Lean Six Sigma Lektion 3

Transkript

1 Lean Six Sigma Lektion 3

2 Agenda: Improve Identificere og udvælge løsninger (kreativitets værktøjer) Standardiseret arbejde Control Visuel kontrol SPC Proces Confirmation Sauer-Danfoss version af DMAIC

3 DMAIC-Modellen Define Measure Analyze Improve Control Formål Definere projektmål og kundeleverance (internt/eksternt) Dataindsamling omkring processen for at få nuværende performance Analysere og identificere hovedårsagerne til fejlene og afvigelserne Forbedre processen ved at eliminere hovedårsagerne Kontroller procesforbedringerne ved at måle på processen igen Værktøjer * Projektkontrakt * SIPOC * Voice of the customer * Basal Statistik * 7 basale kvalitetsværktøjer * Proces FMEA * Poka Yoke * Brainstorm * Standarder * Visuel kontrol * SPC * Proces Confirmation

4 Improve Improve Formål Forbedre processen ved at eliminere hovedårsagerne Værktøjer *Brainstorm *Standarder Identificere og implementere løsninger der eliminere årsagerne til fejlene Kreativitets og implementeringsværktøjer Brainstorm Standardiseret arbejde

5 Det kreative miljø

6 Agenda Hvorfor kreativitet Metoder til kreativ tænkning Øvelse - kreativ metode

7 Kreativitet Et godt og positivt ord som betyder : Evne til nyskabelse og iderigdom Evnen til at kombinere eksisterende viden på en ny måde Evnen til at gøre ideerne til virkelighed Det er igennem den kreative proces, mennesket skaber fremskridt!

8 Kreativitets video John Cleese om kreativitet

9 Kreativitetens kendetegn Evnen til at finde nye udviklingsområder Tænker I traditionelt eller revolutionært? Væk fra eller hen til udvikling? Evnen til at overføre viden på tværs af skel Benytter I viden fra andre fagområder (Is+chokolade)? Er der faglig spredning i gruppen (Group Thinking)? Evnen til at forstå læring som en uendelig proces Erkende at man altid kan blive klogere og kontinuerligt søge ny viden Evnen til at fokusere og forfølge mål Sortere og prioritere ideer Opstille metoder og planer for opnåelse af mål

10 Grundlag for det kreative miljø Det sociale miljø er præget af tillid og støtte (social kapital) Tillid (kunne stole på) Samarbejdsevne (egne + andres mål) Retfærdighed (bidrager med det man kan) Dette er grundstoffet i villigheden og modet til at bidrage maximalt til det fælles bedste Der er handlefrihed Gruppen skal have en vis ressourcemæssig råderet, beslutningsautoritet og opgaveautoritet Der er variation i arbejdsformen Mange mødeformer Bruge eksterne eksperter Arbejde på forskellige lokationer Skiftende roller Ensformighed dræber kreativitet!

11 Kritik bandlyst Det er væsentligt ved kreativ tænkning, at den kritiske vurdering og bedømmelse ikke finder sted under det vigtige idéskabende stadium, samt at man i denne fase forsøger at generere så mange ideer som muligt. HUSK: Alt kan lade sig gøre!

12 Kreativitetsøvelse!!!

13 Gruppetænkning Konsekvenser af manglende eller ensidig differentiering Gruppetænkning (I. Janis, 1982): Kun undersøger få alternativer Ikke er kritiske overfor hinandens ideer Ikke søger ekspertindsigt Er meget selektiv i informationsindsamling

14 Agenda Hvorfor kreativitet Metoder til kreativ tænkning Øvelse - kreativ metode

15 Kreativ proces Den kreative proces kan opdeles i følgende faser 1.Forstå problemet hvad søger vi efter? 2.Definer problemet (problemformulering) 3.Brainstorming metoder 4.Udvælgelse og evaluering af ideer Det er afgørende, at man fra starten fokuserer på det, man kreativt vil arbejde videre med. Der vælges altså i fællesskab ét område, processen skal dreje sig om det kan fx være drøfte ideer til et nyt tilbud for vores målgruppe.

