Best Practice i styring af bygge- og anlægsprojekter

Transkript

1 Best Practice i styring af bygge- og anlægsprojekter En analyse af succesprojekter i MT Højgaard

2

3 Best Practice i styring af bygge- og anlægsprojekter

4 Management Summary Formål Formålet med projektet har været at skabe et bedre arbejdsmiljø og arbejds forhold for håndværkerne på vores byggepladser. Det bør vi gøre ved hjælp af bedre produktionsstyring i alle faser op til og under udførelsen. Formålet har således været at generere viden om, hvad der skal til for at forbedre produktionsstyringen. Fokus Vi er overbeviste om, at vi ved at optimere planlægning, styring og samarbejdet i alle byggeriets faser, kan skabe et bedre arbejdsmiljø og bedre forhold for vores håndværkere. Med dette projekt sætter vi fokus på at lære fra udvalgte bygge- og anlægssager (best practice), der har vist positive resultater, fordi de har været styret efter de principper, som vi præsenterer i dette projekt. Projektets resultater kan bruges på alle typer bygge- og anlægsopgaver uafhængigt af størrelse og kompleksitet og dermed overføres til fremtidige sager. Metode Projektet er opbygget efter best practice -metoden. Vi har villet analysere et antal byggesager, der viser positive resultater på de valgte fokusområder og udnytte denne viden på fremtidige bygge- og anlægssager. Fokusområderne er arbejdsmiljø, kvalitet, økonomi og procesflow. Da disse er tæt forbundne, er kun bygge- og anlægssager, som har vist positive resultater på alle fire parametre, blevet udvalgt som best practice-sager og til at danne grundlag for analysen. Vi har indhentet læring om byggesagerne gennem 2-timers enkeltinterview med håndværkere, formænd, entrepriseledere og projektledere fra de udvalgte pladser. Resultaterne afspejler således de metoder, som både håndværkere og byggeledelse mener, giver en god proces og et godt produkt. Resultater Læringen fra projektet udmønter sig i syv primære resultater, der alle er udformet som retningslinjer for, hvordan vi bør agere i en lang række forhold. Disse inkluderer forhold som samarbejde, teamsammensætning, kommunikation, udnyttelse af kompetencer, relationer til bygherre og underentreprenører, kontrakter, hvilke processer, der kræver fokus og hvilke opgaver, der skal være afsluttet i hvilke processer. Alle disse har fokus på at skabe de bedste forhold i processen og for den afleverede sag, når der skal opnås optimale resultater på både arbejdsmiljø, økonomi, kvalitet og på procesflowet. Implementering Vi skal formidle den genererede viden om best practice i styring af bygge- og anlægssager til fremtidige sager. Det gør vi gennem en kombination af formidling og implementering. Formidlingen vil primært ske via AVISEN, Portalen og Academy. Implementeringsmæssigt vil vi se på, hvor projektresultaterne har indflydelse på de vejledninger og værktøjer, der ligger i Vidensystemet og som aktivt kan give indvirkning på fremtidige bygge- og anlægssager. Projektresultaterne understøtter eksisterende systemer samtidigt med, at de lægger op til nye tiltag. 4

5 Indhold Indledning 7 Motivation, design og proces 8 Baggrund og motivation 9 Metode og Design 10 Proces 13 Hovedkonklusioner 15 Primære resultater 16 Henvisninger til detailresultater 21 Detailresultater 22 De syv primære resultater og deres specifikke fokusområder 23 Analysestrategi og -metode 31 Metode- og begrebsforklaring 32 Analysestrukturer 34 Evaluering og kritik 36 Hvad nu...? 38 Implementering i MT Højgaard 39 Appendiks 41 Interviewguide 43 Dataregistrering den komparative matrice. Uddrag 56 Parameteroversigt 57 Litteraturliste 58 5

