendigt, at dette ses i en sammenhæng med den eller de produktionsstrategier, virksomheden arbejder ud fra. I dette afsnit beskrives fire generelle produktionsstrategier, som på hver sin måde arbejder med både postponement og speculation. Disse produktionsstrategier er Make-To-Stock (MTO), Assembly-To-Order (ATO), Build- To-Order (BTO) og Construction-To-Order (CTO). Der, hvor postponement og speculation mødes, kaldes for et Customer Order Decoupling Point (CODP), som i litteraturen har fået flere forskellige benævnelser, såsom: Skillelinien mellem skub- og trækproduktion (Olhager og Östlund, 1990; Johansen et al., 2006) The order penetration point (Van Hoek, 1997) The decision point (Jones et al., 1997) The customer order decoupling point (Van Hoek, 1997) The demand penetration point (Christopher, 2005) The information decoupling point (Mason-Jones og Towill, 1999). Skubbeprincip Grundlaget for flere produktionsstyringssystemer er enten en aftalt leveringsplan eller salgsprognoser, som efterfølgende nedbrydes i materialeplaner baseret på en nettobehovsberegning. Lidt simplificeret kan denne styringsform 8 Logistikledelse 3/September 2007
Postponement betegnes som et skubbeprincip. Det afgørende for dette princip er, at produktion igangsættes ud fra en samlet, overordnet vurdering af forventet behov. Den nødvendige produktion på forskellige niveauer skubbes frem til et lager. Man kan også betegne denne produktionsform som Make- To-Stock (MTO) (se figur 2). Figur 2. Forskellige produktionsstrategier Trækkeprincip Det har imidlertid vist sig vanskeligt for mange virksomheder alene at basere produktionsstyringen på skubbeprincippet. Usikre prognoser bevirker, at det producerede ikke svarede til det efterspurgte. Skubbeprincippet bygger ofte på en centralt styret planlægningsproces, som vanskeligt kan håndtere ændringer, der opstår undervejs. Dette forhold medfører, at mange danske virksomheder oplever uoverensstemmelser mellem den gennemførte produktion og det faktiske salg. Planlæggere, indkøbere, produktionschefer, og værkførere forsøger, på trods af de systemmæssige problemer, hver på deres måde at tilpasse sig til den faktiske efterspørgsel. I denne situation opleves materialestyringssystemet snarere som en klods om benet end en hjælp med det resultat, at produktionsplanlægningen bliver uoverskuelig ja næsten kaotisk. Impulser bl.a. fra Japan, gennem Just-In-Time og Lean Manufacturing, har sat fokus på produktion efter forbrug (et trækprincip). Kanban-systemet fremhæves ofte som et eksempel på, hvordan produktionen inden for ret snævre 3/September 2007 Logistikledelse 9
Postponement grænser kan styres efter det faktiske forbrug. Produktion igangsættes på grundlag af faktisk indkomne ordrer. Slutproduktet fremstilles ved, at slutmontagen trækker delkomponenter fra underliggende lagre eller igangsætter produktion af ikke-lagerførte dele i nøjagtig det antal, som er nødvendig for at fremstille de enheder, som er krævet til de indkomne kundeordrer. En ordrestyret produktion kan karakteriseres som et trækkeprincip, fordi produktionen initieres på grundlag af indkomne ordrer. Denne produktionsform kan betegnes som Assembly-To-Order eller Build-To-Order (se figur 3). I enkelte tilfælde kan der også være tale om Construction-To-Order, hvor produktets designmæssige specifikationer også tilvejebringes i forbindelse med modtagelse af den aktuelle kundeordre. Decoupling punkt Vi kan altså tale om to diametralt forskellige principper for initiering af produktion og indkøb, nemlig et skubbeprincip (initieret af forecast) og et trækkeprincip (initieret af kundeordrer). Punktet, hvor forecast og kundeinitieret produktion mødes, kaldes som også tidligere nævnt for et decoupling point (se f.eks. Mason-Jones og Towill, 1999). Mange danske virksomheder befinder sig i en situation, hvor hverken det ene eller det andet princip lader sig anvende som det eneste. Her vil en kombination af de to principper være aktuel. Ovenstående forskellige typer af postponement afspejler et tidsforløb i en forsyningskæde startende med ren ordreproduktion (Make-To-Order) drevet af faktiske kundeordrer, sluttende med ren lagerinitieret produktion (Make-To- Stock) drevet