Best Practice i styring af bygge- og anlægsprojekter

Transkript

1 Best Practice i styring af bygge- og anlægsprojekter En analyse af succesprojekter i MT Højgaard

2

3 Best Practice i styring af bygge- og anlægsprojekter

4 Management Summary Formål Formålet med projektet har været at skabe et bedre arbejdsmiljø og arbejds forhold for håndværkerne på vores byggepladser. Det bør vi gøre ved hjælp af bedre produktionsstyring i alle faser op til og under udførelsen. Formålet har således været at generere viden om, hvad der skal til for at forbedre produktionsstyringen. Fokus Vi er overbeviste om, at vi ved at optimere planlægning, styring og samarbejdet i alle byggeriets faser, kan skabe et bedre arbejdsmiljø og bedre forhold for vores håndværkere. Med dette projekt sætter vi fokus på at lære fra udvalgte bygge- og anlægssager (best practice), der har vist positive resultater, fordi de har været styret efter de principper, som vi præsenterer i dette projekt. Projektets resultater kan bruges på alle typer bygge- og anlægsopgaver uafhængigt af størrelse og kompleksitet og dermed overføres til fremtidige sager. Metode Projektet er opbygget efter best practice -metoden. Vi har villet analysere et antal byggesager, der viser positive resultater på de valgte fokusområder og udnytte denne viden på fremtidige bygge- og anlægssager. Fokusområderne er arbejdsmiljø, kvalitet, økonomi og procesflow. Da disse er tæt forbundne, er kun bygge- og anlægssager, som har vist positive resultater på alle fire parametre, blevet udvalgt som best practice-sager og til at danne grundlag for analysen. Vi har indhentet læring om byggesagerne gennem 2-timers enkeltinterview med håndværkere, formænd, entrepriseledere og projektledere fra de udvalgte pladser. Resultaterne afspejler således de metoder, som både håndværkere og byggeledelse mener, giver en god proces og et godt produkt. Resultater Læringen fra projektet udmønter sig i syv primære resultater, der alle er udformet som retningslinjer for, hvordan vi bør agere i en lang række forhold. Disse inkluderer forhold som samarbejde, teamsammensætning, kommunikation, udnyttelse af kompetencer, relationer til bygherre og underentreprenører, kontrakter, hvilke processer, der kræver fokus og hvilke opgaver, der skal være afsluttet i hvilke processer. Alle disse har fokus på at skabe de bedste forhold i processen og for den afleverede sag, når der skal opnås optimale resultater på både arbejdsmiljø, økonomi, kvalitet og på procesflowet. Implementering Vi skal formidle den genererede viden om best practice i styring af bygge- og anlægssager til fremtidige sager. Det gør vi gennem en kombination af formidling og implementering. Formidlingen vil primært ske via AVISEN, Portalen og Academy. Implementeringsmæssigt vil vi se på, hvor projektresultaterne har indflydelse på de vejledninger og værktøjer, der ligger i Vidensystemet og som aktivt kan give indvirkning på fremtidige bygge- og anlægssager. Projektresultaterne understøtter eksisterende systemer samtidigt med, at de lægger op til nye tiltag. 4

5 Indhold Indledning 7 Motivation, design og proces 8 Baggrund og motivation 9 Metode og Design 10 Proces 13 Hovedkonklusioner 15 Primære resultater 16 Henvisninger til detailresultater 21 Detailresultater 22 De syv primære resultater og deres specifikke fokusområder 23 Analysestrategi og -metode 31 Metode- og begrebsforklaring 32 Analysestrukturer 34 Evaluering og kritik 36 Hvad nu...? 38 Implementering i MT Højgaard 39 Appendiks 41 Interviewguide 43 Dataregistrering den komparative matrice. Uddrag 56 Parameteroversigt 57 Litteraturliste 58 5

6

7 Indledning Fokus på arbejdsmiljø giver successager Denne rapport er resultatet af et forskningsprojekt med fokus på hvilke faktorer, der er essentielle for en arbejdsmiljømæssigt succesfyldt bygge- og anlægssag. Projektet er baseret på intern procesorienteret viden i MT Højgaard om, hvordan vi skaber succesfulde bygge- og anlægssager i forhold til arbejdsmiljø, men også til økonomi, kvalitet og procesflow. Tretten byggesager, som alle har leveret de seneste års bedste resultater på ovenstående fire parametre, er blevet analyseret for at se, hvilke metoder sagerne er blevet styret efter. Projektet giver en forståelse for den indbyrdes afhængighed af følgende elementer: processerne før og under udførelsen de fire parametre (arbejdsmiljø, kvalitet, økonomi og procesflow) projektets primære resultater Anerkendelsen af disse indbyrdes afhængigheder er essentiel for at drage nytte af projektet. Hvis der slækkes på indsatsen inden for en delproces, et af parametrene eller en af metoderne i de primære resultater, vil det vise sig i både proces og produkt og altid med arbejdsmiljømæssige negative konsekvenser. Alle resultaterne i projektet præsenteres uden tolkning. Det er således de direkte resultater fra analysen, vi præsenterer. På den vis kan de bruges både som inspiration og direkte tiltag på nuværende og fremtidige bygge- og anlægssager. Det vigtige er at fokusere på, at det er lige præcist de beskrevne metoder, som har skabt de bedste resultater i koncernen inden for de seneste år. Projektets styregruppe: Jens Nyhus Koncerndirektør Claus Hjerrild Divisionsdirektør, Anlæg Jacob Cargnelli Sikkerhedsrepræsentant, Sikkerhedsudvalg Anlæg Kenneth Meyer Sikkerhedsrepræsentant, Sikkerhedsudvalg Byggeri Susanne Brendstrup Arbejdsmiljø- og kvalitetschef Ane Rørmann Jensen Arbejdsmiljø- og kvalitetsleder, Projektleder på Best practice i styring af bygge- og anlægsprojekter 7

8 Motivation, design og proces

9 Motivation, design og proces Baggrund og motivation Arbejdsmiljø & Kvalitet har gennemført dette forskningsprojekt om best practice i styring af bygge- og anlægssager ud fra overbevisningen om, at en forbedring af arbejdsmiljøet for vores håndværkere, stiller krav om en aktiv indsats fra alle aktører på en bygge- og anlægssag. Samarbejde leder til forbedret projektstyring Idéen med dette forskningsprojekt tager afsæt i Beskæftigelsesministeriets Forebyggelsesfond, som i 2007 afsatte 3 mia. kroner til initiativer, der kan medvirke til at nedbringe fysisk og psykisk arbejdsbetinget nedslidning. I den pulje, som vores projekt indgår i, er kravet, at projektet fokuserer på rutiner og arbejdsgange, der kan resultere i førtidigt arbejdsophør, og at projektet udmønter sig i ændringsforslag til disse. Projektresultaterne skal derfor offentliggøres og udbredes til relevante brancher. Projektet lever op til Forebyggelsesfondens krav, idet det analyserer, hvilke styringsredskaber, samarbejdsformer og arbejdsmetoder, der har en positiv effekt på arbejdsmiljøet, samt hvordan disse erfaringer kan overføres til fremtidige bygge- og anlægssager. Vidensgrundlaget i projektet er meget omfattede, og resultaterne rækker således langt ud over det arbejdsmiljømæssige aspekt. Hvorfor vil MT Højgaard bidrage? Vi vil gerne bidrage med viden om processer, der skaber bedre arbejdsmiljø. Det giver mulighed for at passe bedre på vores folk, men også på vores underentreprenører. Vi kan gennem Forebyggelsesfonden desuden dele resultaterne med andre i branchen. Projektet giver en forståelse for, hvordan alle de processer, der ligger under og hovedsageligt før udførelsesfasen, har indvirkning på arbejdsmiljøet og sikkerheden og også på procesflowet, kvaliteten og økonomien. Projektet tydeliggør også vigtigheden af, at byggesagens aktører anerkender, at processerne funderes på respekt, samarbejde og ejerskab. Vores produktionsmasse er meget alsidig, og projektet er således bredt funderet. Dermed er erfaringerne relevante for alle typer og størrelser af virksomheder inden for vores branche. 9

10 Motivation, design og proces Metode og Design Vi har valgt at fokusere på succesfulde bygge- og anlægssager (best practice) for at samle viden om, hvordan vi bør agere for at opnå samme positive resultater på fremtidige sager. Med dette fremadrettede sigte vil vi etablere retningslinier for arbejdsmetoder, styringsredskaber og samarbejdsformer, der giver positive resultater inden for arbejdsmiljøet og også inden for kvalitet, procesflow og økonomi. Best practice-metoden giver os viden om metoder, som allerede ér benyttet med succes på vores byggepladser. Disse kan overføres direkte til fremtidige pladser for at opnå samme positive resultater. Hvad kendetegner en best practice-sag? For at komme i betragtning som en best practice-sag, var kravet, at der skulle være præsteret optimalt på fire parametre: Arbejdsmiljø Økonomi Kvalitet Procesflow Udvælgelsen er gennemført på baggrund af en kvantitativ analyse. Hver af de udvalgte bygge- eller anlægssager opfyldte kravene for de fire parametre samtidigt. Ulykkesfrekvens, Tæt-på hændelser, Smileybesøg, AT-henvendelser, Mønsterarbejdsplads, Sikkerhedsmøder ARBEJDSMILJØ KVALITET Smileybesøg, Dokumentstyring, Fejl og mangler, Bygherreevaluering BYGGESAG ØKONOMI Dækningsgrad PROCESFLOW Tidsplaner/detailtids planer, Koncepter 10

