Trivselmåling i Langeland Kommune Udkast til procesplan for Trivselmeter Langeland

Transkript

1 Trivselmåling i Langeland Kommune Udkast til procesplan for Trivselmeter Langeland Hvorfor trivselsundersøgelse? Hvad er god trivsel? Trivsel i en organisation hænger sammen med et godt arbejdsmiljø og er en central faktor for en effektiv opgaveløsning. Den enkeltes trivsel bidrager til et godt fælles arbejdsmiljø, og omvendt har et godt arbejdsmiljø betydning for den enkeltes trivsel. Det er en løbende proces, der hele tiden må arbejdes på for at sikre attraktive arbejdspladser og den bedst mulige opgaveløsning. God trivsel på arbejdspladsen er et fælles ansvar for både ledelse og medarbejdere. God trivsel er et resultat af, at der hos hver enkelt medarbejder er balance imellem de udfordringer, der gives, og de ressourcer, der er til rådighed. Arbejdet med at skabe god trivsel er vedvarende og noget, der skabes i dialogen og kommunikationen på alle niveauer af organisationen. Sundhed er ikke blot fravær af sygdom og nedsatte funktioner, men også tilstanden af fysisk, psykisk og socialt velbefindende, samt oplevelsen af at leve et godt liv (Videncenter for Arbejdsmiljø; Langeland Kommunes Sundhedspolitik). Trivselmeter er et redskab der kan måle trivsel Det er både en central og en decentral undersøgelse Hvorfor fokus på måling? Måling er ikke et mål i sig selv Ifølge KTO-forliget 2008 (aftale om trivsel og sundhed på arbejdspladserne) er kommunen forpligtet til at foretage en trivselsmåling hvert tredje år. Derfor har KL sammen med 15 kommuner og Interresearch udarbejdet et redskab til trivselsmåling, som hedder Trivselmeter. Trivselmeter er et elektronisk værktøj, der kan bruges til at gennemføre en spørgeskemaundersøgelse, bearbejde spørgeskemaresultater samt udforme handlingsplaner. Trivselmeter danner de overordnede rammer for følgende udkast til en operationel trivselsundersøgelse inklusiv APV i Langeland Kommune. Sammenfletning af trivselsmåling og APV navngives i det følgende som Trivselmeter Langeland. Udkastet til Trivselmeter Langeland baseres på en centralt foretaget måling som omfatter alle medarbejdere i kommunen. Det giver mulighed for en fælles strategisk forankret proces for hele organisationen. Samtidig arbejdes der decentralt med de fremkomne resultater af målingen, da hver afdeling/fagområde får en oversigt over resultaterne fra deres specifikke område. Måling af trivsel via anvendelse af Trivselmeter bidrager med systematisk og anskuelig dokumentation. Det medfører, at det bliver mere forpligtende at arbejde med, hvordan trivsel kan opretholdes og kontinuerligt forbedres. Måling via spørgeskemaer giver mulighed for anonymitet og benchmark af organisationens trivsel over tid. Målinger kan være et håndgribeligt afsæt for trivselsarbejdet. Men måling i sig selv skaber ikke forandring og større trivsel. Det er en middel, ikke et mål. Det er afgørende, at måling efterfølges af dialog og handling med inddragelse af alle på arbejdspladsen. En fordel at sammenkoble trivselsmåling og APV Ofte er det svært at få en tilstrækkelig høj svarprocent på spørgeskemaer. Det øger risikoen for, at resultater fra en undersøgelse ikke giver et præcist billede af virkeligheden. Det problematiserer udarbejdelse og igangsætning af optimale forebyggende indsatser. Det kan derfor give god mening, at trivselsmåling og APV kombineres til en samlet spørgeskemaundersøgelse. Flere forskellige undersøgelser kan skabe unødig forvirring, frustrationer og manglende motivation hos medarbejderne i kommunen, hvilket øger risikoen for lavere svarprocent. Desuden er 1