af forecasts. I en forsyningskæde kan der være et vilkårligt antal postponement-punkter, hvor hvert postponement-punkt er karakteriseret ved et større informationsniveau vedr. produktets endelige udformning eller forbrugssted. Denne viden kan meget vel være fremskaffet via markedsinformationer eller en serie af forecasts, som forbedres efterhånden som det faktiske forbrugstidspunkt nærmer sig. Et eksempel på postponement-baseret gradvis markedsinformation kunne være Japanske bilproducenter, som organiserer produktion og distribution i to månedlige cykler. Ved starten af den første cyklus angiver forhandlerne aggregerede ordrer, som anvendes til at initiere indkøb og produktion af kritiske komponenter med en lang leadtime, eks. motorer og chassis. Efterfølgende, ved starten af den anden cyklus, og med bedre viden om det faktiske behov, afgiver forhandlerne detaljerede ordrer, som omfatter konkrete modeller, 10 Logistikledelse 3/September 2007
Postponement varianter, farver, features, m.v., og som udgør grundlaget for producentens sammensætning af et optimalt produkt-mix. Proceduren mindsker under de givne forudsætninger risikoen for at fejlvurdere den endelige afsætning. Denne type postponement betegnes også sekventiel postponement, idet ny information løbende nyttiggøres i beslutningsprocessen ved hvert postponement-punkt. Selvfølgelig kunne postponement-princippet have været udnyttet yderligere gennem modularisering og højere grad af anvendte fællesdele, idet graden og typen af postponement er relateret til produktets udformning og arkitektur samt de processer, som er forbundet med den ønskede postponement. Det kan her være nødvendigt at standardisere processer eller re-organisere processer, således at senere procestrin udføres tidligere i forløbet, eller omvendt for at opnå den ønskede differentiering af produktet. Trade-off i postponement-diskussionen Fastlæggelse af det optimale Customer Order Decoupling Point (CODP) repræsenterer et trade-off i postponementdiskussionen. Der er ofte tale om en afvejning mellem kundens accepterede leveringstid, minimering af lager og lagerrisici samt mulige opnåelige lead-times eksempelvis via proces-reorganisering og investering i ny procesteknologi. Produktion og levering af malingsprodukter er et godt eksempel på et sådant trade-off, hvor reorganisering af processerne malingen færdigproduceres i forretningen efter kundeønske frem for at blive produceret på et stort fabriksanlæg via ny decentral blandingsteknologi. Hvis denne proces ikke kunne afvikles i forretningen i løbet af nogle få minutter, ville kunden sandsynligvis ikke være villig til at vente, og producenten var således tvunget til at lagerføre et meget stort antal farvevarianter i forretningen med meget store risici og omkostninger til følge. Et andet eksempel på dette trade-off er vanilla box princippet, hvor produkter lagres på et midlertidigt færdiggørelsesniveau, hvorefter det slutkonfigureres og færdiggøres efter kundespecifikationer (Swaminathan, 1998). Modulær arkitektur Hvad angår produktets udformning og arkitektur er specielt produktets egnethed til at blive lagret i forskellige mellemformer afgørende. To forhold spiller ind her: 1) Produkternes/komponenternes standardiseringsgrad (eksempelvis ved, at den samme komponent kan anvendes på tværs af forskellige produktgrupper), og 2) Produkternes/komponenternes modularitet (eksempelvis ved, at produktet opbygges og konfigureres ud fra forskellige moduler, og hvor 3/September 2007 Logistikledelse 11
Postponement forskellige moduler repræsenterer forskellige funktioner eller funktionaliteter). Et produkt med en modulær arkitektur opbygget af standardiserede komponenter gør det muligt at minimere teknologisk ukurans samt at implementerer nye teknologiske innovationer (Lee et al, 1993). Et godt eksempel på denne type produkter er f.eks. PC en, som har en modulær produktarkitektur og er opbygget af mere eller mindre standardiserede enheder (processor, memory, display, operating system). Disse egenskaber anvendes i høj grad også af Dell Computers, som er et velkendt eksempel på en succesfuld postponement-strategi. Zara er kendetegnet ved at introducere nye designs i et meget hurtigt