16 1. Forstå problemet For at forstå problemet skal vi stille spørgsmål Hvem (identificer de mennesker som er/skal involveres) Hvad (identificer ting, materiale, ressourcer m.m.) Hvor (steder og begivenheder som kan tages i betragtning) Hvornår (tidsperioder og situationer relateret til problemet) Hvorfor (årsager og motivation til at løse problemet) Hvordan (hvilke trin og handlinger er involveret i situationen)

17 2. Definer problemet En effektiv problembeskrivelse giver mulighed for at generere gode ideer. En god problembeskrivelse skal: 1.Invitere til ideer: Begynd med at invitere til forskellige svar. Eks: Hvordan kan På hvilke måder 2.Har ejerskab: Identificer personen/gruppen som har ansvar Hvordan kan jeg - tilhører Hvordan kan vi - tilhører en gruppe 3.Har er udsagnsord som signalerer handling: Hvordan kan vi øge 4.Har et mål: Hvordan kan vi øge anvendelsen af offentlig transport?

18 3. Brainstormingmetoder Brainstorm teknikker Klassisk Brainstorm Ingen kritik! Kvantitet Jo vildere, desto bedre Byg videre på andre ideer Hver deltagers bidrag er nyttigt og unikt Negativ Brainstorm Trin 1:Positiv formulering Trin 2:Negativ formulering Trin 3:Negative ideer Trin 4:Positive ideer

19 4. Udvælge og evaluering af ideer Prioriteringsmatrix Attraktivitet er betydning for interne/eksterne kunder. Vil ideen skabe opmærksomhed? Vil folk kunne lide ideen? Gennemførelse handler om hvor let ideen er at implementere- Kan vi gennemføre ideen?

20 Improve - Opgave Brainstorm på mulige løsninger på de kritiske områder i casen og udvælg de bedste løsninger

21 Agenda: Improve Identificere og udvælge løsninger (kreativitets værktøjer) Standardiseret arbejde Control Visuel kontrol SPC Proces Confirmation Sauer-Danfoss version af DMAIC

22 Standardiseret arbejde En metode til fastlæggelse af Best Practice for hver enkelt proces, så denne udføres med minimalt spild.

23 Standardiseret arbejde

24 Hvad er standardiseret arbejde? En standard er en kogebog som skal hjælpe den enkelte medarbejder til at gennemføre opgaven i rette kvalitet, rette tid samt til de rette omkostninger Eksempler på standarder: En procedure En service level agreement (SLA) En instruktion En simple checklist Det typiske indhold i en standard dækker en beskrivelse af: Ansvarlig (proces ejer) Anvendelsesområde Proceduren Sammenhæng til andre processer En standard har ofte flere interessenter: Medarbejder leder Kunde leverandør Standards ses ofte som noget der reducere kreativitet og personlig frihed. Dette behøver ikke være tilfældet. Faktisk hvis standarder er designet rigtig fjerner de spild som vil give mere personlig tid

25 Vi skal skelne Frihed Fastlåst Balance Hvorfor er det nødvendig med standarder

26 Standardiseret arbejde Den glade gris

27 Hvad får jeg ud af det? Nemmere oplæring Din viden er fastholdt i standarden Ensartet kvalitet og lavt spild øger job sikkerheden Øger sikkerheden Bedre arbejdsmiljø Du lærer af andres erfaringer Problemer bliver nemmere at se og løse Et stå sted hvorfra vi kan lave forbedringer

28 Tre eksempler på standarder Leveringsstandard Service level agreement (SLA) Proces standard De tre standarder i relation til SIPOC Customer 250 applications/day Delivery 1 pcs. per delivery Leveringsstandard 200 applications/day Internet: 50 app./day continuous 250 letters/day continuous Leveringsstandard Reception Collect info. Case work Approve Reply Case worker Stock 200 pcs 3 hours Case worker Stock 2000 pcs 8 days Case work (3 employees) Stock 500 pcs. 2 days Lawyer Stock 250 pcs. 2 hours Case worker PT* = 1 min. PT = 8 min. PT = 20 min. PT = 6 min. PUSH PUSH PUSH PUSH PT = 4 min. * PT = Process Timer SLA Proces standard SLA SLA SLA Proces standard

