Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008
Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed. Læring og kompetence er grundlaget for og produktet af al vores virksomhed. Som medarbejdere og som organisation skal vi løbende udvikle vore kompetencer og vort indbyrdes samspil om de opgaver, vi varetager. Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er et vigtigt redskab i denne sammenhæng. Det primære formål med medarbejderudviklingssamtalen er at sikre sammenhæng mellem enhedens (afdelingens/instituttets mv.) mål og den enkelte medarbejders opgaveløsning og kompetenceudvikling. Medarbejderudviklingssamtalen afholdes en gang årligt. Medarbejderudviklingssamtalen er obligatorisk og er fundamentet for udarbejdelsen af medarbejderens individuelle skriftlige udviklingsplan for det kommende år. Der henvises til HSU s retningslinier vedrørende afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler. Medarbejderudviklingssamtalen: er et redskab til at identificere og realisere medarbejderens potentialer og eventuelle behov for kompetenceudvikling og en aftale om hvordan disse behov imødekommes (formuleret i medarbejderens udviklingsplan); er fortrolig, for så vidt angår samtalens indhold og den personlige udviklingsplan med mindre andet aftales; omfatter feedback til den enkelte medarbejder om dennes løsning af arbejdsopgaverne; omfatter feedback til lederen om medarbejderens oplevelse af ledelsen og samarbejdet i enheden; er et redskab, som giver lederen overblik over ønsker, behov og gode idéer blandt medarbejderne; er et redskab, som giver lederen mulighed for koordinering af udviklingstiltag i enheden; kan suppleres med en gruppeudviklingssamtale (GRUS), men kan ikke erstattes af GRUS. Se mere information herom på s. 10 Medarbejderudviklingssamtalen er ikke: en erstatning for løbende dialog mellem leder og medarbejder; en problemsamtale, hvor lederen fokuserer på opsparede kritikpunkter i forhold til medarbejderen, eller hvor medarbejderen afleverer sammensparede klager; en lønforhandling. De ovennævnte punkter ( problemsamtale og lønforhandling) tages op i anden sammenhæng. 2
Gode medarbejderudviklingssamtaler forudsætter at: Lederen indkalder til samtalen i god tid og sørger for, at samtalen kan finde sted i egnede rammer, dvs. uden afbrydelser og forstyrrelser. Der er tid til at drøfte alle relevante punkter. Derfor anbefales det, at der afsættes op til 1-2 timer til samtalen. De praktiske forhold lokalt kan have indflydelse på, hvad der reelt er muligt at få afklaret under samtalen. Leder og medarbejder har en fælles forståelse af, hvad MUS en skal omhandle. Begge parter forbereder sig på samtalen ved bl.a. at finde sidste års udviklingsplan frem og forholde sig til denne. Se s. 4 punkt I for en nærmere beskrivelse. Lederens formelle kompetence i relation til medarbejderen og dennes kompetenceudvikling er klar og tydelig. Enhedens planer og mål er kendt af leder og medarbejder. Samtalen foregår i en god tone præget af åbenhed og oprigtighed. Leder og medarbejder tager udgangspunkt i et konstruktivt og anerkendende perspektiv, dvs. fokuserer på det der lykkes i opgavevaretagelsen, organisationen og samarbejdet. Perspektivet er her at bygge videre på det der lykkes. Leder og medarbejder følger op på tidligere aftalte udviklingsplaner. Leder og medarbejder fokuserer på det der kan blive bedre i opgavevaretagelsen, organisationen og samarbejdet, samt på, hvordan dette kan ske. De enkelte samtaler bliver fulgt op af lederen, der bl.a. giver tilbagemelding på eventuelle tværgående initiativer som følge af samtalerne. En MUS bør være en: o planlagt o periodisk o systematisk o fremadrettet o dialog mellem en medarbejder og dennes leder som to ligeværdige parter. 3
MUS-processen I. Forberedelse Fællesmøde i enheden Det er ofte hensigtsmæssigt at indlede med en fælles drøftelse af de fremtidige opgaver/ udfordringer i enheden, herunder fremtidige kompetencebehov. Formålet med et fællesmøde er at sikre fælles forståelse af fremtidige udfordringer mv. Individuel forberedelse Lederen: 1. Send invitation samt MUS-skemaet (evt. som link) til medarbejderen 2-3 uger før samtalen. 2. Notér inden samtalen med hver enkelt medarbejder dine overvejelser vedr. den aktuelle medarbejder. Hvad er væsentligt for dig at få talt med den pågældende medarbejder om? Medarbejderen: 1. Notér dine arbejdsopgaver og -områder i forberedelsesskemaet. 