tempo standardiseret bibliotek af designmoduler 12.000 nye design pr. år Zara, der er en spansk producent af modetøj, er et godt eksempel på en virksomhed, der anvender produktarkitekturer og processtandardisering både i design og produktion (Pich et al., 2001). Produktlevetiden inden for modetøj er normalt under 6 måneder. Det er ofte nødvendigt at disponere med en horisont på 1 til 2 år i forvejen. Zara er kendetegnet for at introducere nye designs i et meget hurtigt tempo, hvor 70 % af sortimentet skifter over to uger i en typisk forretning. I bestræbelserne på at tilgodese et bredt sortiment og hurtig reaktion over for nye modetrends, anvender Zara en række forskellige strategier, herunder også et standardiseret bibliotek af designmoduler, som alt efter de seneste modetrends kombineres i forskellige udformninger og sættes i produktion. Denne forberedelse betyder, at virksomheden, baseret på de allerseneste modetrends, kan lave 5 8 nye designs pr. dag. Ved at kombinere de forskellige moduler i biblioteket udvikler virksomheden omkring 12.000 nye design pr. år. Dynamisk postponement En sidste variant, som skal nævnes her, er dynamisk postponement, hvor den valgte strategi varierer alt efter hvor produktet befinder sig i sin livscyklus. Ofte vil efterspørgselsvariationen være stor i starten af et produkts introduktion, hvorfor man her kunne placere postponement-punktet først i forsyningskæden (up-stream) (se figur 1 og 2) altså anvende en ordreinitieret produktion. Punktet kunne efterfølgende, når produktet har nået et mere modent stade i livscyklusen, flyttes længere ned mod kunden (down-stream), altså anvende en lagerinitieret produktionsstrategi. Tilsvarende, ændre postponement-punktet ved produktets udfasning. Mulighederne afhænger selvfølgelig af produktets karakter. 12 Logistikledelse 3/September 2007
Postponement 5. Udfordringer ved implementeringer Med det formål at identificere status og potentiale ved brug af postponement, gennemførte Oracle Corporation og Gap Gemini Ernst & Young U.S. det første dybdegående studie af den praktiske anvendelse af postponement (APICS et al., 2003). Mere end 350 supply chain ansvarlige respondenter deltog i undersøgelsen fra mellemstore til store virksomheder (efter amerikansk målestok) (Matthews, P. og Syed, N., 2004). Mere specifikt var formålet at undersøge: 1) Drivkræfter og understøttende faktorer, som har ført postponement ind som en bæredygtig supply chain strategi og 2) Kritiske succesfaktorer og fordele, der kan opnås gennem en succesfuld implementering. Dette afsnit giver en kortfattet beskrivelse af denne undersøgelse. Udfordringer ved implementering af postponementstrategier: Kritiske succesfaktorer for implementering af postponement-strategier Postponement-undersøgelsen identificerede følgende udfordringer ved implementering af postponement-strategier: Vanskeligt at aligne organisationen Tidskrævende for lederne at implementere For kompleks at implementere Vanskelig at forandre organisationen For omkostningstungt at implementere. Kritiske succesfaktorer for implementering af postponement-strategier: Standardisering af produktdesign Internt tvær-funktionelt samarbejde Omstrukturering af forretningsprocesser Samarbejde med kunder/leverandører Organisatorisk design og ansvarlighed Stringent og eksplicit performance management Forandringsledelse og træning Understøttende teknologier ERP-systemer Understøttende/samarbejdende internet-teknologi. Vi har ikke tilsvarende undersøgelser i Danmark, men vores umiddelbare indtryk af situationen er meget i overensstemmelse med ovennævnte undersøgelse. Vi har også et indtryk af, at mange virksomheder har vist stor interesse for at arbejde med postponement, og at mange virksomheder er kommet relativt langt med at anvende princippet. 3/September 2007 Logistikledelse 13
