SYSTEMISK LEDELSE - den refleksive praktiker

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "SYSTEMISK LEDELSE - den refleksive praktiker"

Transkript

1 Carsten Hornstrup m.fl. (2005) SYSTEMISK LEDELSE - den refleksive praktiker den kl. 8:53 Søren Moldrup side 1 af 12 sider

2 del 1: Tankeværktøjer 1. Autopoiese Et helt grundlæggende element i den systemiske teori kan beskrives med den chilenske neurobiolog Humberto Maturanas pointe, at menneskelige (sociale) systemer er autopoetiske. Autopoese betyder selvskabende og relaterer til, at menneskelige erkendelsessystemer altid sker i et cirkulært nervesystem. Maturanas tese er at vi aldrig helt kan forstå verden uden for os selv, men at vi via vores egne meningsstrukturer kommunikativt kobler os til den ydre verden. En central pointe i forståelse af tankerne om det selvrefererende system er, at når vi observerer verden og det sociale system, som vi indgår i, vil vi alt9id selv være en del af observationen! Med inspiration fra Maturanas tanker om, at levende systemer agerer ud fra deres egen logik, er det forståeligt, at de berørte medarbejdere ikke altid kobler sig på ledelsens billede og forståelse af en forandringsproces. Inspireret af Maturana kan man sige, at alle gør det bedste de kan ud fra deres eget perspektiv og ud fra deres forståelse af en given præmis eller kontekst. Set i et ledelsesmæssigt og organisatorisk perspektiv bør det dog være organisationens perspektiv, der bestemmer, hvilken version af virkeligheden, som er styrende. En vigtig forudsætning for, at vi kan påvirke eller forandre en person eller organisation er, at vi anerkender og respekterr personen og at vi derfra via vore interventioner samskaber nye perspektiver. 2. Domæner 3 udsigtsposter Maturana opererer med 3 domæner, nemlig: 1. Produktionens domæne. Produktionens domæne er logisk rationel og beskriver den praktiske handlingsorienterede del af hverdagen: Organisationens normer, regler, mål og krav. Det er her vi taler om rigtige og forkerte løsninger her er der kun én, vedtaget og gyldig sandhed og domænet er karakeriseret af en lineær årsag-virknings-tænkning. 2. Æstetikkens domæne. Æstetikkens domæne er personlig/følelsesmæssig. Her er der fokus på værdier, moral, etik og viden. På vores personlige eller fælles holdninger, erfaringer og værdier kort sgt på det grundlag, som vi bedømmer en given handling ud fra. 3. Forklaringens domæne. Forklaringens domæne bliver ofte benævnt refleksionens eller læringens domæne. Det primære fokus er undersøgelse af mange forskellige historier og perspektiver, der relaterer sig til alle deltagernes handlinger i enhver situation. Her er der mulighed for at skabe forbindelse mellem det objektive produktionsdomæne og det subjektive æstetiske domæne. Fordomme og egne forståelser sættes for en stund ud af kraft. En af de centrale kompetencer, der understøtter udfoldelsen af forklaringens domæne, er nysgerrighed. Hver af de tre domæner sætter forskellige dele af den mellemmenneskelige kommunikation og koordination på dagsordenen. 3. Information og kommunikation en forskel der gør en forskel Bateson anser metakommunikation som det væsentligste, når det drejer sig om at skabe kommunikative forbindelser. I stedet for at focusere på selve indholdet i vores budskaber det, vi forsøger at sige bliver det i højere grad indpakningen og relationerne omkring kommunikationen, der afgør, om modtageren kan forstå en given information. den kl. 8:53 Søren Moldrup side 2 af 12 sider

3 Når vi kommunikerer med andre mennesker, kommunikerer vi reelt med vores eget billede af disse mennesker. I en organisatorisk udviklings- og forandringsproces bliver udfordringen at fastholde en fortsat nysgerrighed. 4. Cirkularitet mønstre og sammenhænge Både i Maturanas arbejde med autopoiese og i Batesons tanker om information ses relationen mellem handlinger og personer som cirkulære. I praksis betyder det, at vi først og fremmest skal focusere på at finde mønstre og sammenhænge og ikke lede efter lineære årsags-virknings-kæder. I relation til arbejdet med og i organisationer er pointen, at man blot ved at iagttage et system påvirker systemet. Den cirkulære forståelse sætter focus på relationer, meningsdannelse og nysgerrighed. Sammen giver den lineære og den cirkulære tilgang os en mulighed for både at skabe sammenhæng mellem de lineære og objektive forhold som ressourcer og den cirkulære kommunikative proces. 5. Neutralitet skabelse af nysgerrighed Ud fra en systemisk betragtning er en neutral udenforstående position ikke mulig. En væsentlig opgave for den systemiske praktiker bliver derfor at arbejde med neutralitet gennem bevidstheden om, at egne idéer og holdninger påvirker det, man ser og gør. Når vi udviser nysgerrighed og engagement, har det til formål, at medarbejderen skal opleve sig set og forstået på sine egne præmisser - den enkelte medarbejder oplever, at lederen er på hans side uden samtidigt at være imod andre. Opgaven som systemisk inspireret leder er at skabe refleksion og udvikling gennem forstyrelse. Anvendelsen af cirkulære spørgsmål er her én mulighed. I praksis sker det ofte, at personer eller grupper har fået en fastlåst forståelse af, hvad der er den rigtige historie, og dermed er blevet blinde for alternative forståelser. Noget, som yderligere kan forstærke denne fastlåsthed er, at den historie, de har valgt at fortælle, ofte er den negative med focus på problemer, fejl og mangler. Gennem u-ærbødighed (en opfordring til at se efter andre historier, andre holdninger eller andre pointer) kan man være med til at skabe nye forståelser og dermed handlemuligheder. 6. Kontekst at forhandle rammer om kommunikation Batesons grundlæggende pointe er, at enhver handling eller episode kan forstås og dermed tolkes ved at se på den kontekst, handlingen eller episoden udspilles i. 7. Sprog og anerkendelse respekt og accept Hvis vi taler om problemer, fejl og mangler, er det problemerne, vi ser. Hvis vi derimod focuserer på ønsker og muligheder, så bliver et lettere at nå det, vi ønsker! Mange forbinder Appreciative Inquiry med at focusere på det positive. Vi anlægger et andet focus, fordi vi oplever, at der i alle handlinger er et læringspotentiale både i det, der lykkes (vore successer) og i det, vi har mindre held med (det komplicerede, det besværlige, vore fejl og mangler). den kl. 8:53 Søren Moldrup side 3 af 12 sider