11 Motivation, design og proces Fokus på processen Projektets primære resultater er data fra en kvalitativ analyse bestående af dybdegående individuelle interviews med 40 personer fra de udvalgte best practice-sager. Vi ville afdække, hvilke arbejdsmetoder, styringsredskaber og samarbejdsformer, der medførte optimale resultater inden for de fire parametre. Vores fokus var altså på, hvordan man har ageret for at opnå en god proces og et godt slutprodukt målt på de fire parametre. ARBEJDSMILJØ KVALITET Metoder Samarbejdsformer Styringsredskaber Værktøjer... ØKONOMI PROCESFLOW Vi har udvalgt respondenterne, så de repræsenterer et bredt udsnit af aktørerne på byggepladsen i udførelsesfasen. Vi har interviewet håndværkere, formænd, underentreprenører, entrepriseledere og projektledere. Det sikrer, at vi tager højde for forskellige indgangsvinkler og syn på processen. Resultaterne er dermed et udtryk for de processer og metoder, som alle aktører på byggepladsen synes, giver en god proces og et godt slutprodukt. 11

12 Motivation, design og proces Kun metoder, som alle er enige om virker, er med De knap 80 timers interviewmateriale, er analyseret, så kun de resultater, som alle aktører er enige om, giver et optimalt output på de fire parametre, er taget med. Hvis man eksempelvis tager gruppen af håndværkere, er kun de svar, hvor respondenterne er enige om fremgangsmåden, taget med. Det samme gør sig gældende inden for grupperne af henholdsvis entrepriseledere og projektledere. Til sidst er svarene fra de tre grupper blevet sammenlignet. De primære resultater og underresultaterne, er således dannet af de udsagn, hvor alle håndværkere, entre prise ledere og projektledere er enige om, at det er best practice. Vi har således fokuseret på at etablere, hvilke metoder alle tre respondentgrupper har fundet essentielle for en god proces og et godt slutprodukt. Projektledere Entrepriseledere Håndværkere og formænd Hovedformål og idé Hvorfor fungerer nogle projekter optimalt indenfor alle parametre kan dette overføres til andre projekter? Hvilke metoder og værktøjer er vigtige for en optimal løsning? Har vi haft et særligt fokus under disse projekter? 12

13 Motivation, design og proces Proces Vi har gennemført udvælgelsen af best practice-sagerne som ren desk-research. Det vil sige, at udvælgelsen er sket på baggrund af allerede eksisterende data om byggesager. Målet for desk-researchen var at finde bygge- eller anlægssager, som kunne leve op til kravene på de fire parametre og dermed danne grundlag for analysen. To interviewrunder sikrer bedre resultat Vi har gennemført to separate interviewrunder i projektet. Første interviewrunde tog specifikt afsæt i samarbejdet med Forebyggelsesfonden og var baseret på fem best practice-sager. Alle fem sager placerede sig i forretningsområdet Byggeri grundet kravene i parametrene (Appendiks). Denne interviewrunde var dog ikke repræsentativ for koncernen idet fokus lå på byggerisager og resultaterne af den grund heller ikke var passende for en efterfølgende bred implementering. Ligeledes var resultaterne også kun relevante for en relativ snæver del af branchen. Anden interviewrunde er baseret på otte sager fra henholdsvis Anlæg, Timbra, Subtera og Spjæld/håndværkerafdelinger. Her var fokus på planlægning og processer specifikt inden for disse områder. Analysen i interviewrunde 2 er sammenlignende, hvorfor kun byggeledelse og håndværkere udgør de to respondentgrupper. Der er interviewet ca. 20 personer i hver runde (Appendiks). 13

14 Motivation, design og proces Databehandling Interviewmaterialet er registreret i en database, som har gjort det muligt at sortere på eksempelvis følgende: interviewspørgsmål- og emner respondenter sager sagstyper Grundlaget for de primære resultater er en sortering på interviewemner op mod respondentgrupper. Ved udvælgelsen af svarene har det været vigtigt, at respondenternes svar er benyttet gennem hele databehandlingen. De primære resultater er således understøttet af underpunkter i form af direkte, ufortolkede udsagn og erfaringer fra respondenterne. Derved kan de fungere direkte som inspiration og tiltag for fremtidige sager. Risici for fejlfortolkninger er eliminerede, idet udsagnene ikke først er fortolket og omskrevet, for derefter igen at skulle laves om til konkrete tiltag på fremtidig sager. De konkrete metoder, der kan fungere som inspiration og direkte tiltag, kan læses i afsnittet Detailresultater. IR I IR II 14

15 Hovedkonklusioner

16 Hovedkonklusioner Primære resultater Alle udførelsesfasens aktører er enige De primære resultater er baseret på et bredt udsnit af vores sagstyper. Samtidigt repræsenterer sagerne følgende relevante aktører i udførelsesfasen: Håndværkere Formænd Underentreprenører Entrepriseledere Projektledere Resultaterne er baseret på 2-timers individuelle interview med 40 personer. De primære resultater repræsenterer kun de metoder, som alle aktører er enige om, giver en god proces og et godt produkt. Vi har eksempelvis ikke medtaget resultater, som repræsenterer projektlederne, hvis ikke håndværkerne også har været enige i, at det er den bedste metode. Vi præsenterer dermed en række resultater, som kan bruges på alle typer sager, og som alle aktører fra de sager, resultaterne stammer fra, mener, virker. Succesfulde afprøvede metoder De primære resultater repræsenterer benyttede arbejdsmetoder, styringsredskaber og samarbejdsformer. De gode resultater ér allerede opnået på de sager, der danner grundlag for de primære resultater det er derfor, de er med her! Best practicesagerne viser, hvad der opnås ved at gennemføre en sag efter principperne i de syv primære resultater. Resultaterne viser bredden af interne kompetencer Ud over at repræsentere forskellige forretningsområder, dattervirksomheder og afdelinger i koncernen, viser den kvantitative analyse også andre fordelinger og kompetencer. De udvalgte sager placerer sig geografisk med fire i Jylland og ni på Sjælland. For de fem byggesager er de tre erhvervsbyggeri og to boligbyggeri. Yderligere er ni af de 11 sager (her ses bort fra de to håndværkerafdelinger) kørt efter TrimByg, og koncernens første OPP-byggeri (Offenligt-Privat Partnerskab) og første PU-sag (Projektudvikling) er ligeledes repræsenteret. De følgende sider indeholder en præsentation af de primære resultater med efterfølgende forklaringer. 16

17 Hovedkonklusioner Primære resultater Det rigtige hold skal sættes i forhold til personlig adfærd og faglige kompetencer Underentreprenører og håndværkere skal inddrages i delprocesserne. Afhold formandsmøder i udførelses fasen Der skal forventningsafstemmes og udarbejdes tydelige, detaljerede kontrakter og aftaler Planlægning og projekt-/procesgranskning er de vigtigste delprocesser Projekteringen skal være gennemarbejdet før opstart i udførelsesfasen skal projektledelsen kunne fokusere på processen Der skal være et tæt samarbejde præget af respekt mellem alle parter på sagen Der skal etableres ejerskab for udførelsesfasen hos alle parter Resultaterne er placeret i vilkårlig rækkefølge 17

18 Hovedkonklusioner Det rigtige hold skal sættes i forhold til personlig adfærd og faglige kompetencer Det er vigtigt at få valgt de rigtige personer til byggeledelsen. Samarbejdet i denne gruppe er hjørnestenen i den gode proces. Samtidigt er det vigtigt at fokusere på aktørerne i sagerne og entrere med de underentreprenører, som vi ved leverer et godt stykke arbejde i forhold til eksempelvis samarbejde og kvalitet. Hav fokus på, at både byggeledelsen og gruppen af underentreprenører er sammensat optimalt. Underentreprenører og håndværkere skal inddrages i delprocesserne. Afhold formandsmøder i udførelsesfasen Det er vigtigt at trække på de erfaringer, som de involverede aktører besidder. Dette gælder ikke mindst før udførelsesprocessen. Brug underentreprenørernes erfaringer helt tilbage i tilbuds- og kontraheringsfasen i forhold til tid og økonomi. Og brug også disse erfaringer i projekt- og procesgranskningen. Her er det vigtigt, at underentreprenørerne stiller med de rigtige personer, det vil sige konduktører/ tilbudsfolk i nogle processer og formænd i andre. Medarbejdere, som er tæt på produktionen, skal ind over kontraheringsfasen for at give input til tidsplan, ressourcer, logistik, etc. Alle faktorer har indflydelse på økonomien, men også på arbejdsmiljøet og kvaliteten. Aktører fra udførelsesfasen skal være med til at procesgranske. Træk på de erfaringer, der ligger hos formænd og håndværkere, der har været gennem processerne et utal af gange. I udførelsesfasen skal ansvaret for den nære procesorienterede planlægning ligge hos formændene inden for rammerne af hovedtidsplanen. Der skal forventningsafstemmes og udarbejdes tydelige, detaljerede kontrakter og aftaler Et af vores vigtigste mål er, at primært vores bygherre, men også alle andre interessenter og samarbejdspartnere, får det produkt og den proces, de forventer. Det er derfor essentielt, at alle detaljer for produktet og processen granskes, og at intet tages for givet. Vi skal have detaljerede, skriftlige kontrakter og aftaler med alle relevante interessenter, også for aftaler lavet i processen. Forventningsafstemningen ligger i alle delprocesserne, og også her skal de forskellige relevante parter inddrages. Fra tilbuds-/kontraheringsfasen over planlægning, projekt- og procesgranskning og gennem udførelsesfasen, bør interessenter på alle niveauer, inddrages. Dette danner fundamentet for en god udførelsesproces. 18

