Førstelinjeledere i den kommunale sektor - En karakteristik af hybridlederen Søren Voxted Lektor, Syddansk Universitet Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi voxted@sdu.dk Dette paper omhandler hybridledelse, og indeholder en argumentation for at begrebet udgør en ramme til at forstå og beskrive den form for ledelse, der finder sted blandt førstelinjeledere i den kommunale (offentlige) sektor. Med hybridledelse henvises der i paperet til et lederideal, der kombinerer den professionelle leder og ledelse som fag, med en traditionel førstelinjeleder der med en faglig baggrund tilsvarende sine ansatte varetager (arbejds)lederrollen gennem faglig ledelse og driftsledelse (se fx Bendix m.fl., 2008; Jespersen, 2005a; Sehested, 2003; Voxted, 2004, 2007). Dette også nævnt fordi hybridleder er et meget vidtfavnende begreb. Et første formål med paperet er at argumentere for tesen om at kommunale førstelinje ledere er hybridledere. Hybridlederbegrebet har været genstand for diskussioner både for og imod. Tilhængere af begrebet peger på, at det giver mening overfor den ledelsesmæssig udfordring især ledere i de offentlige professionsorganisationer står overfor. Ligesom begrebet fremstår som genkendeligt blandt ledere og ansatte i de offentlige organisationer der producerer serviceydelserne. Argumenterne imod er, at hybridledelse står i vejen for det nødvendige i at ansætte professionelle ledere, for der igennem at kunne imødegå de udfordringer, den offentlige sektor står overfor aktuelt (fx Hood, 1991; Ferlie m.fl., 1996; Klausen, 2001). De traditionelle arbejdsledere vil ikke kunne løfte de forandringer de enkelte offentlige institutioner står overfor, idet ledere med samme faglige baggrund som deres ansatte ikke vil være tilstrækkeligt kvalificeret, og i øvrigt vil de nemt komme i loyalitetskonflikter med egne ansatte og deres professionsinteresser. De traditionelle førstelinjeledere vil ofte tager parti for egne ansatte i spørgsmål, hvor forandringer og faglighed/drift er på koalitionskurs. Dette argument er klassisk i organisationsteorien (se bl.a. Lawrence & Lorsch, 1967), og ses også i krydspresproblematikken i den moderne offentlige sektor 1
(fx Bentsen m.fl., 1999; Christensen m.fl., 2004; Klausen, 2006). Et andet argument imod er pragmatisk; det forekommer umuligt, at en og samme person har tid i hverdagen og tilstrækkelig indsigt til at rumme begge lederroller på samme tid. Det er til denne kritik af hybridledelse paperets andet formål på et empirisk grundlag at udfolde, hvad der karakteriserer hybridlederrollen i praksis. På dette punkt bidrager materialet med ny viden, idet de empiriske konklusioner baserer sig på kvantitative data, herunder viden om hvordan lederfunktionen varetages gennem observationsstudier. De hidtidige forskningsbaserede bidrag har først og fremmest haft til formål at argumentere for hybridlederbegrebet overfor det professionelle lederideal (fx Jespersen, 2005a Johansen m.fl., 2010; Noordegraaf, 2006), og er fortrinsvist empirisk baseret på kvalitative interviews (fx Jespersen, 2005b; Llewellyn, 2001; Mo, 2008). De empiriske data der præsenteres i paperet er fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse: Ledelse i første række. 1 2 Projektet har til formål at afdække praksis og selvopfattelse af lederrollen blandt førstelinjeledere for ansatte indenfor LO gruppen. Første del af projektet er afsluttet i efteråret 2010, mens anden del af projektet forventes færdiggjort og afrapporteret medio 2011. Projektet gennemføres af Kommunernes Landsforening fra arbejdsgiverside og på lønmodtagersiden er aktør Organisationen af Offentlig Ansatte (OAO), der igen har udliciteret arbejdet med at gennemføre projektet til konsulentfirmaet Perspektivgruppen. SDU, Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi, deltager i projektet som forskningsenhed. De konkrete datakilder fra dette projekt er en survey undersøgelse, og et struktureret observationsstudie der er afviklet som et pilotprojekt forud for et større (og nu igangværende) observationsstudie. Der