29 Standardiseret arbejde Alle produkter/ processer Fordel: Alle processer er standardiseret Fordel: Alle processer er standardiseret på højt niveau Antal standarder Kritiske produkter/ processer Ulempe: Vigtige detaljer kan mangle Delvis omkostningsfuld Fordel: De kritiske processer er standardiseret billig Ulempe: Vigtige detaljer kan mangle Ulempe: Omkostningsfuld Støv Fordel: De kritiske processer er standardiseret på højt niveau Ulempe: Delvis omkostningsfuld Lav Detaljeniveau af dokumentationen Høj

30 Proceshåndtering Arbejdsprocesser Nøglepunkter Detailbeskrivelse

31 Opgave Udarbejd en standard for én af løsningerne i casen Hvilken type af standard Hvordan skal den udformes udform den! Hvordan skal den implementeres Hvordan vil I sikre at medarbejderne følger standarden Hvordan vil I sikre den er opdateret

32 Agenda: Improve Identificere og udvælge løsninger (kreativitets værktøjer) Standardiseret arbejde Control Visuel kontrol SPC Proces Confirmation Sauer-Danfoss version af DMAIC

33 DMAIC-Modellen Define Measure Analyze Improve Control Formål Definere projektmål og kundeleverance (internt/eksternt) Dataindsamling omkring processen for at få nuværende performance Analysere og identificere hovedårsagerne til fejlene og afvigelserne Forbedre processen ved at eliminere hovedårsagerne Kontroller procesforbedringerne ved at måle på processen igen Værktøjer * Projektkontrakt * SIPOC * Voice of the customer * Basal Statistik * 7 basale kvalitetsværktøjer * Proces FMEA * Poka Yoke * Brainstorm * Standarder * Visuel kontrol * SPC * Proces Confirmation

34 Control Control Formål Kontroller procesforbedringerne ved at måle på processen igen Værktøjer *Visuel kontrol *SPC *Proces Confirmation Kontrollere at de implementerede løsninger har den ønskede effekt og at de forankres i organisationen Synliggør, måle og forankre Visuel kontrol & KPI Statistisk Proceskontrol Proces Confirmation

35 Tør vi se sandheden i øjnene!

36 Formål Overordnet formål med visuel ledelse er at: At fremskaffe og synliggøre informationer, der kan anvendes i arbejdet med at forbedre kvaliteten samt værende koordinerede faktorer for styring og prioritering af indsats

37 Hvad skal vi være gode til med målstyring? Omsætte strategi og målsætning til konkrete mål Vide hvad vi kan gøre for at opnå målsætningerne Synliggørelse af teamets status i forhold til målene Hvor godt klarer vi os i henhold til vores mål Fremskaffe fakta og data Beslutninger skal bygge på fakta Fortolke og forstå forskellige situationer Standarder hjælper til at kunne afgøre, om der er behov for handling Tage ejerskab Det er vores problemer Vi kan ikke forvente, at andre løser vores problemer

38 Hvorfor Målstyring En Elefant 38

39 Målstyring Målstyring - KPI Mission Vision Strategi SMARTE Mål Specifikke Målbare Accepterede Realistiske Tidsbestemte Evaluerbarer Nøgle områder Key Performance Indicators Fra mål til konkrete handlinger

40 RFT i processen

41 RFT-opsamlingsskema

42 Lean Knowledge Hvornår SKAL vi handle: Er der 3 afvigelser over 9% indenfor en periode på 9 intervaller skal der igangsættes en action