19 Hovedkonklusioner Planlægning og projekt-/procesgranskning er de vigtigste delprocesser I processerne op til udførelsen skal fokus hovedsageligt være på granskning og planlægning. Dette er, sammen med kontrakten, fundamentet for en god proces. Forståelsen for vigtigheden af, at der afsættes tid nok til disse delprocesser er essentiel for flowet i udførelsesfasen og sikrer, at byggeledelsen kan være på forkant med processen. Projekteringen skal være gennemarbejdet før opstart i udførelsesfasen skal projektledelsen kunne fokusere på processen I alle delprocesserne er det vigtigt, at projekteringen er så langt fremme, at den danner et retvisende grundlag for de beslutninger, der skal træffes. Dette gør sig gældende allerede i tilbudsfasen. For de videre processer er det nødvendigt, at der stilles krav om, at projekteringstidsplanen overholdes og dermed er afsluttet for de processer, som er afhængige af denne. Disse processer inkluderer fx projekt- og procesgranskning, indkøb, logistik og tidsplanlægning. Projekteringen skal have en detaljeringsgrad, der matcher udførelsesprocessen, så de ovennævnte processer kan forløbe uhindret. Udførelsesfasen skal for byggeledelsen ikke bruges på fx projekteringsdetaljer og projektændringer, men på at lede processen. Det er derfor vigtigt, at projekteringstidsplanen overholdes, så byggeledelsen gennem udførelsesfasen forbliver på forkant med processen. Der skal være et tæt samarbejde præget af respekt mellem alle parter på sagen Vi bør arbejde aktivt med samarbejdet mellem alle aktørerne på sagen. Dette betyder, at vi skal arbejde på at styrke sammenholdet og samarbejdet både socialt mellem personerne på sagen med fælles morgenmad, men også fagligt gennem brug af værktøjerne i Partnering og TrimByg. Det er via teambuilding, kick-off-møder, formandsmøder og løbende evalueringer gennem udførelsesfasen, at vi kan etablere og vedligeholde det gode samarbejde. Det er nødvendigt med respekt mellem alle aktører på sagen, hvis samarbejdet skal lykkes. Dette opnås for en stor del ved at levere et professionelt stykke arbejde både på det planlægningsmæssige som på det håndværksmæssige plan. Dette gør sig gældende for os selv, som for alle andre parter. 19

20 Hovedkonklusioner Der skal etableres ejerskab for udførelsesfasen hos alle parter Ejerskabet skal forstås således, at alle aktører agerer i forhold til, hvad der er bedst for sagens udførelse, for flowet og for alle andre såvel som for dem selv. Et krav for at opnå ejerskab er dog kendskab til sagen og en fælles forståelse for sammenhængen i opgaverne, flowet, tidsplanen, etc. Dette kræver et højt informationsniveau og en aktiv indsats, så alle parter ses som samarbejdspartnere og ligestillede. Samtidigt kræver det fokus på korte informationsveje og en flad projektorganisation, så en besked eksempelvis ikke skal gennem 5-6 led, før den når modtageren. Som eksempel skal håndværkeren have den nødvendige instruktion om, hvad der skal udføres, men ligeledes også information om, hvorfor, eventuel sammenhæng med andre dele af udførelsen og tidsplanen, og involveres i metoden. Kun på den måde, kan han tage ansvar for opgaven. Både i den kortsigtede og langsigtede planlægning skal udførelsesfasens aktører tages med omkring eksempelvis granskninger og metodevalg, hvis de skal opnå ejerskab. De syv primære resultater er indbyrdes afhængige De syv primære resultater har stor indflydelse på hinanden og på udfaldet af resultaterne inden for de fire parametre: arbejdsmiljø, økonomi, kvalitet og procesflow. Succes på ét parameter kræver, at vi yder en aktiv indsats på ikke bare dette ene punkt, men også på ét eller flere af de andre parametre. Det kræver forståelse og vilje at kunne styre en sag efter principperne i disse resultater, og vi kan kun lykkes med en aktiv indsats fra alle aktører på sagen. Vores resultater er ikke banebrydende i sig selv. Vi har dog med dette projekt bevist, at det er de metoder, som virker. De bedste sager i koncernen de seneste år er netop styret efter disse principper. Samtidigt er det principper, som vi alle kender. Vi skal dog have mere fokus på, om vi arbejder aktivt med dem og stiller dem som krav. Vi skal ikke tage opfyldelsen af resultaterne enten for givet eller opgive på forhånd, fordi der ligger krav i resultaterne, som vi undskylder os med ligger uden for vores ansvarsområder og indflydelsesfelt. I detailresultaterne præsenterer vi konkrete fokusområder og metoder for, hvordan det er muligt at styre efter de syv primære resultater. 20

21 Hovedkonklusioner Henvisninger til detailresultater Detailresultater præsenteres i forhold til: Specifikke fokusområder inden for de syv primære resultater Hvordan er der konkret arbejdet med at holde fokus på principperne i de syv primære resultater på de udvalgte sager? Primære resultater med underresultater Sæt ikke foran punkterne, og du har opskriften på et dårligt projekt! (projektleder, Byggeri) 21

22 Detailresultater

23 Detailresultater De syv primære resultater og deres specifikke fokusområder Underpunkterne repræsenterer udsagn fra alle aktørerne i udførelsesfasen Hvert af de syv primære resultater er underbygget af udsagn fra aktørerne på best practice-byggesagerne. Kun fokusområder og tiltag, som alle aktørerne er enige om virker, er taget med. Dette gælder også alle underpunkterne. Respondenternes svar er således trukket med hele vejen op gennem databehandlingen, og underpunkterne er de direkte svar og erfaringer fra respondenterne. De udsagn, som bedst dækker respondenternes udsagn, er valgt. Underpunkterne tjener to formål: at tilvejebringe en forståelse for, hvad det respektive primære resultat dækker over at tjene som inspirationskilde til konkrete tiltag på nuværende og fremtidige sager Både de primære resultater og underpunkterne repræsenterer en meget bred del af vores produktion og kan derfor bruges på alle typer bygge- og anlægssager med en vis sagstilretning. Underpunkterne giver direkte videndeling Hvert underpunkt er en sag i sig selv. Med dette menes, at hvert enkelt underpunkt meningsmæssigt støtter op om de andre respektive punkter, og dermed om det primære resultat, som det er en del af. Samtidigt kræver hvert enkelt punkt enten en holdningsændring eller ændring i adfærd samt en arbejdsindsats for aktivt at bidrage til en god proces og et godt produkt. Underpunkterne præsenteres bevidst i en ufortolket udgave for at sikre mod eventuelle fejlfortolkninger, og fordi denne form er mest egnet til implementering på nuværende og fremtidige pladser. 23

24 Detailresultater Det rigtige hold skal sættes i forhold til personlig adfærd og faglige kompetencer Byggeledelsen skal være fagligt kompetent Byggeledelsen skal have erfaringer fra lignende projekter Sørg for erfarne folk i formandsgruppen Faglig dygtighed giver overskud og overblik Træk på hinandens viden Hav fokus på betydningen af et godt team Byggeledelsen sættes senest før planlægningsfasen Formanden er hovedpersonen i opstartsfasen, og på fagentrepriser overgår ansvaret til ham her Det vigtigste er valg af formand vær opmærksom på erfaring og personlighed Mindst én person fra byggeledelsen skal være med gennem hele kerneprocessen for at sikre kendskab og ejerskab Byggeledelsen skal kunne fungere sammen menneskeligt vær opmærksom på persontyper og personlige relationer Proceslederen skal i udførelsesfasen kun være ordstyrer. Vigtigt med udprægede egenskaber for styring og samarbejde samt bred fagteknisk viden Byggeledelsen skal være synlig og kommunikerende på pladsen Sæt det rigtige sjak på opgaven, og sæt de rigtige sjak sammen, hvis der er behov for flere Det er vigtigt at være fleksibel og reagere effektivt på ændringer og problemer Åbenhed og effektiv kommunikation/afklaring fx omkring projektændringer Den økonomiske ledelse bør ikke placeres hos projektlederen på større sager, men hos en anden i byggeledelsen. Projektlederen bør frigøres til at bevare overblikket 24

25 Detailresultater Underentreprenører og håndværkere skal inddrages i delprocesserne. Hold formandsmøder i udførelsesfasen Primære underentreprenører og/eller personer fra produktionen skal med i den tidlige planlægning inden opstart og give input på hovedtidsplan, byggepladsplan, projekt- og procesgranskning, grænseflader samt til projekteringsmøder. De optimerer processen Inddrag underentreprenører i udførelsesfasen til formandsmøder og revidering af tidsplaner Brug erfarne formænd Underentreprenører skal styre den nære planlægning på formandsmøder inden for rammerne fra byggeledelsen Hold formandsmøder, hvor formænd har forberedt planer for egne arbejder og leverancer Brug kendte underentreprenører, hvor vi har kendskab til deres arbejdsmetoder/moral Tilpas mødestrukturen til projektet/opgaven Skarp styring, så alle følger tidsplanen. Der skal styres op mod milepæle løbende i processen 25

