Strategi for kompetence- og karriereudvikling ved. Sygeplejerskeuddannelsen ved University College Lillebælt

Transkript

1 1 Strategi for kompetence- og karriereudvikling ved Sygeplejerskeuddannelsen ved University College Lillebælt Udkast til projektbeskrivelse af / Lone Hougaard Baggrund Udvikling af en strategi for kompetence- og karriereudvikling for medarbejderne ved UCL Sygeplejerskeuddannelsen bygger på opfattelsen af, at kompetenceudvikling er en organisatorisk og ledelsesmæssig opgave (Hougaard 2005 p 279). I UCL Sygeplejerskeuddannelsens Vision 2015, Vidensbaseret praksis og læring om sygepleje gennem udvikling er kompetenceudvikling derfor også prioriteret som indsatsområdet, Medarbejderne, arbejdsmiljø og kompetenceudvikling, og som et strategisk tema (Vision 2015, 3. udkast s 17-18). Strategien for kompetence- og karriereudvikling kommer til at omfatte alle medarbejdere ved UCL Sygeplejerskeuddannelsen. Strategien tager afsæt i UCL s kompetencestrategi og politik (juni 2009), UCL s Medarbejderkompetencestrategi for uddannelsesfaglige medarbejdere ( ), og UCL s Beskrivelsesramme for uddannelsesfaglige medarbejdere (5.udg ). Strategien skal desuden tilpasses en eventuelt ny stillingsstruktur for undervisere ved professionshøjskolerne, når eller hvis en sådan vedtages. Inden for en overskuelig fremtid vil Personaleafdelingen ved UCL under ledelse af ressourcedirektør Allan Kjær udarbejde en beskrivelsesramme for TAP-personalets kompetencer. Når den er færdig, bliver den afsættet for den del af strategien, som retter sig mod studiesekretærerne og de servicemedarbejdere, som er ansat ved UCL Sygeplejerskeuddannelsen. Kompetence skal her forstås som et udvidet eller professionelt kompetencebegreb, som omfatter formelle kvalifikationer (viden), færdigheder, og (personlige/sociale) kompetencer inspireret af Kompetencerådet og Undervisningsministeriet (Bruun 2004, s 33; Kvalifikationsrammen for de videregående uddannelser 2006; Studieordningen for Sygeplejerskeuddannelsen 2008). Kompetenceudviklingsstrategien forudsætter, at organisationens samlede kompetenceudvikling til dels kan målrettes og planlægges på baggrund af forestillinger om fremtidens udfordringer. Ellers ville kompetenceudviklingen foregå tilfældigt og i bedste tilfælde heldigt. Imidlertid foregår der så mange både interne og eksterne forandringer, som gensidigt påvirker hinanden, at dynamikken mellem medarbejdernes profil, og de studerendes, uddannelsesinstitutionens, uddannelsessystemets, sundhedsvæsenets og samfundets behov og krav successivt må reflekteres, strategien revideres, og planerne ændres (Moeslund 2011). Formålet med strategien for kompetence- og karriereudviklingen Strategisk kompetenceudvikling drejer sig helt grundlæggende om aktivt at lede og styre medarbejdernes kompetenceudvikling med henblik på at sikre institutionens overlevelse, gode renommé og lønsomhed (Hougaard 2005, s279). Dette fordi medarbejderne er den allervæsentligste ressource i forhold til realisering af UCL s og UCL Sygeplejerskeuddannelsens vision og mål.

