Kopi fra DBC Webarkiv

Transkript

1 Kopi fra DBC Webarkiv Kopi af: Koncept for god økonomistyring Dette materiale er lagret i henhold til aftale mellem DBC og udgiveren. dbc@dbc.dk

2

3

4 Forord Forord Økonomistyrelsen har udviklet et koncept for god økonomistyring. Målet med konceptet er at hjælpe statslige virksomheder til at blive endnu bedre til at prioritere og tilrettelægge deres økonomistyring. Konceptet skal give statslige virksomheder en ramme, som de kan forstå deres egen økonomistyring ud fra. Det skal hjælpe virksomhederne med at forstå de grundlæggende styringsområder og opgaver, men også til at fastlægge deres eget individuelle styringsbehov. I konceptet skelnes der klart mellem formelle krav, som statslige virksomheder skal overholde og andre forslag, som virksomheden selv kan vurdere, om de vil følge. Med det medfølgende værktøj til selvevaluering kan virksomhederne få et hurtigt overblik over deres nuværende styring. De kan se, om de overholder kravene og få inspiration til forbedringer. Konceptet afløser den tidligere trappestigemodel for økonomistyring. Det nye ved konceptet er, at det tager højde for, at statslige virksomheder har forskellige styringsbehov. Derudover lægges der vægt på, at økonomistyring er mere end finansiel kontrol, men at økonomistyring også handler om at styre aktiviteter og resultater på kort og langt sigt. Målgruppen for koncept og vejledning er budget- og økonomichefer, samt medarbejdere i budget- og økonomikontorer. Koncept og værktøj er udviklet som en hjælp til at udvikle økonomistyring og sætte økonomistyring på dagsordenen over for topledelsen. Vejledningens opbygning Konceptet for god økonomistyring består af tre kapitler. Kapitel 1 handler om, hvad økonomistyring er helt overordnet. I kapitlet beskrives tre områder inden for økonomistyring. I kapitel 2 er fokus på, hvordan virksomhederne kan fastsætte deres styringsbehov. I kapitlet beskrives både de grundlæggende styringsbehov, der er fælles for alle, samt de særlige styringsbehov, der afhænger af virksomhedens særlige karakteristika fx størrelse, bevillingstype og typer af opgaver. I kapitel 3 kan du få forslag til, hvordan du kan bruge konceptet og selvevalueringsværktøj til at udvikle din økonomistyring. Koncept for God økonomistyring 1

5 Kapitel 1 Hvad er god økonomistyring? 1. Hvad er god økonomistyring? God økonomistyring er vigtig, fordi offentlige virksomheder har en forpligtigelse til altid at stræbe efter at få det optimale ud af deres bevillinger og optimere, hvor muligt for at skabe mest mulig værdi for samfundet. Derfor skal god økonomistyring være i fokus og aktivt involvere den øverste ledelse i enhver offentlig virksomhed. En realisering af omkostningsprincipperne betyder, at økonomistyring i højere grad i dag er et strategisk værktøj og ikke blot et middel til at overholde bevillingerne. Idet virksomheden selv kan beholde sit overskud, er der nu også større incitamenter til at prioritere opgaverne strategisk, og ledelsen har nu et større ansvar for, at virksomheden leverer de rette produkter og ydelser til den rigtige pris. 1.1 Tre styringsområder Økonomistyringen kan opdeles i tre overordnede styringsområder: finansiel styring, aktivitets- og ressourcestyring samt mål- og resultatstyring. De tre områder er gensidigt forbundne og skal ses som dele af én sammenhængende styring. Styringsområderne relaterer sig til opgavehierarkiets forskellige niveauer, jf. figur 2.1. Dvs. at økonomistyring ligesom opgavehierarkiet kan opdeles i forskellige områder, alt efter om styringen handler om 1) input, dvs. de finansielle midler (fx salgsindtægter eller bevilling) virksomheden har til rådighed 2) through-put dvs. de ressourcer (fx arbejdskraft eller maskiner) og aktiviteter (fx visitering og behandling af sager), der skal til for at producere 3) output og outcome, dvs. de umiddelbare resultater (en bro er bygget) og langsigtede effekter (at der er flere pendlere). 2 Koncept for God økonomistyring