26 Detailresultater Der skal forventningsafstemmes og udarbejdes tydelige, detaljerede kontrakter og aftaler Vær opmærksom på, at bygherrens ageren har stor indflydelse på udførelsen og færdigt projekt Få forventningsafstemt med bygherren Vær nøjagtig over for bygherren i kontrakten for den optimale proces Kontraktsum skal være den rette. Træk på nødvendige kompetencer Detaljerede kontrakter giver en roligere proces og dermed bedre økonomi Skab et godt forhold med åbne kort og tydelige nedskrevne aftaler Udfør referencefelter/mock-up så tidligt som muligt for forventningsafstemning med bygherre og underentreprenører Overdraget projekt skal være sundt og sobert Produktionsfolk skal ind over kontraheringen med så langt tilbage som muligt Forventningsafstem skriftligt fra starten så detaljeret som muligt i forhold til kvalitet, økonomi, tid og arbejdsmiljø Kontraher med underentreprenører så tidligt som muligt Kontrakter baseret på tydeligt projektmateriale giver færre grænsefladeproblemer. Vær nøjagtig Arbejdsmiljø skal tænkes ind i kontrakter. Check, at underentreprenører har gjort det samme Sæt penge af til sikkerhedsforanstaltninger 26

27 Detailresultater Planlægning og projekt-/procesgranskning er de vigtigste delprocesser Kvaliteten afhænger af arbejdsindsatsen i projekterings- og planlægningsfasen Projektet skal være gennemarbejdet, så byggeledelsen kan fokusere på processen Sikre gennemarbejdet projekt før udførelse Procesgranskning er det vigtigste hvordan gør vi det bygbart? Inkluder underentreprenører Udspecificer kritiske opgaver tag erfaring med fra alle led At der arbejdes for den korrekte tidsplan for udførelsen respekt for den korrekte tid til de forskellige arbejder Vigtigt, at tidsplanen er velovervejet for korrekt kvalitetsmæssig udførelse Det er vigtigt, at det er personer tæt på produktionen, der deltager i møderne Brug ekstra tid i planlægningsfasen vær på forkant God planlægning fra byggeledelsens side giver det gode projektforløb Vær velforberedte med hensyn til arbejdsområder, materiel, leverancer, bemanding Sørg for, at aktiviteten er sund Vigtigt, at have fokus på infrastruktur og at afsætte rigelig tid til anlæggelse af byggepladsen Formanden skal deltage i planlægningsfasen med hensyn til logistik, byggeplads, bemanding Nytænkning skaber god økonomi tænk alternativt 27

28 Detailresultater Projekteringen skal være gennemarbejdet før opstart i udførelsesfasen skal projektledelsen kunne fokusere på processen Vigtigt med tydeligt og gennemarbejdet projektmateriale i kontraheringsfasen Projekteringstidsplanen skal overholdes Projektet skal være gennemarbejdet, så byggeledelsen har tid til at fokusere på processen Sikre gennemarbejdet projekt før opstart af udførelsen Tydelige, detaljerede kontrakter kræver tydeligt projektmateriale Læg en stor arbejdsindsats i planlægning og proces-/projektgranskning. Det giver tid til en fokuseret indsats på processen i udførelsesfasen Arbejdsmiljø skal tænkes ind her hold rådgivere fast på dette Procesgranskning er lige så vigtigt som projektgranskning Projekteringsmøder skal involvere de primære underentreprenører Projekterende skal tvinges til at tænke bygbarhed De kritiske delprocesser er Planlægning og Projekteringsledelse 28

29 Detailresultater Der skal være et tæt samarbejde præget af respekt mellem alle parter på sagen Godt forhold til bygherren skab respekt og tryghed Vær fleksibel over for de andre fag Arbejd for et godt arbejdsklima, og vær opmærksom på vigtigheden af dette Spil med åbne kort og brug effektiv kommunikation Vær effektiv og forberedt Alle skal være fagligt kompetente, ellers mistes respekten og giver dårlig stemning Åbenhed giver bedre kommunikation og et bedre flow i processen Vær opmærksom på vigtigheden af et godt samarbejde på formandsniveau Vigtigt, at alle er på samme side af bordet at alle har forståelse for udførelsesfasen Forståelse for hinanden og for samarbejde giver et bedre resultat for alle Godt arbejdsklima giver bedre arbejdsproces og bedre kvalitet. Også under tidspres Vær åbne og imødekommende omkring økonomi. Opbyg et konstruktivt samarbejde 29

30 Detailresultater Der skal etableres ejerskab for udførelsesfasen hos alle parter Afgørende punkter for et godt projekt er ejerskab, sammenhold og samarbejde Arbejd for, at alle er med på holdet og vil fremad Vigtigt, at alle forstår, at de er en del af et større projekt og har forståelse for vigtigheden af, at være nøjagtig også for alle andres skyld. Det giver sammenhold og ejerskab Folk skal have det godt for at lave et godt stykke arbejde Motiver i alle lag Vigtigt for byggeledelsen at være synlig og kommunikerende på pladsen Flad organisation på projektet vær imødekommende for input fra alle sider Vigtigt, at der er personlig kontakt ved uddelegering af arbejde at ansvaret lægges ud Kontakten skal være uden mellemled, så den er direkte og ikke i sidste led ligegyldig Hav fokus på, at der arbejdes med mennesker Orienter løbende alle på pladsen om stade, opgaver, milepæle, etc. over fx en omgang morgenbrød. Gør sagen vedrørende for alle på pladsen Ejerskab er vigtigt. Læg ansvaret ud til håndværkerne, så det bliver deres sag Kunne styre projektet, så underentreprenørerne får indflydelse og tager ansvar Deltagelse i den tidlige planlægning giver indsigt og ejerskab hos deltagerne og den korrekt afsatte tid til opgaverne. Dette giver et godt arbejdsmiljø med tid til opgaverne Planlægning i udførelsesfasen ligger hos underentreprenører gennem formandsmøder (inden for overordnet ramme fra byggeledelsen) Inddrag underentreprenører i planlægning og procesgranskning for ejerskab 30

31 Analysestrategi og -metode

32 Analysestrategi og -metode Metode- og begrebsforklaring Projektet er baseret på en kobling af en kvantitativ og en kvalitativ analyse Første analyse, som er kvantitativ, klarlægger hvilke bygge- og anlægssager, der udgør det bedste grundlag for den kvalitative (beskrivende) analyse. Den kvantitative analyseform er numerisk og baserer sig på målbare elementer. Den kvantitative undersøgelse har form som ren desk-research. Sagerne er udvalgt efter et antal parametre, der afdækker, hvorvidt de har opnået resultater, der kvalificerer dem som best practice og dermed danner grundlag for læring for andre. Parametrene beskrives nærmere under afsnittet Analysestruktur for Desk-research. Empiriindsamlingen baserer sig på data fra sagsarkiver, økonomiske oversigter, ulykkesdatabase samt arkiver hos Arbejdsmiljø & Kvalitet. Den kvalitative analyse danner grundlag for at få svar på projektets hovedspørgsmål. Denne form er analytisk beskrivende og giver mulighed for at få dybdegående forklaring på vores hovedspørgsmål, fordi analyseresultaterne ikke skal være målbar, men beskrivende. Interviewgrundlaget tager udgangspunkt i planlægning og styring af sager. Interviewguiden er tragtformet og angiver retningslinien for interviewene. Indledende er samtalen explorativ og bred for at åbne op for større diskussionsemner, specielle tiltag eller fokuspunkter i sagen, og der gives mulighed for at lede samtalen ind på emner, der måtte være enestående for den enkelte sag. Efterfølgende snævres ind på emner vedrørende parametrene, og der gås i dybden med dem. Afsluttende i interviewet gennemføres en sorterings- og prioriteringsøvelse for at få klarlagt og diskuteret fokuspunkterne for en best practice-sag. Respondenterne er primærpersoner fra de udvalgte sager og repræsenterer hovedgrupperne generelt på byggepladser: projektchef/leder, entrepriseleder, formand, timelønnet, sikkerhedskoordinator og underentreprenører. De udvalgte personer varierer for de forskellige pladser. Der udførtes i denne fase to pilottest for at vurdere funktionaliteten af interviewguiden. I analysen af svarene opstilles undersøgelsens resultater i en komparativ matrice for derigennem at få overblik over hovedlinier i svarene inden for de forskellige emner og spørgsmål. Dette gør det endvidere muligt at se sammenhænge inden for de enkelte sager, stillingsbetegnelser hos respondenterne, typer af sager, etc. (Appendiks). 32

33 Analysestrategi og -metode Efter analyse af interviewmateriale og opsætning af resultater, afholder vi to workshops. Her bliver brugbarheden af og sammenhængen mellem de forskellige metoder og værktøjer diskuteret. Workshoppen fungerer desuden som en valideringsproces, hvor respondenterne kan be-/afkræfte, at resultaterne er dækkende for de udtalelser, der kommer frem under interviewene. Projektlederen fra Arbejdsmiljø & Kvalitet har været ansvarlig for gennemførelsen af projektet inklusive interview og analyse. Dette er gjort i samarbejde med en styregruppe bestående af afdelingschefen for Arbejdsmiljø & Kvalitet, to håndværkere samt to forretningsområdeledere. Styregruppen har haft til opgave at komme med kritik og idéer til projektforløbet og fungerede som generel sparringspartner. Der er holdt styregruppemøder flere gange gennem processen blandt andet ved udfærdigelse af interviewguiden, ved analyse af resultater fra den kvantitative og kvalitative analyse, i forlængelse af workshopperne samt ved udarbejdelse af rapporten. 33

