Kunsten at skabe det gode læringsmiljø

Transkript

1 Kompendium / inspirationsmateriale til temamøde i Momentums Idéhus, Hørsholm, 23. februar 2006 Kunsten at skabe det gode læringsmiljø Bent Gringer (bg@sckk.dk) chefkonsulent, SCKK

2 Hvad er et læringsmiljø, hvad kan det begreb og hvem arbejder med det?

3 Hvad er et læringsmiljø? Når vi går på arbejde, møder vi en række arbejdsopgaver, der skal løses. Vi møder rutiner, forskrifter og samarbejdsforhold, kolleger vi arbejder sammen med og chefer som vi er i dialog og samspil med. Der er formelle og uformelle anerkendelses- og belønningsmekanismer. Arbejdspladsen har en stemning, kultur og historie med markante og vigtige fælles begivenheder og med eget sprog og særlige begreber. Vi færdes i nogle fysiske rum på mere eller mindre spredte lokaliteter (måske hjemme?). Og vi betjener os af forskellige former for systemer og teknologi. Lejlighedsvis møder vi kunder, brugere, borgere, leverandører, konkurrenter og andre eksterne interessenter. Når vi går på arbejde medbringer vi vores egen historie, sejre, nederlag, forhåbninger, drømme, værdier og opfattelser af mening og fylde. Det samme gør alle de andre. Tilsammen skaber alle disse forhold arbejdspladsens læringsmiljø

4 Læringsmiljøet i dagligdagen Chefer/ledelse Partnere og partnerskaber Praksis i kompetencemiljøet Medarbejdere / kollegial interaktion Den enkeltes livsbane og muligheder Redskaber Rum

5 Hvad kan begrebet egentlig? Læringsmiljøet er en midter-kategori mellem den individuelle læring og den organisatoriske eller virksomhedsmæssige læring. Eller mao. f.eks. mellem statens medarbejdere og statens institutioner og kontorer. Begrebet sætter spot på, at folk ikke kun lærer isoleret og alene og ved tankens kraft, men gennem praksis. netop derfor er læringsmiljøet det helt centrale sted, hvis man vil forene individuel og organisatorisk læring eller hensynet til begge. Eller mere teoretisk forstå, hvordan de i den virkelige verden hænger sammen. bygger på en opfattelse af, at folk i høj grad lærer af at gøre noget sammen med andre og forhandle meningen med det, der sker = tillægge det der sker betydninger. Det foregår altid i en kontekst, som kan lægge op til mere eller mindre læring, være mere eller mindre fremmende for den enkelte læringsmiljøet kan ikke styres hårdt, strategisk og rationelt, men man kan gøde jorden. Dvs læringsmiljø-tankegangen er ikke en (god) teknologi, det er snarere en økologi læringsmiljø-tankegangen / læring i praksis bruges ofte som alternativ til traditionelle kursus- og efteruddannelsesaktiviteter væk fra arbejdspladsen. Men de udelukker på ingen måde hinanden! Og skal nok tænkes supplerende kan teoretisk begrundes (social læringsteori, praksisfællesskaber), men er i øvrigt udviklet i en praktisk sammenhæng og ret pragmatisk. Derfor vil andre bruge andre begreber og indfaldsvinkler.

6 Hvem arbejder med det her? Forum for Læringsmiljø - SCKK - Udvikling- og Omstillingsfonden Arbejdstilsynet - AT Center for Evaluering og Medicinsk Teknologivurdering, Sundhedsstyrelsen - CEMTV De Frie Grundskolers Lærerforening og Efterskolernes Lærerforening FGL og EL Den Sociale Sikringsstyrelse DSS Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultetskontor og Netværkscentreret, Aalborg Universitet - AAU Det Teologiske Fakultet, Københavns Universitet - KU Institut for Sprog og Kommunikation, Syddansk Universitet - DSU Studieadministrationen på Danmarks Pædagogiske Universitet - DPU Svendborg Erhvervsskole - SE se SCKKs hjemmeside læringsmiljøer, Forum for læringsmiljø