argumenteres som nævnt i formålet for, at den rolle som førstelinjeleder der udfolder sig er en hybridlederrolle. Paperets analyse oplister ud fra det empiriske materiale en række argumenter for og karakteristika ved hybridlederrollen i den kommunale sektor. I denne argumentation fremføres det, at hybridledelse er mere end en kombination af den professionelle leder med en traditionel mellemleder. Hybridledelse som det udfolder sig i data fra Ledelse i første række udgør en 1 http://www.lederweb.dk/projekter/se-alle-igangvarende-projekter/ledelse-i-forste-rakke/ 2 Tak for samarbejdet i projektet Ledelse i første række til Frank Iversen fra Perspektivgruppen, journalist Lars Friis, Karen Lund fra Kommunernes landsforening (KL) og Maria Ramskov Balch ligeledes fra KL 2
syntese mellem de to lederroller, hvilket fører til elementer og karakteristika forskellig fra begge roller. Denne syntese er især knyttet til den måde der udøves ledelse; altså den processuelle tilgang til ledelse. Det skal til paperets konklusioner understreges, at en række af resultaterne er midlertidige, idet der fortsat pågår dataindsamling i projektet. Litteraturstudie Det skal indledningsvist anføres, at hybridlederbegrebet ikke er klart defineret; tvært imod. Begrebet har et meget bredt anvendelsesperspektiv, der også rækker ud over ledelse i offentlige organisationer. Hybridledelse udspringer af teorierne om hybride organisationer (Engelstad & Steen-Johnsen, 2010; Johansen m.fl., 2010; Powel, 1987; Williamson, 1991). Med en hybrid organisation henvises der til: Hybridisering kan beskrives som en prosess der adskilte organisasjonstyper eller organisasjonsprinsipper blander eller smelter sammen til en ny organisasjonstype, en hybrid (Johansen m.fl., 2010:10) Hybride organisationer er dermed en betegnelse og en metafor der som flere andre organisatoriske begreber er hentet fra biologien. En hybrid organisation er en sammenblanding eller syntese mellem to eller flere forskellige organisationer; fx mellem en privat virksomhed og en offentlig institution. På samme måde med hybridlederbegrebet, der også er en kombination eller en sammensmeltning mellem flere lederroller eller forskellige kontekster for at udøve ledelse. Der kan på en ikke udtømmende liste af eksempler på hybridledelse henvises til, at begrebet betegner de ledere, der på samme tid og i samme funktion kombinerer ledelse på forskellige niveauer (typisk strategisk ledelse med driftsledelse) (Rasmussen, 2008; Rouleau, 2005). Hybridledelse anvendes også som en betegnelse for de ledere, der i multinationale firmaer trækker på ledelsestraditioner, der afspejler forskellige nationale kulturer (Zhu m.fl., 2007). Et tredje eksempel er ledere i kreative fag, hvor opgaven er at skabe menig og helhed imellem kunstneriske og kommercielle interesser (Skogheim, 2010). Der kan også, som en art kuriosum, nævnes, at kredse i USA omtaler ledere 3
der har deltaget i blended learning som hybridledere (Mullerweiss, 2008). Dermed udgør hybridlederbegrebet en pragmatisk betegnelse for, at to eller flere lederroller eller former for ledelsespraksis forskellige fra hinanden kombineres. I både forskningsmæssig og praksisrettet henseende er begrebet hybridledelse dog først og fremmest knyttet til den offentlige sektor, og til rollen som førstelinjeleder i især velfærdsorganisationer (Bendix m.fl., 2008; Berg m.fl., 2010; Jespersen, 2005a & 2005b; Llewellyn, 2001; Voxted, 2008). Især indenfor sygehus og sundhedssektoren har begrebet været genstand for en del forskningsbaserede bidrag, jf. ovennævnte referencer (se Berg m.fl., 2010 for en oplistning af internationale forskningsbidrag). I denne forskningslitteratur tegner der sig to retninger. Den første form for hybridledelse er når en traditionel faglig leder påtager sig opgaver af overvejende administrativ karakter, herunder fx når en overlæge påtager sig et økonomisk (med)ansvar (fx Doolin, 2001; Kurunmäki, 2004). Mens den anden udlægning er når hybridledelse udgør en kombination eller en syntese mellem den traditionelle og fagligt