34 Analysestrategi og -metode Analysestrukturer Desk-research Desk-research er den kvantitative analyseform, der har ledt til udvælgelse af de bygge- og anlægssager, som den kvalitative analyse blev baseret på i de to interviewrunder. Fem sager er udvalgt til første interviewrunde, og efterfølgende er otte sager udvalgt til anden interviewrunde. Dette giver 40 respondenter. Sagerne vælges ud fra flere parametre koncentreret omkring planlægning og arbejdsmiljø og dermed nedslidning. Sagerne skal vise optimale resultater indenfor alle parametrene for at komme i betragtning. Selvom resultaterne i denne fase hovedsageligt er målbare, er der nuancer, der er vurderet inden for hver parameter. Parametrene er følgende med specificerede underparametre; Arbejdsmiljø Økonomi Kvalitet Procesflow mønsterarbejdsplads, smiley-besøg, AT-henvendelser, ulykkesfrekvens, tæt-på hændelser, sikkerhedsmøder dækningsgrad (DG2). Sagen skal derfor være afsluttet fejl og mangler, smiley-besøg, sagsarkiv, dokumentstyring, bygherreevaluering hovedtidsplan/detailtidsplaner fulgt, koncepter Oplysningerne bag parametrene har vi hentet internt i MT Højgaard og sorteres efter, hvordan byggepladsen/-ledelsen har præsteret inden for de forskellige underparametre, hvorefter byggepladser med bedste score vælges. Respondenterne på bygge- og anlægssagerne udvælges som sidste del i denne fase. Det vigtige i denne del er, at respondenterne skal repræsentere flere sider af de respektive byggepladser. Med det menes, at både byggeledelse, udførende og sikkerhedsorganisation er repræsenteret. Med variation inden for hver byggeplads vælges hovedsageligt projektlederen, en entrepriseleder, sikkerhedskoordinatoren, en formand, en underentreprenør samt en timelønnet. Disse personer vil besidde forskelligartet viden om, hvordan der opnås et bedre arbejdsmiljø og procesflow, samt en bedre økonomi og kvalitet gennem optimal planlægning, styring og samarbejde. Dybdegående interview Den kvalitative analyse bygger på omkring 40 individuelle interview med hovedpersonerne på de udvalgte bygge- og anlægssager. Undersøgelsen er kvalitativ, hvilket giver et resultat, der ikke er målbart, men beskrivende. Dette understøtter vores hovedformål om at give retningslinjer for, hvordan vi undgår fysisk nedslidning gennem planlægning, styring og samarbejde. Interviewene har haft en varighed på ca. to timer. Forløbet er blevet optaget, og der er taget stikord om hovedemner undervejs. Intervieweren er projektlederen ansvarlig for Best practice i styring af bygge- og anlægsprojekter Ane Rørmann Jensen. Hun er ansat i MT Højgaard og er bevidst udvalgt med det formål at få interviewene så dybdegående som muligt, hvilket 34

35 Analysestrategi og -metode kræver intern viden om MT Højgaard og branchen. For at kunne forstå og kunne spørge ind til relevante emner, har vi valgt ikke at have en ekstern interviewer fra et analysefirma som primærperson i interviewfasen. Vi har benyttet den eksterne konsulent til udvikling af interviewguiden og som generel sparringspartner i forløbet. Fastholdelse af hovedformålet i interviewfasen er vores vigtigste formål. Respondenterne har skulle fastholdes på, at fokus inden for alle diskuterede emner er optimal styring inden for alle fire parametre og samspillet mellem disse. Heri indgår alle delprocesserne i en bygge- eller anlægssag, fra salg, over tilbud, kontrahering, planlægning, projektering, indkøb, udførelse til aflevering. Der er blevet holdt et konstant fokus på, hvordan der ér blevet styret på den pågældende sag og ikke på, hvad man burde gøre eller kan gøre for at få en god proces og et godt produkt. Fokus har været på den specifikke sag og på, hvad der er gjort dér. Spørgsmålene i interviewguiden er fremkommet gennem en proces, der først fastlægger hovedspørgsmålene for undersøgelsen. Derefter analyseres, hvilke emner der kræver behandling for at afdække disse hovedspørgsmål. Dette giver en række analysespørgsmål, der er vores grundlag for, hvad vi gerne ville have ud af interviewene. Analysespørgsmålene er efterfølgende udviklet og omformuleret til interviewspørgsmål i en interviewguide målrettet direkte til respondenterne. Der er udviklet én interviewguide, som dækker alle typer respondenter. Respondenternes vidensgrundlag varierer, men det er stadig de samme emner, de er blevet præsenteret for. Derfor opleves i analysefasen en varians i dybden og emnerne i svarene afhængig af respondenterne. Behandling af interviewmateriale Efter gennemførelse af interviewene, er data opsamlet i en database opbygget omkring en komparativ matrice med henholdsvis spørgsmålene og respondenterne på akserne. Data lægges ind ved aflytning af lydfilerne fra interviewene, hvorved svarene samles i en sortérbar oversigt. Dertil kommer yderligere materiale fra det afsluttende sorterings- og prioriteringsspil (Appendiks). Den komparative matrice gør det muligt at sortere i dataene på parametre, emner, spørgsmål, etc. på den ene akse og på respondenternes stillingsbetegnelse, sag, projekttyper etc. på den anden akse. For at finde frem til projektets primære resultater er der i matricen sorteret på titel og interviewemner. Dette betyder, at det har været muligt at sammenligne svarene fra fx projektlederne inden for hvert af interviewemnerne. Alle svar er sammenlignet, og hvor der har været enighed om metoder, er svaret, som bedst repræsenterer respondentgruppen, valgt ud. Den samme sortering har fundet sted for de resterende respondentgrupper. 35

36 Analysestrategi og -metode Efter denne første sorteringsrunde er respondentgrupperne nu repræsenteret med tre kolonner, én for henholdsvis, projektledere, entrepriseledere og håndværkere/ formænd. Den efterfølgende sorteringsrunde følger samme princip som den forrige, for at de udsagn, metoder og tiltag, hvor alle respondentgrupperne er enige, vælges ud. Den herfra kommende liste er således en beskrivende, ikke analyseret samling af data. Disse ses i de primære resultater som underpunkter. Respondentgrupperne er opdelt i forhold til deres position, arbejdsopgaver og interessefelter i byggeriets faser. Denne opdeling afspejler bedst forskellene respondentgrupperne imellem. Der er ikke medtaget respondenter fra projekterende og rådgivere, da vores hovedformål har været at finde de metoder, som personer knyttet til udførelsesfasen, benytter for at skabe de bedst mulige betingelser for et godt arbejdsmiljø. Analyse af data Data fra sorteringen i matricen lagde sig meget tydeligt indenfor de syv emner, der i projektet præsenteres som de syv primære resultater. Disse data udgør de underpunkter, der under hver af de syv primære resultater støtter op om udsagn og forklarer, hvad der ligger til grund for hver af dem. Analyseresultaterne og processen med at uddrage hovedlinierne i projektet, har været gennem flere personer i styregruppen for at sikre korrektheden af resultaterne. I forlængelse af sortering og analyse, er resultaterne taget op på en workshop for respondenter og styregruppe. Her er resultaterne diskuteret, og der er draget de røde tråde, som kommer frem ved at se resultaterne i plenum. Resultaterne er samtidig valideret, og der er blevet arbejdet med implementerings- og formidlingsforslag. Evaluering og kritik Der fremkommer ved valg af metoder altid informationsbias, og det er vigtigt at være metodekritisk. Det vil sige, at der ved den metode, der vælges at bygge projektet op over i dette projekt en kvantitativ analyse efterfulgt af en kvalitativ - fremkommer processer i projektet, hvor tilgangen skal overvejes for at få de optimale resultater. Kritikken skal starte ved det overordnede metodevalg: den kvantitative og den kvalitative analyse. Den kvantitative analyse med udvælgelse af best practicepladserne er der ikke de store informationsproblemer med, da den er baseret på reelt, numerisk materiale. Kun ved bedømmelse på brugen af sikkerhedsmøder er det projektlederens mening om materialet, der ligger til grund for udvælgelsen. Derudover er det vigtigt for projektlederen at være objektiv i bedømmelsen. Her vælges udelukkende ud fra resultaterne i analysen. Også ved udvælgelse af respondenter, er der mulighed for informationsbias, men dette er der taget forbehold for ved at inddrage flere personer i udvælgelsesprocessen, og derudover følge skabelonen for, hvilke personer, der skal med fra hver plads. 36