6

7 Indledning Fokus på arbejdsmiljø giver successager Denne rapport er resultatet af et forskningsprojekt med fokus på hvilke faktorer, der er essentielle for en arbejdsmiljømæssigt succesfyldt bygge- og anlægssag. Projektet er baseret på intern procesorienteret viden i MT Højgaard om, hvordan vi skaber succesfulde bygge- og anlægssager i forhold til arbejdsmiljø, men også til økonomi, kvalitet og procesflow. Tretten byggesager, som alle har leveret de seneste års bedste resultater på ovenstående fire parametre, er blevet analyseret for at se, hvilke metoder sagerne er blevet styret efter. Projektet giver en forståelse for den indbyrdes afhængighed af følgende elementer: processerne før og under udførelsen de fire parametre (arbejdsmiljø, kvalitet, økonomi og procesflow) projektets primære resultater Anerkendelsen af disse indbyrdes afhængigheder er essentiel for at drage nytte af projektet. Hvis der slækkes på indsatsen inden for en delproces, et af parametrene eller en af metoderne i de primære resultater, vil det vise sig i både proces og produkt og altid med arbejdsmiljømæssige negative konsekvenser. Alle resultaterne i projektet præsenteres uden tolkning. Det er således de direkte resultater fra analysen, vi præsenterer. På den vis kan de bruges både som inspiration og direkte tiltag på nuværende og fremtidige bygge- og anlægssager. Det vigtige er at fokusere på, at det er lige præcist de beskrevne metoder, som har skabt de bedste resultater i koncernen inden for de seneste år. Projektets styregruppe: Jens Nyhus Koncerndirektør Claus Hjerrild Divisionsdirektør, Anlæg Jacob Cargnelli Sikkerhedsrepræsentant, Sikkerhedsudvalg Anlæg Kenneth Meyer Sikkerhedsrepræsentant, Sikkerhedsudvalg Byggeri Susanne Brendstrup Arbejdsmiljø- og kvalitetschef Ane Rørmann Jensen Arbejdsmiljø- og kvalitetsleder, Projektleder på Best practice i styring af bygge- og anlægsprojekter 7

8 Motivation, design og proces

9 Motivation, design og proces Baggrund og motivation Arbejdsmiljø & Kvalitet har gennemført dette forskningsprojekt om best practice i styring af bygge- og anlægssager ud fra overbevisningen om, at en forbedring af arbejdsmiljøet for vores håndværkere, stiller krav om en aktiv indsats fra alle aktører på en bygge- og anlægssag. Samarbejde leder til forbedret projektstyring Idéen med dette forskningsprojekt tager afsæt i Beskæftigelsesministeriets Forebyggelsesfond, som i 2007 afsatte 3 mia. kroner til initiativer, der kan medvirke til at nedbringe fysisk og psykisk arbejdsbetinget nedslidning. I den pulje, som vores projekt indgår i, er kravet, at projektet fokuserer på rutiner og arbejdsgange, der kan resultere i førtidigt arbejdsophør, og at projektet udmønter sig i ændringsforslag til disse. Projektresultaterne skal derfor offentliggøres og udbredes til relevante brancher. Projektet lever op til Forebyggelsesfondens krav, idet det analyserer, hvilke styringsredskaber, samarbejdsformer og arbejdsmetoder, der har en positiv effekt på arbejdsmiljøet, samt hvordan disse erfaringer kan overføres til fremtidige bygge- og anlægssager. Vidensgrundlaget i projektet er meget omfattede, og resultaterne rækker således langt ud over det arbejdsmiljømæssige aspekt. Hvorfor vil MT Højgaard bidrage? Vi vil gerne bidrage med viden om processer, der skaber bedre arbejdsmiljø. Det giver mulighed for at passe bedre på vores folk, men også på vores underentreprenører. Vi kan gennem Forebyggelsesfonden desuden dele resultaterne med andre i branchen. Projektet giver en forståelse for, hvordan alle de processer, der ligger under og hovedsageligt før udførelsesfasen, har indvirkning på arbejdsmiljøet og sikkerheden og også på procesflowet, kvaliteten og økonomien. Projektet tydeliggør også vigtigheden af, at byggesagens aktører anerkender, at processerne funderes på respekt, samarbejde og ejerskab. Vores produktionsmasse er meget alsidig, og projektet er således bredt funderet. Dermed er erfaringerne relevante for alle typer og størrelser af virksomheder inden for vores branche. 9