4 8. Coordinating Management og Meaning (CMM) Autopoiese betyder bl.a. at vi selv skaber mening i det det, vi ser, og at denne mening er forskellig fra system til system. Det være sig person, persongruppe eller organisation. Vi har derfor ikke mulighed for at opnå fuld forståelse, men ved at dele historier om det, vi forstår og ikke forstår, kan vi koordinere vore forståelser. Cronen og Pearce har en CMM-model, der indeholder flere kontekstniveauer: Kultur (organisation eller samfund) Livsmanuskript (personlig og professionel historie) Positioner i relationer (kolleger, leder, medarbejder m.m.) Episode et møde, en MUS, Talehandling (det der siges eller gøres) Der sker en gensidig påvirkning oppefra og ned en kontekstuel påvirkning og nedefra og op en implikativ påvirkning. Ved at se på en given tale eller handling fra forskellige niveauer skabes nye perspektiver på talen eller handlingen, som er med til at give ny viden om det, vi observerer. 9. Spørgsmålstyper at skab e gode dialoger I systemisk teori og praksis har sproget en meget fremtrædende plads. Når sproget får en så central plads, så bliver det at stille spørgsmål et at de allervigtigste ledelsesværktøjer. Spørgsmål kan kategoriseres på 2 dimensioner: Afklarende hensigt Fortid Nutid Fremtid Perspektiverende hensigt Den første dimension er hensigten med at stille spørgsmålene. Den kan på den ene side være afklarende og på den anden side være perspektiverende. Afklaringen sigter mod at skabe et koordineret fundament, der i den første del af samtalen har focus på den tid, der er til rådighed, på aftaler om indbyrdes roller, på fortrolighed og på afklaring af de emner, der skal tales om. Perspektiveringen drejer sig om at stille spørgsmål, der inviterer til at gå på opdagelse i de mange mulige forklaringer og tolkninger på det, som sker, eller som er sket, og dermed at kunne se perspektivet. Den anden dimension er defineret som en tidsdimension. den kl. 8:53 Søren Moldrup side 4 af 12 sider

5 Afklarende hensigt Kontekstafklarende Lineære Handlingsafklarende Evaluerende = lærende Fortid Sagen Fremtid Cirkulære Refleksive Perspektiverende hensigt Meta-cirkulære Metaspørgsmål (de ydre) Sagsspørgsmål (de indre) 10. Ledelse som positioner i relationer en refleksiv forståelse af ledelsespraksis I bogen ses systemisk ledelse som det at koordinere forståelser, forventninger, følelser og handlinger i et konstant samspil og stadig dialog med organisationens mange interne og eksterne interessenter, med henblik på at nå de mål, organisationen er sat i verden for at nå. Som konkretisering af ledelse som en refleksiv positionering har forfatterne valgt at arbejde med 4 overordnede positioner, som hver for sig kan opdeles i en række underpositioner: Positioner Focus 1. Organisations-ledelses-positionen Visioner og strategier Love, regler, overenskomster Ressourcer og rammer. 2. Produktions-ledelses-positionen Faglige mål og faglig udvikling Kvalitet og kvalitetsudvikling Planlægning Produkt-udvikling 3. Personale-ledelses-positionen Information og kommunikation (internt og eksternt) Rekruttering Organisationskultur Arbejdsmiljø og trivsel 4. Konsulent-positionen Udfordre og udvikle personer og grupper Personlig og faglig udvikling Karriereudvikling Videndeling. Det hensigtsmæssige i at anvende forskellige positioner, når de samtidig er gensidigt afhængige, er, at det giver mulighed for at se på opgaverne med forskellige briller. Positionerne kan med Batesons definition af information blive til forskellen, der gør en forskel, hvorved mangfoldigheden i ledelsesprocessen bliver tydeligere. I praksis vil lederen altid være i et krydsfelt. At være leder vil medføre, at lederen både aktivt positionerer sig selv i forhold til personer og opgaver og derved (pro)aktivit er med til at skabe opmærksomhed, den kl. 8:53 Søren Moldrup side 5 af 12 sider