forankrede lederrolle med det professionelle ledelsesideal (se fx Jespersen, 2005b; Llewellyn, 2001; Mo, 2008; Torjesen, 2008; Voxted, 2008). I denne diskussion er det væsentligt at skelne mellem kombination og syntese. I en kombination varetager ledere på samme tid både opgaver der knytter sig til professionel ledelse (personaleledelse, forandringsledelse og strategisk ledelse) og udøver faglig ledelse og driftsledelse. Lederen kombinerer elementer fra de to roller i sin praksis. Overfor er der et synteseperspektiv, hvor elementer fra de to lederroller kombineres til nye løsninger. Dette gælder med hensyn til hvilke opgaver lederen udfører og især den måde ledelse udøves på. De ovenstående referencer relaterer sig overvejende til kombinationsperspektivet, mens der kun i beskedent omfang i de hidtidige forskningsmæssige bidrag på området diskuteres en ny praksis for hybridledelse baseret på syntese. Den forståelse af hybridleder der anvendes i dette paper, er hybridledelse som en lederrolle der spænder over både det professionelle ledelsesideal og den traditionelle lederrolle. Hvilket efterlader et behov for at definere hhv. det professionelle lederideal og den traditionelle lederrolle. 4
Et gennemgående argument i forskning og diskussionerne om den offentlige sektor de seneste tre årtier har været, at offentlig ledelse, også på lavere niveau, bevæger sig i retning af en professionalisering. Især med New Public Management er det anført som et ideal både internationalt og i Danmark, at ledere på alle niveauer bør være professionelle ledere med en faglighed forskellig fra deres ansatte (Andersen, 2000; Ferlie m.fl., 1996; Greve (red.), 2007; Hansen, 1999; Hood, 1991; Klausen, 2001). Når der er opstået et behov for professionel ledelse er det i konsekvens af den samfundsmæssige udvikling i almindelighed, og det pres den offentlige sektor er underlagt både økonomisk og som følge af krav fra borgere og politikere i særdeleshed (se bl.a. Andersen, 2000; Digmann, 2004; Greve & Ejersbo (red.), 2005; Klausen, 2001; Pedersen (red.), 2004; Pedersen, Greve & Højlund (red.), 2008; Madsen & Tetzschner, (red.), 2003; Søderberg, 2008; Sørensen, 2008). Denne udvikling påvirker også førstelinje lederne ved at stille nye, anderledes og skærpede krav. Dette ledelseslag skal fremover først og fremmest være personaleledere. Udviklingen i store dele af den offentlige sektor har ført til, at den enkelte førstelinjeleder ikke modsat tidligere har den fulde viden, indsigt i og overblik over egen organisation. Det er alene de ansatte der har den nødvendige viden. Ligesom de ansattes selvstændige forståelse, loyalitet og aktive indsats er en forudsætning for, at offentlige organisationer når deres ambitiøse mål (Lind & Voxted, 2010; Voxted, 2010). Dette gør at lederrollen i større omfang sigter imod at motivere ansatte til brug af deres viden og appellere til deres commitment, frem for at planlægge, tilrettelægge og kontrollere det daglige arbejde. Førstelinjelederen er også den, der skal stå i spidsen for forandringer, og håndtere den modstand der ofte opstår blandt organisationens ansatte. Lederen er den person, der får topledelsens planer implementeret i driftsorganisationen. Hvilket stiller krav til viden om forandringsprocesser og brug af ledelsesteknologier 3 (fx Digmann, 2004; Digmann & Dall (red.), 2003; Hildebrandt m.fl. (red.), 2003; Klausen, 2001; Voxted, 2007). Endelig knytter der sig et element af strategisk ledelse eller som minimum strategisk tænkning til den professionelle førstelinjeleder i den offentlige organisation (Klausen, 2005). Med den traditionelle (arbejds)leder henvises der til en rolle, hvor lederen med en faglighed tilsvarende sine ansatte udøver faglig ledelse og driftsledelse. Det er en mellemlederrolle der udspringer af professionsorganisationer og håndværket som idealtyper, og har som opgave at 3 Med ledelsesteknologier henvises der til systemer eller værktøjer som selvstyrende grupper, værdibaseret ledelse, LEAN osv 5