43 Eksempel 232

44 En gris bliver ikke federe af at veje den.. Målinger giver overblik, men det er handlingerne der giver forbedringer. Målstyring skal være tæt knyttet til handlinger og derfor skal vi ikke registrerer for registreringens skyld men fordi det skal hjælpe os til at igangsætte handlinger der reducere spild. Lean Knowledge

45 Fordele ved visuel ledelse Større indsigt i Målene og hvordan det går med at nå disse Årsager til oplevede problemer i hverdagen Igangværende tiltag og hvorfor de er igangsat Bredere og bedre involvering Finde årsager til spild og arbejde med problemløsning Hurtigere reaktion Det bliver tydeligt hvilke problemer, der opstår i hverdagen Der kommer fokus på problemstillingerne og på at finde løsninger Jo større synlighed desto hurtigere reaktion

46 Udfordringen ved Målstrying Se klippet og tæl hvor mange gang hvid hold aflevere til hinanden

47 Opgave Opsæt en kvalitets KPI på casen! Udfyld KPI arket

48 Agenda: Improve Identificere og udvælge løsninger (kreativitets værktøjer) Standardiseret arbejde Control Visuel kontrol SPC Proces Confirmation Sauer-Danfoss version af DMAIC

49 Statistisk Proceskontrol (SPC) SPC er en statistik baseret metode til at bedømme om en proces bevæger sig ud af kontrol Alle processer har varieret output Noget af variation er nedarvet fra processen (normal variation) Andre kommer af unormal variation SPC fokusere på at identificere de unormale årsager til variation og kurrer disse

50 Variation LSL USL LSL USL Af mål (Cpk = lille) Lav variation (Cp = stor) Høj sandsynlighed for fejl Biased, men præcis På mål (Cpk = stor) Høj variation (Cp = lille) Høj sandsynlighed for fejl Ubiased, men upræcis LSL USL På mål (Cpk = stor) Lav variation (Cp = stor) Lav sandsynlighed for fejl Ubiased og præcis

51 SPC Fjerner systematisk variation Reducerer tilfældig variation SPC

52 Mean Wait Time (minutes) Statistisk Proceskontrol (SPC) 40 Out of Control Sample Ude af kontrol /- 1s +/- 2s +/- 3 s Day

53 Statistisk Proceskontrol (SPC) Ude af kontrol eksempler + eksaleringspunkt One One Sample More More Than +/- Than 3 Standard +/- Errors 3 from Standard Mean En eller flere prøver der er +/- 3 standardafvigelser Errors from fra Middelværdien Mean 14 or More 14 More Samples Oscillating 14 eller flere prøver der Oscillatere (springer) UCL=3 UCL=3 _ X=0 _ X=0 LCL=-3 LCL=-3 Observation 8 eller or More flere 8 or More Samples prøver Samples der Above Above (or er Below) over (or Mean (under) Below) Middelværdien i træk Mean Observation 6 eller 6 or flere More 6 or More prøver Samples Samples Increasing der Increasing stiger (or Decreasing) i træk (or (falder) Decreasing) UCL=3 UCL=3 _ X=0 _ X=0 LCL=-3 LCL=-3 Observation Observation

54 SPC ved VELUX Ekstra skærm for SPC program Forbedringer af lokale Q-standarder Sikker placering til skydelæren Knap til at overføre målinger til SAP Operatøren kan løbende følge SPC målinger på synlige tavler

55 SPC intruktion SPC skabelon manuel Operatøren markere i SPC skabelonen med måleresultatet. Alt efter hvilke farve markeringen bliver sat i, skal operatøren fortage en handling som står beskrevet i instruktionen.