37 Analysestrategi og -metode Den kvalitative analyse er som metode mere kritisabel, men vi har valgt at bruge den i dette projekt, fordi den giver os mulighed for at komme i dybden, og fordi de resultater, der kommer ud af interviewene, og som vi har brug for, ikke kan måles/ tælles. Det er dog vigtigt for projektlederen/intervieweren igennem hele processen at være meget objektiv og at optræde neutral. Det er altid vigtigt som interviewer at optræde således, at respondenten forholder sig til emnet og ikke til dig. Derfor er det bedst, hvis intervieweren er respondenten ukendt. Dette er tilfældet for 80% af respondenterne i undersøgelsen. Dog skal de stadig forholde sig til, at det er en person internt fra MT Højgaard, men respondenten garanteres fuld anonymitet. Dette burde neutralisere problemstillingen omkring den interne interviewer. Fordelene ved en intern projektleder er til gengæld store for begge analyser. I den kvantitative analyse er det en fordel, når der ses på den faglige viden om dataene, der benyttes til udvælgelsen. Og i den kvalitative analyse giver det bedre mulighed for at uddybe samtalen inden for de forskellige interviewemner på grund af kendskab til branchen og interne systemer. Projektet er gennemført af Arbejdsmiljø & Kvalitet med analyseinstituttet Research International som rådgiver. Analyseinstituttet er specialiseret i kvalitative analyser. Den interne projektleder har gennemført alle analysens faser for på den måde at sikre, at viden om de processer, der er i bygge- og anlægsbranchen generelt og i koncernen, er blevet gransket til bunds. Den interne viden har været nødvendig for at kunne uddybe og koble forklaringer om projekternes faser, problemstillinger, valg af metoder, etc. og kunne binde det op på vores værdier og strategier. Vores vurdering er, at vi dermed har fået et projekt der på optimal vis afspejler og er forankret i koncernen, og at resultaterne for fremtidige pladser er yderst implementeringsvenlige. Kodereliabiliteten er en yderligere informationsbias. Denne optræder, når informationer fra lydfilerne skal lægges over i den komparative matrice. Her er det vigtigt for den udførende ikke at tolke. Men der ligger stadig en usikkerhed i, hvilke informationer, der udvælges. Dette minimeres ved kritisk at være flere til at aflytte samme lydfiler og sammenligne udfaldene. Ved større differencer tages processen op til revision, hvilket dog ikke har været tilfældet for dette projekt. Dette er blevet udført som stikprøver på enkelte lydfiler og på pilotinterviewene. Det samme er tilfældet med hensyn til, hvad vi har valgt at sortere på i den komparative matrice. Her har styregruppen været inde over for at kontrollere sammenhængen mellem data i matricen og de primære resultater samt mellemresultater for respondentgrupperne. Afholdelsen af workshoppen for respondenter og styregruppe med mulighed for diskussion af resultaterne, har yderligere styrket validiteten af resultaterne. Der optræder flere mindre bias, men projektlederen har været opmærksom på vigtigheden af disse. 37

38 Hvad nu...?

39 Hvad nu...? Implementering i MT Højgaard Den efterfølgende proces har to spor: formidling og implementering. Formidlingsdelen skal give de relevante modtagere viden og forståelse for de implementeringstiltag, projektet medfører. Formidlingen vil benytte flere medier For en stor del ligger formidlingen af projektets resultater i denne projektrapport, i både den trykte og den elektroniske udgave. De to medietyper støtter op om hinanden. Med den trykte rapport får modtagerne resultaterne i hånden, mens den elektroniske udgave giver en mulighed for at videresende og dele projektresultaterne med andre. Vores interne avis og nyhedsportal vil orientere om projektresultaterne og trykke konkrete historier fra best practice-sagerne. På vores interne projektlederuddannelse undervises der i de syv primære resultater i tilknytning til blandt andet opnåelse af succesprojekter, men også i andre moduler i forløbet. Projektleder Ane Rørmann Jensen holder foredrag om projektresultaterne i organisationen. Implementering understøtter og nyskaber For at fremtidige bygge- og anlægssager kan drage nytte af projektets resultater, er det ikke nok, at resultaterne udelukkende bliver formidlet altså forbliver et tilbud. Allerede parallelt med den afsluttende del af dette projekt implementeres resultaterne løbende. Således er undervisningsforløbet i vores interne projektlederuddannelse også en del af implementeringen og rummer alle syv primære resultater samt forståelsen for sammenhænge mellem dem. En medarbejder fra vores afdeling for Arbejdsmiljø & Kvalitet vil fremover hjælpe med vurdering af arbejdsmiljømæssige risici i tilbuds- og kontraheringsfasen, således at vi sikrer de bedst mulige betingelser på arbejdsmiljø- og kvalitetsområdet fra sagernes start. Dette er en del af koncernhandlingsplanen for arbejdsmiljø 2009/-10. Dette tiltag tager udgangspunkt i forventningsafstemning og nødvendigheden af tydelige detaljerede kontrakter og aftaler Strategien er yderligere at få lagt de primære resultater med sine fokusområder ind i en handlingsplan for derved at arbejde målrettet med at se på, hvilke tiltag der kræves for at opnå lignende resultater på fremtidige sager. Heri ligger også et sam arbejde med sikkerhedsudvalgene i de enkelte forretningsområder og dattervirksomheder. Dette betyder ikke nødvendigvis flere procedurer, men kan lige så vel betyde færre, eller mere målrettede. Vi skal have fokus på at få implementeret de metoder, som har skabt de arbejdsmiljømæssige positive resultater på successagerne. 39

40 Hvad nu...? Implementeringen ligger også i mere end at være nyskabende dette projekt er i høj grad understøttende i forhold til eksisterende systemer og værktøj. Eksempelvis støtter projektresultaterne stærkt op om brugen af TrimByg og Partnering med fokus på at sætte det rigtige hold, forventningsafstemning, proces, samarbejde og respekt, ejerskab hos alle parter, kommunikation, etc. Yderligere støtter resultaterne op om vigtigheden af at sikre os det rigtige valg af underentreprenører til vores sager. Således kan vi sætte det rigtige hold og få nogle kompetente sparringspartnere gennem alle delprocesser, der kan være med til sætte den korrekte tid og økonomi på sagen samt være med til at projekt- og procesgranske for at få sat de korrekte rammer for sagen og hindre uhensigtsmæssige arbejdsgange. Fordelen ved at få kendte underentreprenører med ligger også omkring TrimByg og formandsmøder og generelt i det samarbejde og den respekt, der er nødvendig for en god udførelsesproces. Dette viser, at vi for at skabe succesfulde sager, ikke nødvendigvis skal skabe nye systemer, men at vi bør fokusere yderligere på implementeringen af blandt andre ovennævnte metoder og systemer. 40

41 Appendiks

42 Appendiks Interviewguide Dataregistrering den komparative matrice. Uddrag Parameteroversigt Litteraturliste 42

43 Appendiks Interviewguide Projekt for forebyggelsesfonden Ca. 120 min. V.3. Baggrund På nogle byggepladser lykkes det at gennemføre en god proces: Et byggeri, som undgår belastende arbejdsprocesser og dermed forhindrer nedslidning. Men de gode erfaringer bliver kun i ringe grad samlet og brugt i branchen. Vi har gennem flere år arbejdet med forskellige planlægnings- og samarbejdsmetoder (herunder TrimByg, projekt Hus og koncept byggeri). Dele af disse metoder har virket og er blevet integreret mere eller mindre (og ofte ret tilfældigt) i den daglige planlægning, herunder i arbejdsmiljøledelsen. Men mange gode erfaringer, der forebygger nedslidning, bliver ikke samlet op og bliver ikke brugt. Der mangler et overblik over det, vi ved virker og et ordentligt arbejde med at formidle og implementere disse tanker og metoder, såvel internt i virksomheden som generelt i branchen. Disse overvejelser danner rammen for en intern kvalitativ undersøgelse af en række succes fulde projekter, hvor et bredt udvalg af nøglepersoner på de enkelte byggesager interviewes omkring deres erfaringer og iagttagelser. Ved at undersøge, hvad man har gjort der, hvor dette er lykkedes, kan vi udpege en bedre vej at gå for branchen. Vi skal ikke opfinde den dybe tallerken igen, men sammenfatte og udbrede de styrings redskaber, samarbejdsformer og arbejdsmetoder, der virker. Projektet udføres overordnet som et Best Practice projekt, hvor den eksisterende viden i koncernen inddrages der bygges videre på den viden, de erfaringer og resultater, medarbejderne allerede ligger inde med. Ved at benytte Best Practiceindgangsvinklen vil rapporten analytisk gå bag om de mange erfaringer, resultater og effekter. Formål Formålet med undersøgelsen er at skabe indsigt i konkrete erfaringer med en række udvalgte succesfulde byggesager. Med udgangspunkt i disse udvalgte byggesager udvikles en Best Practice-vejledning, som udgør fundamentet for rapporteringen af undersøgelsens hoved resultater. Undersøgelsens helt overordnede spørgsmål kan opsummeres på følgende måde: Hvorfor kører nogle projekter optimalt inden for alle fire parametre (det vil sige arbejdsmiljø, økonomi, produktionsstyring og kvalitet), og hvordan kan dette overføres til andre projekter? Hvordan kan erfaringer fra disse succesfulde projekter bruges som udgangspunkt for at lave en Best Practice-vejledning? Hvilke metoder og værktøjer er vigtige for en optimal løsning? Har der været et særligt fokus under projektet? Hvilke konsekvenser har det haft? 43

44 Appendiks Indledning 5 min. Informanten gives en kort introduktion til baggrunden for interviewet og formålet med undersøgelsen (formuleres af MT Højgaard). Derudover oplyses informanten om følgende konkrete forhold: Formålet med interviewet er at afdække informantens erfaringer, erindringer og holdninger til den udvalgte byggesag og således ikke at påvirke disse holdninger Informanten garanteres fuld anonymitet Den anvendte regi stre rings metode (MP3-optager) introduceres som et nødvendigt red skab til sikring af en nøj agtig og autentisk rappor tering af undersøgelsens resul ta ter Herefter introduceres den udvalgte byggesag, og det forklares, at denne sag er blevet udvalgt, fordi den på en lang række områder var velfungerende og dermed kan bidrage positivt til formålet med at udarbejde en Best Practice-vejledning Det fremhæves over for informanten, at formålet med interviewet er at forstå, hvordan informanten selv oplevede byggesagen, og det er derfor vigtigt, at han/ hun er loyal over egne erfaringer og erindringer Det fremhæves over for informanten, at både positive og negative erfaringer er vigtige, og at vi kan lære mindst lige så meget af de problemer, der opstod under byggesagen som af de ting, der gik godt Fasemodellen (Bilag A) bruges som en synlig fælles reference gennem interviewet. På den måde bliver det muligt at spørge indirekte til de enkelte faser uden at skulle gentage de samme spørgsmål for de enkelte faser. 44