sikre, at den udøvende organisation er driftssikker (Voxted, 2007). Ledelsesidealer er at den fremmeligste blandt ligemænd sikre at dagligdagen på arbejdspladsen fungerer gennem fagligt opsyn og ledelse, ved at være ansvarlig for at tilrettelægge, planlægge og kontrollere arbejdet og ved at motivere, disciplinere og supervisere de ansatte. Hvad angår de mere strategiske sider af både organisationsudvikling og personaleanvendelse, er disse opgaver placeret på et højere niveau i organisationen. I en skematisk form kan forskellen mellem de to ledelsesidealer listes op på følgende måde: Figur 1: Traditional foreman Older Waged Ambivalent about allegiances Ambivalent about allegiances and function Poorly trained Poorly selected Easily diverted into progress-chasing Incomfortable with IT and statistical data Follows orders/transmits orders Look to precedents Union members Career blocked Kilde: Storey, 1992:220 First line manager Younger Salaried Part of the management Clear and confident about capabilities and function Extensively trained Carefully selected Priorities well mapped Adept at handling data in various forms Plans ahead, seek continuous improvement Forward looking Non-union Expects promotion Hybridlederrollen som en mellemform af den traditionelle leder og den professionelle leder er i nogen grad udvikling i opposition til New Public Management teoriernes professionelle lederideal. Det bærende argument i denne kritik er, at ledere i første række fortsat har behov for faglig indsigt til at forstå arbejdsprocesserne, og at der fortsat efterspørges faglig ledelse og driftsledelse både fra de ansattes side, men også fra den øvrige organisation (fx Jespersen, 2005a; Voxted, 2008). Denne kritik er altså ikke en afvisning af de elementer der forbindes med professionel ledelse blandt førstelinje ledere, men at der fortsat er behov for formelle ledere der varetager driftsledelse og faglig ledelse. 6
Ledelse omhandler imidlertid også den måde ledelsesopgaven varetages på og kommunikeres til de ansatte, og ikke kun hvilke opgaver lederen pålægges og påtager sig. Ledelse er også det sprog og den processuelle tilgang til opgaven, ansatte og overordnede. På dette felt indeholder den professionelle lederrolle egne metoder og begreber, der udspringer af forsknings- og konsulentverdens tilgang til ledelse (fx Kelly & Allison, 1998; Jones m.fl., 2001; Larsen, 2005; Yukl, 2010). Også på dette felt udgør den professionelle lederrolle en forskel fra den traditionelle lederrolle. Den traditionelle lederrolle baserer sig på metoder og sprog, der udspringer af professionen/håndværket og i øvrigt hverdagslivets tilgang til opgaven (se fx Ekman, 2001; Lennie, 1991; Stein & Anderson, 2001; Tranbjerg, 2008; Voxted, 2004). Metode De data der indgår i paperet er fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse: Ledelse i første række. Formålet med projektet er at skabe viden om førstelinjeledere i den kommunale sektor. Den målgruppe projektet omfatter, er ledere for ansatte i LO gruppen, hvilket først og fremmest er faglærte og ufaglærte. Det socialpædagogiske område indgår også i undersøgelsen, idet den forhandlingsberettigede organisation, Socialpædagogernes Landsforbund (SL), er et LO forbund. Undersøgelsen baserer sig som det første sæt af data på et struktureret observationsstudie af ledere, hvor det registreres hvad de foretager sig og hvor meget tid de anvender på de forskellige opgaver. Et struktureret observationsstudie er et kvantitativt undersøgelsesdesign, hvor der foregår en registrering af standardiserede observationer hos de respondenter der indgår i undersøgelsen (se Bryman & Bell, 2008). Der blev i foråret 2010 gennemført et pilotstudie som et struktureret observationsstudie. Observationsstudiet blev gennemført med ni ledere i hver seks timer. Observationerne fandt sted ved at ledernes tidsforbrug blev målt og opdelt i otte kategoriser af aktiviteter 4. Som en opfølgning på observationsstudiet blev der etableret et gruppeinterview, hvor tre af deltagerne fra observationsstudiet deltog. Formålet med dette design var at supplere med kvalitative data der kunne udfolde resultaterne af observationsstudiet. 4 Observationsguiden for hovedprojektet er vedlagt som bilag (Bilag A). Denne observationsguide følger den samme metode som pilotprojektet 7