7 Hvem arbejder med det her? SCKK/ELU - Efteruddannelsesudvalget for længerevarende Uddannede Institutioner Departementet i Skatteministeriet CEU Kolding Danmarks Fødevareforskning en sagsbehandlende styrelse Forskning Roskilde Universitet DPU / Learning Lab Denmark DTU / Inst. f. Produktion og Ledelse CBS / Inst. f. Organisation og Arbejdssociologi Konsulentfirmaer m.fl. Kubix Huset Mandag Morgen Faglige organisationer IDA DJØF m.fl.

8 Kompetence og kompetenceudvikling i praksis

9 Det gode spørgsmål til al kompetenceudvikling: Hvem skal lære hvad og hvorfor og hvad mener de selv om det? - don t leave home without it!

10 Kompetencer er andet end faglig viden: Det kan godt være, at man ved og har lært noget. Men det er ikke det samme som, at man kan - eller vil - bruge det i praksis!

11 Nyt syn på kompetence Kvalifikationer = viden + færdigheder + holdninger Kvalifikationer = almen-faglige + personlige (bløde) og teknisk-faglige (hårde) Klassisk kompetence forståelse = viden + færdigheder + holdninger, der bringes til anvendelse Nyere (social) kompetence forståelse = viden + kunnen + identitet/mening, der løbende forhandles med de andre i den kontekst, hvor man i fællesskab opretholder en praksis

12 Kompetence-i-kontekst kunnen viden mening og identitet

13 Hvor lærer vi? vi kan få ny viden på uddannelse og kurser og ved at læse bøger og manualer vi kan få ny viden ved at se på eller snakke med nogen som ved mere eller bedre vi kan træne det, vi kan eller skal kunne på kurser og særlige træningsforløb vi kan ændre vores holdninger (lære) ved at tænke over det vi gør men vi får mere langtidsholdbar ny viden, kunnen og mening gennem deltagelse i en meningsfuld praksis

14 Kompetencestrategi MUS Ekstern formel læring Kurser Uddannelse Efteruddannelse Netværk Interne Leverandør- Kurser Intern formel læring Netværk Sidemandsoplæring GRUS Coaching Feedback Mentorordninger Følordninger Rotation Nye opgaver Projektarbejde Teamorganisering Projektorganisering Generalistarbejde Specialisering Refleksion Konsulentprojekter Intern uformel læring Læringskultur Åbenhed Pionerånd Uformel videndeling Vinderfølelser Konkurrence Samarbejde Udviklingstrang

15 Læring i praksis Praksisfællesskaber Communities of Practice Lave & Wenger (1991), Wenger (1998) og Gringer ( sbørn 2002)

16 familie familie familie familie børnehave vuggestue familie skole skole gymnasium andre venner familie fritidsjob fritid fritidsjob nye venner familie universitet studenter -job kæresterne/en fritid gå i byen slænget nye venner sport nye ven -ner 2 krævende mor og far mand/kone og børn vuggestuens bestyrelse arbejde som fuldmægtig spille musik /foreninger nye venner sport madklub mor eller far på plejehjem mand/kone og teenage børn gamle arbejdskolleger arbejde som chef vennekredsen sport faglige tværgående netværk madklub senil forælder ny mand/ ny kone voksne børn børnebørn eksmand/kone arbejde som topchef vin- og cigarklubben VL-mahognigruppe mand/kone egne børn hans/hendes børn fællesbørn børnebørn haven og sommerhuset golf en enkelt bestyrelsespost en enkelt konsulentopgave?? familie venner venner venner gamle venner gamle venner gamle venner gamle venner man fødes med gener, biologiske dispositioner mm. 3 år 5 år 10 år 15 år 23 år 32 år 42 år 55 år 67 år