10 Motivation, design og proces Metode og Design Vi har valgt at fokusere på succesfulde bygge- og anlægssager (best practice) for at samle viden om, hvordan vi bør agere for at opnå samme positive resultater på fremtidige sager. Med dette fremadrettede sigte vil vi etablere retningslinier for arbejdsmetoder, styringsredskaber og samarbejdsformer, der giver positive resultater inden for arbejdsmiljøet og også inden for kvalitet, procesflow og økonomi. Best practice-metoden giver os viden om metoder, som allerede ér benyttet med succes på vores byggepladser. Disse kan overføres direkte til fremtidige pladser for at opnå samme positive resultater. Hvad kendetegner en best practice-sag? For at komme i betragtning som en best practice-sag, var kravet, at der skulle være præsteret optimalt på fire parametre: Arbejdsmiljø Økonomi Kvalitet Procesflow Udvælgelsen er gennemført på baggrund af en kvantitativ analyse. Hver af de udvalgte bygge- eller anlægssager opfyldte kravene for de fire parametre samtidigt. Ulykkesfrekvens, Tæt-på hændelser, Smileybesøg, AT-henvendelser, Mønsterarbejdsplads, Sikkerhedsmøder ARBEJDSMILJØ KVALITET Smileybesøg, Dokumentstyring, Fejl og mangler, Bygherreevaluering BYGGESAG ØKONOMI Dækningsgrad PROCESFLOW Tidsplaner/detailtids planer, Koncepter 10

11 Motivation, design og proces Fokus på processen Projektets primære resultater er data fra en kvalitativ analyse bestående af dybdegående individuelle interviews med 40 personer fra de udvalgte best practice-sager. Vi ville afdække, hvilke arbejdsmetoder, styringsredskaber og samarbejdsformer, der medførte optimale resultater inden for de fire parametre. Vores fokus var altså på, hvordan man har ageret for at opnå en god proces og et godt slutprodukt målt på de fire parametre. ARBEJDSMILJØ KVALITET Metoder Samarbejdsformer Styringsredskaber Værktøjer... ØKONOMI PROCESFLOW Vi har udvalgt respondenterne, så de repræsenterer et bredt udsnit af aktørerne på byggepladsen i udførelsesfasen. Vi har interviewet håndværkere, formænd, underentreprenører, entrepriseledere og projektledere. Det sikrer, at vi tager højde for forskellige indgangsvinkler og syn på processen. Resultaterne er dermed et udtryk for de processer og metoder, som alle aktører på byggepladsen synes, giver en god proces og et godt slutprodukt. 11

12 Motivation, design og proces Kun metoder, som alle er enige om virker, er med De knap 80 timers interviewmateriale, er analyseret, så kun de resultater, som alle aktører er enige om, giver et optimalt output på de fire parametre, er taget med. Hvis man eksempelvis tager gruppen af håndværkere, er kun de svar, hvor respondenterne er enige om fremgangsmåden, taget med. Det samme gør sig gældende inden for grupperne af henholdsvis entrepriseledere og projektledere. Til sidst er svarene fra de tre grupper blevet sammenlignet. De primære resultater og underresultaterne, er således dannet af de udsagn, hvor alle håndværkere, entre prise ledere og projektledere er enige om, at det er best practice. Vi har således fokuseret på at etablere, hvilke metoder alle tre respondentgrupper har fundet essentielle for en god proces og et godt slutprodukt. Projektledere Entrepriseledere Håndværkere og formænd Hovedformål og idé Hvorfor fungerer nogle projekter optimalt indenfor alle parametre kan dette overføres til andre projekter? Hvilke metoder og værktøjer er vigtige for en optimal løsning? Har vi haft et særligt fokus under disse projekter? 12