I denne pilotundersøgelse fremkom der en række resultater, som har ført til etablering et større hovedprojekt ligeledes gennemført som strukturerede observationer. Det skal understreges, at de resultater der listes op her fra pilotstudiet udgør teser, idet grundlaget selvsagt er beskedent i kraft af de kun ni observationer på hver seks timer (i alt 54 timer). Men med den tilføjelse at resultaterne på tværs af enkeltobservationerne er relativ ensartet, hvilket underbygger en indikation af, at resultater bygger på mere end tilfældige observationer. Hovedstudiet vil blive gennemført fra november 2010 og ca. tre måneder frem ligeledes som et struktureret observationsstudie med 50 respondenter. Studiet følger den samme observationsguide som blev afprøvet i pilotforløbet. Der vil som yderligere datakilde af kvalitativ karakter blive foranstaltet interviews og gruppeinterviews der inkluderer både ledere og os der har gennemført observationerne, med henblik på at den vej at opnå data som supplement til de kvantitative data fra observationerne (se Arbnor & Bjerke, 2009; Steyeart & Bouwen, 2004 for metode til denne del af dataindsamling). Det andet sæt af data er fra et survey indsamlet i foråret 2010. Spørgeskemaet er IT baseret, og er udsendt til ledere der er medlem af de faglige organisationer FOA, SL, Halinspektørforeningen og 3F. Respondenterne er udpeget fra en grundpopulation på ca. 6.000 ledere registreret i den fælleskommunale lønstatistik. I surveyet indgår der 716 respondenter, fordelt med: 8
Figur 2: Organisation FOA SL Antal Beskrivelse 380 Ledere på det tekniske serviceområde (skoler, rådhuse og lign.), i ældreplejen og dagtilbud (primært dagplejen) 173 Ledere på socialpædagogiske arbejdspladser, hvor der arbejdes med bl.a. udsatte børn og unge, børn og voksne med fysisk eller psykisk handicap, psykisk syge, misbrugere og hjemløse. HI 3F 116 Halinspektører, anlægsinspektører, idrætsinspektører og andre ledere med ansvar inden for idræts-, kultur- og fritidssektoren. 47 Tekniske serviceledere på skoler m.m. I alt 716 Kilde: Friis, 2010:2 Som udgangspunkt for undersøgelsen er der to forudsætninger, og derfor gælder to karakteristika for alle de svar, der er medtaget: Svarpersonerne er ledere for mindst én medarbejder Svarpersonerne er ikke ledere for andre ledere Svarprocenterne er for de tre førstnævnte organisationer på mellem 32 og 38 pct. Spørgeskemaet til ledermedlemmerne af 3F er distribueret som såkaldte selvoprettelseslinks via medarbejdere i 3F s afdelinger, og det er derfor vanskeligt at afgøre, hvor mange 3F-medlemmer der har haft mulighed for at svare. Der er ikke foretaget en bortfaldsanalyse, hvor en række parametre ved rundspørgedeltagerne er sammenlignet med samme karakteristika i hele populationen, men meget tyder på, at bortfaldet i stor udstrækning skyldes udgåede e-mail-adresser og andre forældede data som overgang til efterløn osv. Erfaringsmæssigt vurderes bortfaldet derfor at være vilkårligt og ikke at have påvirket undersøgelsesresultatet i nævneværdigt omfang, men en grundigere undersøgelse af disse lederes vilkår og holdninger bør indebære en egentlig bortfaldsanalyse suppleret med et større antal kvalitative interviews og observationsstudier. Dette nævnt som en usikkerhed ved de tal der præsenteres i materialet. 9