17

18 Communities of Practice multimedlemsskab: Vi er en del af mange praksisfællesskaber praksisfællesskaber opstår, når vi er fælles om at gøre noget over tid det er her, vi gør erfaringer, forstår det vi gør, tillægger verden mening, skaber identitet og lærer, laver rutiner, skaber relationer, skubber til praksis, forandrer og udvikler normerne for den kompetente adfærd og dermed for kompetence forhandles hele tiden man kan være medlem på mange måder (newcomers, brokers) Lave & Wenger (1991), Wenger (1998)

19 Hvornår er noget et praksisfællesskab? vedvarenhed over tid gensidige, men ikke nødvendigvis konfliktfrie relationer en fælles praksis dvs. måde at gøre ting på hurtig spredning af information viden om hinanden fælles diskurs / perspektiv på verden fælles kulturtræk, værktøjer, artefakter folk ved godt, hvem der er med og hvem, der ikke er

20 Kompetenceudvikling i praksis kompetence består af know what, know how og know why kompetence bor i hjernen, kroppen og hjertet kompetence bor i relationer mellem folk i kompetencemiljøet (praksisfællesskabet) kompetence er afhængig af konteksten og læres ved deltagelse i praksis i konteksten kompetence udvikles ved at den enkelte deltager i praksis forhandler meningen med de andre gør som de andre, efterligner, simulerer eller gør noget nyt eller andet reflekterer over praksis der finder en tavs forhandling af meningen med galskaben op mod ens egen mening med ens liv Alle disse meningsforhandlinger løber sammen og danner ens identitet i en aldrig afsluttet proces

21 Hvem styrer i praksisfællesskaberne? interne roller: Tankelederen, pioneren, faktor-xspejderen, netværkeren, koordinatoren, den procesansvarlige, den-der-dokomentererpraksis etc. eksterne roller: Hvem bestemmer over praksis? Markedet, konteksten, situationen, cheferne, mafiaen? Lave & Wenger (1991), Wenger (1998)

22 Eksempler på roller og ledelse i PFer koordinator: Hvem mødes hvornår og hvem gør hvad? procesansvarlig: Den, som sikrer at møderne ikke trækker ud, at der bliver taget beslutninger til tiden, at stemningen er god den-der-dokumenterer-praksis: Inddaterer til et IT-system, tager noter, skriver referat af interviews og møder, lægger på hjemmesiden tankelederen: Har erfaring med eller i øvrigt ved noget om feltets konkrete problemstillinger og oftest kommer op med udveje pioneren: Afprøver og gennemfører de nye tanker faktor x-spejderen: Tænker ud af boksen i situationen og ser de skæve vinkler og det vigtige, som man ellers overser netværkeren/ brokeren : Den der sikrer kontakten til andre praksisfællesskaber og formidler delindsigter og møder frem og tilbage

23 Hvad kan ledere egentlig gøre? ansætte og flytte folk ind og ud af praksis, bringe nye elementer i meningsforhandlingen, skubbe til de eksisterende balancer og introducere forandringspotentiale bestemme sags-, opgave- og arbejdsfordelinger bestemme hvem skal arbejde sammen med hvem og hvilke samarbejdsrelationer og måder at løse opgaver på, som er legitime indgå forskellige typer af relationer til medarbejderne styre v.hj.a. information og mangel på samme dele ud af deres viden og strategiske overblik og dermed øge tænkeevnen hos alle eller holde kortene tæt ind til kroppen tildele opmærksomhed, rose, snakke grimt om medarbejderne i krogene eller overse visse af dem bruge løninstrumentet alle disse ledelseshandlinger bidrager til medarbejdernes forhandling af mening. Efterlever cheferne de smukke formuleringer i praksis er de troværdige som mennesker?