6 relationer, forbindelser og afklaringer. Samtidig bliver lederen også positioneret af andres forståelser, handlinger og forventninger. 11. Følelser i systemisk perspektiv en måde at kommunikere og forbinde sig på De fleste ledere kommer med mellemrum ud for at skulle håndtere følelsesladede situationer, og mange oplever, at de her har nogle af de største ledelsesmæssige udfordringer. Med inspiration i Maturanas tanker om autopoiese kan man sige, at vi ved ikke at forholde os aktivt er med til at skabe samspilsmønstre, hvor de berørte i højere grad bliver fastholdt i deres egne tolkninger og billeder og derfor handler derefter. Ved at se følelser som en måde at kommunikere på og som et ønske om at forbinde sig med omgivelserne får vi mulighed for at forstå og ikke mindst arbejde med følelsesudtryk fra en helt anden vinkel. Vi kan gå på opdagelse i den bagvedliggende moral og værdiforestilling, og dermed møde den eller de personer, som viser følelser. Følelser er således i en systemisk tolkning kommunikation, som hensigtsmæssigt kan ses som understregninger af budskaber, og som bør håndteres med anerkendelse og nysgerrighed frem for passiv accept eller aktiv afstandtagen. Nogle pejlemærker til en mere nuanceret forståelse og kvalificeret håndtering af følelser kan være: 1. at møde. Hermed menes at møde eller imødekomme personen, så denne oplever sig set, hørt og forstået. Hvis man møder personer med store følelser vrede, frustration o.s.v ud fra den antagelse, at det, de siger og gør, er det, der er rigtigt for dem at gøre i den konkrete situation, så søger man at gå dem i møde på deres egne præmisser. 2. at sætte i perspektiv. Det handler om at sætte følelsen eller situationen i en større sammenhæng, som kan være med til at udvide personens forståelses- eller tolkningsrum. Her kan Maturanas domæneteori være til stor hjælp. Ved at anvende de 3 domæner ((1) produktionens, (2) æstetikkens og (3) forklaringens) som en mental platform kan de fungere som guide for samtalen. 3. at (sam)skabe nye perspektiver. Det handler om i samtalen at samskabe konstruktive og fremadrettede perspektiver, der vil åbne mulighed for, at personen kan komme videre. Stadig på forklaringens domæne, så kan focus gradvist flyttes fra de eksisterende historier til et mere fremadrettet focus, som kan være med til at give de involverede nye forståelses- og handlingsperspektiver. del 2: Handleværktøjer 1. Indledning til systemisk praksis I denne del beskrives en række arbejdsformer, som er inspireret af de systemiske idéer. Formålet er at omsætte tankeværktøjerne fra del 1 til mere konkrete ledelsesmæssige handleværktøjer. 2. Værdi-, visons- og strategiprocesser Langt de fleste organisationer arbejder ud fra et formuleret værdigrundlag eller en vision. Et er dog at formulere ordene, noget andet at omsætte dem til praksis. Mange har i dag erkendt, at først når værdier og visioner er tydelige signaler om, hvor organisationen er på vej hen, og der hertil er formuleret stategier for, hvordan man vil nå derhen, bliver de omsat til praktisk handling og får reel værdi for organisationen. den kl. 8:53 Søren Moldrup side 6 af 12 sider

7 Ønsker man at alle i organisationen skal kunne forbinde visionerne med deres position og job, er det en forudsætning, at alle også får mulighed for at drøfte og bearbejde værdierne og visionerne. Uddfordringen er at finde ud af, hvordan man i det daglige arbejde kan holde fast i visionen og den strategi, der skal sikre, at den bliver omsat i praksis, når mange ledere og medarbejdere ikke kan forbinde den med deres dagligdag Arbejdet med at skabe sammenhæng mellem ord og handling kan ske på 2 måder: 1. Man kan vælge at involvere alle eller en stor del af medarbejderne i selve visionsformuleringsprocessen 2. Man kan give medarbejderne mulighed for at forholde sig til og bearbejde de i forvejen formulerede visioner og derved gøre dem nærværende i deres egen praksis. 3. Team og grupper i systemisk lys I løbet af det 20. århundrede er medarbejdernes rolle blevet omdefineret. Fra at man tidligere skulle udvise loyalitet i forhold til jobindhold, leder og organisation, skal man i dag udvise ansvarlighed, fleksibilitet og selvkontrol. Nogle af de centrale træk ved team er: et antal individer, som er afhængige af hinanden i udførelsen af fælles og individuelle opgaver medlemmerne har derfor et behov for et tæt samarbejde om opgaverne høj grad af fælles ansvar for opgaveløsningen medlemmerne har hyppig formel og uformel kommunikation medlemmerne har brug for stor gensidig tillid for at kunne fungere. Det skal bemærkes, at kun en mindre del af de etablerede teams i danske organisationer reelt er team! I langt de fleste tilfælde er der bare tale om grupper. Opgave Ansvar Information/ kommunikation Løs gruppe Fast gruppe Team Fortrinsvis individuelle Individuelle og fælles Fortrinsvis fælles opgaver opgaver opgaver Fortrinsvis individuelt Individuelt og fælles Fortrinsvis fælles ansvar ansvar ansvar Nogen gensidig information Betydelig gensidig in- Meget gensidig informakation og kommunikation formation og kommunition og kommunikation Samarbejde Lidt samarbejde Noget samarbejde Meget samarbejde Gensidig afhængighed Lav gensidig afhængighed Nogen gensidig afhængighed Høj gensidig afhængighed. 4. Reflekterende team og teamrefleksioner I en organisatorisk sammenhæng dækker det reflekterende team som begreb over, at man i forbindelse med coaching i en observerende position til samtalen indbygger en metaposition i samtalen. Observatørernes rolle er at hjælpe leder og medarbjder til at skabe en frugtbar og udviklende dialog. Reflekterende team er et vigtigt redskab i arbejdet med systemisk ledelse og organisationsudvikling. Arbejdsformen er velegnet til at sætte focus på sprog og anerkendelse som vigtige elementer i udviklingen af konstruktive samarbejdsformer. Reflekterende teams kan bruges på mange forskellige måder. Derfor er det vigtigt, at konteksten for teamets arbejde er meget klart. I bogen har man valgt at give hver af team-anvendelsesmåderne sit eget navn. Grundlæggende kan man dog skelne mellem den kl. 8:53 Søren Moldrup side 7 af 12 sider