Undersøgelsens resultater Paperets formål er jf. indledningen at argumentere for og udfolde tesen om at kommunal ledelse blandt førstelinjeledere følger et ideal i overensstemmelse med hybridledelse. Herunder i forlængelse at udlede af datamaterialet hvad der kendetegner rollen som førstelinjeledere. Der er som et første resultat flere data, der viser, at de undersøgte ledere fortsat er en del af driftsorganisationen. De har som altoverskyggende hovedregel en faglighed tilsvarende deres ansatte, hvilket er et resultat, der også udspringer af den måde lederne er identificeret. Både surveyet og forberedelserne af observationsstudiet viser imidlertid, at der ansættes ledere på det niveau undersøgelsen afdækker tilsvarende de ansattes faglighed. Både surveyet og observationsstudiet viser, at de respektive ledere er direkte involveret i driftsopgaver, omend i et mere beskedent omfang end måske forventet. Faktisk anvender de arbejdstiden på at være ledere, hvilket er et tema jeg vender tilbage til. Surveyet viser, at lederne selv angiver at en betydelig del af deres arbejdstid går med faglig ledelse: 17 pct. Endelig fremgår det af observationsstudiet, at de respektive ledere forholder sig til hverdagsproblemer i driften i deres relationer til de ansatte. I de samtaler vi har haft efterfølgende blandt dem der foretog observationsstudierne, går det igen, at lederne anvendte faglige termer og hverdagssprog i den måde de udøvede ledelse i praksis. Den professionalisering af førstelinjeleder rollen som jeg også argumenterer for i dette paper, foregår samtidig med at lederne fastholder den traditionelle lederrolles sprogbrug, tilgang til, og omgang med, egne ansatte. Samtidig findes der i undersøgelsen elementer af professionel ledelse. I surveyet spørges der ind til en række arbejdsfunktioner, der knytter sig til især personaleledelse, hvoraf det fremgår, at: 80 pct. har ansvar for ansættelser. 58 pct. gennemfører afskedigelser. 81 pct. gennemfører medarbejderudviklingssamtaler. 62 pct. bevilger efteruddannelse til egne ansatte. 43 pct. har ansvar for at fordele løntillæg. 10
Disse tal indikerer at en stor andel af førstelinje lederne har afgørende indflydelse på personaleudvikling og personalesammensætning. Hvilket klart indikerer en professionalisering af dette ledelseslag. Hvad angår forandringsledelse, angiver lederne selv gennem surveyet, at de kun anvender en begrænset del af deres tid på denne aktivitet: 8 pct. Mens strategisk ledelse slet ikke er nævnt i undersøgelsen. Dette stemmer overens med observationsstudiet, hvor en af de kategorier vi målte tidsanvendelse på var strategiarbejde, der inkluderer forandringsledelse. Dette er den af de otte kategorier, hvor der anvendes mindst tid og er noteret færrest observationer. Det at forandringsledelse ikke fremstår særskilt tydeligt i undersøgelsen, kan dog ikke automatisk føre til den konklusion, at det er fraværende i ledernes praksis. Forandringsledelse kan indgå som en integreret del af ledelsespraksis i hverdagen. At håndtere forandringer er en aktivitet, der er indlejret i driftsledelse og faglig ledelse, og dermed udgør et eksempel på syntese. Dette udgør for nuværende en tese, som vil blive forfulgt i den kvalitative del af det videre studie. Endelig viser surveyet, at en stor andel af de ledere der har besvaret skemaet, har deltaget i efteruddannelse indenfor ledelse: 58 pct. 62 pct. ønsker yderligere lederuddannelse, mens bare 16 pct. afviser et sådant tilbud. Resultaterne giver dermed det overordnede billede, at de undersøgte ledere lever op til det traditionelle ledelsesideal ved at være faglige ledere og driftsledere, samt at de besidder en faglighed tilsvarende deres ansatte. Men der ses også træk fra det professionelle ledelsesideal; de har uddannet sig til lederrollen og de påtager sig i stort omfang personaleledelse, der rækker ud over at motivere egne ansatte i dagligdagen. Et spørgsmål i forlængelse er, i hvilket omfang lederne opfatter sig selv som ledere, og bliver opfattet af omgivelserne som ledere. Det bærende datamateriale til at belyse denne vinkel er igen resultaterne fra survey. 11