24 Ledelse og læring Læringsmiljøet - Hvad kan og bør man gøre?

25 Ledelse af de sociale rum de daglige rammer påvirker medarbejderen hver dag!! fysisk indretning fællesskab, adgang til hinanden, hierarki den irriterende flytning som en mulighed faste sociale processer frokosten, fælles sociale arrangementer møder, seminarer, hilseritualer, omgangstone, gensidig kritik hvem bestemmer dagsorden? den sociale konstruktion af oplevelsen forstyrrelse som ressource antagelser som gør os inkompetente kreativitet, kunst Andersen & Barlebo Rasmussen (2006): Sådan leder du medarbejdere, der er klogere end dig selv

26 Læringsmiljøets elementer Arbejdets karakter og organisering De sociale relationer og fællesskaber Den politiske kultur Medarbejdernes baggrund og læringshistorie Bottrup & Clematide (2005): Samspil om kompetenceudvikling, LLD/UVM

27 Et læringsmiljø, der fremmer læring Arbejdets karakter og organisering passende variation i arbejdet indflydelse på tilrettelæggelsen af egen arbejdsdag plads til at eksperimentere og være nysgerrig balance mellem udfordringer og belastninger i arbejdet samt forudsætninger for at håndtere dem De sociale relationer og fællesskaber gode samarbejdsrelationer mellem kolleger, mellem ledelsen og medarbejderne, ledelsen indbyrdes anerkendelse fra kolleger og ledelse når man deltager i udviklingsopgaver man deler sin viden og holder ikke kort tæt til kroppen Den politiske kultur accept af at uenigheder kan være frugtbare adgang til information fælles tolkning af overenskomstmæssig ret til efteruddannelse accept af at der bruges tid på erfaringsudveksling Medarbejdernes baggrund og læringshistorie accept af og hensyntagen til at der findes individuelle læringsstile accept af og hensyntagen til at nogle lærer hurtigere end andre hensyntagen til at motivation for at lære nyt kan være forskellig fra medarbejder til medarbejder accept af og hensyntagen til at nogle medarbejdere kan lære bedst i forholdsvis faste rammer, andre har brug for frirum Bottrup & Clematide (2005): Samspil om kompetenceudvikling, LLD/UVM

28 ELU/RUCs læringsmiljøprojekt (1) Konflikter og dilemmaer skal frem i lyset Det er væsentligt at få konflikter og dilemmaer frem i lyset, da de kan være nødvendige for at kunne udvikle læringsmiljøerne. Hvis man ikke kan håndtere at få konflikter og dilemmaer frem i lyset, kan man ikke forholde sig til dem åbent, men kun i det skjulte, hvor de til gengæld stadig vil påvirke miljøet. Dermed lærer man ikke selv noget, eller man forspilder yderligere læringsmuligheder. Og man kan ikke i fællesskab finde ud af, hvad der er den rigtige eller en bedre måde at gøre tingene på. Inspiration udefra er godt Det er godt at blive inspireret af andre arbejdspladser. Inspiration udefra kan sætte ens egne valg og prioriteringer i læringsmiljøerne i perspektiv. Og udfordre én til at tænke efter én gang til, om man nu griber tingene an på den mest hensigtsmæssig måde. Inspiration udefra kan hjælpe organisationer og læringsmiljøer med at udvikle sig. Og det kan bestyrke én i, at man gør det rigtige eller er på rette spor. Nye systemer og koncepter står ikke alene Læringsmiljøer i organisationer er unikke kombinationer af udfordringer, opgaver, medarbejdere, teknologi og ledelsesforhold. Det er altid nødvendigt at tilpasse generelle koncepter og modeller til den konkrete organisations arbejde, kultur og normer. Man skal være opmærksom på, at nye systemer og koncepter let kan komme i konflikt med de eksisterende netop fordi de ofte er dybt integrerede i organisationens liv og praksis. Nye systemer og koncepter er ikke isolerede stykker teknologi. De påvirker og ændrer den måde, vi gør tingene på, og hvad vi betragter som meningsfuldt. SCKKs hjemmeside læringsmiljøer, generelle anbefalinger fra ELU/RUV projektet

