INDHOLDSFORTEGNELSE Indledning... 4 Resumé, konklusion og perspektivering... 5 BygSoL-initiativet Samarbejde på byggepladsen...

Transkript

1

2 INDHOLDSFORTEGNELSE Indledning Resumé, konklusion og perspektivering Resumé Konklusion på BygSoL Effektivitet Inddragelse og medbestemmelse Ny forståelse af implementering Ledelse Arbejdsmiljø Nye produktive samarbejdsformer Læring Kompetenceudvikling Øget ansvar, engagement og medarbejdertilfredshed Perspektivering af BygSoL en ny model for byggeriet? BygSoL-initiativet Forhistorie fra Byg-Lok til BygSoL Fra ælling til svane Et vidensprogram som fundament en ny tilgang Et efterspørgselsdrevet program Det Nye AMU Lean Construction-DK Program for en faktuel udvikling Udviklingsprogram Implementeringsplan BygSol-vejen og de konkrete produkter Produktoversigt den endelige form på BygSoL-vejen Samarbejde på byggepladsen Partnering BygSoL-data og eksempler BygSoL s egen rolle med hensyn til partnering Medarbejdertilfredshed Inddragelse og medbestemmelse Nye produktive samarbejdsformer Arbejdsmiljø og sikkerhed i en ny samarbejdskultur Arbejdsmiljøbegrebet Byggetekniske præmisser for arbejdsmiljøarbejdet Sammenfatning af et arbejdsmiljømæssigt udgangspunkt Mål og værdier og et fælles sprog Ulykker Øget sikkerhed målt som fravær af ulykker Fastholdelse af værdier Vidensdeling og informationstab Den integrerede sikkerhedsorganisation Psykisk arbejdsmiljø og trivsel Læring i byggeriet Praksisnær kompetenceudvikling i byggeriet byggepladsens potentialer Afsæt i den uformelle læring Praksisnær kompetenceudvikling i byggeriet i deltagerens perspektiv Øget ansvar og engagement Praksisnær kompetenceudvikling i byggeriet i underviserens perspektiv Det har været en udfordring Kompetenceudviklende

3 4.4. Praksisnær kompetenceudvikling i byggeriet i skolernes perspektiv Anden form for læring i BygSoL Organisatorisk læring i vidensinstitutioner og regioner BygSoL s vidensforum Deltagende institutioner Uddannelsesinstitutionernes bidrag til vidensprogrammet Grundkurser Underviserkurser Mellemlederkurser Ph.d- studiets bidrag til vidensprogrammet Arbejdsgruppernes bidrag til vidensprogrammet Ny organisering og udvikling af ny viden Delstatus i vidensgruppen efter et år Vidensgruppens diskussioner om IT-understøttet kompetenceudvikling Andre initiativer mellem forsknings og uddannelsesinstitutioner Regionale/lokale netværk og mødeinitiativer Gå hjem møder Region Herning initiativ BygSoL Nordjylland Kompetencegivende netværk BygSoL - afsæt til ny forskning Sammenfatning Konklusion og perspektiver Er BygSoL-metoderne særligt egnede til små og mellemstore virksomheder? I hvilken grad er det lykkedes at få implementeret metoder til partnering (i forhold til afsæt i Lean og Byg-Lok)? Hvordan kan man arbejde videre med dette? Hvilke ydelser og hvilken støtte for bedre byggeprocesser har projektet vist, at byggepladerne vil have fortløbende behov for? Hvilket perspektiv er der fra arbejdet med arbejdsmiljø og sikkerhed i BygSoL?