13 Motivation, design og proces Proces Vi har gennemført udvælgelsen af best practice-sagerne som ren desk-research. Det vil sige, at udvælgelsen er sket på baggrund af allerede eksisterende data om byggesager. Målet for desk-researchen var at finde bygge- eller anlægssager, som kunne leve op til kravene på de fire parametre og dermed danne grundlag for analysen. To interviewrunder sikrer bedre resultat Vi har gennemført to separate interviewrunder i projektet. Første interviewrunde tog specifikt afsæt i samarbejdet med Forebyggelsesfonden og var baseret på fem best practice-sager. Alle fem sager placerede sig i forretningsområdet Byggeri grundet kravene i parametrene (Appendiks). Denne interviewrunde var dog ikke repræsentativ for koncernen idet fokus lå på byggerisager og resultaterne af den grund heller ikke var passende for en efterfølgende bred implementering. Ligeledes var resultaterne også kun relevante for en relativ snæver del af branchen. Anden interviewrunde er baseret på otte sager fra henholdsvis Anlæg, Timbra, Subtera og Spjæld/håndværkerafdelinger. Her var fokus på planlægning og processer specifikt inden for disse områder. Analysen i interviewrunde 2 er sammenlignende, hvorfor kun byggeledelse og håndværkere udgør de to respondentgrupper. Der er interviewet ca. 20 personer i hver runde (Appendiks). 13

14 Motivation, design og proces Databehandling Interviewmaterialet er registreret i en database, som har gjort det muligt at sortere på eksempelvis følgende: interviewspørgsmål- og emner respondenter sager sagstyper Grundlaget for de primære resultater er en sortering på interviewemner op mod respondentgrupper. Ved udvælgelsen af svarene har det været vigtigt, at respondenternes svar er benyttet gennem hele databehandlingen. De primære resultater er således understøttet af underpunkter i form af direkte, ufortolkede udsagn og erfaringer fra respondenterne. Derved kan de fungere direkte som inspiration og tiltag for fremtidige sager. Risici for fejlfortolkninger er eliminerede, idet udsagnene ikke først er fortolket og omskrevet, for derefter igen at skulle laves om til konkrete tiltag på fremtidig sager. De konkrete metoder, der kan fungere som inspiration og direkte tiltag, kan læses i afsnittet Detailresultater. IR I IR II 14

15 Hovedkonklusioner

16 Hovedkonklusioner Primære resultater Alle udførelsesfasens aktører er enige De primære resultater er baseret på et bredt udsnit af vores sagstyper. Samtidigt repræsenterer sagerne følgende relevante aktører i udførelsesfasen: Håndværkere Formænd Underentreprenører Entrepriseledere Projektledere Resultaterne er baseret på 2-timers individuelle interview med 40 personer. De primære resultater repræsenterer kun de metoder, som alle aktører er enige om, giver en god proces og et godt produkt. Vi har eksempelvis ikke medtaget resultater, som repræsenterer projektlederne, hvis ikke håndværkerne også har været enige i, at det er den bedste metode. Vi præsenterer dermed en række resultater, som kan bruges på alle typer sager, og som alle aktører fra de sager, resultaterne stammer fra, mener, virker. Succesfulde afprøvede metoder De primære resultater repræsenterer benyttede arbejdsmetoder, styringsredskaber og samarbejdsformer. De gode resultater ér allerede opnået på de sager, der danner grundlag for de primære resultater det er derfor, de er med her! Best practicesagerne viser, hvad der opnås ved at gennemføre en sag efter principperne i de syv primære resultater. Resultaterne viser bredden af interne kompetencer Ud over at repræsentere forskellige forretningsområder, dattervirksomheder og afdelinger i koncernen, viser den kvantitative analyse også andre fordelinger og kompetencer. De udvalgte sager placerer sig geografisk med fire i Jylland og ni på Sjælland. For de fem byggesager er de tre erhvervsbyggeri og to boligbyggeri. Yderligere er ni af de 11 sager (her ses bort fra de to håndværkerafdelinger) kørt efter TrimByg, og koncernens første OPP-byggeri (Offenligt-Privat Partnerskab) og første PU-sag (Projektudvikling) er ligeledes repræsenteret. De følgende sider indeholder en præsentation af de primære resultater med efterfølgende forklaringer. 16