45 Appendiks Introduktion Ca. 5 min. Herefter opfordres informanten til at præsentere sig selv med navn, arbejdsområde/ stillingsbetegnelse. Selve interviewet indledes med en generel snak om informantens nuværende arbejde/byggeprojekt. Navn: Stillingsbetegnelse / Funktion: Jeg kunne godt tænke mig at høre lidt om dit nuværende projekt Hvordan forløber processen, som du ser det? Hvad er særlig positivt ved denne byggesag? Hvad er særlig negativt ved denne byggesag Kommentar: De indledende spørgsmål tjener udelukkende til at varme informanten op og til at skabe tryghed og naturlighed i situationen. Dette er vigtigt for at sikre den interne validitet i undersøgelsen. Ydermere skaber den indledende snak om den nuværende byggesag mulighed for at sammenligne denne sag med den udvalgte byggesag i projektet i afslutningen af interviewet. Dette hjælper os med at kontekstualisere, de erfaringer som informanten har gjort sig og dermed vurdere forbedringspotentialet i forhold til nye byggesager. Overordnet oplevelse af den konkrete byggesag Ca. 30 min. I den indledende del af interviewet sættes fokus på informanternes egen oplevelse af og erindringer om den udvalgte byggesag. Der lægges navnlig vægt på at forstå, hvilke erfaringer (både positive og negative), som informanten primært har tilegnet sig på byggesagen. Når jeg siger [navn på projekt], hvad er så det første, du kommer til at tænke på? Hvilke associationer / umiddelbare tanker får du? Hvad var din funktion på projektet (ud over titel samt alternative funktioner)? Hvad var dit ansvarsområde? Hvad husker du specielt dette projekt for? Prøv at fortælle lidt mere om det På dette sted i interviewet præsenteres fasemodellen (Bilag A). Dernæst bruges denne model som udgangspunkt for en diskussion af informantens involvering i samt erindringer om de enkelte faser i byggeriet. Hvad husker du specielt fra de enkelte faser i projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det 45

46 Appendiks Kommentar til interviewer: Det er her vigtigt at lægge mærke til, hvilket faser i byggeriet, informanten reelt har viden om og var involveret i, og det er vigtigt at bruge denne information aktivt i de resterede dele af interviewet. Hvor vellykket synes du selv, at projektet var helt overordnet? På en skala fra 1 til 10 hvor 1 er Slet ikke vellykket, og 10 er Særdeles vellykket hvor vellykket synes du så, projektet var? Hvad, synes du, gik særlig godt? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvad, synes du, gik særlig dårligt? Prøv at fortælle lidt mere om det Var der noget/andet, I gjorde anderledes på dette projekt i forhold til tidligere projekter? Hvis ja: Hvad? Hvilken betydning havde det? Hvordan var entreprisen rent økonomisk? Hvilken betydning havde det? Her trækkes fasemodellen (Bilag A) frem igen. Dernæst bedes informanten fortælle, hvad han/hun oplevede som særlig positivt/negativt i de enkelte faser. De enkelte faser diskuteres individuelt i kronologisk rækkefølge. Lad os prøve at tale lidt om de enkelte faser Hvad, synes du, gik særlig godt i denne del af forløbet? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvad, synes du, gik særlig dårligt? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvad, synes du selv, at du har lært af [navn på projekt]? Hvad har du taget med dig? Prøv at fortælle lidt mere om det. Kommentar: I den indledende del af interviewet tilstræbes en eksplorativ, åben og ikke-styret tilgang. Denne information skaber en forståelseskontekst, som de mere specifikke og fokuserede diskussioner om de fire parametre kan spejles i. 46

47 Appendiks Erfaringer omkring produktionsstyring Ca. 20 min. I denne del af interviewet sættes fokus på informantens erfaringer omkring produktionsstyring. Fasemodellen (Bilag A) fastholdes som en synlig fælles reference gennem resten af interviewet. På den måde bliver det muligt at spørge indirekte til de enkelte faser uden at skulle gentage de samme spørgsmål for de enkelte faser. Hvordan oplevede du produktionsstyringen på byggesagen/projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det Er der noget, som du i særlig grad husker? Positivt? Negativt? Hvilke typer tidsplaner brugte I? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvilke erfaringer har du haft med disse tidsplaner? Kan du give et eksempel på, hvornår de fungerede rigtig godt og rigtigt dårligt? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvem er nøglepersoner i forhold til tidsplanen? Prøv at fortælle lidt mere om det. (Brug fasemodellen i Bilag A) Hvordan inddrages disse personer? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvor i tidsplanen (der henvises specifikt til fasemodellen i Bilag A) ligger de kritiske beslutninger? (Her skelnes mellem planlægnings og udførelsesfasen) Prøv at beskrive disse kritiske beslutninger: Hvilke beslutninger? Hvem var involveret? Hvordan foregik det i praksis? Hvilke møder blev holdt? Hvad var formålet? Hvem deltog? Struktur? Hvilke af MT Højgaards interne systemer blev brugt? Hvordan blev de brugt? Hvilken betydning havde det? Prøv at fortælle lidt mere om det. (Oplist de enkelte systemer, og noter positive og negative erfaringer) Hvordan forberedte I opstarten af projektet? Hvilke nøglepersoner var involveret? Prøv at fortælle lidt mere om det. Var der et særligt fokus? Hvilke værktøjer blev brugt i forberedelsen? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvordan forløb opstarten af projektet? Hvordan forløb overdragelser? Positivt? Negativt? Hvilke nøglepersoner var involveret? Prøv at fortælle lidt mere om det 47

48 Appendiks Hvad var særligt vigtigt i opstarten? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvilke værktøjer blev brugt i opstarten? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvordan planlagde I brugen af materiel? Hvordan forløb det? Blev planen overholdt? Hvem havde ansvaret? Prøv at fortælle lidt mere om det. Hvordan blev fagentreprenørerne inddraget? Prøv at fortælle lidt mere om det? Hvilken indflydelse havde fagentreprenørerne? Prøv at fortælle lidt mere om det. Hvordan blev fagentreprenørerne udvalgt? Hvilke kriterier brugte I ved udvælgelsen? Opsummering: Hvad var den vigtigste erfaring, du gjorde dig omkring produktionsstyring på dette projekt? Prøv at fortælle lidt mere om det Kommentar: Det er vigtigt at forstå de enkelte spørgsmål i forhold til de syv faser i projektet navnlig i forhold til de faser, informanten reelt har viden om og erfaring med (se punkt 3 i interviewguiden). Erfaringer omkring arbejdsmiljø Ca. 20 min. I denne del af interviewet sættes fokus på informantens erfaringer omkring arbejdsmiljø. Fasemodellen (Bilag A) fastholdes som en synlig fælles reference gennem resten af interviewet. På den måde bliver det muligt at spørge indirekte til de enkelte faser uden at skulle gentage de samme spørgsmål for de enkelte faser. Hvordan synes du, arbejdsmiljøet var på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det Er der noget, som du specielt husker omkring arbejdsmiljøet på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det. Positivt? Negativt? Hvordan arbejdede I konkret med arbejdsmiljøet på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det. (brug fasemodellen i Bilag A) Blev der gjort noget specielt i forhold til arbejdsmiljøet? Prøv at fortælle lidt mere om det. Hvis ja: Hvem var gjorde det? Hvad kom der ud af det? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvem var nøglepersonerne i sikkerhedsarbejdet på byggepladsen? Prøv at fortælle lidt mere om det Var der andre/alternative personer involveret i sikkerhedsarbejdet? Hvis ja: Hvem? Prøv at fortælle lidt mere om det 48

49 Appendiks Hvilke møder omkring arbejdsmiljø blev afholdt? Eller: I hvilke møder indgik arbejdsmiljø? Hvem deltog på disse møder? Hvordan forløb disse møder? Hvilken rolle spillede fagentreprenørerne i forhold til sikkerheds arbejdet og arbejdsmiljøet? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvornår/hvordan blev fagentreprenørerne inddraget i sikkerheds arbejdet? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvilken rolle spillede håndværkerne på pladsen i forhold til sikkerhedsarbejdet og arbejdsmiljøet (sikkerhedsgrupper)? Hvad gjorde de konkret? Hvad betød dette for arbejdsmiljøet? Prøv at fortælle lidt mere om det Resulterede dette i økonomiske konflikter på byggepladsen? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvis du tænker tilbage på hele sagsforløbet, hvordan vil du så beskrive det generelle sammenhold på pladsen? Hvilken betydning havde det for arbejdsmiljøet? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvordan var omgangstonen mellem de forskellige faggrupper (her nævnes de relevante faggrupper) på byggepladsen? Hvilken betydning havde det for sikkerhedsarbejdet og arbejds miljøet? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvad betød omgangstonen for projektet som helhed? Hvilken betydning tror du arbejdsmiljøcertificeringen havde for det daglige arbejde? Prøv at fortælle lidt mere om det Opsummering: Hvad var den vigtigste erfaring, du gjorde dig omkring arbejdsmiljø på dette projekt? Prøv at fortælle lidt mere om det Kommentar: Det er vigtigt at forstå de enkelte spørgsmål i forhold til de syv faser i projektet navnlig i forhold til de faser, informanten reelt har viden om og erfaring med (se punkt 3 i interviewguiden) 49