4 INDLEDNING Med denne evalueringsrapport afsluttes BygSoL-initiativet. Ved dokumenteret fremstilling og analyse af projektets vidensproduktion anlægger evalueringen et fremadrettet perspektiv på BygSoL s indhøstede erfaringer. I evalueringen er der fokus på: hvorvidt intentionerne med BygSoL har været realiserbare hvorvidt intentionerne giver mening for de involverede aktører hvad der i givet fald skal til for at realisere intentionerne Ved på denne vis at analysere hvilke forhold, der vil være afgørende for at implementere Byg- SoL-tilgangen i et fremadrettet perspektiv, er det evalueringens formål at bidrage konstruktivt kritisk til branchens fortsatte udviklingsbestræbelser. Det falder uden for evalueringens formål at beskrive og analysere, hvorvidt projektets interne organisation optimalt har understøttet bestræbelsen på udvikling. Målgruppe Rapporten henvender sig primært til folk i byggeriet, der er optaget af, hvordan man kan øge branchens produktivitet ved strategisk satsning på samarbejde, arbejdsmiljø og læring på byggepladsen. Endvidere henvender rapporten sig til folk både i og uden for byggeriet - der har interesse for, hvordan man konkret kan organisere det danske arbejdsmarked til at bidrage til livslang læring for alle. Rapportens opbygning Rapportens 1. kapitel er det konkluderende og perspektiverende. Dette kapitel indledes med et konkluderende resumé, der kortfattet sammenfatter rapportens væsentligste pointer. I kapitel 2 gennemgås BygSoL-initiativet i sin helhed, mens kapitel 3 og 4 beskrivende og analyserende fremstiller konklusionens grundlag. Endelig er der til rapporten fem hovedbilag med underbilag. God læselyst! Redaktionen: Steen Elsborg - Elsebet Frydendal Pedersen - Allan Dam

5 1. RESUMÉ, KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING 1.1. Resumé Igennem 3 år har Dansk Byggeri, Bygge-, Anlægs- og Trækartellet samt Konstruktørforeningen i samarbejde med Teknologisk Institut gennemført implementeringssprojektet BygSoL. Formålet med BygSoL har været at skabe endnu bedre byggeprocesser på de danske byggepladser, bl.a. ud fra den eksisterende viden om Lean Construction, Byg-Lok og partnering. Projektet har omfattet 25 byggesager, fra ombygning af et enkelt byhus til et stort boligbyggeri i København. I alt har 650 byggefolk på alle niveauer fra bygherrer, projekterende, rådgivere, materialeleverandører til udførende byggevirksomheder medvirket i projektet. Deres medvirken i projektet kan nu dokumenteres. Det er altså et stort erfaringsgrundlag, der er skabt og som nu gerne skal nyttiggøres. På spørgsmålet om, hvad der fungerer bedre på en BygSoL-plads, udtaler Jacob Hovmøller og Claus Baumann, som er henholdsvis bygge- og projketledere i Skanska: De gamle dyder BygSoL er med til at få nogle gamle dyder frem i håndværkerne, såsom at overholde aftaler, respektere hinandens arbejde og skabe et fællesskab om at løse en fælles opgave, nemlig at bygge. Dermed kommer den højere effektivitet som en slags biprodukt. Fordi vi afholder ugentlige formandsmøder, har vi allerede brudt den første barriere. Formændene lærer hinanden at kende, og dermed skaber man et miljø på pladsen, hvor man kalder hinanden ved navn i stedet for titler. Man snakker indbyrdes med de andre håndværkere på pladsen, i stedet for at gå ind til Byggeledelsen. Et bedre arbejdsmiljø og større produktivitet Bygsol formår via det øgede samarbejde at opretholde en mere ryddelig byggeplads, hvor man deler ansvarsområder ud til de forskellige håndværksgrupper. Dermed ved man altid, hvilken håndværker der har ansvaret for de forskellige områders ryddelighed. Derudover er håndværkerne blevet interesserede i at holde orden, hvor de selv arbejder, for at øge deres egen effektivitet og dermed timeløn. BygSoL som ledelsesværktøj Ledelsesværktøjet i Bygsol er samarbejde. Dermed skal man som byggeledelse være indforstået med, at man er en del af et team, og man fungerer i det daglige mere som coach end som leder. Man skal uddelegere så meget ansvar til de forskellige formænd, som de kan bære, derved får man nogle meget engagerede formænd, som man så skal supporte med de oplysninger, de har brug for. Kunsten er at vide og kunne mærke, hvor formændenes grænse ligger. De bløde værdier Både Jacob Hovmøller og Claus Baumann havde en sund skepsis over for de bløde værdier, som BygSoL-projektet bygger på. Men efter selv at have afprøvet metoderne har de ændret mening.