56 Resultater med SPC En målbar forbedring i processen Reduktion af varians Bedre kontrol med processen Giver praktisk erfaring med at indsamle brugbart information til brug fremad rettet

57 Opgave Hvordan kan vi implementere SPC i casen? Hvad skal der udarbejdes SPC på og hvordan Hyppighed Mængde Hvem Hvornår Eskaleringspunkt

58 Agenda: Improve Identificere og udvælge løsninger (kreativitets værktøjer) Standardiseret arbejde Control Visuel kontrol SPC Proces Confirmation Sauer-Danfoss version af DMAIC

59 Kamishibai Proces Confirmation Friske øjne

60 Friske øjne Friske øjne har to formål: Opretholde den aftalte standard Give input til standard forbedringer

61 Friske øjne tid System De ansatte vil hele tiden teste systemet System Lederes rolle er at sikre at standarderne bliver respekteret og forbedret

62 ENERGI ENERGI Dette er hvad vi vil have Dette er hvad der ofte sker med Six Sigma hvis der ikke gøres en indsats!

63 Dette var et eksempel på hvad der ofte sker hvis vi ikke har en aktiv opfølgningspolitik Det er og bliver en ledelsespligt at lave opfølgning To tilgange 1.Management by fear 2.Synlig ledelse med aktiv medarbejderdeltagelse

64 Management by fear

65 Friske øjne system

66 Agenda: Improve Identificere og udvælge løsninger (kreativitets værktøjer) Standardiseret arbejde Control Visuel ledelse SPC Proces Confirmation Sauer-Danfoss version af DMAIC (Læs selv)

67 Sauer-Danfoss version af DMAIC Erkendelse af problem Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Korrigerende handling Standardisering / Læring Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse Generelle oplysninger. Hvordan er det modtaget * Kontrol skemaer / Synlig kontrol * Telefon * Mund-til-øre * Rapporter Eksempler: * Fejl emner i proces er for højt. * 200 Kundefejl * 23 fejlemner sidste måned * 22% fejl sidste måned Rejects Wk1 Wk2 Wk3 Wk4 Wk5 Wk6 Begyndende opfattelse = Øget tendens til fejl

68 Sauer-Danfoss version af DMAIC Erkendelse af problem Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Korrigerende handling Standardisering / Læring Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse Afklar problemet gennem data * Hvad sker der Hvor mange Hvor meget Hvornår * Hvad skulle ske Standarden Specifikationen * Nedbryd indviklede problemer Rejects Wk1 Wk2 Wk3 Wk4 Wk5 Wk6

69 Qty Qty Sauer-Danfoss version af DMAIC Erkendelse af problem Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Korrigerende handling Standardisering / Læring Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse 2. Brug Kvalitetsværktøjer til at bore ned i problemet Rejects Wk1 Wk2 Wk3 Wk4 Wk5 Wk6 Rejects in Process Scuff Marks Burrs O/Size U/Size Items Rejects in Process Part No

70 Sauer-Danfoss version af DMAIC Erkendelse af problem Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Korrigerende handling Standardisering / Læring Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse 2. Brug Kvalitetsværktøjer til at bore ned i problemet E Kontrol ark C Side A // Side B // Side C /////////////////// Side D // Side E /// Side F // D Kode nr Kode nr = / Kode nr = / Problem Definition = 34% af Uge 6 fejl er skrabemærker på kode nr på side C, rundt omkring hullet

71 Sauer-Danfoss version af DMAIC Erkendelse af problem Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Korrigerende handling Standardisering / Læring Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse 2. Brug Kvalitetsværktøjer til at bore ned i problemet De syv kvalitetsværktøjer: Flow diagram Pareto Årsag & Effekt Diagram Histogrammer Kørsel og data diagram XY-punktdiagrammer Kontrolkort

72 Sauer-Danfoss version af DMAIC Erkendelse af problem Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Korrigerende handling Standardisering / Læring Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse 3. Lokaliser gerningsstedet: * Spor tilbage langs processen (Arbejd mod flowet) * Tegn proces flow * Identificer proces med først tilfælde af problemet FORSEN- DELSE IND- GANG EJ OK OK GERNINGS- STEDET L EJ OK POLERING KLIPPE OK EJ OK EJ OK L OK VASK HÆRD- NING L BORE