17 Hovedkonklusioner Primære resultater Det rigtige hold skal sættes i forhold til personlig adfærd og faglige kompetencer Underentreprenører og håndværkere skal inddrages i delprocesserne. Afhold formandsmøder i udførelses fasen Der skal forventningsafstemmes og udarbejdes tydelige, detaljerede kontrakter og aftaler Planlægning og projekt-/procesgranskning er de vigtigste delprocesser Projekteringen skal være gennemarbejdet før opstart i udførelsesfasen skal projektledelsen kunne fokusere på processen Der skal være et tæt samarbejde præget af respekt mellem alle parter på sagen Der skal etableres ejerskab for udførelsesfasen hos alle parter Resultaterne er placeret i vilkårlig rækkefølge 17

18 Hovedkonklusioner Det rigtige hold skal sættes i forhold til personlig adfærd og faglige kompetencer Det er vigtigt at få valgt de rigtige personer til byggeledelsen. Samarbejdet i denne gruppe er hjørnestenen i den gode proces. Samtidigt er det vigtigt at fokusere på aktørerne i sagerne og entrere med de underentreprenører, som vi ved leverer et godt stykke arbejde i forhold til eksempelvis samarbejde og kvalitet. Hav fokus på, at både byggeledelsen og gruppen af underentreprenører er sammensat optimalt. Underentreprenører og håndværkere skal inddrages i delprocesserne. Afhold formandsmøder i udførelsesfasen Det er vigtigt at trække på de erfaringer, som de involverede aktører besidder. Dette gælder ikke mindst før udførelsesprocessen. Brug underentreprenørernes erfaringer helt tilbage i tilbuds- og kontraheringsfasen i forhold til tid og økonomi. Og brug også disse erfaringer i projekt- og procesgranskningen. Her er det vigtigt, at underentreprenørerne stiller med de rigtige personer, det vil sige konduktører/ tilbudsfolk i nogle processer og formænd i andre. Medarbejdere, som er tæt på produktionen, skal ind over kontraheringsfasen for at give input til tidsplan, ressourcer, logistik, etc. Alle faktorer har indflydelse på økonomien, men også på arbejdsmiljøet og kvaliteten. Aktører fra udførelsesfasen skal være med til at procesgranske. Træk på de erfaringer, der ligger hos formænd og håndværkere, der har været gennem processerne et utal af gange. I udførelsesfasen skal ansvaret for den nære procesorienterede planlægning ligge hos formændene inden for rammerne af hovedtidsplanen. Der skal forventningsafstemmes og udarbejdes tydelige, detaljerede kontrakter og aftaler Et af vores vigtigste mål er, at primært vores bygherre, men også alle andre interessenter og samarbejdspartnere, får det produkt og den proces, de forventer. Det er derfor essentielt, at alle detaljer for produktet og processen granskes, og at intet tages for givet. Vi skal have detaljerede, skriftlige kontrakter og aftaler med alle relevante interessenter, også for aftaler lavet i processen. Forventningsafstemningen ligger i alle delprocesserne, og også her skal de forskellige relevante parter inddrages. Fra tilbuds-/kontraheringsfasen over planlægning, projekt- og procesgranskning og gennem udførelsesfasen, bør interessenter på alle niveauer, inddrages. Dette danner fundamentet for en god udførelsesproces. 18