6 De siger: I virkeligheden er det gammel vin på nye flasker. BygSoL har sat en masse logiske tankegange og gamle dyder sammen, og sat det hele i system, så det bliver let og enkelt at bruge i det daglige. Vi udnytter den meget specifikke viden, der ligger ude hos formænd og håndværkere, og drager den viden ind i vores tidsplaner. Og husker, at alle aktører i en byggeproces er den vigtigste på hver deres tidspunkt. Hvis alle aktører indser det og giver hinanden plads og hjælp, når de har brug for det, så får de også selv plads og hjælp, når deres arbejde bliver det vigtigste for byggeprocessen. Konklusion opsummeret Gennemførelsen af BygSoL har vist, at delelementerne i BygSoL-initiativet hænger sammen i så stor udstrækning, at når man sætter et af områderne i spil, så berøres de øvrige også. Disse indbyrdes sammenhænge med cirkulær karakter bevirker, at elementerne i BygSoL-initiativet understøtter og kvalificerer hverandre, hvilket giver indholdsmæssig kvalitet. Endvidere betyder de cirkulære sammenhænge, at man kan begynde BygSoL-processen præcis der, hvor det passer bedst i situationen, hvilket giver processuel kvalitet. Fra denne afsluttede evaluering af BygSoL skal følgende centrale konklusioner trækkes frem: BygSoL effektivitet En stor gruppe af både håndværkere og ledere har oplevet, at BygSoL-organiseringen har muliggjort en mere effektiv proces. Samtidig bliver det fra de forskellige BygSoL-sager tilkendegivet, at BygSoL har fået taget fat i forhold, som rækker ud over det kortsigtede effektivitetsfokus. Der er tale om forhold, som på kort sigt har gjort arbejdspladserne mere attraktive at arbejde på og som på lidt længere sigt indeholder et stort innovativt potentiale. 6

7 BygSoL har imidlertid skullet finde sin form. I projektet har man lært, at man ikke skal forsøge at implementere på forhånd fastlagte koncepter. I stedet bør man acceptere at tage små skridt ad gangen, og dermed give alle mulighed for at komme på banen med deres motivation. Sker det, så oplever bygningsarbejderen det meningsfuldt at involvere sig både fagligt og personligt, og så viser BygSoL, at der også i byggeriet eksisterer et stort potentiale for medarbejderdrevet effektivitet og innovation. BygSoL samarbejde BygSoL har bevist, at det er muligt at præstere et bedre samarbejde i byggeriet. Såvel håndværkere som ledere udtrykker, at samarbejdet internt i sjakket og særligt mellem sjakkene samt mellem håndværkere og ledere har fungeret bedre på BygSoL-sagerne end på tidligere pladser, de har været på. BygSoL har vist, at mange små begivenheder, hvor den enkelte oplever sig set, hørt og udfordret, er, hvad der skal til for at folk arbejder med engagement og initiativ samt tager ansvar. Håndværkerne pointerer i denne forbindelse, at inddragelsen, medindflydelsen og oplevelsen af respekt har givet et bedre overblik over arbejdet, og at det netop er disse forhold, der har bevirket en øget arbejdsglæde og et øget engagement. BygSoL-læring BygSoL har tydeliggjort, at byggepladsen indeholder store potentialer for praksisnær kompetenceudvikling. Håndværkerne har oplevet, at have været inddraget i både planlægning og beslutningsprocesser i langt højere grad end hvad praksis har været tidligere. Og både håndværkere og ledere udtrykker samtidig en meget stor tilfredshed med effekten af disse tiltag. Håndværkerne oplever på denne måde at have påvirket byggeprocessen i en positiv retning både i forhold til kvalitet og økonomi, og lederne giver udtryk for, at de er blevet mere bevidste om betydningen af at inddrage håndværkerne og de positive effekter, som det medfører. 7