2 der flere emner der fremkommer i både en trivselsmåling og en APV, og en kombination sikrer, at de samme spørgsmål ikke skal besvares flere gange. Det skal tilføjes, at det ifølge KTO forliget 2008 også er tilladt at koble trivselsmåling og APV sammen. Der opfordres til, at der arbejdes med fysisk APV i Trivselmeter Langeland. Hvis nogle afdelinger alligevel skønner, at den måde de hidtil har arbejdet med fysisk APV på fortsat er at foretrække, er dette også acceptabelt. Det medfører blot, at den såkaldte afdeling undlader at udarbejde handleplaner til selve den fysiske APV i Trivselmeter Langeland. Nemmere for kommunen at sætte fokus på trivsel Fase 1: Planlægning og måling Hvor ofte skal målingen foretages? Målingen kan eventuelt tilpasses personalepolitiske aktiviteter Forventninger bør afstemmes En samlet spørgeundersøgelse gør det også nemmere for Kommunen at sætte fokus på begrebet trivsel og signalere, at Langeland Kommune vil arbejde seriøst med alle områder indenfor arbejdsmiljø. En samlet undersøgelse medfører ligeledes en mere naturlig sammenhæng mellem fysiske, psykiske og sociale arbejdsmiljøfaktorer. I denne fase fastlægges ansvarsfordelingen, målingens indhold, ressourcer, tidsfrister med mere, så processen er gennemtænkt fra start til slut. Oplæg til indhold og proces drøftes i relevante fora, og medarbejderne orienteres. Trivselmeter Langeland indeholder et gennemarbejdet bud på spørgeskemaets indhold. Hovedudvalget/MED udvalgene drøfter, om det giver mening at foretage trivselsundersøgelser oftere end hver tredje år, som der er krav om. Hyppigere målinger kan bidrage med et kontinuerligt fokus på trivsel. Omvendt skal det overvejes, om hyppigere målinger faktisk bidrager positivt eller blot opfattes som unødig dokumentation. Det kan være, at der i en periode er behov for hyppigere undersøgelser og opfølgning, for eksempel efter store forandringsprocesser. Det kan også være, at netop større omorganiseringer betyder, at der ikke er ressourcer til at lægge den fornødne energi i trivselsarbejdet. Det kan være hensigtsmæssigt at overveje, hvordan trivselsmålingerne passer ind i de personalepolitiske aktiviteter. Eksempelvis kan en trivselsmåling foretages samtidig med en ledelsesevaluering og lægges før lederudviklingssamtaler (LUS). Trivselsmålingen kan også koordineres med udarbejdelse af resultatkontrakter, så der indgår mål affødt af trivselsresultater. Kommunikation og aktiv deltagelse er afgørende for at trivselsmålingen bliver en succes. I planlægningsfasen bør der afstemmes forventninger om, hvad der vil være et passende niveau for omfanget og typen af kommunikation og inddragelse. Det er vigtigt at medarbejderne ikke oplever trivselsarbejdet som en uhensigtsmæssig byrde af ekstra opgaver. Følgende er et forslag til hvilke de forskellige instanser i kommunen har i planlægningsfasen og målingen af Trivselmeter Langeland. Flere af de opstillede punkter i det følgende gentages andre steder i teksten da ne er forsøgt beskrevet specifikt til hver enkelt instans i kommunen. Hovedudvalgets Det overordnede ansvar for at processen gennemføres ligger hos hovedudvalget. HR afdelingens HR afdelingen er ansvarlig for den praktiske proces i relation til indsamlingsstrategien samt den overordnede PR. Det anbefales, at det er en person fra HR- afdelingen, der har det overordnede ansvar. 2