2. Gennemgå samtaleskemaet og notér dine tanker til hver gruppe af spørgsmål. Overvej hvad der er vigtigst for dig at få talt om. 3. Overvej hvilke kompetencer, du kunne have brug for at udvikle og hvordan dette kan foregå. 4. Overvej også om dine kompetencer evt. kan bruges anderledes, bedre eller mere. Hvordan bruger du bedst dét, du kan, og hvilken organisering af enhedens opgaver passer bedst til dig. 5. Det kan være nyttigt at aftale med din leder, om du skal aflevere dit udfyldte skema før samtalen. Understøttelse af forberedelsen til MUS: PUMA/ HR&O afholder løbende kurser og inspirationsmøder for ledere, der skal afholde MUS. Henvend Jer helst som gruppe hvis I vil have inspiration eller sparring i relation til afholdelse af MUS. Kontakt PUMA for nærmere information: puma-info@adm.ku.dk 4
Status over det forgangne år og planer for det kommende Oversigt over de vigtigste arbejdsopgaver for: (siden sidste MUS eller siden ansættelse) Konkrete mål og opgaver Aktiviteter* Kommentarer/ overvejelser *VIP: Hent evt. data i CURIS (forskningsinformationssystemet) Det kommende år Konkrete mål og opgaver Aktiviteter Kommentarer/ overvejelser 5
II. Samtaleskemaet 1. Opfølgning på seneste samtale Hvordan er forrige aftale blevet fulgt op? Hvilke ændringer eller aktiviteter har seneste aftale medført? Hvordan gik deltagelse i de udviklende aktiviteter? (interne læreprocesser, kurser, faglige netværk o.a.) Noter: 2. Opgaver og resultater det forgangne år (VIP kan her drøfte bl.a. forskningen, jf. København Universitets retningslinjer om det videnskabelige personales forskningsindsats, nr. 5810 af 08.05.05) Hvad har de vigtigste opgaver været i den forløbne periode? Hvad er gået godt i den forgangne periode? Hvad kunne være gået bedre? Er opgaverne løst tilfredsstillende? Hvilke kompetencer har medarbejderen evt. savnet? Vurdering af opgaveløsningen i det forgangne år: 6
3. Samarbejde og ledelse På hvilke områder synes medarbejderen, samarbejdet fungerer godt med andre ansatte? Med ledere? Eventuelle samarbejdspartnere? Hvad gør medarbejderen for at bidrage til samarbejdet? Er der nogen, medarbejderen har behov for at samarbejde mere eller anderledes med (internt eller eksternt)? Hvordan kan dette i givet fald realiseres? Hvad er lederens oplevelse af samarbejdet med medarbejderen? Hvilken form for støtte har medarbejderen brug for til udførelsen af sit arbejde? Hvordan vurderer medarbejderen lederens indsats på områder som: - målfastsættelse - feedback, opfølgning og konsekvens - uddelegering af opgaver og kompetence - information om enhedens, fakultetets og universitetets forhold - opfølgning på aftaler Forslag til forbedringer fra hhv. leder og medarbejder: 4. Trivsel Hvad gør enheden/fakultetet/ku til en attraktiv arbejdsplads for dig som medarbejder? Hvad kan forbedres? Hvem kan bidrage med hvad i den forbindelse? Er der balance mellem arbejdsopgaver og arbejdstid? Oplever du en fornuftig balance mellem arbejdsliv og fritid? Er der omstændigheder, der har haft eller kan få indflydelse på din arbejdssituation? - Familie, bolig, interesser, tillidshverv, sygdom, andet Forslag til forbedringer fra hhv. leder og medarbejder: 7
5. Mål og opgaver det kommende år Hvilke opgaver ser hhv. leder og medarbejder som de vigtigste det kommende år? Er der opgaver i enheden, der med fordel kunne udføres eller organiseres anderledes? Hvilke opgaver synes medarbejderen bedst om? Hvilke opgaver synes medarbejderen mindst om? Mål og opgaver i det kommende år: 6. Fremtiden/udvikling i jobbet Hvilken rolle kunne du som medarbejder selv tænke dig fremover? Hvilke udviklingsområder ser hhv. leder og medarbejder som de vigtigste? Hvilke kompetencer (faglige, sociale, personlige) vil medarbejderen få brug for at udvikle? Har medarbejderen viden, erfaring eller færdigheder, som ikke bruges i øjeblikket? Eventuelle fremtidsovervejelser: jobrotation, orlov, ændring af arbejdstid, andet? Er der andre forhold, der skal drøftes? Ideer og forslag fra hhv. leder og medarbejder: Fortrolighed: - Inden samtalens begyndelse aftales det, hvem der skal opbevare opsummeringen og udviklingsplanen. - Samtalens indhold samt den personlige udviklingsplan skal behandles fortroligt med mindre andet aftales. 8