8 BygSoL har imidlertid også tydeliggjort, at denne nye form for efteruddannelse er krævende for de involverede undervisere, fordi den er så anderledes. BygSoL-forløbene har i højeste grad nødvendiggjort en ændring af lærerrollen til forandringsagent, proceskonsulent og samarbejdspartner med virksomhederne, og det har for mange undervisere været en meget stor udfordring. I den forbindelse har underviserne generelt savnet den nødvendige opbakning fra deres eget bagland. BygSoL arbejdsmiljø Overordnet har sikkerhed og arbejdsmiljø udviklet sig til et markant og offensivt indsatsområde i BygSoL-forløbet. Dette var ikke så tydeligt ved opstarten, men udviklede sig som et fælles grundlæggende træk i alle BygSoL-projekter efter kort tid. Både arbejdsmiljø og sikkerhed afspejler en succesrate, der indeholder grundlæggende potentialer for yderligere udvikling i forhold til forebyggelse af ulykker og i forhold til trivsel på arbejdspladsen. Det har været fokusområde for alle aktører. Sikkerhedsmæssigt i form af ønsket om at undgå ulykker, arbejdsmiljømæssigt som forum for godt samarbejde, orden på byggepladsen og trivselsmæssigt i form af udvikling af incitamenter, der skal kunne fastholde og udvikle den kompetente medarbejder. BygSoL - en ny model for byggeriet BygSoL har praktiseret en ny model for byggeriet, hvor alle involverede ses som ressourcefulde. I denne model rettes fokus i mindre grad på at tilføre ny viden og i højere grad på at skabe de rette rammer for, at den allerede eksisterende viden udløses. I denne nye model tegner følgende elementer sig: En ny og effektiviseret byggeproces En ny og ændret arbejdsorganisering En ny proces med nye former for samarbejde og læring Et nyt lederskab BygSoL konkrete produkter BygSoL har afslutningsvist konkretiseret principperne for det videre arbejde med denne tænkning i byggeriet. I denne rapports kapitel 2 beskrives BygSoL-initiativet i sit indhold og fulde længde og i bilag 5 præsenteres projektets konkrete produkter. Materialet kan også findes på projektets hjemmeside til alle, som vil gøre brug af projektets erfaringer: Konklusion på BygSoL BygSoL - Samarbejde og læring i byggeriet - var en projektbaseret sammenslutning af en række virksomheder, faglige organisationer og forsknings- og uddannelsesinstitutioner. Det fælles mål var at skabe en ny og forbedret byggeproces et program for byggeriets fremtidige metoder og processer. Formålet med BygSoL har været at skabe endnu bedre byggeprocesser på de danske byggepladser, bl.a. ud fra den eksisterende viden om Lean Construction, Byg-Lok og Partnering. Nøgleordene var læring på byggepladserne og en ændring af eksisterende samarbejdsformer. Projektet har omfattet 25 byggesager - fra ombygning af et enkelt byhus til et stort boligbyggeri i København. I alt har 650 byggefolk på alle niveauer fra bygherrer, projekterende, rådgivere, materialeleverandører til udførende byggevirksomheder medvirket i projektet. Det er altså et stort erfaringsgrundlag, der er skabt og som nu gerne skal nyttiggøres. Der kan læses mere om projektet på 8