19 Hovedkonklusioner Planlægning og projekt-/procesgranskning er de vigtigste delprocesser I processerne op til udførelsen skal fokus hovedsageligt være på granskning og planlægning. Dette er, sammen med kontrakten, fundamentet for en god proces. Forståelsen for vigtigheden af, at der afsættes tid nok til disse delprocesser er essentiel for flowet i udførelsesfasen og sikrer, at byggeledelsen kan være på forkant med processen. Projekteringen skal være gennemarbejdet før opstart i udførelsesfasen skal projektledelsen kunne fokusere på processen I alle delprocesserne er det vigtigt, at projekteringen er så langt fremme, at den danner et retvisende grundlag for de beslutninger, der skal træffes. Dette gør sig gældende allerede i tilbudsfasen. For de videre processer er det nødvendigt, at der stilles krav om, at projekteringstidsplanen overholdes og dermed er afsluttet for de processer, som er afhængige af denne. Disse processer inkluderer fx projekt- og procesgranskning, indkøb, logistik og tidsplanlægning. Projekteringen skal have en detaljeringsgrad, der matcher udførelsesprocessen, så de ovennævnte processer kan forløbe uhindret. Udførelsesfasen skal for byggeledelsen ikke bruges på fx projekteringsdetaljer og projektændringer, men på at lede processen. Det er derfor vigtigt, at projekteringstidsplanen overholdes, så byggeledelsen gennem udførelsesfasen forbliver på forkant med processen. Der skal være et tæt samarbejde præget af respekt mellem alle parter på sagen Vi bør arbejde aktivt med samarbejdet mellem alle aktørerne på sagen. Dette betyder, at vi skal arbejde på at styrke sammenholdet og samarbejdet både socialt mellem personerne på sagen med fælles morgenmad, men også fagligt gennem brug af værktøjerne i Partnering og TrimByg. Det er via teambuilding, kick-off-møder, formandsmøder og løbende evalueringer gennem udførelsesfasen, at vi kan etablere og vedligeholde det gode samarbejde. Det er nødvendigt med respekt mellem alle aktører på sagen, hvis samarbejdet skal lykkes. Dette opnås for en stor del ved at levere et professionelt stykke arbejde både på det planlægningsmæssige som på det håndværksmæssige plan. Dette gør sig gældende for os selv, som for alle andre parter. 19

20 Hovedkonklusioner Der skal etableres ejerskab for udførelsesfasen hos alle parter Ejerskabet skal forstås således, at alle aktører agerer i forhold til, hvad der er bedst for sagens udførelse, for flowet og for alle andre såvel som for dem selv. Et krav for at opnå ejerskab er dog kendskab til sagen og en fælles forståelse for sammenhængen i opgaverne, flowet, tidsplanen, etc. Dette kræver et højt informationsniveau og en aktiv indsats, så alle parter ses som samarbejdspartnere og ligestillede. Samtidigt kræver det fokus på korte informationsveje og en flad projektorganisation, så en besked eksempelvis ikke skal gennem 5-6 led, før den når modtageren. Som eksempel skal håndværkeren have den nødvendige instruktion om, hvad der skal udføres, men ligeledes også information om, hvorfor, eventuel sammenhæng med andre dele af udførelsen og tidsplanen, og involveres i metoden. Kun på den måde, kan han tage ansvar for opgaven. Både i den kortsigtede og langsigtede planlægning skal udførelsesfasens aktører tages med omkring eksempelvis granskninger og metodevalg, hvis de skal opnå ejerskab. De syv primære resultater er indbyrdes afhængige De syv primære resultater har stor indflydelse på hinanden og på udfaldet af resultaterne inden for de fire parametre: arbejdsmiljø, økonomi, kvalitet og procesflow. Succes på ét parameter kræver, at vi yder en aktiv indsats på ikke bare dette ene punkt, men også på ét eller flere af de andre parametre. Det kræver forståelse og vilje at kunne styre en sag efter principperne i disse resultater, og vi kan kun lykkes med en aktiv indsats fra alle aktører på sagen. Vores resultater er ikke banebrydende i sig selv. Vi har dog med dette projekt bevist, at det er de metoder, som virker. De bedste sager i koncernen de seneste år er netop styret efter disse principper. Samtidigt er det principper, som vi alle kender. Vi skal dog have mere fokus på, om vi arbejder aktivt med dem og stiller dem som krav. Vi skal ikke tage opfyldelsen af resultaterne enten for givet eller opgive på forhånd, fordi der ligger krav i resultaterne, som vi undskylder os med ligger uden for vores ansvarsområder og indflydelsesfelt. I detailresultaterne præsenterer vi konkrete fokusområder og metoder for, hvordan det er muligt at styre efter de syv primære resultater. 20