8 det reflekterende team, som primært har en observerende rolle teamrefleksioner, hvor teamet sammen eller som enkeltpersoner har en mere aktiv rolle Det første, man skal gøre, er at opsætte nogle spilleregler for samtalerne. Bogen anbefaler følgende vejledende, etiske spilleregler: 1. Focus på opgaven på den arbejdsmæssige kontekst 2. Fortrolighed åbenhed aftale om, hvad der må refereres efterfølgende 3. Anerkendelse. Det reflekterende team anerkender andres udtalelser. I praksis betyder det, at man ikke kritiserer andre eller erklærer sig uenig. Man kan derimod koble sig på ved fx at sige Det får mig til at tænke på..og så komme med egne tanker. Anerkendelse betyder også, at det reflekterende team formulerer anerkende og udfordrende spørgsmål og hypoteser i forhold til det hørte. 4. Engagement en forpligtelse til aktivt at involvere sig i opgaven og bruge energi på at hjælpe den, der er på. 5. Tid til at tale tid til at lytte. Et vigtigt element i arbejdet med reflekterende team er at aftale rammer for taletid og lyttetid. 6. Præcisering af opgaven 7. Refleksionerne er et tilbud. De reflekterende teams kan fungere på følgende måder: 1. Hjælpeteam for lederen. Som hjælpeteam for lederen vil det reflekterende team have focus på lederen, på de spørgsmål, der stilles og på de spørgsmål der evt. kunne stilles. Hjælpeteamet har desuden til opgave at finde på flere spørgsmål, som yderligere kan hjælpe lederen til at skabe en undersøgende dialog. 2. Idé- og løsnings-genererende team. Når en gruppe personer har været observatører til en samtale, vil de ofte have en række kvalificerede idéer til nye handlemuligheder for medarbejderen. Ikke at give idéerne videre vil ud fra et organisatorisk videndelings-og effektivitetsperspektiv være særdeles uhensigtsmæssigt. Det er dog vigtigt, at deltagerne i det løsningsgenererende team præsenterer deres bud og løsningsforslag som idéer og som åbne hypoteser: Hvad mon der ville ske, hvis 3. Konkluderende team. Her er teamets opgave at være i metaposition og derudfra forsøge at konkludere på det, der for teamet har været hovedpunkterne i dialogen. 4. Kreativt team. Et kreativt team er specielt velegnet, når man står over for nye opgaver. Det kreative team kunne for eksempel have til opgave at være uærbødig vende verden, medarbejdernes og lederens styrende antagelser og sandheder på hovedet for at skabe helt nye muligheder. 5. Metafor-genererende team. Det er en variant af det kreative team. Metaforer kan være med til at skabe helt nye og anderledes vinkler på en sag, og metaforer har ofte en frigørende og livgivende effekt på medarbejderen. 6. Dialog-focuseret team. Her sættes der focus på det, der sker i dialogen mellem leder og medarbejder. Opgaven er at fange pointer og højdepunkter fra dialogen og derudfra formulere spørgsmål og hypoteser, der kan hjælpe dialogen videre. Arbejdsformen giver det reflekterende team en åben og udvekslende dialog om dialogen uden at de taler direkte til medarbejder eller leder. 7. Et (tavst) observerende team. I nogle tilfælde kan det være hensigtsmæssigt at lade teamet være tavst observerende under hele eller dele af samtalen. Det gælder særligt, hvis det drejer sig om følsomme emner eller hvis der er modsætninger eller konflikter i en medarbejdergruppe. Det kan den kl. 8:53 Søren Moldrup side 8 af 12 sider