29 ELU/RUCs læringsmiljøprojekt (2) Hvem har ansvaret, når ledelsen decentraliseres? Det er væsentligt at tydeliggøre, hvem der har hvilke dele af det ledelsesmæssige ansvar, når ledelsen decentraliseres i forbindelse med organisatoriske omlægninger og ønsker om videndeling. Ellers kan det være svært for de enkelte ledere og medarbejdere at finde de rigtige ledelseslag og -personer at føre dialog med. Og denne utydelighed skaber ligegyldighed og manglende ansvar. Inddrag ledere og medarbejdere Ledelse er mange ting: management, leadership og selvledelse. De skal spille fornuftigt sammen, også de dele af ledelsen som er indlejret i IT-systemerne. Ledelse indgår som en vigtig faktor i en uhyre kompleks realitet, fordi man som ledelse har afgørende betydning for, "hvem der gør hvad sammen med hvem og på hvilken måde" dvs. organisationens praksis. Man kan til gengæld ikke som leder altid forudse, hvordan ens ledelsestiltag og systemer vil blive opfattet i organisa-.tionen. Og det er heller ikke altid, at de har den ønskede effekt. Derfor skal medarbejdere og ledere løbende inddrages i diskussioner om mål, styring og belønning. Netop fordi det giver en mulighed for at komme bagklogskaben i forkøbet. Der er etik i tilrettelæggelsen af læreog omstillingsprocesser Læreprocesser og omstillingsprocesser er sårbare og derfor må de håndteres på en ordentlig måde. Det handler om etik. Er der plads nok til at lytte til den enkelte? Er der plads til at tage konkrete hensyn? Er der en passende balance mellem udfordring og tryghed? Og tager denne balance højde for det forhold, at folk såvel medarbejdere som ledere er forskellige? SCKKs hjemmeside læringsmiljøer, generelle anbefalinger fra ELU/RUV projektet

30 SCKKs inspirationsmateriale under udarbejdelse... Den enkelte Udnyttes ens kompetencer, mangler man nogen? Hvem tager initiativ til udvikling? Hvad skal der til for at motivere? Modstand Forholdet mellem drift/udvikling Opfordrer og stimulerer ledelsen? Er I selv åbne for nye måder at...? Arbejdsfællesskaber Formelle og uformelle fællesskaber Diskuterer I opgaveløsninger? Samarbejde på kryds og tværs tværorganisatoriske fællesskaber Kollegial interaktion Feedback Refleksion Ledelse af læring Dialog med medarbejderne Værdistyring Lederen som inspirator Strategier for læring Rammer i organisationen Formelle og uformelle strukturer og relationer Fysisk indretning Selvstyrende teams Møder og læring Kultur og værdier Fejl Eksterne påvirkninger Lære af omverden ved at tage bestik af den: Kvalitet, brugerundersøgelser, målinger etc. (strategi) Holdninger til at lære af omverden ved klager, telefonhenvendelser og samspil i fronten bruges frontpersonalet? Lære af kunder, brugere, leverandører, lignende organisationer, konkurrenter etc. Lære af nye medarbejdere... Lære gennem grænsemøder? Lære gennem partnerskaber? Materiale under udarbejdelse, se SCKKs hjemmeside læringsmiljøer, Forum for Læringsmiljø

31 SCKK-temaer i arbejdet med udvikling af læringsmiljøer Udvikling af Organisation og individ Refleksion Eksterne påvirkninger Kollegial sparring og individets muligheder Læringsmiljø De organisatoriske rammer Praksisfællesskaber Ledere se SCKKs hjemmeside læringsmiljøer, Forum for læringsmiljø