3 1. HR afdelingen skal udarbejde en tidsplan over forløbet 2. HR afdelingen er ansvarlig for at spørgeskemaerne sendes ud og returneres elektronisk. Erfaringsmæssigt er en svarfrist på ca dage passende, når det ikke falder ind i ferieperioder. Der skal selvfølgelig tages højde for at Langeland Kommune er en stor arbejdsplads, hvormed svarfristen af forskellige årsager måske bør forlænges. Det anbefales, at undersøgelsen kategoriseres som fortrolig eller anonym i Trivselmeter. 3. HR afdelingen skal oprette en administrator og en advanced bruger til at anvende Trivselsmeter Langeland på trivselmeter.dk (muligvis flere advanced brugere) 4. HR afdelingen er ansvarlig for at oprette andre brugere af Trivselmeter Langeland. Her er der tale om brugere af systemet på basisniveau, eksempelvis ledere, SR og TR som skal kunne arbejde med systemets handleplaner 5. HR skal indhente data fra de lokale MED udvalg om, hvordan medarbejderne skal grupperes inden spørgeskemaerne sendes ud (Her er der tale om tekniske formaliteter i forbindelse med, hvordan data skal kunne tabuleres og anvendes) 6. HR afdelingen har ansvaret for at justere spørgeskemaet eller ændre i grupperinger. Første gang undersøgelsen foretages er justering ikke nødvendigt (Det skal vurderes nøje hvornår det er nødvendigt at ændre spørgsmål eller grupperinger, da det influerer på undersøgelsens sammenlignelighed fra gang til gang) 7. HR afdelingen er ansvarlig for at uddanne støttepersoner i hver afdeling (ledere, TR og/eller SR) som kan bistå medarbejdere med at udfylde spørgeskemaet, i relation til den elektroniske besvarelsesproces 8. HR afdelingen har ansvaret for løbende at samle op på afdelingernes besvarelsesprocent. (Det er muligt da en advanced bruger af Trivselmeter Langeland har mulighed for at oprette en totalrapport i systemet og følge udviklingen af besvarelserne 9. Mangler der besvarelser skal HR afdelingen kontakte lederen fra den pågældende afdeling og gøre opmærksom herpå. Herefter er det lederens ansvar at motivere de ansatte til at besvare spørgeskemaet 10. HR afdelingen skal stå til rådighed i forhold til tekniske spørgsmål med Trivselmeter Langeland Ekstern konsulenthjælp - fordele og ulemper Hvis der ikke er ressourcer i HR afdelingen, der kan varetage ne, kan ovenstående punkter eller dele heraf varetages af en ekstern aktør. Det kan eksempelvis være konsulentfirmaet der har medvirket til at udarbejde Trivselsmeter. Fordelene ved at bruge en ekstern aktør er, at de har erfaring med at anvende Trivselsmetret som redskab. Det kan sikre en ensartethed, kvalitet og undgåelse af tekniske problemer. De har også erfaring med at analysere fremkomne data fra undersøgelsen. Desuden er indsamlingen tidskrævende hvormed supplering fra ekstern aktør kan være at foretrække. Ulempen ved brug af ekstern aktør kan være den økonomiske udgift. Det bør drøftes, om det på sigt vil være mere økonomisk at kommunen uddanner personale, der kan varetage indsamlingsstrategien og behandlingen af data i Trivselmeter Langeland. Her er begrundelsen, at undersøgelsen skal foretages minimum hvert tredje år. 3

4 Lokale MED udvalg og de daglige lederes Et højt informationsniveau er vigtigt for at undgå forvirring og irritation hos medarbejderne. Hvis medarbejderne kan se fordelene ved Trivselmeter Langeland er der større sandsynlighed for, at spørgeskemaerne besvares og samtidig besvares seriøst. 1. De lokale MED udvalg er ansvarlige for at informere medarbejderne om, hvornår undersøgelsen igangsættes, og hvad formålet er med denne. Her bør alle daglige ledere, sikkerhedsrepræsentanter og tillidsrepræsentanter inddrages i informationsprocessen. Informationen til alle medarbejdere bør indeholde nedenstående elementer: De daglige ledere og MED udvalgene er de vigtigste aktører til at sikre en god og seriøs proces Formålet med Trivselmeter Langeland At kommunen vil prioritere forebyggelse og sundhedsfremme At kommunen forpligter sig til at handle på undersøgelsens resultater At det er samme spørgeskema, der anvendes i hele kommunen, hvormed nogle spørgsmål kan forekomme irrelevante for nogle personalegrupper, men at de alligevel skal forsøge at besvare alle spørgsmålene 2. De lokale MED udvalg har ansvaret for at beslutte sammen med de daglige ledere, hvordan medarbejderne i de forskellige