50 Appendiks Erfaringer omkring kvalitet og kvalitetssikring Ca. 10 min. I denne del af interviewet sættes fokus på informantens erfaringer omkring kvalitetssikring og kvalitet af byggeriet. Fasemodellen (Bilag A) fastholdes som en synlig fælles reference gennem resten af interviewet. På den måde bliver det muligt at spørge indirekte til de enkelte faser uden at skulle gentage de samme spørgsmål for de enkelte faser. Hvordan oplevede du arbejdet med kvaliteten på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det Er der noget, som du i særlig grad husker omkring styringen af kvaliteten på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det. Positivt? Negativt? Hvordan arbejdede I konkret med kvaliteten på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det. (Brug fasemodellen i Bilag A) Hvordan virkede kvalitetssikringssystemet på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det. Virkede det efter hensigten, som du ser det? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvordan blev kvalitetssikringssystemet brugt? Prøv at fortælle lidt mere om det. Hvordan blev projektplanen brugt? Havde kvalitetssikringssystemet indvirkning på planlægningen og styringen af projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvilke nøglepersoner var involveret i arbejdet med kvalitetssikringen? Hvilken rolle spillede de enkelte involverede? Prøv at fortælle lidt mere om det. Opsummering: Hvad var den vigtigste erfaring, du gjorde dig omkring kvalitetsstyringen på dette projekt? Prøv at fortælle lidt mere om det Kommentar: Det er vigtigt at forstå de enkelte spørgsmål i forhold til de syv faser i projektet navnlig i forhold til de faser, informanten reelt har viden om og erfaring med (se punkt 3 i interviewguiden). 50

51 Appendiks Erfaringer omkring Økonomi Ca. 10 min. I denne del af interviewet sættes fokus på informantens erfaringer omkring økonomi. Fasemodellen (Bilag A) fastholdes som en synlig fælles reference gennem resten af interviewet. På den måde bliver det muligt at spørge indirekte til de enkelte faser uden at skulle gentage de samme spørgsmål for de enkelte faser. Hvordan oplevede du arbejdet med økonomi på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det. Positivt? Negativt? Er der noget, som du i særlig grad husker omkring arbejdet med økonomi på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvordan arbejdede I konkret med økonomi på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det. (Brug fasemodellen i Bilag A) Hvordan fungerede økonomistyringssystemet på projektet? Prøv at fortælle lidt mere om det. Positivt? Negativt? Hvilke personer blev inddraget i arbejdet med økonomien? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvem var nøglepersoner i forhold til overholdelse af budget og overslag? Hvordan fungerede det i praksis? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvem havde ansvar for, hvilke beslutninger i forhold til økonomien? Hvor meget frihed havde de enkelte? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvad var forbindelsen mellem fagentreprenørerne og byggeledelsen, når det gjaldt økonomien? Prøv at fortælle lidt mere om det Hvordan var forholdet til fagentreprenørerne, håndværkere og byggeledelse, når det gjaldt økonomien? (Der fokuseres på de enkelte grupper individuelt). Hvilken betydning havde det for byggesagen? Hvor stor betydning har økonomien for arbejdet? Hvordan påvirker økonomien konkret arbejdet? Prøv at fortælle lidt mere om det Opsummering: Hvad var den vigtigste erfaring, du gjorde dig omkring økonomi på dette projekt? Hvilke faktorer er vigtige omkring økonomistyringen? Kommentar: Det er vigtigt at forstå de enkelte spørgsmål i forhold til de syv faser i projektet navnlig i forhold til de faser, informanten reelt har viden om og erfaring med (Se punkt 3 i interviewguiden). Hvordan var forholdet til bygherren? Hvordan var forholdet til rådgiverne? Prøv at fortælle lidt mere om det? Hvilken indflydelse havde det på projektet? (Positivt/ Negativt). 51

52 Appendiks Erfaringer og Best Practice I den sidste del af interviewet sættes fokus på informantens samlede oplevelse af projektet. Der lægges vægt på at skabe en opsummeret vurdering af de vigtigste faktorer, som kan overføres til fremtidige byggesager. Lad os prøve her i den sidste del af interviewet at sætte fokus på de faktorer, som helt overordnet har bidraget til, at [navn på projekt] blev et vellykket projekt Jeg kunne godt tænke mig at høre, hvilke faktorer, som samlet set efter din mening, har bidraget til, at projektet blev vellykket Jeg har lavet nogle blanke kort. Hver gang du nævner en ting/faktor, som du mener, var vigtig, skriver jeg den på kortet Når alle faktorer er nævnt og skrevet på kort, bedes informanten prioritere disse faktorer/kort. Jeg vil nu bede dig lægge disse kort i to bunker i forhold til følgende kriterier: (1) Har haft stor betydning for byggesagens resultat og (2) Har kun haft mindre betydning for byggesagens resultat Instruktion til interviewer: Når alle kort er prioriteret spørg ind til placeringen af de enkelte kort (parametre/faktorer) samt til årsagen til deres betydning for byggesagens resultat Jeg vil nu bede dig sætte fokus på alle kortene (parametrene/faktorerne) med stor betydning for byggesagens resultat: Du skal nu prioritere disse på den måde, at det kort med størst betydning lægges øverst. Dernæst lægges det kort med næststørst betydning etc. Prøv at forklare din prioritering Har typen af byggeri haft indflydelse på prioriteringen af de enkelte faktorer? Hvis ja: Hvordan? Prøv at fortælle lidt mere om det De fire kort i Bilag B præsenteres for informanten og lægges på bordet. Informanten bedes helt overordnet prioritere disse i forhold til, hvor stor betydning de har haft for projektets resultat. Hvis du skal prioritere disse faktorer i forhold til, hvor stor indflydelse de har haft for at [navn på projekt], hvordan vil du så placere dem? Instruktion til interviewer: Spørg ind til prioriteringen af de enkelte kort (parametre/ faktorer) samt til årsagen til deres betydning for byggesagens resultat. 52

53 Appendiks Hvad synes du selv, var det vigtigste, som du lærte af [navn på projekt]? Prøv at gå beskriv dette lidt mere detaljeret Hvilken oplevelse, synes du selv, var den bedste? Ville du beskrive dette projekt som Best Practice? Prøv at uddybe dette Hvis du sammenligner med den byggesag/det projekt, du arbejder på lige nu, hvilke erfaringer fra [navn på projekt] har du taget med dig? Hvis du her til slut skal pege på nogen ting, som er helt afgørende for et projekt hvad vil det så være? Hvordan tror du, man bedst kan formidle den viden, som vi får gennem projektet? Afslutning Interviewet afsluttes og informanterne honoreres jf. aftale. Interviewguiden er udarbejdet af: Bo Nielson Director Qualitative MA Psychology & Philosophy Research International & Ane Rørmann Jensen Arbejdsmiljø- & kvalitetsleder MT Højgaard a/s 53

54 Appendiks BILAG BILAG A De 7 faser i byggeprojekter Salg Aflevering Tilbud og kontrahering Opfølgning Udførelse Projekteringsledelse Planlægning 54

55 Appendiks BILAG B Parameters betydning for byggesagen ARBEJDSMILJØ ØKONOMI KVALITET PROCESFLOW 55

56 Appendiks Dataregistrering den komparative matrice. Uddrag Projektleder, P1 Entrepriseleder, P1 Håndværker, P1 INDLEDNING: Nuværende projekt, +/- Første tanke ved projekt, associationer Funktion, Ansvarsområde, alternative Hvad huskes specielt Bedømmelse Bedømmelse 1-10 Særlig godt Særlig dårligt Hvad blev gjort anderledes Økonomisk grundlag Faser.+/- ved enkelte faser, hvad er lært Salg Tilbud/kontrahering Planlægning Projekteringsledelse Indkøb Udførelse Aflevering PRODUKTIONSSTYRING: Generelt Produktionsstyring generelt +/- Tidsplaner Typer tidsplaner Erfaringer med disse tidsplaner Inddragelse af personer Kritiske beslutninger, heleforløbet/udførelsen Hvem involverer disse beslutninger Møder Møder + struktur Interne systemer Interne systemer Hvordan blev de brugt, +/ Opstart Forberedelse af opstart Nøglepersoner Hvilke værktøjer blev brugt Planlægning af materiel Inddragelse af FE'er, indflydelse, hvem, hvorfor, hvornår Opsummering Opsummering ARBEJDSMILJØ: Generelt Arbejdsmiljø generelt +/- Hvad huskes specielt Hvordan blev der arbejdet konkret Specielle tiltag 56

57 Appendiks Parameteroversigt Sagsnr Sagsnavn Sektion Oms mill DG % Smileybesøg AM Mønsterarbejdsplads Ulykkesfrekvens (antal ulykker) Tæt-på-hændelser Sikkerhedsmøder AT-henvendelser Tidsplan Smileybesøg KS Bygherre evaluering Fejl og mangler Koncepter Samlet 57

58 Appendiks Litteraturliste Denzin,N.K. et al. (2003): Collecting and interpreting Qualitative Materials. London: Sage Kvale, S. (1997): Interview. København: Hans Reitzel Land, B. (2004): Kvalitative metoder. Frederiksberg: Roskilde Universitetsforlag Memon, A. et al. (2000): Handbook of the Psykology of Interviewing. Chichester: John Wiley & Sons ltd. Olsen, H. (2002): Kvalitative Kvaler. København: Akademisk Forlag Seale, C. (1999): The Quality of Qualitative Research. London: University of London Silverman, D. (2005): Doing Qualitative Research. London: Sage 58

59

60 MT Højgaard a/s Knud Højgaards Vej 9 DK 2860 Søborg Telefon Telefax [email protected] CVR-nr