32 Managing Oneself manage sig selv - at tage ansvar for sin egen situation ift. sit liv. Dvs. ansvar for at bringe sig hen i arbejdsopgaver og situationer og på en sådan måde, at man dels får de bedste muligheder for at udvikle sig og dels således, at ens ideer får de bedste muligheder for at blive til værdi for andre i en virksomhed "manage sig selv" mht. at sige nej, undgå nedslidning, håndtere krydspres mellem arbejde og de talrige andre ting i livet, f.eks. familie pas på kærligheden! (både virksomhedens og din egen)

33 Mere inspiration /læringsmiljøer 8 rapporter fra ELU/RUC-projektet (BG) SCKK-guide udkommer i foråret (SW) Inspirationsdag i Eigtveds Pakhus 17. maj 2006 (SW) kontakt Signe Willumsen sw@sckk.dk eller Bent Gringer bg@sckk.dk

34 Bilag: Ledelse og mening

35 Mødet mellem 2 rationaliteter Vision/mission Udfordringer Strategi Opgaver Kvalifikationskrav Medarbejdere Min fremtid Min faglighed Mit liv Mit job Min familie Min karriere Kvalifikations-"gab" Mit udviklings-behov! = Udviklingsbehov

36 Dagligdagens arbejdsopgaver = praksis Medarbejder- Udviklings-Samtale SU / Personalepolitisk udv. Overenskomst / husaftale

37 men hvor skal stregen være? der kan komme mere eller mindre ud af medarbejder-timer på et år afhængig af hvor stregen trækkes!! den menneskelige ressource er først og fremmest menneske derefter ressource meninger drivkraften bag menneskers effektivitet

38 Hvad skaber mening på arbejde? arbejdsindhold forstået som et vidensdomæne, et håndværk, nogle emner eller problemstillinger, som kan interessere én mere eller mindre virksomhedens mission, vision, kultur, historie, produkter eller nogle værdier, som man kan føle stolthed ved at være en del af kolleger, som man kan have det sjovt med, hænge ud med, lære af, mobbe eller skændes med. chefer, som man kan have det sjovt med, lære af, mobbe, skændes med forskellige relationer til chefen den fagligt stærke chef, den bedste sagsbehandler i flokken, the chief visionary, kammerat, alfaderlig, socialpædagog, min personlige manager, chefen som fraværende, min træner, murbrækker, kulturbærer og skaber, som den der sikrer infrastrukturen etc. friheds- og fleksibilitetsgrader ift tilrettelæggelsen af arbejdet indflydelsesgrader arbejdsmetoder, værktøjer, tekno samspil med kunder, underleverandører mm. status og anerkendelse eller det modsatte arbejdstid eller nogle normer for arbejdstid løn og fryns man bruger sin krop og sit hoved man udfolder nogle bestemte af ens mange talenter?

39 4 ledelsesdimensioner Budgetter og målsætninger, planlægning, kontrol og opfølgning, ressourcefordeling, internet overblik og risikominimering Management Leadership Udvikler og implementerer visioner, værdier og mening. Udvikler strategier, opbygger organisationen og udfordrer mindsets. Eksternt overblik og risikotagning Faglig ledelse og supervision. Tilfører værdi gennem egen ekspertise og viden. Individuel indsats. Hænderne i bolledejen. Expert People Tiltrækker, udvikler og fastholder talent. Fokus på læring og udvikling f.eks. gennem vurdering af præstationer, coaching og feedback.

40 det gode følgeskab det gode lederskab

41 Bilag: Følgeskab Kollegaskab Managing Oneself

42 Godt følgeskab er ikke følgagtighed eller blind adlyden Jeg forventer at blive orienteret om forhold af betydning for mig og mit arbejde at få mulighed for at give min mening til kende, komme med såvel kritiske bemærkninger og eventuelle forslag at mine overvejelser blive hørt, taget alvorligt og tænkt over Jeg forventer af mig selv, at jeg søger informationer og påtager mig en del ansvar for at dække mit info-behov tænker mig selv som en del af en større organisation og har øje for organisationens helhed og dens bedste, dvs. ikke suboptimerer vil fremkomme med mine betænkeligheder og kritik, og at dette vil ske i en åben, konstruktiv form på det rigtige tidspunkt Derefter gør jeg, som jeg får besked på (hvis det ikke er ulovligt eller strider stærkt imod min moral. Så sætter jeg min stilling ind på det) Men jeg forventer med andre ord ikke "bare" at få min vilje eller at stille spørgsmålstegn ved, at ledelsen har ret til at træffe beslutninger