21 Hovedkonklusioner Henvisninger til detailresultater Detailresultater præsenteres i forhold til: Specifikke fokusområder inden for de syv primære resultater Hvordan er der konkret arbejdet med at holde fokus på principperne i de syv primære resultater på de udvalgte sager? Primære resultater med underresultater Sæt ikke foran punkterne, og du har opskriften på et dårligt projekt! (projektleder, Byggeri) 21

22 Detailresultater

23 Detailresultater De syv primære resultater og deres specifikke fokusområder Underpunkterne repræsenterer udsagn fra alle aktørerne i udførelsesfasen Hvert af de syv primære resultater er underbygget af udsagn fra aktørerne på best practice-byggesagerne. Kun fokusområder og tiltag, som alle aktørerne er enige om virker, er taget med. Dette gælder også alle underpunkterne. Respondenternes svar er således trukket med hele vejen op gennem databehandlingen, og underpunkterne er de direkte svar og erfaringer fra respondenterne. De udsagn, som bedst dækker respondenternes udsagn, er valgt. Underpunkterne tjener to formål: at tilvejebringe en forståelse for, hvad det respektive primære resultat dækker over at tjene som inspirationskilde til konkrete tiltag på nuværende og fremtidige sager Både de primære resultater og underpunkterne repræsenterer en meget bred del af vores produktion og kan derfor bruges på alle typer bygge- og anlægssager med en vis sagstilretning. Underpunkterne giver direkte videndeling Hvert underpunkt er en sag i sig selv. Med dette menes, at hvert enkelt underpunkt meningsmæssigt støtter op om de andre respektive punkter, og dermed om det primære resultat, som det er en del af. Samtidigt kræver hvert enkelt punkt enten en holdningsændring eller ændring i adfærd samt en arbejdsindsats for aktivt at bidrage til en god proces og et godt produkt. Underpunkterne præsenteres bevidst i en ufortolket udgave for at sikre mod eventuelle fejlfortolkninger, og fordi denne form er mest egnet til implementering på nuværende og fremtidige pladser. 23

24 Detailresultater Det rigtige hold skal sættes i forhold til personlig adfærd og faglige kompetencer Byggeledelsen skal være fagligt kompetent Byggeledelsen skal have erfaringer fra lignende projekter Sørg for erfarne folk i formandsgruppen Faglig dygtighed giver overskud og overblik Træk på hinandens viden Hav fokus på betydningen af et godt team Byggeledelsen sættes senest før planlægningsfasen Formanden er hovedpersonen i opstartsfasen, og på fagentrepriser overgår ansvaret til ham her Det vigtigste er valg af formand vær opmærksom på erfaring og personlighed Mindst én person fra byggeledelsen skal være med gennem hele kerneprocessen for at sikre kendskab og ejerskab Byggeledelsen skal kunne fungere sammen menneskeligt vær opmærksom på persontyper og personlige relationer Proceslederen skal i udførelsesfasen kun være ordstyrer. Vigtigt med udprægede egenskaber for styring og samarbejde samt bred fagteknisk viden Byggeledelsen skal være synlig og kommunikerende på pladsen Sæt det rigtige sjak på opgaven, og sæt de rigtige sjak sammen, hvis der er behov for flere Det er vigtigt at være fleksibel og reagere effektivt på ændringer og problemer Åbenhed og effektiv kommunikation/afklaring fx omkring projektændringer Den økonomiske ledelse bør ikke placeres hos projektlederen på større sager, men hos en anden i byggeledelsen. Projektlederen bør frigøres til at bevare overblikket 24