Det første spørgsmål er i hvilket omfang lederne selv opfatter sig som ledere, eller de i højere grad ser sig selv som kollegaer eller i en koordinatorfunktion. I surveyet spørges der direkte ind til de tre betegnelser, hvor resultaterne viser at størstedelen af respondenterne opfatter sig selv som ledere. Men som det fremgår af nedenstående tabel, varierer svarene fagområderne imellem: Figur 3: Hvilken af disse titler passer efter din opfattelse bedst på dig? Kilde: Friis, 2010:8 Det er et mindretal af lederne fra 3F der opfatter sig selv som ledere, mens for SL lederne, der er mellemuddannede og dermed uddannelsesmæssigt identisk med nogle af de største grupper af ansatte i den kommunale sektor (fx pædagoger i daginstitutioner, sygeplejersker og skolelærer), er tallet næsten 90 pct. Det samlede tal viser, at 63 pct. angiver sig selv som ledere, mens det er 18 pct. der betegner sig selv som kollegaer. I forlængelse viser nedenstående tal fra surveyet, at lederne føler sig respekteret som ledere af alle parter; altså både egne ansatte, overordnede ledere og kollegaer på samme niveau. Det anføres ind imellem i den offentlige debat, at det lag af ledere der undersøges her ofte føler sig miskrediteret af både ansatte og især af ledere på højere niveau. Det er imidlertid ikke en følelse der kommer til udtryk i nærværende survey. Lederne finder selv at de i høj grad bliver anerkendt som ledere. Eller den rolle de har (fx koordinator), for fortsat gælder det jf. foregående tal, at mange i gruppen ikke betegner sig selv som ledere trods det lederansvar de har og påtager sig. 12
Figur 4: Føler du din rolle bliver respekteret af... Kilde: Friis, 2010:4 Fra et sidste resultat fra surveyet der omhandler ledernes selvopfattelse, er det ganske tankevækkende, at lederne føler de får udlevet deres lederambitioner på nuværende niveau. Direkte adspurgt er det kun godt 10 pct. der har ambitioner om en lederstilling på højere niveau, mens 56 pct. helt afviser tanken om avancement eller finder det ikke sandsynligt at de vil videre i en lederstilling på et højere niveau. 34 pct. svarer måske. Et resultat der understøtter lederne i deres egen opfattelse som ledere, er, at førstelinje lederne i undersøgelsen er fuldtidsledere. Dette udgør et noget overraskende resultat, som det vil være interessant og relevant at forfølge i det videre projekt. Det er en generel tese og opfattelse, at lederne i første linje i den offentlige sektor er en del af driftsorganisationen, hvor de anvender en større del af deres tid på operatøropgaver end på ledelse (se fx Borum, 2002; Klausen, 2001 & 2006). Her viser to af resultaterne, at dette ikke er tilfældet. I survey undersøgelsen angiver lederne selv, at de kun anvender 24 pct. af deres tid på deltagelse i driftsopgaver: 13
Figur 5: Ledernes egne angivelser af tidsforbrug: Kilde: Friis, 2010:16 Et problem ved denne type af opgørelser er naturligvis, at de udtrykker ledernes egen opfattelse af arbejdsopgaver. Hvilket kan være anderledes end hvad der rent faktisk foregår på arbejdspladsen. Dette imødegår vi i projektet med observationsstudiet, der mere direkte og med vores bevidste og ensartede tilgang måler ledernes deltagelse i operatørarbejdet. Her efterlader pilotstudiet et sammenligneligt resultat, idet otte af ni ledere bruger en større andel af deres tid på ledelsesopgaver end på driftsarbejde. Der er forskelle arbejdsområderne imellem. Lederne i 14
forvaltningen 5, institutionslederen og især lederne på ældreområdet er i størstedelen af deres arbejdstid beskæftigede med ledelse. De anvender mindre end 20 pct. af deres tid på driftsopgaver. Mens det forholder sig anderledes for de ledere der er inden for det tekniske område (rådhuspedel og det grønne område) og på idrætsanlægget, hvor der er en mere lige fordeling af deres tid mellem driftsopgaver og ledelse. Der tegner sig med disse resultater det billede af hybridlederne, at de er ledere på fuld tid, og kun i mindre omfang indgår i daglige driftsopgaver. Dette fører mig frem til den antagelse, at førstelinje lederne udøver ledelse af men er ikke i drift. Lederne lever i forlængelse af det første punkt op til de traditionelle forestillinger derhen, at de overvejende er arbejdsledere. De opgaver de varetager på fuld tid, er i stort omfang faglig ledelse og driftsledelse i en tæt dialog med deres ansatte. Det strukturerede observationsstudie giver ikke mulighed for at angive noget systematisk om denne dialog, men vi var i opsamlingen enige om, at ledelse foregik i et hverdagssprog. Væsentligste bidrag er lederens