43 Den gode kollega er solidarisk og gør de andre bedre den gode kollega er solidarisk deler sin viden fortæller og refererer pointer, når han eller hun har fået inspiration udefra interesserer sig for de andres arbejde stiller spørgsmål til det, de gør giver sin kritiske mening til kende i en konstruktiv form peger på interessante folk og miljøer, som en kollega kan have glæde af lytter til de andres ideer giver dem tid til at tale ud og tænke ideen færdig hjælper gode ideer på vej deler sit netværk tillader kollegerne at kigge over skulderen tillader kollegerne at kommentere sit arbejde og tager kommentarerne alvorligt glæder sig over kollegernes succes

44 Managing Oneself manage sig selv - at tage ansvar for sin egen situation ift. sit liv. Dvs. ansvar for at bringe sig hen i arbejdsopgaver og situationer og på en sådan måde, at man dels får de bedste muligheder for at udvikle sig og dels således, at ens ideer får de bedste muligheder for at blive til værdi for andre i en virksomhed "manage sig selv" mht. at sige nej, undgå nedslidning, håndtere krydspres mellem arbejde og de talrige andre ting i livet, f.eks. familie pas på kærligheden! (både virksomhedens og din egen)

45 Bilag: Sammenhæng mellem forskellige teoretiske og praktiske forståelser af læringsmiljøkonceptet

46 samfundsmæssig kontekst: Kulturelle, historiske, politiske, økonomiske forudsætninger del af sektoren for arbejdsmarkeds organisationer med bestemte institutioner, professioner, opfattelser og aftaler arbejdsindhold opgaver en enhed i en faglig organisation med nogle bestemte udfordringer og en bestemt strategi chefer person praksis mening kolleger personer samarbejde det lokale kompetencemiljø, det nære arbejdsmæssige fællesskab (praksisfællesskabet) organisation, struktur, indflydelse, kultur, teknologi mm.

47 SCKK-temaer i arbejdet med udvikling af læringsmiljøer Udvikling af Organisation og individ Refleksion Eksterne påvirkninger Kollegial sparring og individets muligheder Læringsmiljø De organisatoriske rammer Praksisfællesskaber Ledere se SCKKs hjemmeside læringsmiljøer, Forum for læringsmiljø

48 Kompetencemiljøet i dagligdagen Efter Kompetencerådet, Huset Mandag Morgen Chefer/ledelse Partnere og partnerskaber Praksis i kompetencemiljøet Medarbejdere /kolleger Redskaber Rum

49 Læringsmiljøet i dagligdagen Chefer/ledelse Partnere og partnerskaber Praksis i kompetencemiljøet Medarbejdere / kollegial interaktion Den enkeltes livsbane og muligheder Redskaber Rum

50 Læringsmiljøet i dagligdagen Chefer/ledelse Den sociale læringsmiljø Partnere og partnerskaber Praksis i kompetencemiljøet Medarbejdere / kollegial interaktion Den enkeltes livsbane og muligheder Redskaber Rum

51 Læringsmiljøet i dagligdagen Det tekniskorganisatoriske læringsmiljø Chefer/ledelse Den sociale læringsmiljø Partnere og partnerskaber Praksis i kompetencemiljøet Medarbejdere / kollegial interaktion Den enkeltes livsbane og muligheder Redskaber Rum

52 ELU/RUC-modellen det tekniskorganisatoriske læringsmiljø medarbejdernes læringsforløb (livsbaner) det sociale læringsmiljø