73 Sauer-Danfoss version af DMAIC 1 Erkendelse af problem 4. Brainstorm potentielle årsager: baseret på Gerningsstedet Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Korrigerende handling Standardisering / Læring Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse Mennesker Maskine Miljø Træning Værktøj Erfaring Materiale Metode * Enhver mulig årsag er separat Evalueret og fuldt forstået. Standard procedure * Lav en Potentiel årsagsundersøgelses tabel. Brok pga trykmærker Årsag Afklaring Resultat Vurdering Værktøj Gå ud og se Fil bruges Std. Arb. Se doc./observer Ikke klar Træning Go&See & Conf OK

74 Sauer-Danfoss version af DMAIC Erkendelse af problem Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse 5. Establish Direct Cause: Årsag Afklaring Resultat Vurdering Værktøj Gå ud og se Fil bruges DIREKTE ÅRSAG = Operatører bruger fil til at fjerne grat medfører skrabe mærker på emnet. 7 8 Korrigerende handling Standardisering / Læring

75 Sauer-Danfoss version af DMAIC 1 Erkendelse af problem 6. Bor ned til til Hovedårsag Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Korrigerende handling Standardisering / Læring Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse * Brug 5x Hvorfor tænkning * Brug Fordi til at teste * Undersøg og bekræft hvert niveau Problem/Direkte årsag: * Operatør bruger fil til at fjerne grat * Hvorfor- bruger operatør fil til at fjerne grat Fordi - Operatør følte det var det bedste værktøj * Hvorfor- følte operatør det var det bedste værktøj Fordi- Han var overladt til at bestemme selv * Hvorfor- var operatøren overladt til at bestemme Fordi- Ingen standard var trænet eller dokumenteret Hoved årsag = Ingen standard for afgratning proces Karakteristik af en god hovedårsag: * Den kan ændres med det samme * Den tillægger ingen skylden * Den er bevist med data

76 Sauer-Danfoss version af DMAIC Erkendelse af problem Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse 7. Valg af Korrigerende handling: * Brainstorm potentielle beslutninger Overvej konsekvensen af dit valgte Korrigerende handling: * Sikkerhed * Produktion Gennemløbstid * Kvalitet * Omkostning * Arbejdsevner * Lav implementeringsplan 7 8 Korrigerende handling Standardisering / Læring

77 Qty Sauer-Danfoss version af DMAIC Erkendelse af problem Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Korrigerende handling Standardisering / Læring Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse Kontrol mål /Bekræft effekt: * Kontrol mål kontra original stuation Rejects Wk1 Wk2 Wk3 Wk4 Wk5 Wk6 Wk7 Wk8 Wk9 Wk10 Wk11 Wk12 Rejects in Process Scuff Marks Burrs O/Size U/Size Items

78 Sauer-Danfoss version af DMAIC Erkendelse af problem Afklar problemet Lokaliser gerningsstedet Gerningsstedet Årsag/Effekt undersøgelse Direkte årsag 5x hvorfor undersøgelse Hovedårsag Forståelsessituationen Årsagsundersøgelse 8. Dokumenter forandringen / Del din læring med andre * Opdater procedurer og Politiker. * Opdater Standardardiseret Arbejde. * Foretag fuld træning i ændringerne. Sikre at andre områder, andre emner kontrolleres og bekræftes for potentielle Smuttere. 7 Korrigerende handling 8 Standardisering / Læring

79 NØGLEPUNKTER: Six Sigma fokuserer kun på processer IKKE mennesker i årsagerne Six Sigma kræver et åbent sind Brug kun fakta og data i form af tal til at lede dig mod løsningen Problemløsere vil spørge Eksperterne for at opnå den information og forståelse det kræver at finde hovedårsagen. Antag aldrig, brug ikke forventninger. Gå ud og Se! Undgå, Vi har haft det problem før HVIS DIN KONKLUSION ELLER ÅRSAG = ET MENNESKE SÅ ER DU HELT FORKERT PÅ DEN!

80 Teorien kan synes så enkel og banal.. kunsten er derfor ikke kun at vide, hvad man skal gøre, men også at gøre det med de rette midler!

81 Kontakt Andreas Slavensky Tak for denne gang