9 være en god i dé at lave korte dialoger på skift mellem lederen og de enkelte deltagere i det observerende team. 8. Team-refleksioner. En samtale, hvor teamet har en mere aktiv rolle. 9. Det interviewede team En variant, hvo lederen i stedet for at interviewe medarbejderen - interviewer det reflekterende team. Medarbejderen får til en start ca. 5 minutter til at præsentere sin sag for teamet og lederen. Lederen interviewer det reflekterende team samlet eller på skift, mens der indlægges små pauser i interviewet, hvor ledere og medarbejder drøfter, hvad medarbejderen får ud af samtalen. Arbejdsformen giver medarbejderen stor frihed til at indtage en aktiv lytteposition. 10. Indbygget reflekterende team. Lederen taler på skift med de enkelte deltagere, mens de øvrige er i en observatør-position, hvor deres opgave er at reflektere over det, de andre siger og bagefter sammenkoble det med egne tanker og idéer. 11. Flere team i teamet. Ved at opdele et team i mindre team, som får hver sin opgave, kan man på samme tid få flere positioner i spil. Man kan vælge at lade de forskellige team indtage forskellige positioner, så et team kan være lederens hjælper, et andet team kan have focus på dialogen mens andre er løsningsfocuseret eller kreative team eller Tidsforbruget ved arbejdet med reflekterende team kan variere fra ½ til 2 timer. Ved at være præcis på det reflekterende teams rolle og give det en meget aktiv position i samtalen kan denne arbejdsform være et vigtigt instrument i den daglige videngenerering og videndeling. 5. Konflikt-opløsning Med konfliktopløsning menes, at man ved at bringe konfliktende parter i samme rum, og undersøge sammenhænge, forskelle og ligheder, får mulighed for at undersøge og forstå sagens aspekter på et mere kvalificeret niveau, sådan at konfliktmomentet mindskes. Set med systemiske briller er konflikten ikke konflikten, men måden vi taler om konflikten. Ledelsesopgaven bliver at være med til at skabe en koordineret forståelse mellem de personer, der har en konflikt. I et systemisk lys kan konflikter ses som udtryk for naturlige dilemmaer, der ofte er med til at skabe fundamentet for en konflikt. Hertil kan føjes Batesons pointe, at for mange konflikter er giftigt for organisationen og at for få er for kedeligt, for det giver ingen udvikling. De naturlige dilemmaer er: 1. Vi er autopoieetiske selvrfererende systemer og kan ikke ikke-kommunikere 2. Sprogets grænser er den fælles verdens grænse det efterlader tolkningsmæssige huller 3. I konfliktsituationer har vi tendens til at dyrke den smalle historie i konfliktsituationer er vi tilbøjelige til at forenkle og blive endnu mere ensidige 4. Konflikten udspilles i forskellige rum, som ofte ikke mødes. 5. I konfliktsituationer bruger vi oftest et underskudssprog et negativt sprog, som focuserer på fejl og mangler. Bag ethvert problem skjuler sig en frustreret drøm. Det opleves som om der er nogen, der har skylden. Netop det negative focus er ofte med til at give de øvrige dilemmaer en yderligere negativ effekt, hvor man focuserer mere på sin egen sandhed man bliver mindre tilbøjelige til at koble sig på andres forståelse man ofte vælger at fortælle den smalle version af historien. 6. Systemisk coaching Coaching er et redskab for lederen til at arbejde med medarbejderne i en professionel konktekst. I coaching er der focus på personen i forhold til jobbet. For at sikre dette skal opmærksomheden rettes mod den kl. 8:53 Søren Moldrup side 9 af 12 sider

10 den organisatoriske kontekst. Det har således stor betydning, at produktionens domæne og organisationens mission, vision og strategi også bringes i spil i den systemiske coach-samtale. Coachen har ret og pligt til at styre samtalen samtidig med at hun/han har pligt til at skabe nye indsigter og idéer gennem uddybende spørgsmål. I nogle sammenhænge er coachen en faglig erfaren kollega, som støtter og vejleder en nyere og ofte yngre kollega. Coachen er en slags faglig og ledelsesmæssig vejleder. I andre sammenhænge forstås coaching som en proces, hvor coachen gennem spørgsmål hjælper medarbejderen til at blive klar over egne ressourcer og handlemuligheder. Coaching er i denne forbindelse lig med læring og udvikling i forhold til specifikke opgaver, mål og udfordringer. I denne sammenhæng antages det, at medarbejderen selv fra start råder over den nødvendige handlekompetence. Forskellige ledelsesværktøjer: spørgsmål Supervision Coaching GUS Vejledning MUS Mediation svar Instruktion Rådgivning Mentoring magtbaseret magtfri Systemisk coaching bør være så magtfri som muligt i relationen mellem coach og medarbejder. For at det skal lykkes, er det også vigtigt, at konteksten og rollerne mellem parterne er klart definerede. Det ligger indbygget i begrebet systemisk, at organisationer opfattes som et system af personer i relationer. Når vi arbejder med coaching må vi derfor hele tiden være opmærksomme på den kontekst og de relationer, der er vigtige i forhold til medarbejderen og den sag, der er i focus. Der tales utrolig meget om coaching blandt ledere, men det praktiseres kun i meget begrænset omfang, fordi mange ledere har samme faglige baggrund som deres medarbejdere og har derfor (både i lederens og medarbejdernes øjne) som faglig leder svar på de fleste spørgsmål det kan være svært at erstatte gamle vaner med nye et er, at man kan se idéen og det brugbare i at stille spørgsmål og give færre svar. Noget andet er, at gøre det i en travl hverdag. Mange ledere oplever et stort arbejdspres og har oftest svært ved at se, hvordan det skulle være muligt at sætte tid af til coaching. Coaching kan ikke anbefales, når der skal formidles konkrete budskaber (fx om trufne beslutninger). I stort set alle andre situationer kan man med fordel anvende coaching. Systemisk coaching er en oplagt mulighed for en organisation til at indføre en samtaleform, der i sit udgangspunkt er så magtfri som mulig, og som metodisk tager udgangspunkt i at stille spørgsmål. den kl. 8:53 Søren Moldrup side 10 af 12 sider