tilstedeværelse i driften, og af observationerne fremgår det, at relationen mellem lederen og deres ansatte er baseret på mundtlig dialog. Men de tager ikke i større omfang del i driften. De er ledere derhen at de udøver ledelse gennem dialog med deres ansatte i arbejdssituationen og om arbejdsprocessen, men uden selv at tage direkte andel i arbejdet. Disse diskussioner har faglighed og de driftsmæssige udfordringer som locus. En sidste diskussion jeg vil berører i paperet, er, i hvilket omfang ledere på dette niveau mest af alt er administrative ansatte. Ikke sjælden fremføres det som en art kritik fra ansattes side, at de finder deres nærmeste leder anvender for meget tid på kontorarbejde (fx Voxted, 2004). Ligesom der aktuelt rettes den kritik mod offentlige organisationer, at de anvender alt for meget tid og ressourcer på afrapporteringer, standardisering af arbejdsopgaver, kontrol og administrative procedurer (se fx Andersen, Hjort & Schmidt, 2008; Bjørnholt m.fl. (red.), 2008; Ejler m.fl. (red.), 2008; Madsen m.fl., 2009; Knudsen m.fl., 2009; Pade m.fl., 2008). Denne udvikling har som konsekvens at førstelinjelederne udøver mere administration end ledelse. Netop ved dette tema er der en diskrepans mellem surveyet og observationsstudiet. Surveyet viser at ledere i første række anvender meget af deres tid på administrative funktioner. Tallene viser af 14 pct. af tiden anvendes til økonomi og administration (budget, regnskab, administrative 5 Det skal bemærkes, at denne leder var HKer og falder som sådan uden for målgruppen 15
indberetninger osv.), 16 pct. af tiden anvendes til planlægning og 8 pct. på kontrol (fx af udførte opgaver). Dette giver i alt 38 pct. Et forbehold og usikkerhedsmoment er, at opgaver med kontrol og planlægning kan udgør egentlig ledelse frem for administration. Det er problematisk at betegne de 38 pct. som administration uden en vurdering af hvordan opgaverne varetages. Men administrative funktioner udfylder under alle omstændigheder meget af lederens tid når lederne selv svarer. Omvendt viser observationsstudiet at lederne bruger begrænset tid på administrative opgaver. Det er sammenlagt i de ni observationer under 20 pct. af tiden der går med administrative opgaver. Altså et markant lavere tal end ledernes egne angivelser i surveyet. I observationsstudiet var der ligeledes eksempler på, at lederne på dette niveau uddelegerer administrative opgaver med planlægning, regnskab, indberetninger af forskellig art osv. til egne ansatte. Det ses i et eksempel fra et af observationsstudiet indenfor ældreområdet, at en række administrative opgaver blev delegeret fra lederen til en ansat. I denne observation fik førstelinje lederen frigjort tid til at udøve ledelse, samtidig med at en ansat fandt at de administrative opgaver udgjorde en jobberigelse. En årsag til det store fokus på at lederne anvender deres tid på administration, kan skyldes, at disse opgaver fylder meget mentalt. I et efterfølgende gruppeinterview med deltagere fra observationsstudiet blev det argumenteret, at der altid foreligger administrative opgaver, der skulle have været udført. At det er en type opgaver, der genererer permanent dårlig samvittighed. Under alle omstændigheder er diskussionen om mængden af administrativt arbejde et af de spørgsmål, som vi forventer bedre belyst med det igangværende observationsstudie. Konklusion At resultaterne fra projektet viser, at ledere på førstelinjeleder niveau er hybridledere, er ikke særskilt overraskende. Det er et resultat der næsten på forhånd var givet med det design, der er anvendt i projektet bag de data der præsenteres. For det første er hybridleder en meget bred definition selv med den afgrænsning der anlægges i paperet. For det andet ligger det i selve udvælgelsen af projektets målgruppe af ledere, at de varetager deres lederrolle med afsæt i en faglig baggrund identisk med deres ansatte. Derfor vil enhver udvikling i studiet i retning af professionel ledelse kunne udlægges som et bidrag til hybridledelse i konsekvens af den anvendte definition. 16