25 Detailresultater Underentreprenører og håndværkere skal inddrages i delprocesserne. Hold formandsmøder i udførelsesfasen Primære underentreprenører og/eller personer fra produktionen skal med i den tidlige planlægning inden opstart og give input på hovedtidsplan, byggepladsplan, projekt- og procesgranskning, grænseflader samt til projekteringsmøder. De optimerer processen Inddrag underentreprenører i udførelsesfasen til formandsmøder og revidering af tidsplaner Brug erfarne formænd Underentreprenører skal styre den nære planlægning på formandsmøder inden for rammerne fra byggeledelsen Hold formandsmøder, hvor formænd har forberedt planer for egne arbejder og leverancer Brug kendte underentreprenører, hvor vi har kendskab til deres arbejdsmetoder/moral Tilpas mødestrukturen til projektet/opgaven Skarp styring, så alle følger tidsplanen. Der skal styres op mod milepæle løbende i processen 25

26 Detailresultater Der skal forventningsafstemmes og udarbejdes tydelige, detaljerede kontrakter og aftaler Vær opmærksom på, at bygherrens ageren har stor indflydelse på udførelsen og færdigt projekt Få forventningsafstemt med bygherren Vær nøjagtig over for bygherren i kontrakten for den optimale proces Kontraktsum skal være den rette. Træk på nødvendige kompetencer Detaljerede kontrakter giver en roligere proces og dermed bedre økonomi Skab et godt forhold med åbne kort og tydelige nedskrevne aftaler Udfør referencefelter/mock-up så tidligt som muligt for forventningsafstemning med bygherre og underentreprenører Overdraget projekt skal være sundt og sobert Produktionsfolk skal ind over kontraheringen med så langt tilbage som muligt Forventningsafstem skriftligt fra starten så detaljeret som muligt i forhold til kvalitet, økonomi, tid og arbejdsmiljø Kontraher med underentreprenører så tidligt som muligt Kontrakter baseret på tydeligt projektmateriale giver færre grænsefladeproblemer. Vær nøjagtig Arbejdsmiljø skal tænkes ind i kontrakter. Check, at underentreprenører har gjort det samme Sæt penge af til sikkerhedsforanstaltninger 26

27 Detailresultater Planlægning og projekt-/procesgranskning er de vigtigste delprocesser Kvaliteten afhænger af arbejdsindsatsen i projekterings- og planlægningsfasen Projektet skal være gennemarbejdet, så byggeledelsen kan fokusere på processen Sikre gennemarbejdet projekt før udførelse Procesgranskning er det vigtigste hvordan gør vi det bygbart? Inkluder underentreprenører Udspecificer kritiske opgaver tag erfaring med fra alle led At der arbejdes for den korrekte tidsplan for udførelsen respekt for den korrekte tid til de forskellige arbejder Vigtigt, at tidsplanen er velovervejet for korrekt kvalitetsmæssig udførelse Det er vigtigt, at det er personer tæt på produktionen, der deltager i møderne Brug ekstra tid i planlægningsfasen vær på forkant God planlægning fra byggeledelsens side giver det gode projektforløb Vær velforberedte med hensyn til arbejdsområder, materiel, leverancer, bemanding Sørg for, at aktiviteten er sund Vigtigt, at have fokus på infrastruktur og at afsætte rigelig tid til anlæggelse af byggepladsen Formanden skal deltage i planlægningsfasen med hensyn til logistik, byggeplads, bemanding Nytænkning skaber god økonomi tænk alternativt 27

28 Detailresultater Projekteringen skal være gennemarbejdet før opstart i udførelsesfasen skal projektledelsen kunne fokusere på processen Vigtigt med tydeligt og gennemarbejdet projektmateriale i kontraheringsfasen Projekteringstidsplanen skal overholdes Projektet skal være gennemarbejdet, så byggeledelsen har tid til at fokusere på processen Sikre gennemarbejdet projekt før opstart af udførelsen Tydelige, detaljerede kontrakter kræver tydeligt projektmateriale Læg en stor arbejdsindsats i planlægning og proces-/projektgranskning. Det giver tid til en fokuseret indsats på processen i udførelsesfasen Arbejdsmiljø skal tænkes ind her hold rådgivere fast på dette Procesgranskning er lige så vigtigt som projektgranskning Projekteringsmøder skal involvere de primære underentreprenører Projekterende skal tvinges til at tænke bygbarhed De kritiske delprocesser er Planlægning og Projekteringsledelse 28