11 Der er to hovedformer inden for systemisk coaching, nemlig den individuelle form, hvor medarbejderen bliver coachet af en interviewer og den gruppebaserede form, hvor der under en eller anden form er tilkoblet et reflekterende team. Coaching med et reflekterende team vil være en effektiv form for videndeling. Det, der på den anden side kan tale for individuel coaching kan være: at et reflekterende team kan virke forstyrrende, hvis medarbejderen oplever, at det, der skal tales om, er meget personligt at medarbejderen er uvant med den måde at arbejde på at de personer, der skal indgå i det reflekterende team, er uvante med metoden at det er nemmere og hurtigere at organisere den individuelle coaching at det er ressourcekrævende at have en gruppe kolleger med til coaching. Med inspiration hentet bl.a. i vores tolkning af Maturanas forudsætninger for udvikling/forandring i systemer har vi valgt at formulere en etisk ramme, som vi mener er vigtig for enhver systemisk coach at forholde sig til i forbindelse med sin egen rolleforvaltning: 1. Medarbejderens handlinger er logiske og fornuftige set ud fra eget perspektiv 2. Det, medarbejderen focuserer på, bliver medarbejderens virkelighed. Problemer er dermed problemer, fordi de i en given kontekst omtales som problemer 3. Medarbejderens forestillinger om og forventninger til problemets fremtidige karakter vil sætte rammen for medarbejderens nuværende og fremtidige handlinger 4. Problemer udfolder sig i relationen mellem mennesker; de er sociale konstruktioner 5. Coachen og medarbejderen behøver ikke at søge årsagen til problemet for at kunne opløse eller håndtere det 6. Adskilllelse mellem person og problem kan være en vigtig forudsætning for at få medarbejderen til at handle. Hvis medarbejderen oplever at blive mødt med anerkendelse og nysgerrighed, vil det skabe grundlaget for en konstruktiv proces. Ved at focusere på muligheder og ønsker får man mulighed for at komme ud over de sædvanlige tale- og handlemønstre, hvorved der opstår nye muligheder. Jo mere vi focuserer på problemet og dets årsager, jo større er sandsynligheden for, at vi genskaber problemerne. Det er også vigtigt at være opmærksom på, at alle problemer udfolder sig i et netværk af relationer mellem mennesker. Hvis coachen kan få medarbejderen til at indse, at han eller hun ikke er problemet i sig selv, men at medarbejderen har et medansvar for problemets eksistens, så kan der skabes større forståelse for, at medarbejderen selv har en del af nøglen til opløsning af problemet. Det mest markante særtræk ved systemisk coaching er opmærksomheden på relationer. Systemisk coaching er at hjælpe medarbejderne i deres udviklingsproces. Hensigten er at få medarbejderen til at iagttage sig selv og sine problem-relationer med øjne, som lånes andre steder i systemet, således at medarbejderen selv bliver i stand til at se og udvikle nye konstruktive fortolkningsmønstre og handlemuligheder. Coachingprovessren og spørgsmålstyperne er beskrevet i 6 trin, som ofte vil være en naturlig overordnet ramme for processen: 1. Afklaring af rammer og mål (konteksafklarende spørgsmål) I første trin af coach-processen er det vigtigt at få skabt en klar ramme for samtalen gennem kontekst-afklarende spørgsmål. Det kan også være vigtigt at afklare spørgsmålet om fortrolighed. Endelig er det hensigtsmæssigt at have afklaret den tidsmæssige ramme for samtalen. 2. Afdækning af emnet (lineære spørgsmål) 3. Undersøge sammenhænge og mønstre (cirkulære og meta-cirkulære/metafleksive spørgsmål) Cirkulære spørgsmål har her til hensigt at få medarbejderen til at se på sagen fra andre involveredes vinkel og dermed forsøge at opløse en bestemt forståelse og tolkning af historien. den kl. 8:53 Søren Moldrup side 11 af 12 sider

12 4. Give nye perspektiver (refleksive og meta-cirkulære/meta-refleksive spørgsmål) I samtalens fjerde trin sættes focus på fremtiden med anvendelsen af refleksive spørgsmål. Her er det hensigten at give medarbejderen nye tanker og idéer, forstyrre vaner og rutiner og dermed invitere medarbejderen til at se kreativt og fremadrettet på sagen. 5. Aftaler og opfølgning (handlingsafklarende spørgsmål) Ved samtalens femte trin er det coachens opgave at hjælpe og støtte medarbejderen til at konkretisere idéer og handlemuligheder. Det er medarbejderen, der skal formulere konklusion og en evt. handleplan. 6. Evaluering (evaluerende og lærende spørgsmål) På sjette og sidste trin af coachsamtalen vil det være givtigt for coachen og medarbejderen at evaluere samtalen. Her rettes focus først og fremmest mod at give coachen feed-back. :-) den kl. 8:53 Søren Moldrup side 12 af 12 sider

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Strategisk management i et systemisk perspektiv

Strategisk management i et systemisk perspektiv Christian Biering Strategisk management i et systemisk perspektiv At skabe sammenhæng mellem et systemisk ledelsesgrundlag og et lineært strategisk managementsystem Indledning I denne artikel vil jeg gerne

Læs mere

Kapitel 4. Samtalernes teoretiske bagland - systemteorien

Kapitel 4. Samtalernes teoretiske bagland - systemteorien Kapitel 4. Samtalernes teoretiske bagland - systemteorien Af Carsten Hornstrup og Jacob Storch Man kan betragte arbejdet med udviklingen af organisationer ud fra et tankerum eller et teoretisk rum og ud

Læs mere

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet

Læs mere

De tre domæner en guide for kontekstnavigatører

De tre domæner en guide for kontekstnavigatører De tre domæner en guide for kontekstnavigatører Arbejdspapir af Thorkild Olsen, Villa Venire A/S og Asbjørn Molly, ATTRACTOR A/S Humberto Maturana, chilensk biolog og systemisk stifinder, henkastede på

Læs mere

Spørgsmålstyper genfortolket

Spørgsmålstyper genfortolket Spørgsmålstyper genfortolket Artiklen indeholder et bud på hvordan Karl Tomm's arbejde med at opdele og definere forskellige spørgsmålstyper, 1 kan anvendes i en organisatorisk kontekst. Forfatterne tilføjer

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

De tre domæner på Skovgården

De tre domæner på Skovgården De tre domæner på Skovgården Udarbejdet af pædagogisk leder Hanne Dalsgaard, Skole- og behandlingshjemmet Skovgården. Februar 2010. Som vi ser det, er domænerne et rigtigt anvendeligt redskab, som på mange

Læs mere

PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere

PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere Systemisk valgfagspakke på diplomniveau PKU V er en særlig proceskonsulentuddannelse til vejledere. Det er uddannelsen, du tager, når du vil udfordre din

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

Konfliktløsning og konfliktopløsning 1

Konfliktløsning og konfliktopløsning 1 Konfliktløsning og konfliktopløsning 1 Denne artikel er skrevet som en del af en bog om systemisk ledelse. Artiklen søger at give en forståelse for konflikter og konflikthåndtering fra et systemisk perspektiv.