Postponement 6. Konklusion Postponement er en supply chain strategi, der handler om at udskyde færdiggørelsen af en vare eller tjenesteydelse til det senest mulige tidspunkt. Der findes forskellige typer af postponement, hvoraf nogle har med transformationsprocesser at gøre (færdiggørelse af produkt eller tjenesteydelse), og andre har med tid eller sted at gøre (dvs. at flytte en vare, når der er behov for det). At implementere en postponement-strategi kan give virksomheden en række fordele bl.a. mindre kapitalbinding i lagre, reduceret risiko for ukurans og større valgmulighed for kunderne. Studier af praktiske erfaringer med implementering af postponement peger på, at de væsentligste succeskriterier vedrører tværorganisatorisk samarbejde og redesign af forretningsprocesser. 7. Referencer Alderson, W. (1950) Marketing efficieny and the principle of postponement, Cost and Profit Outlook, Vol. 3 No. 4. Anderson, D.M. (1998) Agile Product Development for Mass Customization, McGraw-Hill, New York. APICS, Cap Gemini Ernest & Young og Oracle (2003) The Adaptive Supply Chain: Postponement for Profitability, Alexandria, VA. Bucklin, L.P. (1965) Postponement, speculation and the structure of distribution channels, Journal of Marketing Research, February, pp. 26-31. Christopher, M. (2005) Logistics and supply chain management: creating value-adding networks, Prentice Hall, London. Duray, R., Ward, P.T., Milligan, G.W. og Berry, W.L. (2000) Approaches to mass customization: configurations and empirical validation, Journal of Operations Management, Vol. 18 No. 6, pp. 605-625. Graman, G.A. og Magazine, M.J. (2006) Implementation issues influencing the decision to adopt postponement, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26 No. 10, pp. 1068-1083. Jayashankar, M. og Swaminathan, J.M. (1996) Managing Product Variety Using Vanilla Boxes, Nicholson Award Winner, 14 Logistikledelse 3/September 2007
Postponement Graduate School of Industrial Administration Carnegie Mellon University, Pittsburgh, USA. Johansen, J., Riis, J.O. og Arlbjørn, J.S. (2006) Analyse og design produktionssystemer, Center for Industriel produktion, Aalborg Universitet. Jones, D.T., Hines, P. og Rich, N. (1997) Lean Logistics, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27 No. 3, pp. 153-173. Lee et al. (1993) Hewlett-Packard gains control of inventory and service through design for localization, Interfaces, Vol. 23 No. 4, pp. 1-11. Mason-Jones, R. og Towill, D.R. (1999) Total cycle time compression and the agile supply chain, International Journal of Production Economics, Vol. 62 No. 1-2, pp. 61-73. Matthews, P. og Syed, N. (2004) The Power of Postponement, Supply Chain Management Review, Vol. 8 No. 3, pp. 28-34. Olhager, J. og Östlund, B. (1990) An integrated push-pull manufacturing strategy, European Journal of Operational Research, Vol. 45 No. 1, pp. 135-142. Pich, M, Van der Heyden, L. og Harle, N. (2002) Marks & Spencer and Zara: process competition in the textile apparel industry, I: Ritze S.M. (2006) Case Studies of Postponement in Supply Chain, MIT. Pine II, B.J., Victor, B. og Boynton, A.C. (1993) Making mass customization work, Harvard Business Review, Vol. 71 No. 5, pp. 108-119. Swaminathan, J.M. (1998) Managing Broader Lines through Delayed Differentiation using Vanilla boxes, Management Science, Vol. 44 No. 12, pp. 161-172. Van Hoek, R.I. (1997) Postponed manufacturing: a case study in the food supply chain, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 2 No. 2, pp. 63-75. Yang, V., Burns, N.D. og Backhouse, C.J. (2004) Postponement: a review and an integrated framework, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24 No. 5, pp. 468-487. 3/September 2007 Logistikledelse 15
Postponement Zinn, W. og Bowersox, D.J. (1988) Planning physical distribution with the principle of postponement, Journal of Business Logistics, Vol. 9 No. 2, pp. 117-136. Appendix 1: Udvalgt postponement-litteratur til nærmere selvstudie Journal of Business Logistics García-Dastugue, S.J. og Lambert, D.M. (2007) Interorganizational time-based postponement in the supply chain, Journal of Business Logistics, Vol. 28 No. 1, pp. 57-81. Chiou, J-S., Wu, L-Y. og Hsu, J.C. (2002) The adoption of postponement strategy in a global logistics system: the case of taiwanese information technology industry, Journal of Business Logistics, Vol. 23 No. 1, pp. 107-124. Waller, M.A., Dabholkar, P.A. og Gentry, J.J. (2000) Postponement, product customization, and market-oriented supply chain management, Journal of Business Logistics, Vol. 21 No. 2, pp. 