2 2 Hensigten er, at medarbejdernes kompetencer hele tiden er på forkant med, men også med til at forme eller skabe, de studerendes, uddannelsesinstitutionens, uddannelsessystemets, sundhedsvæsenets og samfundets behov og krav. Strategien fremmer dermed kvalificeret varetagelse af både organisationens undervisnings- og udviklingsopgaver og administrative og ledelsesmæssige opgaver i fremtiden. Strategien for kompetenceudvikling såvel som selve kompetenceudviklingen skal være meningsfuld for medarbejderne, så den bidrager til at rekruttere, fastholde og skabe karrieremuligheder for kvalificerede medarbejdere. For dem vil muligheden for personlig og faglig udvikling være et væsentligt incitament i forhold til opgaveløsningen, og for opfattelsen af at være og forblive ansat på en attraktiv arbejdsplads (Moeslund 2011 s190). Endelig er målet med strategien at befordre medarbejdernes anerkendelse, respekt og tillid blandt de studerende, i organisationen, i sundhedsvæsenet, og i samfundet (Vision 2015 s. 17) Organisering Udarbejdelsen af Strategi for kompetence- og karriereudvikling ved UCL Sygeplejerskeuddannelsen foregår i regi af Lederrådet for UCL Sygeplejerskeuddannelsen. Arbejdet udføres af uddannelseschef Lone Hougaard i samarbejde med studieleder Susanne Pommergaard og uddannelseschef Helle Stryhn. Arbejdsmetode Udarbejdelsen af strategien for kompetenceudviklingen ved UCL Sygeplejerskeuddannelsen kommer til at foregå inden for rammerne af en systematisk problemløsningsproces (Hougaard 2005 s. 292), idet der allerede er skabt en vision om fremtidens kompetencebehov i Vision Vidensbaseret praksis og læring om sygepleje gennem udvikling. Den strategiske opgave består følgende i, at kortlægge medarbejdernes aktuelle kompetencer, at udvikle kompetenceprofiler, valg af kompetenceudviklingstiltag, undersøgelse og beskrivelse af finansieringsmulighederne, fastlæggelse af de principielle vilkår for kompetenceudvikling, samt planlægning af en evaluering af indsatsen. Der opereres med to former for kompetenceprofiler, nemlig medarbejdernes eller medarbejdergruppernes samlede kompetenceprofil, og ideelle eller principielle medarbejderkompetenceprofiler knyttet til forskellige medarbejdergrupper, fx i undervisergruppen, i gruppen af studiesekretærer og blandt servicemedarbejderne. Beskrivelse og udvikling af individuelle eller personlige kompetenceprofiler ligger uden for dette arbejde. Det arbejdes der med i forbindelse med implementeringen af e-mus-programmet Medarbejderplan. Kortlægning af medarbejdernes aktuelle kompetencer Kortlægningen skal resultere i en beskrivelse af en samlet kompetenceprofil for undervisergruppen, og en samlet kompetenceprofil for gruppen af studiesekretærer Til dette formål foretages der på hver afdeling en ajourføring af beskrivelserne af undervisergruppernes kvalifikationer og kompetencer, som vi udarbejdede i forbindelse med akkrediteringen i 2009 (Afsnit 2: Antal undervisere, og Kriterium 8: Underviserne pkt. A og B m/ bilag). De ajourførte beskrivelser tjener som aktuelle profiler på undervisergruppernes kompetencer.

3 3 De lokale ledere vurderer kompetenceprofilerne og beskriver profilernes til stærke og svage sider. Beskrivelsen og vurderingen af kompetenceprofilerne vil blive præsenteret på én A4-side. For studiesekretærernes og servicemedarbejdernes vedkommende begynder vi med på hver afdeling at beskrive deres formelle kvalifikationer og kompetencer i forhold til de aktuelle opgaver inden for administration og service. Udvikling af kompetenceprofiler Her skal der ske en konkretisering af fremtidens kompetencebehov i ønskværdige, ideelle eller principielle kompetenceprofiler inden for medarbejdergrupperne. For undervisernes vedkommende kan profilerne udvikles med afsæt i de uddannelsesfaglige medarbejderes funktionsområder ved UCL Sygeplejerskeuddannelsen jf. UCL s Beskrivelsesramme for uddannelsesfaglige medarbejdere. Rammen er en matrix, som beskriver de kompetencer (viden, færdigheder og kompetencer), som fordres ved løsning af henholdsvis studenterrelaterede opgaver, konsulentopgaver, videnproduktion og formidlingsopgaver,samt pædagogisk-administrative opgaver på såvel novice-, lektor- (rutineret), og ekspertniveau. Det er selvfølgelig ikke meningen, at alle medarbejdere skal have alle kompetencerne. I forbindelse med konkretiseringen er planen at kombinere elementer fra matrixen i meningsfulde og realistiske idealkompetenceprofiler ud fra en forestilling om UCL Sygeplejerskeuddannelsens kompetencebehov frem mod Der vil blive tale om kompetenceprofiler, som omfatter kompetencer til løsning af studenterrelaterede opgaver og opgaver med videnproduktion og formidling, studenterrelaterede opgaver og pædagogisk-administrative opgaver, eller studenterrelaterede opgaver og konsulentopgaver. Det skal selvfølgelig ikke forhindre enkeltpersoner i at opnå kompetencer til at løse alle fire typer af opgaver. For studiesekretærerne og servicemedarbejderne vil både de ideelle kompetenceprofiler til dels afhænge af den beskrivelsesramme for deres kompetencer, som udvikles i Personaleafdelingen, og som på et senere tidspunkt skal inddrages i arbejdet med udvikling af strategien. Arbejdet hermed vil blive forskudt (forsinket) i forhold til ovenstående. Karriereveje Det er her det sandsynligvis bliver muligt også at beskrive nogle interne vertikale og horisontale karriereveje med vægt på forskellige opgavetyper og med krav om bestemte kompetencer. Det kunne måske være udvalgsposter, mentor/underviservejleder (for kolleger), studiekoordinator, klinisk koordinator, konsulenter (herunder udviklings-), projektleder eller exceptionelt gode undervisere? Valg af kompetenceudviklingsområder I dette afsnit skal de kompetenceudviklingsområder, som profilerne lægger op til, beskrives og prioriteres forud for valget af indsatsområder (jf. Vision 2015 s. 18 m.m.),