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen RAMMESÆTNING Dagens formål Kurset har til hensigt at styrke jeres evne til at være handlekraftige

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Systemisk metode. - Et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler. Af Thorkild Olsen, Villa Venire A/S december 2008

Systemisk metode. - Et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler. Af Thorkild Olsen, Villa Venire A/S december 2008 Systemisk metode - Et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler Af Thorkild Olsen, Villa Venire A/S december 2008 I en tid hvor megen dialogisk visdom forsvinder, fandt jeg, at det netop nu er særligt

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

NETVÆRK FOR FÆLLESSKABSAGENTER. Konsulentdag 2 og 3 Odense d.9.4.14 og ude i landet d.10.4.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket

NETVÆRK FOR FÆLLESSKABSAGENTER. Konsulentdag 2 og 3 Odense d.9.4.14 og ude i landet d.10.4.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket NETVÆRK FOR FÆLLESSKABSAGENTER Konsulentdag 2 og 3 Odense d.9.4.14 og ude i landet d.10.4.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket ETHVERT MØDE MELLEM MENNESKER ER UNIKT - OG EN MULIGHED FOR NY

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Du og jeg, Alfred Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Inklusiv praksis i et individuelt perspektiv Modul 2 Ballerup Kommune Professionshøjskolen UCC Modul 113135, Foråret 2011 Vejleder Martin Kirkegaard

Læs mere

Konfliktløsning og konfliktopløsning 1

Konfliktløsning og konfliktopløsning 1 Konfliktløsning og konfliktopløsning 1 Denne artikel er skrevet som en del af en bog om systemisk ledelse. Artiklen søger at give en forståelse for konflikter og konflikthåndtering fra et systemisk perspektiv.

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Styrk din konflikthåndtering

Styrk din konflikthåndtering Workshop for Kost & Ernæringsforbundet Styrk din konflikthåndtering 7. september 2015 Hans C. Hansen, FTF Workshoppens hensigt og mål Hensigt At I får indsigt i hvilke faktorer, der fremmer eller hæmmer

Læs mere

Diskursteori, kommunikation, og udvikling

Diskursteori, kommunikation, og udvikling Diskursteori, kommunikation, og udvikling Program Introduktion til diskursteori og kommunikation som understøtter og skaber forandring CMM Coordinated management of meaning Forandringsteori som udviklingsredskab

Læs mere

Gode kollegiale samtaler

Gode kollegiale samtaler TEMA Stress Værktøj 4 Der støtter og udvikler 1 Indhold Introduktion Formålene med dette værktøj Før I går i gang Hvordan kommer I i gang Processen trin for trin Redskab 1: Tre typer af samtaler Tre typer

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

Sproget og dig selv! KAOS I SPROG SPROG I KAOS Praktisk anvendelse Speed coaching. www.mvrconsult.dk

Sproget og dig selv! KAOS I SPROG SPROG I KAOS Praktisk anvendelse Speed coaching. www.mvrconsult.dk Sproget og dig selv! KAOS I SPROG SPROG I KAOS Praktisk anvendelse Speed coaching Kaos Hvad forstår du ved kaos? Mit bud Kaos i sprog sprog i kaos Kaos i forandringer forandringer i kaos Kaos i formålet

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Side 1 af 7 Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for centralt placerede ansatte konsulenter i DUFs medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem

Læs mere

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på Janne Risager Jensen DialogForumTeam på DFT`S METODER På Selandia har vi tre DFT: Målet er supervision og faglig sparring gennem håndtering af konkrete problemstillinger om elever eller grupper af elever.

Læs mere

Refleksiv og anerkendende kommunikation i Statsfængslet i Ringe Indledning Organisationen Statsfængslet i Ringe Projektet

Refleksiv og anerkendende kommunikation i Statsfængslet i Ringe Indledning Organisationen Statsfængslet i Ringe Projektet Refleksiv og anerkendende kommunikation i Statsfængslet i Ringe Tommy Holst, Statsfængslet i Ringe, Ida Lund, MacMann Berg & Carsten Hornstrup, MacMann Berg Indledning Artiklen beskriver en uddannelses-

Læs mere

Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne

Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne Selandia CEU Bredahlsgade 1 4200 Slagelse, telefon 58 56 70 00, www.selandia-ceu.dk Muligheder med mere DFT på Selandia Tre DFT på EUD Et på gymnasierne (HHX-HTX)

Læs mere

Introduktion til Humberto Maturanas begrebsverden

Introduktion til Humberto Maturanas begrebsverden Introduktion til Humberto Maturanas begrebsverden Artiklen introducerer læseren til en række af de begreber den chilenske biolog Humberto Maturana bruger til at forklare, hvordan levende systemer danner

Læs mere

Formidling af rig information. Brev E-mail Telefon samtal e

Formidling af rig information. Brev E-mail Telefon samtal e Kommunikationsmidler Verbalt og ikke-verbalt 7 % - igennem ord 38 % - igennem formuleringer og ordvalg 55 % - igennem kropssprog Formidling af rig information Formidler i begrænset omfang rig information