afdelinger skal grupperes i forhold til indsamling og videre bearbejdning af data (f.eks. opdele hjemmeplejen i de 12 grupper de arbejder i til dagligt, hvilket medfører mulighed for decentrale handleplaner) 3. De lokale MED udvalg har ansvaret for at meddele deres grupperinger til HR afdelingen eller ekstern aktør 4. De lokale MED udvalg og daglige ledere skal vurdere, hvordan undersøgelsen gennemføres i deres område (Her tænkes specifikt på, hvordan det er realistisk at få alle til at besvare spørgeskemaerne) 5. De lokale MED udvalg og daglige ledere har ansvaret for, at der afsættes tid og ressourcer til at besvare skemaerne. Besvarelserne bør foregå i arbejdstiden, og det anbefales at oprette fora som for eksempel fyraftensmøder eller personalemøder, hvor støttepersonerne vil være til stede for at assistere med besvarelserne. Det kræver adgang til flere computere på en gang. Er dette ikke muligt må besvarelser af spørgeskemaet indlægges løbende gennem indsamlingsperioden. Det anbefales, at der laves en oversigt i de lokale afdelinger der klarlægger, hvem der skal besvare skemaet samt hvornår, så at der altid er en støtteperson til rådighed i det tidsrum (eventuelt kun telefonisk) Håndtering af situationer hvor det ikke er muligt at besvare elektronisk I situationer hvor det ikke er muligt at besvare spørgeskemaet elektronisk, vil det være muligt at udfylde en papirversion, der skannes ind. Lederen er ansvarlig for, at de medarbejdere der ikke har mulighed for at besvare skemaerne elektronisk tilbydes en papirversion. Anonymiteten sikres ved, at manuelt besvarede skemaer afleveres i en lukket kuvert. Bearbejdning af papirversioner er mere tidskrævende end elektroniske besvarelser og skal derfor kun benyttes, når andet ikke er muligt. De daglige ledere, TR og SR De daglige ledere har ansvaret for, at flest mulige medarbejdere besvarer spørgeskemaet. De daglige ledere, sikkerhedsrepræsentanternes og tillidsrepræsentanternes skal opfordre og motivere medarbejderne til at besvare spørgeskemaerne. Desuden er deres rolle at medvirke i informationsprocessen (jævnfør punkt 1, side 4 under de lokale MED udvalg). 4

5 Ansvarsområder der kun berører de daglige ledere Lederne har et stort ansvar for at 1. Når HR afdelingen bemærker, at der mangler besvarelser kontaktes lederen fra den pågældende afdeling. Herefter er det lederens ansvar så vidt det er muligt at motivere medarbejderne til at besvare spørgeskemaet (medarbejderne er anonymiserede) 2. Lederne er ansvarlige for at medarbejdere, der ikke har mulighed for at besvare skemaerne elektronisk, får mulighed for at udfylde en papirversion 3. Lederne er ansvarlige for at videregive informationer om ændringer i sammensætningen af personalegrupper til HR afdelingen 4. Lederne er sammen med de lokale MED udvalg ansvarlige for at gruppere medarbejderne i Trivselmeter 5. De daglige ledere har et vigtigt medansvar for at der arbejdes seriøst med Trivselmeter Langeland Fase 2: Behandling af data Benchmarking Fremhævelse af bestemte resultater Rapporter udarbejdes for de enkelte afdelinger/grupper Fase 3: Udarbejdelse af handlingsplaner Fortolkning og prioritering af indsatser foregår via dialog Det anbefales, at HR behandler data eller at en ekstern aktør har dette ansvar. Det kræver, at den ansvarlige har ressourcer både tidsmæssigt og kvalifikationsmæssigt til at analysere data og anvende værktøjet Trivselmeter. I denne proces skal der udarbejdes rapporter, diagrammer, oversigter med mere. Udarbejdelse af rapporter og diagrammer er en del af det elektroniske værktøj Trivselmeter. Til brug for centrale drøftelser af resultaterne kan HR afdelingen udarbejde materiale om de samlede resultater, eventuelt holdt op i mod benchmark. Bestemte resultater og