133-159. Pagh, J.D. og Cooper, M.C. (1998) Supply chain postponement and speculation strategies: how to choose the right strategy, Journal of Business Logistics, Vol. 19 No. 2, pp. 13-33. Van Hoek, R.I., Commandeur, H.R. og Vos, B. (1998) Reconfiguring logistics systems through postponement strategies, Journal of Business Logistics, Vol. 19 No. 1, pp. 33-54. Zinn, W. og Bowersox, D.J. (1988) Planning physical distribution with the principle of postponement, Journal of Business Logistics, Vol. 9 No. 2, pp. 117-136. The International Journal of Logistics Management Johnson, E. og Anderson, E. (2000) Postponement Strategies for Channel Derivatives, The International Journal of Logistics Management, Vol. 11 No. 1, pp. 19-36. Rabinovich, E. og Evers, P.T. (2003) Postponement Effects on Inventory Performance and the Impact of Information Systems, The International Journal of Logistics Management, Vol. 14 No. 1, pp. 33-48. Van Hoek, R.I. (1998) Reconfiguring the Supply Chain to Implement Postponed Manufacturing, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9 No. 1, pp. 95-110. 16 Logistikledelse 3/September 2007
Postponement Yang, B., Yang, Y. og Wijngaard, J. (2005) Impact of postponement on transport: an environmental perspective, The International Journal of Logistics Management, Vol. 16 No. 2, pp. 192-204. Zinn, W. (1990) Developing Heuristics to Estimate the Impact of Postponement on Safety Stock, The International Journal of Logistics Management, Vol. 1 No. 2, pp. 11-16. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management Battezzati, L. og Magnani, R. (2000) Supply chains for FMCG and industrial products in Italy: Practices and the advantages of postponement, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30 No. 5, pp. 413-424. Van Hoek, R.I. (1998) Logistics and virtual integration: Postponement, outsourcing and the flow of information, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 28 No. 7, pp. 508-523. Yeung, J.H.Y., Selen, W., Deming, Z. og Min, Z. (2007) Postponement strategy from a supply chain perspective: cases from China, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 37 No. 4, pp. 331-356. Supply Chain Management: An International Journal Van Hoek, R.I. (1999) Postponement and the reconfiguration challenge for food supply chains, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 4 No. 1, pp. 18-34. Van Hoek, R.I. (1997) Postponed manufacturing: a case study in the food supply chain, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 2 No. 2, pp. 63-75. International Journal of Operations & Production Management Graman, G.A. og Magazine, M.J. (2006) Implementation issues influencing the decision to adopt postponement, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26 No. 10, pp. 1068-1083. Yang, V., Burns, N.D. og Backhouse, C.J. (2004) Postponement: a review and an integrated framework, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24 No. 5, pp. 468-487. Journal of Operations Management 3/September 2007 Logistikledelse 17
Postponement Su, J.C.P., Chang, Y-L. og Ferguson, M. (2005) Evaluation of postponement structures to accommodate mass customization, Journal of Operations Management, Vol. 23 No. 3-4, pp. 305-318. van Hoek, R.I. (2001) The rediscovery of postponement a literature review and directions for research, Journal of Operations Management, Vol. 19 No. 2, pp. 161-184. 8. Om forfatterne Jan Stentoft Arlbjørn, ph.d., cand.merc., er professor i Supply Chain Management og Relationship Management ved Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet i Kolding. Hans primære forskningsområder er supply chain strategi, design af forsyningskæder, optimering af forretningsprocesser og administrative systemer. Han underviser på MBA, cand.merc. og HA. Han løser desuden konsulentopgaver gennem Arlbjørn Consult. Han har tidligere været ansat hos bl.a. LEGO System A/S og Gumlink A/S. John Johansen, ph.d., civilingeniør, er professor i produktionsstyring og direkør for ved center for Industriel production, Aalborg Universitet. Hans forskningsområder er primært produktionsstyringssystemer, produktionsfilosofier og supply chain management. 18 Logistikledelse 3/September 2007