6 Kapitel 1 Hvad er god økonomistyring? Figur 1.1 Økonomistyringens styringsområder og styringsopgaver set i sammenhæng med opgavehierarkiet Opgavehierarkiet Styringsområde Styringsopgave Effekter Produkter Mål- og resultatstyring Fx løbende intern opfølgning på resultater og cost-benefit analyser Ydelser Aktiviteter Ressourcer Aktivitets- og ressourcestyring Fx omkostningsfordelinger, kapacitetsstyring og investeringsplanlægning Finansielle midler Finansiel styring Fx lånerammekontrol, likviditetsstyring og budget- og regnskabsstyring Finansiel styring handler om, hvordan en virksomhed styrer sine finansielle midler fx en bevilling, indtægter fra salg af ydelser, gebyrer, tilskud samt lånefinansiering. Effektiv finansiel styring indebærer, at finansielle midler udnyttes optimalt, og at den finansielle ramme ikke overskrides. Der er to centrale opgaver i den finansielle styring: Virksomheder skal løbende følge op på bevilling, budget og regnskab; fx forbrug af låneramme og lønsum overholdes alle regler? Virksomheder skal planlægge den finansielle udvikling i et flerårigt og strategisk perspektiv. Det gælder flerårig budgettering, planlægning af opgaver og investeringer og udarbejde likviditetsbudgetter og risikostyring. Aktivitets- og ressourcestyring handler om at tilrettelægge aktiviteter og udnytte ressourcer for at nå de bedst mulige resultater. Målet er, at opgaver tilrettelægges effektivt ved at have gode arbejdsgange, de rigtige ressourcer og bruge ressourcerne bedst muligt. Koncept for God økonomistyring 3

7 Kapitel 1 Hvad er god økonomistyring? Omkostningsprincipper har givet virksomhederne et bedre grundlag for at styre ressourcer, fordi regnskabet giver et mere præcist billede af virksomhedens økonomi, når omkostningerne nu følger forbruget. Det er derfor blevet nemmere at få overblik og styre efter sammenhængen mellem forbrug og de enkelte aktiviteter/produkter. Til aktivitets- og ressourcestyring er knyttet to centrale opgaver: Virksomheden skal sikre, at arbejdsprocesser (aktiviteter) er tilrettelagt, så de sikrer en effektiv opgavevaretagelse og undgår fx spild i form af flaskehalse, tunge arbejdsprocesser m.m. Virksomheden skal sikre, at ressourcer udnyttes optimalt. Det kræver, at virksomheden har overblik over sine ressourcer og sine omkostninger. Fx skal virksomheden vide, hvilke ressourcer der er behov for, og hvad de forskellige aktiviteter i virksomhedens koster. Mål- og resultatstyring vedrører den øverste del af opgavehierarkiet, dvs. ydelser, produkter og effekter. Her skal økonomistyringen følge op på sammenhængen mellem ressourceforbrug og institutionens mål for at sikre, at virksomheden prioriterer sine opgaver strategisk. Der er to primære opgaver knyttet til mål- og resultatstyring: På kort sigt skal virksomheden følge op på resultatkontrakten, eventuelle interne kontrakter og sammenholde ressourceforbruget med målopfyldelsen. På langt sigt skal økonomistyringen levere bidrag til, hvordan opgaver og målsætninger kan planlægges og udvikles strategisk. En væsentlig opgave er i den forbindelse at analysere resultater og effekter i forhold til ressourceforbrug. 1.2 Tværgående dimensioner i økonomistyringen Udover de tre styringsområder kan økonomistyring opdeles i fire dimensioner, som går på tværs af de tre styringsområder. Dimensionerne er: Formelle krav og generelle anbefalinger, fx kontrol af budgetter Processer og værktøjer, fx kontrol af lønninger Informationer, fx nøgletal eller Business Cases Resultaterne af økonomistyringen, fx reduktion af omkostninger De fire dimensioner skal ikke kun ses i relation til styringsområderne, men også i relation til hinanden, som det fremgår af figur Koncept for God økonomistyring

8 Kapitel 1 Hvad er god økonomistyring? Figur 1.2 Tværgående dimensioner i økonomistyringen Mål- og resultatstyring Aktivitets- og ressourcestyring Finansiel styring Krav og anbefalinger Processer og værktøjer Information Resultat af økonomistyring God økonomistyring tager udgangspunkt i de formelle krav og generelle anbefalinger, dvs. de gældende regler og praksis. Særligt i forhold den finansielle styring er der flere krav, som skal være overholdt. Fx stilles der krav om rettidig regnskabsaflæggelse, løbende kontrol af regnskaber og bevillinger samt budgetopfølgning. Der er også knyttet enkelte krav til de to øvrige styringsområder, fx stilles der krav til, at virksomheden skal bruge en retvisende og dokumenteret metode til at fordele omkostninger (aktivitets- og ressourcestyring). Virksomheder skal også opstille mål for sine kerneopgaver (mål- og resultatstyring). Processer og værktøjer er de arbejdsgange og metoder, der indgår i virksomhedens økonomistyring. Det kan fx være at udarbejde en instruks eller at have en proces til at kontrollere virksomhedens lønudbetalinger, men det kan også være metoder som benchmark eller Lean. Behovet for processer og værktøjer vil ofte være bestemt af virksomhedens specifikke behov. Processer og brug af værktøjer giver information, der skal danne grundlag for, hvordan virksomheden styrer og tilpasser sin opgavevaretagelse. Informationen kan bestå af nøgletal, strategiske ledelsesrapporter, opgørelser over effektiviteten af arbejdsgange, effektmålinger af virksomhedens produkter og ydelser. Virksomheden Koncept for God økonomistyring 5

9 Kapitel 1 Hvad er god økonomistyring? må løbende vurdere, om mængden og kvaliteten af informationen står mål med det styringsmæssige udbytte ved at indsamle informationen. Resultatet er virksomhedens effekter af økonomistyring på kort eller langt sigt. På kort sigt kan resultatet være, at virksomheden overholder bevilling og låneramme. På længere sigt kan resultatet være reduktion af omkostninger, forbedret kvalitet, eller at virksomhedens opgaver prioriteres anderledes. De langsigtede effekter er med andre ord, at de politiske målsætninger nås med færrest mulige ressourcer. Boks 1.1 Sammenhængen mellem de tværgående dimensioner et eksempel En del af enhver offentlig virksomheds aktivitets- og ressourcestyring er, at fordele virksomhedens omkostninger og ressourcer på aktiviteter eller produkter. Regnskabsbekendtgørelsen stiller krav om, at virksomhedens skal kunne henføre omkostninger til produkter og ydelser, og at metoden for fordelingen skal være dokumenteret. Virksomhederne kan anvende forskellige værktøjer til at fordele omkostninger. Omkostningsfordelinger (fx en ABC-model) er her et værktøj til at beregne og dokumentere fordelingsarbejdet. Ved hjælp af omkostningsfordelinger kan de økonomiansvarlige levere information, der skal ligge til grund for ledelsens styring. Et eksempel kan være, hvad det koster at behandle en sag eller virksomhedens overheadomkostninger. Resultatet af omkostningsfordelingen er, at virksomheden kan optimere sin ressourceudnyttelse, fx ved at få bragt omkostningerne ned eller ved at prioritere de opgaver, hvor der skabes størst værdi i forhold til omkostningerne. 6 Koncept for God økonomistyring

10 Kapitel 2 Hvilke styringsbehov har den enkelte virksomhed? 2. Hvilke styringsbehov har den enkelte virksomhed? Statslige virksomheder er ikke ens de har forskellige opgaver og forskellig størrelse. Derfor skal styringsbehovet tilpasses virksomhedens profil. Målet er at undgå for lidt eller for meget styring i den enkelte virksomhed. Forhold som størrelse, finansiering og opgaver har afgørende betydning for, hvordan der skal styres. Virksomheder med beredskabsopgaver har behov for at styre deres kapacitet og lave langsigtede investeringsbudgetter, mens sagsbehandlende virksomheder har mere behov for effektive arbejdsgange og kende deres sagsbehandlingstider. Styringsindsatsen skal derfor ses i forhold til de konkrete behov i den enkelte virksomhed. Figur 2.1. viser, hvordan styringsbehovet for den enkelte virksomhed fastlægges: Figur 2.1 Fastlæggelse af styringsbehov Grundlæggende styringskrav (fælles for alle) Generelle karakteristika Opgavetyper Styringsbehov Geografisk spredning (fx en styrelse der har flere ensartede enheder under sig) Sagsbehandling Krav Almene anbefalinger Bevillingsandel (andelen af den samlede finansiering, der udgøres af bevillinger) Størrelse (fx antallet af ansatte, bevillingens størrelse, antallet af opgaver) Offentlige serviceydelser Rådgivning og tilsyn Vidensproduktion Styringsbehov, der er særegne for den enkelte virksomhed Variation i aktivitetsniveau (aktivitetsniveauet er stabilt/ustabilt) Beredskabsopgaver Koncept for God økonomistyring 7

11 Kapitel 2 Hvilke styringsbehov har den enkelte virksomhed? Som det fremgår af figur 2.1 fastsættes virksomhedens styringsbehov ud fra tre parametre: 1) Grundlæggende styringskrav fælles for alle virksomheder 2) Generelle karakteristika specifikke for den enkelte virksomhed 3) Opgavetypen/opgavetyperne specifikke for den enkelte virksomhed Konceptet lægger vægt på, hvordan opgavetyperne påvirker styringsbehovet, hvilket vil blive forklaret nærmere i det følgende. 2.1 Grundlæggende styringskrav Selvom statslige virksomheder er forskellige, er der en række krav, der gælder for alle fx aflægning af et korrekt regnskab. Det kan være krav, der er fastsat ved lov fx Regnskabsbekendtgørelsen eller normerende vejledninger fra Finansministeriet eller Økonomistyrelsen som fx Budgetvejledningen I bilag 1 er der en oversigt over de formelle krav, der indgår i konceptet. Udover de formelle krav er der nogle almene anbefalinger, som gælder alle. Anbefalinger er ikke normerende, men er så generelle, at de bør overvejes i alle statslige virksomheder, uanset hvilke opgaver virksomhederne varetager. Det kan fx være at udarbejde strategier for at rekruttere og kompetenceudvikle eller at lægge interne områdebudgetter. Særligt for departementer Departementer har særlige forpligtigelser til at sikre den overordnede økonomistyring på ministerområdet. Det indebærer, at de skal koordinere regnskabsaflæggelse, budgetlægning og budgetopfølgning for virksomheder under departementet (fx udarbejdelse af Finanslov og rammeredegørelser). Departementerne har også ansvaret for den faglige styring af ministerområder, fx ved at indgå resultatkontrakter med virksomhederne og følge op på dem. 2.2 Generelle karakteristika En række karakteristika ved statslige virksomheder har særlig betydning for virksomhedernes styringsbehov. De fire karakteristika, der indgår i konceptet er: Geografisk spredning, bevillingsandel, størrelse og variation i aktivitetsniveau. Geografisk spredning Nogle statslige virksomheder har decentrale geografisk spredte enheder, der ofte producerer ens ydelser. I denne type virksomhed har den centrale styrelse en tilsynsforpligtelse i forhold til de underliggende enheder. Det betyder bl.a., at den centrale styrelse skal følge op på opgavevaretagelse i de decentrale enheder. Derudover har den centrale styrelse et koordinations- og kontrolansvar. Det er bl.a. nødvendigt for at sikre, at styrelsens låneramme og budgetter overholdes. Desuden kan der fx være 8 Koncept for God økonomistyring

12 Kapitel 2 Hvilke styringsbehov har den enkelte virksomhed? behov for at sætte fokus på, at der udarbejdes virksomhedsinstrukser, regnskabsinstrukser, resultatopgørelser mv. Virksomheder med geografisk spredte enheder har desuden mulighed for benchmarking og best practice, da forskellige enheder inden for virksomheden leverer de samme ydelser. Boks 2.1 Eksempel på virksomheder med decentrale enheder Beredskabsstyrelsen, By- og Landskabsstyrelsen, Politiet og SKAT. Bevillingstype Bevillingstypen har også betydning for virksomhedernes behov for økonomistyring. Hvis virksomheden finansieres af gebyrer, salg eller tilskud, gælder reglerne om prisfastsættelse. I økonomistyringen stiller det fx særlige krav til regnskabsaflæggelse og omkostningsfordelinger. For virksomheder med indtægter fra salg vil det ofte også være relevant at lave særlige indtægtsbudgetter baseret på forventninger til aktivitetsniveauet. Boks 2.2 Eksempel på gebyrfinansierede virksomheder Arbejdsskadestyrelsen, Lægemiddelstyrelsen og Patent- og Varemærkestyrelsen. Størrelsen Værdien af styringen skal altid afvejes i forhold udgiften ved at styre og administrere. Der er ingen grund til, at virksomheder med en lille bevilling og få ansatte har en kompleks økonomistyringsmodel. Ofte vil de økonomiske sammenhænge i en lille virksomhed, der fx kun varetager én type opgave, være relativt åbenlyse, ligesom mulighederne for at spare vil være relativt begrænsede. Små virksomheder bør derfor koncentrere sig om den grundlæggende styring. Boks 2.3 Eksempel på små virksomheder Sekretariater til råd og nævn og mindre kulturelle institutioner, fx Den Hirschsprungske Samling, og mindre uddannelsesinstitutioner, fx Glas og Keramikskolen. Variation i aktivitetsniveau Variation i aktivitetsniveauet har en væsentlig betydning for virksomhedens behov for styring, og hvad der passer bedst til virksomheden. Er virksomhedens aktivitets- Koncept for God økonomistyring 9

13 Kapitel 2 Hvilke styringsbehov har den enkelte virksomhed? niveau meget ustabilt, er der generelt behov for hyppig opfølgning på budgetter, indtægter, overholdelse af lånerammer mv. Er aktivitetsniveauet i virksomheden stabilt, kan opfølgning på budgetter mv. ske med længere intervaller. Hvis aktivitetsniveauet fx har været konstant i en årrække, kan månedlig opfølgning faktisk være overstyring. Boks 2.4 Eksempel på virksomheder med stor variation i aktivitetsniveauet Ankestyrelsen, Domstolsstyrelsen, Forsvarskommandoen, Nationalmuseet, SU-styrelsen samt Udlændingeservice. 2.3 Opgavetyper I konceptet for god økonomistyring er der opstillet fem typiske opgaver, som statslige virksomheder varetager. Til hver type af opgave knytter sig særlige behov for styring. I det følgende gennemgås opgavetyperne: Hvad kendetegner opgaven, og hvilke særlige styringsbehov knytter sig til opgaven? Sagsbehandling Sagsbehandling består i at træffe afgørelser af forskellig slags fx klagesager eller udstedelse af tilladelser (fx kørekort eller opholdstilladelser). Det kan også være den sagsbehandling, der er knyttet til at administrere tilskud (fx virksomheder, der administrerer puljeordninger). Målet med styring inden for sagsbehandling er typisk 1) at sikre kvaliteten af de afgørelser, der træffes, og 2) at sikre hurtig sagsbehandling. Sagsbehandling er typisk kendetegnet ved en høj grad af ensartethed i produktionen, og der er ofte tale om stykproduktion. Typisk har virksomheden mulighed for at standardisere arbejdsgangene knyttet til sagsbehandlingen, hvorfor virksomheden bør have fokus på at optimere arbejdsgange i styringen. En anden udfordring forbundet med sagsbehandlingen er, at aktivitetsniveauet kan være svingende og uforudsigeligt, fx som følge af ny lovgivning, hvorfor der er behov for at arbejde med prognoser for aktivitetsniveauet, så virksomhedens aktivitetsog kapacitetsplanlægning bliver optimal. Tids- og sagsregisterering vil ofte være et godt grundlag for at udarbejde prognoser og aktivitetsbudgetter. I den faglige opfølgning for sagsbehandling er der ofte fokus på servicemål som fx sagsbehandlingstider og kvalitetsmål, klager eller tilbageløb. 10 Koncept for God økonomistyring

14 Kapitel 2 Hvilke styringsbehov har den enkelte virksomhed? Boks 2.5 Eksempel på virksomheder, hvor sagsbehandling udgør en central del af produktionen Arbejdsskadestyrelsen, Den Sociale Ankestyrelse, Direktoratet for FødevareErhverv, Landskatteretten samt Patent- og Varemærkestyrelsen. Offentlige serviceydelser Mange statslige virksomheder leverer offentlige serviceydelser. Ydelserne er for det meste gratis fx uddannelse, men i visse tilfælde anvendes brugerbetaling, fx ved køb af billetter til Det Kongelige Teater. Opgavetypen inkluderer også, at virksomheden leverer administrative ydelser til statssektoren (fx administrative servicecentre), samt levering af statslige ydelser til erhvervslivet, hvor SKAT fx udbyder kurser om skattelovgivningen til iværksættere. Målet med styring inden for produktion af offentlige serviceydelser er at sikre en korrekt og rettidig levering af ydelser. Aktivitetsniveauet (og for nogle også indtægtsniveauet) er afhængigt af efterspørgslen på ydelsen. Det giver to særlige styringsmæssige udfordringer. For det første skal virksomheden tilpasse kapacitet og aktivitet til efterspørgslen. Det er derfor relevant at arbejde med prognoser for den forventede efterspørgsel og løbende overvåge markedsandele (hvis ydelsen er konkurrenceudsat) og udviklingen i kundesegmentet (fx unge, der skal uddannes). For det andet har nogle offentlige virksomheder mulighed for selv at påvirke deres efterspørgsel fx gennem kampagner og anden markedsføring. Her er økonomistyringens opgave at vurdere omkostninger i forhold til effekter (merindtjening) ved fx et reklamefremstød. I forhold til den faglige styring skal virksomheder, der leverer offentlig service, have særligt fokus på kvalitetsmål og servicemål, da deres opgaver ofte er direkte rettede mod borgere. I de tilfælde, hvor ydelsen er gratis, men konkurrenceudsat, vil kvalitet desuden være det eneste konkurrenceparameter. Boks 2.6 Eksempel på virksomheder, hvor offentlige serviceydelser udgør en central del af produktionen Beskæftigelsesministeriets AdministrationsCenter, Det kgl. Teater, NAVIAIR samt Universiteter (undervisningsdelen). Rådgivning og tilsyn Rådgivning og tilsyn er opgaver, der ofte udføres i kombination med hinanden. Målgruppen kan både være andre statslige virksomheder, borgere eller private virksom- Koncept for God økonomistyring 11

15 Kapitel 2 Hvilke styringsbehov har den enkelte virksomhed? heder. Opgavevaretagelsen sker typisk som led i en myndighedsudøvelse, fx fødevarekontrol eller arbejdspladsvurderinger. Opgaverne for rådgivning og tilsyn kan variere meget fra virksomhed til virksomhed. I nogle virksomheder er processen ren administrativ fx på baggrund af indberetninger. I andre tilfælde er processen primært kendetegnet ved opsøgende aktiviteter fx kontrolbesøg og skibsinspektion. I virksomheder, hvor rådgivning spiller en væsentlig rolle, er tilsynet ofte en form for selvkontrol hos den enkelte virksomhed eller borger, fx selvangivelser. Målet med økonomistyringen for rådgivning og tilsyn er at sikre, at lovgivningen på området implementeres og overholdes på effektiv vis. Aktivitetsniveauet for rådgivnings- og tilsynsarbejdet er for de fleste virksomheders vedkommende fastsat ved lovgivning, mens det for andre kan være varierende og uforudsigeligt. I begge tilfælde er det relevant at udarbejde aktivitets- og kapacitetsplaner særligt for tilsynsopgaven. Der kan også være særlige behov for at kende stykomkostningerne fx omkostningerne per tilsyn for at vurdere om produktionen, forretningsgangene og ansvarsfordelingen kan standardiseres. Den faglige styring af rådgivnings- og tilsynsopgaven skal sikre ensartethed i ydelserne. Det er afgørende for myndighedsudøvelsen, at en kontrol altid følger samme retningslinjer og giver ensartede resultater. En del af opfølgningen skal derfor sikre, at det er tilfældet. Derudover har virksomheder med rådgivnings- og tilsynsopgaver en særlig opgave med at følge op på, om rådgivningen og tilsynene har de tilsigtede effekter, fx en øget fødevaresikkerhed eller færre arbejdsulykker. Boks 2.7 Eksempel på virksomheder, hvor rådgivning og tilsyn udgør en central del af produktionen Arbejdstilsynet, Fødevarestyrelsen, Konkurrencestyrelsen, Miljøstyrelsen, samt Statens Luftfartsvæsen. Vidensproduktion Vidensproduktion skal forstås bredt. Det vedrører a) leveringen af forskellige former for fagligt bidrag til diverse beslutningsprocesser, fx analyser som beslutningsoplæg b) produktionen af viden rettet mod virksomhedens eget behov, fx forskning til undervisning og c) produktion af viden til det omgivende samfund, fx folkeoplysning eller analyser til den private sektor. I visse tilfælde sælges den producerede viden. I andre tilfælde formidles den gratis ofte når den har et oplysende formål. Målet med økonomistyring inden for vidensproduktion er at sikre, at den rigtige viden tilgår de tiltænkte modtagere på en måde, der er effektiv, let tilgængelig og forståelig. 12 Koncept for God økonomistyring

16 Kapitel 2 Hvilke styringsbehov har den enkelte virksomhed? Produktionen af viden er kompliceret og kan sjældent standardiseres. Opgaverne varierer fra gang til gang, hvilket gør det svært at forudsige tidsforbrug og omkostninger. Vidensproduktion er derfor typisk organiseret som projekter, hvor virksomheden planlægger og estimerer opgaverne fra gang til gang ud fra en fælles projektmodel. Produktion af viden kræver veluddannet arbejdskraft og specifikke kompetencer. Derfor skal vidensproducerende virksomheder have overblik over, hvilke kompetencer de har nu og skal bruge fremover. For at sikre koblingen mellem den faglige og økonomiske styring skal vidensproducerende virksomheder koble deres projektmodel til deres økonomimodel, så der fx kan laves projektbudgetter og opfølgning på projekternes forbrug af ressourcer. Dette gælder særligt, hvis projekterne er eksternt finansierede (fx tilskud eller forskningsmidler), og omkostninger skal kunne opgøres præcist. Boks 2.8 Eksempel på virksomheder, hvor vidensproduktion udgør en central del af produktionen Danmarks Statistik, Kort- og Matrikelstyrelsen, sektorforskningsinstitutter, Sundhedsstyrelsen samt Universiteter (forskningsdelen). Beredskab Målet med styring inden for beredskab er at sikre, at et beredskab af en given kapacitet til enhver tid kan stilles til rådighed, og at kapaciteten udnyttes bedst muligt. Der kan skelnes mellem to typer af beredskab. Hhv. materielt beredskab og vidensmæssigt beredskab. Beredskab findes på flere områder, der kan trækkes på i tilfældet af, at ofte uforudsigelige situationer indtræffer, fx brand eller storm. For vidensmæssigt beredskab vil opgaven bestå i ministerbetjening, hvor embedsapparatet skal kunne levere fx analyser med kort varsel. Uanset typen af beredskab vil opgaverne for det meste svinge i omfang, hvilket stiller store krav til en fleksibel kapacitet. Fx skal Beredskabsstyrelsen kunne levere kapacitet til alt fra ulykker som Seest til mindre ulykker. Fordi aktivitetsniveauet per definition er varierende, skal virksomhedens kapacitet være fleksibel, fx ved at kunne hyre ekstra mandskab ind eller bruge kapaciteten anderledes i perioder med lav aktivitet. Det kan fx være embedsmænd i departementer, der laver sagsbehandling eller udviklingsopgaver. Det er derfor vigtigt, at virksomheden kan adskille de faste omkostninger fra de variable omkostninger forbundet med beredskabet. For materielt beredskab gælder desuden, at der er et særligt styringsbehov vedrørende lager- og materiel, da opgaverne ofte kræver en stor materiel kapacitet, fx biler og andet udstyr. Det betyder, at materielle beredskaber skal planlægge deres investeringer på lang sigt. Der vil ofte også være behov for en specialiseret indkøbs- og/eller udbudsfunktion for at sikre billige indkøb. Koncept for God økonomistyring 13

17 Kapitel 2 Hvilke styringsbehov har den enkelte virksomhed? Boks 2.9 Eksempel på virksomheder, hvor beredskab udgør en central del af produktionen Beredskabsstyrelsen, Farvandsvæsenet, Forsvarskommandoen, Politiet samt Statens Serum Institut. 14 Koncept for God økonomistyring

18 Kapitel 3 Hvordan kan koncept og værktøj anvendes? 3. Hvordan kan koncept og værktøj anvendes? Konceptet er udviklet med det formål at lave en ramme, som virksomhederne selv skal placere sig inden for. På den måde bliver virksomhedens særlige behov for styring mere tydelige. Et godt kendskab til sit styringsbehov gør det muligt at tilpasse økonomistyringen, så den matcher den enkelte virksomheds specifikke behov. 3.1 Find din virksomheds styringsbehov ved hjælp af selvevaluering Konceptet for god økonomistyring understøttes af et selvevalueringsværktøj. Boks 3.1 Værktøj til God økonomistyring Værktøj til God økonomistyring din styring Værktøj til God økonomistyring er et redskab, der skal hjælpe økonomiansvarlige til at identificere konkrete styringsbehov i virksomheden. Værktøjet er lavet som et elektronisk spørgeskema, der umiddelbart efter udfyldningen, giver virksomheden et billede af: 1) Hvad er virksomhedens styringsbehov? 2) Hvordan er virksomhedens aktuelle styring set i forhold til styringsbehovet? 3) Hvad skal eller kan gøres bedre (krav og anbefalinger)? Værktøjet giver en status på, hvordan virksomheden klarer sig i forhold til hhv. finansiel styring, aktivitets- og ressourcestyring samt mål- og resultatstyring. Det er også muligt at se, hvordan virksomhed klarer sig i den grundlæggende styring og i forhold til de forskellige opgavetyper, som virksomheden varetager. Værktøjet viser også, hvor meget information økonomifunktionen udarbejder, men samtidig om informationen anvendes og giver resultater, fx at budgetoverskridelser afværges. Værktøjet er tænkt som et udviklingsværktøj, som virksomhederne kan bruge til at målrette og udvikle deres økonomistyring. Med resultatet får virksomheden identificeret, hvilke områder ledelsen og de økonomiansvarlige bør overveje at arbejde videre med. Derudover kan værktøjet bruges af økonomifunktionen til at synliggøre betydningen og værdien af en målrettet økonomistyring opad til i virksomheden og udad til de faglige chefer. Koncept for God økonomistyring 15

19 Kapitel 3 Hvordan kan koncept og værktøj anvendes? 3.2 Mulighed for sammenligning med andre virksomheder Virksomhederne har mulighed for at sende deres resultater ind til Økonomistyrelsen via selvevalueringsværktøjet. Målet med indsamling af data er at lave en benchmark database, som kan anvendes af statslige virksomheder til at sammenligne med andre, der ligner dem. Det gælder både inden for og på tværs af ministerområder. I benchmark-datasættet vil den enkelte virksomheds resultater være anonyme ved offentliggørelse. Resultaterne vil således kun blive brugt i aggregeret form. 16 Koncept for God økonomistyring