indsatsområder kan fremhæves til diskussion, fx styrker, udviklingsområder eller overraskende resultater. Endvidere kan der udvælges et bestemt tema for den pågældende trivselsmåling, som er fælles for hele organisationen, og hvor der sættes særlig fokus på emnet i analysen af resultaterne. Eller der kan være temaer der belyses ved hver måling, fx organisationens værdier. Der udarbejdes også rapporter for de enkelte fagområder/grupper, så lederen kan se resultater fra egen afdeling og arbejde decentralt med resultaterne. Når måleresultaterne foreligger begynder det afgørende arbejde med at udarbejde relevante initiativer, der skal føres ud i livet. Første skridt er en fortolkning af resultaterne både centralt og decentralt for at kunne lede frem til en prioritering af, hvilke indsatsområder der skal formuleres initiativer for. I den proces er det vigtigt at inddrage medarbejdere og ledere i bearbejdningen af resultaterne fra Trivselmeter Langeland. Løbende dialog i MED udvalg og ude i afdelingerne/grupperne medfører at udarbejdelse af handlingsplaner ofte bliver mere vedkommende for medarbejdere og ledere. Det kan medføre et større ejerskab hos medarbejdere samt ledere og dermed indvirke positivt på processen. Hovedudvalgets Hovedudvalget har det overordnede ansvar for at handlingsplanerne udarbejdes 1. Trivselmeter Langeland skal være et fast punkt på dagsordnen to gange om året, hvor tilbagemeldinger fra de lokale MED udvalg drøftes og eventuelle handlinger igangsættes. 5

6 HR afdelingens HR afdelingen skal stå til rådighed ved tekniske spørgsmål i forbindelse med udarbejdelse af handlingsplaner i Trivselmeter Langeland. Lokale MED udvalgs MED udvalgets ansvar i denne proces er at planlægge og koordinere den overordnede indsats. Det betyder at: 1. Det lokale MED udvalg skal, når resultaterne foreligger, vurdere og drøfte resultaterne for den pågældende afdeling. Her skal det besluttes om, der ifølge undersøgelsens resultater er fokusområder, som hele afdelingen skal arbejde med 2. MED udvalget udarbejder en tidsplan for hvornår handleplanerne skal være indskrevet i Trivselmeter Langeland 3. MED udvalget skal sikre, at de daglige ledere får udarbejdet handlingsplanerne samt sikre, at de daglige ledere arbejder med handleplanernes emner i det daglige. 4. Trivselsmeter Langeland skal være et fast punkt på dagsordnen til MED udvalgsmøderne. Her drøftes, om de enkelte processer forløber som planlagt, eller om der er områder, hvor der skal ske en yderligere drøftelse og indsats 5. MED udvalget kan også fungere som et sparringsorgan for hele afdelingen hvor eventuelle problematikker, store beslutninger med mere vedrørende arbejdsmiljø drøftes og besluttes De daglige lederes De daglige ledere skal på deres interne ledermøder drøfte og vurdere undersøgelsens resultater. Her er det primære fokus, dels at drøfte de eventuelle fokuspunkter som MED udvalget har besluttet, dels at hjælpe hinanden med at drøfte og vurdere resultaterne for hver enkelt lederes medarbejdergruppe. Her hjælper lederne hinanden med at beslutte, hvilke fokuspunkter de hver især bør fokusere på. Næste fase er, at hver enkelt leder er ansvarlig for at præsentere undersøgelsens resultater for medarbejderne og de foreslåede fokuspunkter. I den sammenhæng er lederen ansvarlig for at igangsætte processen med at udarbejde handleplaner. Ledere, TR og SR s Alle medarbejdere inddrages i en dialogproces Skabelon til handlingsplaner forefindes i trivselsværktøjet Lederen præsenterer resultaterne for medarbejderne, gerne i samarbejde med TR og SR. Præsentation af resultater kan foregå på personalemøder hvor der efterfølgende igangsættes en proces som giver medarbejderne mulighed for at komme med input og løsningsmodeller til de udvalgte fokusområder og således bidrage til handleplaner. Arbejdet med handlingsplaner sker ud fra en skabelon i trivselsmeter.dk og indeholder nedenstående punkter: 1. Udfordring / problem og mål Beskrivelse af udfordring/problem samt målsætning for løsning 2. Aktivitet Hvilke aktiviteter kan sættes i gang for at nå målet 3. Opfølgning på mål Hvordan vil man evaluere om målet er opnået 6