4 4 Foreløbig beskriver Vision 2015 følgende konkrete kompetenceudviklingsområder Udvikling af professionsdidaktiske kompetencer Styrkelse af forsknings- og udviklingskompetence Styrkelse af projektleder og proceslederkompetencer Styrkelse af engelsksprogede kompetencer Styrkelse af innovative kompetencer Styrkelse af teknologiske kompetencer Vi ved også at vi på baggrund af efterspørgslen i klinisk praksis og EVU bør arbejde med Udvikling af konsulentkompetencer De prioriterede kompetenceudviklingsområder forsøges opdelt i Generelle kompetenceudviklingsområder, dvs. kompetencer, som alle undervisere, studiesekretærer eller servicemedarbejdere skal udvikle (fx i Informationssøgning- og fortolkning, i Anvendelse af Fronter i undervisningen, eller i anvendelse af Officepakken eller SIS) Specielle kompetenceudviklingsområder, som nogen skal udvikle (fx i Projektledelse, i Sundhedsfagligt engelsk, eller KOT) Der kan også blive tale om lokale indsatsområder knyttet til den enkelte afdeling Finansiering Her skal de finansielle muligheder og betingelser for kompetenceudviklingen undersøges og beskrives. UCL s afdeling og Udvikling og viden inddrages med henblik på evt. fundraising, ligesom Løn- og personaleafdelingen konsulteres med henblik på tilskudsmuligheder gennem overenskomstforhandlinger eller andre puljemidler. Endelig medtænkes statens tilskudsordninger til AMU-, Akademi- og Diplomuddannelser (VEUog SVU-godtgørelse) Rammer og vilkår for kompetenceudvikling Vi må forvente at rammerne og vilkårene i hvert fald overordnet bliver beskrevet i UCL lokalaftalesammenhæng. I forbindelse med udarbejdelse af strategien vil der blive udarbejdet et forhandlingsoplæg om mere detaljerede rammer og vilkår for kompetenceudviklingen for medarbejderne ved UCL Sygeplejerskeuddannelsen, som skal afklares mellem tillidsrepræsentanterne og Lederrådet. Resultatet af forhandlingerne vil komme til at indgå i et afsnit af strategien Implementeringsplan Der udarbejdes en overordnet plan for, hvordan der kan arbejdes systematisk med de forskellige indsatsområder, og hvem der skal have ansvaret for det i årene

5 5 For hvert af områderne skal der udarbejdes en målsætning, principper for indfrielse af målene, og der skal tages stilling til hvilke kompetenceudviklingsmetoder, der skal tages i anvendelse. Denne del af arbejdet vil i stort omfang blive uddelegeret til enkeltpersoner eller grupper af medarbejdere, som skal udarbejde forslag, som Lederrådet eller de lokale ledere får forelagt til godkendelse. Der vil blive lagt vægt på, at der anvendes såvel individuelle som organisatoriske kompetenceudviklingsformer (lærings- og undervisningsformer). Planlægning af evaluering Der vil blive udviklet et evalueringskoncept med en kombineret kvalitativ og kvantitativ tilgang. Tidsplan Tidsplanen fremgår af bilag 1 Formidling Resultatet af arbejdet vil blive fremlagt i en rapport med følgende indhold: Introduktion Medarbejdernes kompetenceprofil anno 2011 Formålet med kompetenceudviklingen frem mod 2015 o ønskværdige generelle kompetenceprofiler o ønskværdige specielle kompetenceprofiler Karriereveje Indsatsområder o generelle o specifikke o lokale Finansieringsmuligheder og betingelser Rammer og vilkår for kompetenceudvikling Implementeringsplan Evalueringskoncept og -plan Sagsbehandling og beslutningsproces Nærværende projektplan fremlægges i LSU, og offentliggøres derefter på intranettet. Strategien vil blive drøftet og kvalificeret i de respektive lærerkollegier og i det Lokale Samarbejdsudvalg Rammer og vilkår for kompetenceudviklingen vil blive forhandlet med tillidsrepræsentanterne

6 6 Referencer Bruun P. Kompetenceudvikling - Teori og metode. Fredericia og Kolding Sygehuse 2004 Hougaard L. Klinisk kompetenceudvikling i sygepleje. I Pedersen KM (red.). Sundhedsvæsenets økonomi, organisation og ledelse. Gads Forlag 2005 Ledelsessekretariatet. Kompetencestrategi og -politik. University College Lillebælt Juni 2009 Ledelsessekretariatet. Medarbejderkompetencestrategi for uddannelsesfaglige medarbejdere. University College Lillebælt Ledelsessekretariatet. Beskrivelsesramme for uddannelsesfaglige medarbejderes kompetencer. Bilag 1 til Medarbejderkompetencestrategi for uddannelsesfaglige medarbejdere. University College Lillebælt Lederrådet for Sygeplejerskeuddannelsen ved UCL. Vision Vidensbaseret praksis og læring om sygepleje gennem udvikling. Sygeplejerskeuddannelsen i University College Lillebælt 3.udkast Moeslund P. Ledelse i perspektiv. Fra lukkede til åbne organisationer. Hans Reitzels Forlag 2011 Bilag Bilag 1: Tidsplan for udarbejdelse af kompetence- og karriereudviklingsstrategi

7 7