III. Opsummering og udviklingsplan Denne side i dokumentet er det vigtigt at medbringe ved samtalen, da den har tre formål: 1. at parterne får opsummeret de i samtalen væsentligste temaer, 2. at medarbejder og leder får defineret nogle udviklingsmål og udfyldt udviklingsplanen, samt 3. at eventuelle andre aftaler tilføjes. Opsummering Væsentlige temaer i samtalen: Konkrete mål, opgaver og udviklingsmål i den kommende periode Konkrete mål Opgaver Udviklingsmål 1: Forslag til aktivitet (nye arbejdsopgaver, uddannelse, samarbejde, organisering af opgaverne ) Udviklingsmål 2: Hvornår: Aktivitet: Ansvarlig: Udviklingsmål 3: Hvornår: Aktivitet: Ansvarlig: Andre aftaler: Eventuelle andre aftaler noteres her: Hvornår: Ansvarlig: Gældende for perioden: Dato og underskrifter: Medarbejder: Leder: 9
IV. Opfølgning på samtalerne Medarbejder: Hvis der er blevet konstateret et behov og/eller ønske om kompetenceudvikling, kan det anbefales, at det ved afslutningen af samtalen aftales, at medarbejderen indenfor en måned efter samtalen vender tilbage til lederen med konkrete forslag til udviklingsaktiviteter i henhold til de aftalte udviklingsmål. Leder: Når samtalerunden for alle medarbejdere er afsluttet, tager lederen samlet stilling til, hvilke kompetenceudviklingsaktiviteter, der skal i gang sættes. Der kan eventuelt samles op på samtalerunden ved et afsluttende fællesmøde vedr. kompetenceudvikling, gennemgående temaer, generelle pointer og særlige aftaler af almen interesse. En anden mulighed er, at lederen udformer en skriftlig tilbagemelding, så at de af samtalerundens konklusioner, der har fælles interesse, bliver formidlet. Det anbefales ved samtalens afslutning at aftale, hvordan der følges op på de indgåede aftaler. Skal der fx aftales et nyt møde, eller tages det fx løbende vha. mailkorrespondance. Gruppeudviklingssamtaler (GRUS): MUS-samtalen foregår mellem den enkelte medarbejder og dennes leder. Disse samtaler kan med fordel suppleres med gruppeudviklingssamtaler (GRUS). GRUS-samtalen er den kollektive udgave, hvor en gruppe, der arbejder sammen, har en fælles dialog med lederen om udviklingstiltag og om afklaring af enhedens behov. GRUS erstatter ikke MUS, men kan være et strategisk supplement til MUS-runden. 10
Alle medarbejdere på Københavns Universitet skal årligt have en medarbejderudviklingssamtale med deres nærmeste leder (jf. HSU-beslutning, juni 2007). Samtalematerialet er udarbejdet af HR & Organisationsudvikling (HR&O) i samarbejde med PKU i regi af HSU. Materialet er elektronisk tilgængeligt på PUMAs (en sektion under HR & O) hjemmeside http://puma.ku.dk/ For yderligere vejledning, vedrørende brug af skemaerne, kontakt HR-konsulenterne hos PUMA. Relevant litteratur Kvalitet i MUS en praktisk guide til leder og medarbejder. SCKK. Statens Center for Kompetence- og kvalitetsudvikling: http://www.sckk.dk/db/filarkiv/2299/sckk-kvalitet-i-mus.pdf Historier om MUS. PUMA, Københavns Universitet 2004: http://hr.ku.dk/pdf/historier_om_mus.pdf 11
Supplerende litteratur Statens Personalepolitik: Kompetencepakken OK 05: www.perst.dk/visartikel.asp?artikelid=14445 Strategisk og systematisk kompetenceudvikling: www.perst.dk/hentmedie.asp?filid=4374 Personalestyrelsens cirkulære Aftale om kompetenceudvikling: www.perst.dk/db/filarkiv/12209/017-05.pdf Cirkulære om aftale om Samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder og institutioner: http://adm.aau.dk/regelsamling/samarbejdsaftalen.pdf Inspiration og værktøj til MUS: http://www.perst.dk/db/filarkiv/4361/mus.pdf Hvad er MUS? mm.: http://www.perst.dk/visartikel.asp?artikelid=13395&soegningid=613631&soegeord=mus Gældende personalepolitikker på KU: Grundprincipper for Personalepolitik på KU: http://cms.ku.dk//upload/application/pdf/83470af9/grundprincipper%20for%20personalepolitik%2 0(folder).pdf Personalepolitik på gamle KU: http://personalepolitik.ku.dk/pdf/personalepolitik-ku-2004.pdf Personalepolitik på LIFE: http://www.life.ku.dk/maalgruppe/medarbejdere/personale/ansaettelse/personalepolitik.aspx Personalepolitik på FARMA: http://personalepolitik.ku.dk/pdf/personalepolitik-dfu-2006.pdf Personalehåndbog for Københavns Universitet: http://www.ku.dk/pers/personalehåndbog%20august%2006.pdf Medarbejderhåndbog for LIFE: http://www.adm.kvl.dk/emh/ Retningslinier vedr. kompetenceudvikling på Københavns Universitet af den 13. august 2001: http://www.ku.dk/puma/komp-strat/retningslinjer.html Københavns Universitets fælles regler for det videnskabelige personales forskningsindsats (forskningssikring) (58.10): http://www.ku.dk/regel/5/5810.html Andre publikationer: Fra handlingsarena til dialogforum, udgivet af Samarbejdssekretariatet: www.samarbejdssekretariatet.dk/fileadmin/user_upload/documents/rammer_for_su/publikationer/ SU_Folder.pdf 12