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Side 1 af 7 Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for centralt placerede ansatte konsulenter i DUFs medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Side 1 af 7 Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for centralt placerede ansatte konsulenter i DUFs medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Træneren som kommunikator og konfliktløser

Træneren som kommunikator og konfliktløser Træneren som kommunikator og konfliktløser En praktisk håndbog til dig, der fungerer som leder og rollemodel i Silkeborg IF. Udarbejdet af Eddie Kragelund Børnekonsulent Silkeborg IF Med det formål, at

Læs mere

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog'

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog' Empatisk kommunikation 'Girafsprog' En vej til åben & ærlig dialog Materialet er udarbejdet af Erhverspykologisk Rådgiver og konflikthåndteringsekspert Sebastian Nybo fra SEB Gruppen A/S, skrevet på baggrund

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

På opfordring har jeg valgt at tage nogle uddrag fra forskellige sammenhænge, hvor domæneteorien beskrives og anvendes.

På opfordring har jeg valgt at tage nogle uddrag fra forskellige sammenhænge, hvor domæneteorien beskrives og anvendes. Domæneteorien På opfordring har jeg valgt at tage nogle uddrag fra forskellige sammenhænge, hvor domæneteorien beskrives og anvendes. Fra en artikel: Gensyn med domæneteorien af Jacob Storch, Thorkil Molly

Læs mere

Det gode og udviklende arbejdsliv. Udviklingschef Mina Harding Iranzad Servicecentret Århus Sygehus

Det gode og udviklende arbejdsliv. Udviklingschef Mina Harding Iranzad Servicecentret Århus Sygehus Det gode og udviklende arbejdsliv Udviklingschef Mina Harding Iranzad Servicecentret Århus Sygehus Steen Hildebrandt: Det drejer sig ikke om ord, men om at ændre det levede liv på fabrikken, på kontoret,

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Mette Pryds, kursus for vejledere modul 2, Roskilde oktober 2012 Er det overhovedet noget nyt? Coaching Homer omtaler i Odysseen den kloge gamle mand, Mentor,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Målene for praktikken og hjælp til vejledning

Målene for praktikken og hjælp til vejledning Målene for praktikken og hjælp til vejledning Målene for praktikken 2 Det er vejlederens opgave i samarbejde med eleven at lave en handleplan for opfyldelse af praktikmålene. Refleksionsspørgsmålene, der

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Systemisk proces med Firkløverskolen

Systemisk proces med Firkløverskolen Systemisk proces med Firkløverskolen I 2005 blev et samarbejde mellem konsulentfirmaet MacMann Berg og specialskolen Firkløverskolen påbegyndt. Samarbejdet førte til et procesforløb på halvandet år, hvor

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly (2009)

Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly (2009) Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly (2009) den 09-03-2012 kl. 10:07 Søren Moldrup side 1 af 15 sider Forord Forfatternes overordnede ambition med bogen er at udfolde en systemisk forståelse af coaching på

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK Kursus i mentorskab, interkulturel kommunikation og konfliktløsning Modul 2 August 2010 DAG 1 Mette Lindgren Helde/Bjarne Solberg CENTER FOR KONFLIKTLØSNING/MINDLIFT WWW.KONFLIKTLOESNING.DK/WWW.HELDE.DK/

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

ungdomsuddannelsen Dialogbaseret elektronisk undervisningsplan

ungdomsuddannelsen Dialogbaseret elektronisk undervisningsplan ungdomsuddannelsen Dialogbaseret elektronisk undervisningsplan Personlige mål Afdækning Praktik Kompetencebevis Sociale mål Personlige data Faglige mål Indhold Forord... 4 Materialets idégrundlag... 4

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Velkommen til workshop. - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013

Velkommen til workshop. - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013 Velkommen til workshop - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013 Program den 2. juni 2013 Præsentation af konsulenter Foreløbige resultater af det psykiske arbejdsmiljø i folkekirken De seks

Læs mere

Netværksmødet. Områdesamarbejdet Alice Stensbo 2010. Århus Kommune Socialcenter Centrum Socialforvaltningen

Netværksmødet. Områdesamarbejdet Alice Stensbo 2010. Århus Kommune Socialcenter Centrum Socialforvaltningen Netværksmødet Områdesamarbejdet Alice Stensbo 2010 Betingelser for at forandring lykkedes Forstyrrelse Forstyrrelsen skal være tilpas Tid til eftertanke Anerkendelse / værdsættelse Problem- og Mangeltænkning

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

PKU - Proceskonsulentuddannelsen

PKU - Proceskonsulentuddannelsen PKU - Proceskonsulentuddannelsen Valgmodulspakke med systemisk toning på diplomniveau Proceskonsulentuddannelsen fra Go Proces - i daglig tale PKU udbydes i samarbejde med UCC i København (hold i København)

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

PKU - Proceskonsulentuddannelsen

PKU - Proceskonsulentuddannelsen PKU - Proceskonsulentuddannelsen Systemisk valgfagspakke på diplomniveau Proceskonsulentuddannelsen fra Go Proces - i daglig tale PKU - henvender sig til alle, der arbejder med mennesker og sociale processer.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Samlet certificering som systemisk coach

Samlet certificering som systemisk coach Som certificeret systemisk coach fra ATTRACTOR er jeg nu ikke bare coach af navn men også af gavn. Både som leder og coach har jeg nu overskud og metoder til at få teamet og den enkelte person til at finde

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Kommunikation og samarbejde

Kommunikation og samarbejde Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer Mads Hermansen, Ole Løw og Vibeke Petersen Mads Hermansen Ole Løw Vibeke Petersen Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer Kommunikation

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere