OG EFFEKTIVISERINGS-

Transkript

1 SESSION OM MODERNISERINGS- OG EFFEKTIVISERINGS- PROGRAMMET EKSEMPLER OG ERFARINGER Lokale: Carl Nielsen Salen Oplæg ved Jane Møller Pedersen og Christian Braad

2 Agenda Status for MEP-programmet Sådan har vi arbejdet i 2018 Trends, best practice, typiske indsatser 7 min fokus og 5 minutters spørgsmål for hvert af nedenstående emner: Økonomi og regnskab Vejvedligehold Ejendomsadministration og arealoptimering Løn & personaleadministration Indkøb Botilbud Afrunding de næste aktiviteter

3 STATUS FOR MEP- PROGRAMMET

4 Baggrund: Moderniserings- og effektiviseringsprogrammet Udløber af økonomiaftalen for 2017 Fælles flerårigt moderniserings- og styringsprogram ( ) Målsætning på 1 mia. kr. årligt fra 2018, heraf 0,5 mia. kr. til bred prioritering Programmet indeholder følgende hovedtemaer: Forenkling af rammer og styrket styring Effektiv drift gennem samarbejde og nye organiseringer Bedre indkøb og øget digitalisering

5 Analyser gevinstrealisering

6 Moderniserings- og effektiviseringsprogrammet for 2019 Regler og styring: Kommunale regelforenklingsforslag Forenkling af den aktive beskæftigelsesindsats Arbejdet med én plan Statslige afbureaukratiseringsforslag Styrket ankepraksis på socialområdet Effektiv drift gennem samarbejde og nye organiseringer: Løn og bogholderi Facility Management/arealoptimering Vejvedligehold It-drift og it-strategi Indkøb og digitalisering: Fælles indkøb og understøttelse af e-handel It-indkøb Digital genoptræning Øget anvendelse af automatisering: Kortlagt 21 konkrete processer

7 Stort fokus på MEP-initiativerne 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% Løn og bogholderi Facilituy management indkøb botilbud Andel der har hentet effektiviseringer i 2018 inden for MEP Andel der har igangsat processer der skal lede frem til effektiviseringer i 2019 inden for MEP

8 Kommunerne henter gevinster på MEP og ved mange forskellige greb Mio. kr Løn og bogholderi Facility Management Indkøb Botilbud MEP totalt

9 Status: Moderniserings- og effektiviseringsprogrammet Stor diskussion om leverancerne svær parlamentarisk situation Enighed om en række nye initiativer, men også at fastholde et langsigtet fokus på de aftalte emner, da kommunerne er godt i gang Regeringen har forpligtet sig til at leve op til målsætningen: Såfremt det ikke skulle vise sig muligt at gennemføre de aftalte initiativer, er regeringen og KL enige om i fællesskab at finde alternative initiativer, således at målsætningen om at frigøre 1 mia. kr. realiseres

10 Byggeklodser til den gode omstillings- og udviklingsproces Teknik/ miljø Kultur Optimering Social Pleje Dagtilbud Forenkling Organisering Styring Digitalisering Effektivt indkøb RPA Data Effektiv personaleadministration Effektiv økonomiadministration Effektiv brug af samarbejder Struktur Strategisk brug af fysiske aktiver IT-drift og udvikling

11 SÅDAN HAR VI ARBEJDET I 2018

12 Formidlingsplatforme

13 Aktiviteter som kan understøtte forandringerne i din kommune Rådgivningsforløb Netværk Konferencer Kurser Oplæg

14 Idebank

15 7 MIN FOKUS - OG 5 MINUTTERS SPØRGSMÅL

16 ØKONOMI OG REGNSKAB

17 Observationer og målsætninger Observationer: Meget centraliseret processerne omkring budgetlægning og budgetopfølgning, med mange manuelle processer Varierende organisering af transaktionsopgaverne Der er typisk et administrativt årsværk beskæftiget med opgaverne centralt for hver 2 årsværk, der er beskæftiget med opgaverne decentralt. Ingen måler systematisk på deres kvalitet, produktivitet eller anvendelse af de digitale værktøjer. Typiske målsætninger: ⱱ Reduktion i de administrative omkostninger ⱱ Mindre forskel mellem prognose og regnskabsresultat ⱱ Effektivisering af de samlede processer End-2-end ⱱ Bedre sammenhæng i systemer og deres anvendelse ⱱ Ensartet registreringspraksis ⱱ Det skal være lettere at være decentral leder ⱱ Kompetenceløft blandt administrative decentrale medarbejdere

18 Gennemgående observationer fra det administrative billede Organisering, ledelse & styring Der er i meget begrænset omfang besluttet fælles administrative principper for organisering og styring Der er en dialog med brugerne. Denne er dog ikke systematiseret Digitalisering & RPA Der er mange manuelle processer inden for økonomistyring og budgetlægning Der er en høj digitaliseringsgrad på transaktionstunge opgaver. Ressourcer & ledelse af fælles funktioner Der er stor forskel på om opgaverne løses af lederen eller af en administrativ medarbejder decentralt Der er store forskelle i ressourceforbruget på opgaverne. Forskelle der ikke umiddelbart er begrundet i politiske beslutninger eller kvalitet Processer & dataunderstøttet ledelse Få kommuner har dokumenteret deres processer Der er ikke fastlagt et ansvar for processerne - End-toend. Det betyder at der er en begrænset faglig ledelse af økonomi- og regnskabsprocesser i hele organisationen.

19 Bedste praksis ny og dårlig praksis Ny praksis Bedste praksis Dårlig praksis Organisering er understøttet af digitale værktøjer og tydelige processer Digitale nøgletal i realtid Centralt procesejerskab med faglig ledelse af opgaverne Brug af RPA til yderligere digitalisering Måling af fejl på proces eller individ niveau Opgave-& ansvarsfordeling er klart defineret Stillingtagen til hvilket niveau, som har de bedste forudsætninger for at varetage en opgave i kommunen Mål for udvikling af økonomifunktionen Digitalisering af budgetopfølgning Systematisk dialog med brugerne Brug af KPI og SLA Ingen dokumentation af processer eller arbejdsgange Ingen overblik over hvem der har ansvaret for hvad Uklarhed over organiseringen af opgaver og mange forskellige opgavesnit Ingen systematisk oplæring Ingen måling af kvalitet eller produktivitet Ingen fælles mål

20 Typiske indsatser og områder for gevinster Fælles administrativ retning Reduktion i omkostninger til manuelle processer og forøgelse af ressourcer anvendt på økonomistyring Fælles mål og retning for udviklingen af den administrative organisation Plan for digitalisering Øget viden om brugernes behov og ønsker Fuld udnyttelse af digitale redskaber gennem opfølgning på redskabernes anvendelse og udbredelse i organisationen Bedre koordinering mellem stabene Fremtidens økonomifunktion Større ejerskab til data og processer Styrkelse kompetencer decentralt Styrkelse af rolle som sparringspartner og rådgiver Faglig ledelse af processerne på tværs Digitalisering af budgetopfølgningen Reduceret brug af særskilte regneark Reduceret tidsforbrug på rettelser Øget ejerskab for budgetlægning og budgetopfølgningen Bedre lønstyring og lønprognoser De store gevinstområder Digital bogføring Digital debitorhåndtering Organisering & styring Digital økonomiopfølgning Faglig ledelse & kompetencer

21 SPØRGSMÅL 5 minutter

22 EFFEKTIV VEJDRIFT

23 Hvordan skabes den effektive infrastruktur, der understøtter vækst og velfærd?

24 Hvilke tendenser præger området Ændret organisering herunder sammentænkning af opgaver med henblik på fælles driftsenhed Stort fokus på at øge styringen på området bl.a. ved øget brug af digitalisering og data Øget digitalisering og brug af ny teknologi mhp. styring af materiel og arbejdstid Arbejdstilrettelæggelse lokalaftaler mhp. selvtilrettelæggelse og digitale værktøj Øget samarbejde inden for og mellem kommunerne Udvikler og optimerer udbuds- og samarbejdsmodel og kontraktstrategi

25 Horsens Kommune Hvad har man gjort? - Oprettet fælles driftsenhed og beredskab 435 medarbejdere - Sammentænkning af opgaver og ny organisering - Medarbejdere er ikke ansat til én bestemt opgave - Fra månedsnorm til årsnorm mulighed for fleksibel arbejdstilrettelæggelse sommer og vinter - Samarbejde med beskæftigelsesafdelingen om aktivering af ledige Hvad har man opnået? - Meget bred organisation skaber stor synergi ved at samle drift ét sted i kommunen. - Hjulet illustrerer, at man kan dreje mandskab og opgaver til det sted i organisationen, hvor der er brug for kapaciteten hele året.

26 Syddjurs - arbejdstilrettelæggelse Hvad har man gjort? Organiseret medarbejdere på materielgården i selvstyrende teams Indgået lokalaftale med 3F fleksibel arbejdstid og fleksordning Digital opgavestyring, som frembringer data til ressourcestyring og tilrettelæggelse af medarbejdernes opgaver samt tidsregistering Hvad har man opnået? Med-styring og teamorganisering har medført en besparelse på ledere fra 6 til 2 ledere og fra medarbejdere Bedre og mere effektiv planlægning af arbejdstiden Mere effektiv udnyttelse af materiel. Fx kører en græsslåmaskine 10 timer mod tidligere 7 timer på en dag. Øget produktivitet og mindre karambolage med trafikerede tidspunkter Medarbejderne kan nå at løse flere opgaver. Større medarbejdertilfredshed og arbejdsglæde

27 Typiske 5-6 indsatser og gevinster Arbejdstilrette læggelse Datadrevet styring Organisering Samarbejde om vinterovervågning Fællesudbud af ydelser Udbud og indkøb Digitalisering

28 Handlepunkter Få overblik og systematisere data og nøgletal mhp. at optimere vejkapitalen og kunne vurdere om vejforvaltningen anvender ressourcerne optimalt og effektivt Skab politisk opbakning til at vedtage en strategi/handleplan for vejområdet med udgangspunkt i data Overvej om den nuværende organisering af vejområdets opgaver understøtter effektiv arbejdstilrettelæggelse og styring af materiel Er der områder, hvor I kan øge samarbejdet inden for og mellem kommunerne? Overvej om den nuværende udbuds- og samarbejdsmodel og kontraktstrategi understøtter jeres strategi/handleplan for området?

29 Udgifter KOMMUNALØKONOMISK RÅDERUM 2018 Nøgletal på vejområdet Vælg din kommune her: Holstebro SPØRGSMÅL 5 minutter Foretrukken enhed: km Vælg kommuner til sammenligning her: Kommune 1 Lejre Kommune 2 Odder Kommune 3 Rødovre Kommune 4 Roskilde Få et hurtigt, grafisk overblik over en valgfri kommunes nøgletal her: Kommune: Rødovre Overblik over Rødovre kommune Rødovre Kørebaner Renholdelse Afvanding Cykelstier Fortove Bygværker Vejbelysning Signalanlæg Rabatter Vintertjeneste Kørebaner Renholdelse Afvanding Cykelstier Fortove Bygværker Vejbelysning Signalanlæg Rabatter Vintertjeneste Nøgletal

30 EFFEKTIV EJENDOMSDRIFT OG EJENDOMSADMINISTRATION

31 Udfordringer Hvordan skabes de gode rammer om hverdagens velfærd? Demografiske forandringer kræver bygningsmæssige tilpasninger Ejendomsområdet er præget af mange interessenter og interesser

32 Fokus på ejendomsområdet Kommuner med samlet politisk ejendomsstrategi Fokuspunkter i kommunernes ejendomsstrategier Eksempel Kommune: Egedal Kommune Tiltag: Har udviklet ny strategi for ejendomsområdet med fokus på at blive en endnu mere integreret del af at understøtte kommunens øvrige mål. Effekt: Fx øget handlekraft til ejendomsadministrationen til at initiere kapacitetsdrøftelser på kerneområder samt kompetenceudvikling

33 Bedste praksis ny og dårlig praksis Ny praksis Bedste praksis Dårlig praksis Data om bygningernes anvendelse, udnyttelse mm (i realtid) Sensorer i bygningerne Multifleksible bygninger Strategi der adresserer fremtidens demografiske ændringer Fælles principper for optimering af ejendommenes anvendelse Fælles ejendomsenhed med ansvar for FM-services Tværgående prioritering af ressourcer med SLA Ejerskabet af bygningerne er placeret i Økonomiudvalget, for at skabe tværgående prioritering Styring af kapaciteten med valide data, der muliggøre tværgående overblik, med et klart ejerskab for data og deres vedligehold Ingen valide data om kommunens bygninger Ingen strategi for håndtering af kommunens bygningsbehov Ingen systematiske vedligeholdelsesplaner Ingen klare roller og ansvar Ingen faglig ledelse og udvikling af de tekniske medarbejdere

34 Typiske 5-6 indsatser og gevinster (hvor er de største) Energistyring Indkøb af håndværkerydelser Organisering Konsolidering af vedligeholdelsesopgaver Fællesudbud af serviceydelser Digitalisering (sensorer) Arealoptimering (data) Procesoptimering & styring

35 Typiske indsatser og områder for gevinster Dækkende og opdaterede data Systematisk opbygning af data om ejendommene (anvendelse, arealer, stand mm.) Overblik over ejendomsrelaterede omkostninger Overblik over fremtidige arealbehov Politisk opbakning og strategi Politisk opbakning til en strategi for ejendomsområdet med udgangspunkt i data Handlepunkter der tager sig afsæt i brugernes behov Opbygning af kompetencer, der kan understøtte ambitionerne i strategien og handleplanen Bedre anvendelse af ressourcerne Ejendomsenhed der kan koordinere og levere de aftalte services til brugerne Overblik over servicebehov, der effektivt understøtter kerneydelserne til borgerne Koordinering og udvikling af faglige ressourcer Systematisk vedligehold Udarbejdelse af vedligeholdelsesplaner hvor ind- og udvendige vedligehold tænkes sammen Effektiv anvendelse af egne og eksterne ressourcer til at opnå mest vedligehold for pengene Overblik over vedligeholdelsesbehov og efterslæb De store gevinstområder Reduceret arealer Mere vedligehold Organisering & styring Fælles serviceniveau Faglig ledelse & kompetencer

36 SPØRGSMÅL 5 minutter

37 LØN- OG PERSONALE- ADMINISTRATION

38 Observationer og udfordringer på området Observationer fra workshops: Målsætninger, som der arbejdes med: Store forskelle i organisering af opgaverne. Gode til at anvende de digitale værktøjer centralt, mens der er varierende grad af anvendelse af værktøjerne decentralt. Det medfører mange manuelle arbejdsgange. Der er typisk et administrativt årsværk beskæftiget med opgaverne centralt for hver 3-4 årsværk, der er beskæftiget med opgaverne decentralt. Ingen måler systematisk på deres kvalitet, produktivitet eller anvendelse af de digitale værktøjer. ⱱ ⱱ ⱱ ⱱ ⱱ ⱱ ⱱ ⱱ Bedre implementering af digitale værktøjer Bedre sammenhæng i processer og kompetencer Reduktion af manuelle processer Mere tid til servicering af institutioner og brugere Reduktion i de administrative omkostninger Bedre brug af de samlede lønkroner Korrekt indplacering og brug af overenskomster Bedre data til lønstyring og prognoser

39 Gennemgående observationer fra det administrative billede Organisering, ledelse & styring Der er ofte forskellige snitflader og roller og ansvar mellem den centrale funktion og afdelingerne/enhederne i samme kommune Der er en dialog med brugerne. Denne er dog ikke systematiseret. Ressourcer & ledelse af fælles funktioner Der er stor forskel på om opgaverne løses af lederen eller af en administrativ medarbejder decentralt. Der er en stor forskelle i ressourceforbruget på opgaverne. Forskelle der ikke umiddelbart er begrundet i politiske beslutninger eller i kvalitet Digitalisering & RPA Der er en høj digitaliseringsgrad på transaktionstunge opgaver og udbredt brug af APPs Der er ofte ikke viden om, hvor meget og hvordan de digitale løsninger anvendes i organisationen Processer & dataunderstøttet ledelse Få kommuner har dokumenteret deres processer Der er en begrænset måling af aktivitet og kvalitet i processerne og der er få der har sat mål for kvalitet eller effektivitet

40 Bedste praksis ny og dårlig praksis Ny praksis Bedste praksis Dårlig praksis Organisering er understøttet af digitale værktøjer og tydelige processer Digitale nøgletal i realtid Centralt procesejerskab med faglig ledelse af opgaverne Brug af RPA til yderligere digitalisering Måling af fejl på proces eller individ niveau Opgave-& ansvarsfordeling er klart defineret Stillingtagen til hvilket niveau, som har de bedste forudsætninger for at varetage en opgave i kommunen Dokumenteret kontrolmiljø Digital datafangst ved kilden (løninputs) Systematisk dialog med brugerne Brug af KPI og SLA Ingen dokumentation af processer eller arbejdsgange Ingen overblik over hvem, der har ansvar for hvad Uklarhed over organiseringen af opgaverne og mange forskellige opgavesnit Ingen systematisk oplæring Ingen måling af kvalitet eller produktivitet Ingen fælles mål

41 Typiske indsatser og områder for gevinster Plan for digitalisering Øget viden om brugernes behov og ønsker Fuld udnyttelse af digitale redskaber gennem opfølgning på redskabernes anvendelse og udbredelse i organisationen Bedre koordinering mellem stabene Systematisk dialog med brugerne Formaliseret model for dialog om bl.a. forbedringer Større tilfredshed hos den decentrale bruger Professionalisering af organisationen gennem fælles krav til arbejdsgange og kompetencer Fælles standardiserede processer Mindre ressourceforbrug i hele organisationen Mindre sårbarhed ved medarbejderudskiftning Ensartet kvalitet i data Bedre dokumentation af arbejdsgange mm. som grundlag for arbejdet med forbedringer Datafangst ved kilden Øgede anvendelse af apps Reduceret tidsforbrug på rettelser Bedre lønstyring og lønprognoser De store gevinstområder Digitalisering af løninput Procesoptimering (Ansættelse) Organisering & styring Digitalisering i dybden (apps) Faglig ledelse & kompetencer

42 SPØRGSMÅL 5 minutter

43 INDKØB

44 Indkøbsmønstre i en gennemsnitskommune Udfordringer Ca fakturaer om året fakturaer om året på under 200 kr. Faktura fra ca leverandører om året 500 største leverandører står for ca. 90 pct. af indkøbsvolumen Ca. 10 pct. af fakturaerne er fra COOP eller Dansk Supermarked leverandør er sender 1 faktura om året Mange små fakturaer Mange køb fysisk i butik Begrænset brug af e-handel Mulighed for at øge compliance Begrænset kontraktstyring Begrænset dialogen i organisationen om indkøbsopgaven Ikke alle medarbejdere med adgang til at købe ind er klædt på til opgaven Begrænset ledelsesfokus

45 Tendenser Styrket indkøbsadfærd i hele organisationen Fokus på procesomkostninger Bedre dialog på tværs Gevinster gennem E- handelsindsatser Udbrede brugen af data Fokus på aftaleanvendelse Systematisk kontraktstyring Skabe offentlig innovation gennem indkøb Digitalisering af arbejdsgange

46 God praksis Indkøbsadfærd på dagsordenen Faaborg Midtfyn: Der er igangsat et effektiviseringsprojekt, der har fokus på at øge konkurrenceudsættelse og skabe en professionalisering af indkøb i hele organisationen er i fokus i projektet. Det ligger bl.a. i projektet at sætte indkøbskultur og compliance på dagsordenen. Der er budgettet med 10 mio. i gevinster pr. år de kommende år. Dialog med organisationen om indkøbsopgaven Holbæk: To gang om året gennemfører indkøbsafdelingen indkøbsvejledning på kommunens institutioner. Indkøbsvejledningen foregår typisk ved at samle ledere og indkøbsansvarlige til en drøftelse af indkøbsmønstre, e- handelsgrad og compliance på kommunens aftaler. Systematisk kontraktstyring Fredensborg: Der er etableret en contract managerfunktion, der skal sikre systematisk og målrettet kontraktstyring. Alle centralt indgåede kontrakter kategoriseres, så kontraktstyringen tilrettelægges pga. karakteristika ved den enkelte kontrakt. Indsatsen giver bedre udnyttelse af ressourcer og optimering af kontrakter fremadrettet. Økonomiske gevinster gennem fx fakturakontrol og indirekte økonomiske gevinster gennem fx minimering af konflikter. E-handel Tønder: I forbindelse med implementering af e-handel har disponentstrukturen ændret sig flere steder. Færre disponenter betyder, at der opnås ekspertise i at anvende e-handelssystemet. Erfaringen er endvidere, at brugere, der er fortrolige med at anvende systemet, er mere tilbøjelige til at handle via systemet sammenlignet med brugere, der ikke handle så ofte.

47 Inspiration og videndeling

48 Typiske handlepunkter Øge kendskabet til kommunes indkøbs- og forbrugsmønstre og prioriter indsatser herefter Prioritere indsatser, der bedst kan understøtte mere effektiv indkøb af henholdsvis varer og tjenesteydelser Etablere en systematisk dialog med organisationen om indkøbsopgaven Gøre indkøb nemmere gennem bedre systemunderstøttelse af indkøbsopgaven Øge anvendelsen af indkøbsaftalerne gennem bedre vejledning Stillingtagen til hvordan indkøbsopgaven bedst organiseres i organisationen Undersøge hvor der er potentiale i at samarbejde med andre om indkøbsopgaven

49 SPØRGSMÅL 5 minutter

50 BOTILBUD

51 De mest sete udfordringer Arbejdets tilrettelæggelse (Øget fleksibilitet i opgaveløsningen) Personaledækning på forskellige tidspunkter af ugen og døgnet Uændret normering, når borgerne ikke er på tilbuddene For stor tidsanvendelse på ikke borgerettede opgaver Tværfaglig og tværsektorielle samarbejder (Bedre brug af hinden) Ingen koordineret og fleksibel brug af 85 medarbejdere og begrænset overlap til 107/108 tilbud/medarbejdere Ingen eller begrænset samarbejde mellem tilbud om administrative og faglige opgaver Ressourcestyring (Bedre tidsanvendelse) Store udgifter på vikarer og merarbejde samt tab af normtid Begrænset fleksibilitet mellem personalegrupper Ingen eller begrænset systematisk vagtplanlægning på botilbud og på tværs af tilbud Kompetencer og opgaver (Bedre kobling) Begrænset kobling mellem opgaver og kompetencer Ingen fælles tilgang til løsning af opgaverne og hvad der er vigtigt Begrænset brug af digitale løsninger til at understøtte arbejdet

52 Bedste praksis ny og dårlig praksis Ny praksis Bedste praksis Dårlig praksis Opgave-& ansvarsfordeling er klart defineret Nye digitale værktøjer til at understøtte dokumentation og opfølgning Systematisk vagtplanlægning på tværs af tilbud Systematisk brug af personale på tværs af 85/107/108 Fælles administration på tværs af tilbud Professionel vagtplanlægning Fælles vikarkorps Systematisk arbejde med Dokumentationspraksis Stillingtagen af tidsbehov til vagtoverlap Fælles ansættelse på tværs af botilbud Brug af kombinationsstillinger Ingen stillingtagen til opgavernes prioritering Uuddannet vagtplanlæggere Forkert anvendelse af tillæg Ingen systematisk arbejde med dokumentationspraksis Ingen sammenhæng mellem normering og borgerbehov

53 Typiske indsatser og områder for gevinster Systematisk dokumentation Præcis og sammenhængen dokumentation Digital understøttelse af dokumentationen (ipads mm) Anvendelse af fælles metode Anvendelse af smileys i dokumentationen Etablering af fællesfunktioner Fælles administration Tværgående vagtplanlægning Fælles vikarkorps på tværs af tilbud Systematisk ressourcestyring Professionalisering af vagtplanlægningen Fokus på at øge ATA-tid (og mindre tid på vagtoverlap) Fokuseret anvendelse af personalemøder Bedre koordination af indsatsen Bedre brug af lønkronerne Brug af kombinationsstillinger Brug af basis- og teamvagter Fleksibel brug af 85 medarbejdere Korrekt brug af overenskomsten (tillæg mm.) De store gevinstområder Mindre tid på dokumentation & vagtoverlap Færre vikarudgifter Bedre udnyttelse af normtider Reduceret administration Reduceret merarbejde

54 SPØRGSMÅL 5 minutter

55 AFRUNDING

56 Vejen til økonomisk råderum Drøft de forskellige budgetprocesser for kommunen. Hvilken proces giver bedst mening ift. kommunens situation? Læg jer fast på en proces, der kan skabe råderum! Deltag i netværk og brug værktøjerne samt del viden på Gennemfør jeres egne tværs af kommunerne råderumsanalyser, hvor også de mere strukturelle udfordringer analyseres. Få inspiration fra KLs rådgivningsforløb og kurser, Budgetprocessen PARALLELSES SION OM MEP EKSEMPLER OG Find de store gevinstområder Brug den tilgængelig information og netværk Skab råderum Skab et råderum der håndterer kommunens økonomiske udfordringer og giver reel mulighed for politisk prioritering Administrationens rolle: ⱱ Skab et klart mandat for administrationen i budgetprocessen og råderumsanalysen ⱱ Skab klarhed om rollefordeling mellem administration og politikere ⱱ Skab en klar proces for inddragelse af organisationen i processen og analyserne

57 DE NÆSTE AKTIVITETER DATAKONFERENCE DEN 12. DECEMBER ENDNU LEDIGE PLADSER RÅDERUMSKURSUS BUDGETPROCESSEN OPSTART 30-31/1 KLOGE KVADRATMETER GÅ-HJEM-MØDER 30/1 (VEST) & 4/2 (ØST) RÅDERUMSNETVÆRK OPSTART 28/2 (ØST) & 7/3 (VEST) INDKØBSKONFERENCE - 5/2 SPARRINGSFORLØB PÅ EJENDOMSDRIFT, LØN- OG PERSONALEADMINISTRATION, ØKONOMI & REGNSKAB, INDKØB SAMT RPA - 1. HALVÅR 2019 (GRATIS - FØRST TIL MØLLE IFT. LEDIGE DATOER) NÆSTE ÅRS RÅDERUMSKONFERENCE DEN 5. NOVEMBER 2019 SÆT KRYDS I KALENDEREN SE MERE I PJECEN

58 PAUSE KAFFE OG KAGE I FORHALLEN SAMLING I CARL NIELSEN SALEN KL