7 4. Økonomi Hvad forventes aktiviteten at koste 5. Tidsplan for gennemførelse 6. Tidsplan for aktivitet 7. Det besluttes, hvem der er ansvarlig for gennemførelsen af de forskellige handleplaner. 8. Hvis deadline overskrides, sendes en ugentlig reminder pr til den ansvarlige Det er vigtigt at være opmærksom på, om kravene til APV overholdes. Desuden vil selve fremgangsmåden i arbejdet med handlingsplanerne variere alt efter hvor komplekse de forskellige udfordringer er. Vigtige overvejelser når der udarbejdes handlingsplaner Ved udformningen af handlingsplanerne, er det vigtigt at være opmærksom på følgende punkter: Der udvælges et overskueligt antal initiativer Om nødvendigt prioriteres mellem initiativerne Initiativerne er så konkrete som muligt For hvert initiativ kan der sættes effektmål Tidsfrister skal være ambitiøse og dog realistiske Det udpeges, hvem der er ansvarlig for fremdrift og udførelse af initiativ Det fremgår, hvilke ressourcer der er nødvendige for at udføre initiativer Det fastlægges hvordan der følges op på initiativerne Idéer til hvordan de enkelte afdelinger kan drøfte indholdet til handleplaner 1. Dialogrunder. Medarbejderne sættes sammen i grupper af 4 6 personer, hvor de skal drøfte materialet fra deres lokale MED udvalg (evt. på personalemøder). Eventuelt kan emnerne deles ud, så alle grupperne ikke skal arbejde med hele materialet. Der samles op i plenum og der prioriteres hvilke emner der er vigtigst. 2. Fokusgruppeinterview 3. Idéer og drøftelser skrives ned og afleveres til SR/TR. Her tages primært udgangspunkt i punkt 1-3 i skabelonen til handlingsplaner i Trivselmeter Leder, SR og TR udarbejder handlingsplaner i Trivselmeter skabelonen 1. Lederen har ansvaret for, i samarbejde med sikkerhedsrepræsentanter og tillidsrepræsentanter, at det fremkomne materiale skrives ind i værktøjet Trivselmeter Drøftelse og godkendelse af handlingsplan Når handlingsplanerne er udarbejdet i Trivselmeter drøftes de på de lokale MED udvalgsmøder. Formålet er, at vurdere om de udarbejdede handlingsplaner er bæredygtige. Muligvis er det nødvendigt med en prioriteringsliste vedrørende handlingsplanerne. 7

8 Orientering af medarbejdere Fase 4: Udførelse af handlingsplaner Afslutningsvis skal medarbejderne orienteres om den endelige handlingsplan. Medarbejderne orienteres om fælles initiativer og egne decentrale initiativer, men det er ikke nødvendigvis relevant, at de decentrale enheder orienteres om hinandens initiativer. Handlingsplanerne synliggøres i afdelingerne. De konkrete initiativer i handlingsplanerne føres ud i livet. Hovedudvalg Hovedudvalget har det overordnede ansvar for at organisationen arbejder med handlingsplanerne HR afdeling HR afdelingen har ansvaret for at indsamle handlingsplanerne og synliggøre dem ved at lægge dem på intranettet. HR afdelingen har endvidere ansvaret for at følge op på om arbejdet med at udføre handlingsplanerne skrider frem efter planen. Lokale Med udvalg De lokale MED udvalg har det overordnede ansvar for at de udarbejdede handlingsplaner omsættes til praksis. De har desuden ansvaret for at løbende at evaluere og justere handlingsplanerne. Ledere/ tillidsrepræsentanter /sikkerhedsrepræsentanter/ medarbejdere Alle har ansvaret for at deltage aktivt i udførelsen af handlingsplanerne. Kildehenvisning: Trivselmeter: KL s hjemmeside: Kjær et al, 2007: Organisation 8