9 I det følgende konkluderes og perspektiveres projektet. 23 undersøgelsesspørgsmål fra den oprindelige projektbeskrivelse og 8 perspektiveringsspørgsmål fra projektets styregruppe har dannet afsæt for evalueringen. Disse spørgsmål er gengivet i rapportens bilag 5.1. Rapportens konklusioner er baseret på projektets datamateriale, som er beskrevet i bilag og fremstillet og diskuteret i kapitel 3 og 4. Gennemførelsen af BygSoL har vist, at delelementerne i BygSoL-initiativet hænger sammen i så stor udstrækning, at når man sætter et af områderne i spil, så berører man også de andre. Der er således ikke tale om en lineær sammenhæng, hvor et bestemt forhold entydigt er en forudsætning for et bestemt andet eller modsat, at et bestemt forhold er en konsekvens af et bestemt andet. I praksis har BygSoL vist, at får man begyndt en udviklingsproces i et af BygSoL s områder, så når man nærmest automatisk også de øvrige i løbet af et stykke tid. Der er altså tale om forhold, der både er afledt af og betinger hverandre, og det er således et overordnet udgangspunkt for konklusionen på BygSoL, at man ikke kan forstå sammenhængene i BygSoL som årsagsvirkningsrelationer, men derimod må indfange og forstå, at der er tale om gensidigt understøttende relationer ledere og håndværkere fra BygSoL-pladserne har udfyldt et spørgeskema med 25 spørgsmål om deres opfattelse af BygSoL-projektet og de forskellige elementer i BygSoL-aktiviteterne samt en række baggrundsspørgsmål om køn, alder, skolebaggrund, uddannelsesmæssig baggrund og ansættelsesforhold. For en nærmere beskrivelse af datamaterialet henvises til bilag 3. 9

10 Disse komplekse relationer kan gøre det til en vanskeligere proces at analysere, konkludere og beskrive på projektet, fordi det er væsentligt enklere både at forklare og forstå lineære årsagsvirkningsrelationer. I praksis er der imidlertid tale om et stort plus. Af to grunde: Disse cirkulære sammenhænge betyder, at elementerne i BygSoL-initiativet understøtter og kvalificerer hverandre, hvilket giver indholdsmæssig kvalitet, og så betyder de samtidig, at man kan begynde BygSoL-processen, hvor det præcist passer bedst i situationen. Dette sidste er pædagogisk en fantastisk fordel, fordi det giver reel mulighed for at begynde i lige præcis det områder, som de involverede parter oplever særligt relevant at tage afsæt i og det giver processuel kvalitet. Med dette i mente er den følgende konklusion bygget op med ligeværdige overskrifter. Byg- SoL har vist, at disse overskrifter beskriver områder af BygSoL, som hver især danner en god platform for afsæt. Disse platforme er følgende: Effektivitet, Inddragelse og medbestemmelse, Ny forståelse af implementering, Ledelse, Arbejdsmiljø, Nye produktive samarbejdsformer, Læring, Kompetenceudvikling samt Øget ansvar, engagement og medarbejdertilfredshed Effektivitet I byggeriet arbejder man med en del udfordringer, som branchen har besluttet at få gjort noget ved. Produktiviteten skal forbedres, mængden af fejl skal reduceres og det generelle omdømme skal højnes. I branchen er der opmærksomhed på, at denne effektivisering hænger sammen med, at byggeriet bliver gjort til en attraktiv branche for arbejdskraften en branche med et godt arbejdsmiljø og et godt omdømme, der tiltrækker og fastholder kvalificerede og innovative medarbejdere. Netop det har været branchens bevæggrund for at støtte op om BygSoL-initiativet, og derfor har det også fra begyndelsen af BygSoL-initiativet været planlagt, at det skulle evalueres på sit bidrag i den forbindelse. BygSoL har med ovenstående udgangspunkt arbejdet ud fra et bredt defineret effektivitetsbegreb indeholdende fokus på medarbejdertilfredshed, arbejdsmiljø og kompetenceudvikling, og netop effekten af de faktorer ses nu i denne afsluttende evaluering. 10

11 Figur 1 Deltagernes vurdering af BygSoL-pladsen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Håndværkere Ledere Håndværkere Ledere Det har været bedre at arbejde på byggesagen sammenlignet med tidligere byggepladser Vi har været i stand til at arbejde mere effektivt på denne plads end tidligere Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Som det fremgår af figur 1, så er der ikke direkte sammenfald mellem, hvorvidt man har oplevet BygSoL-byggepladserne som bedre arbejdspladser og hvorvidt man har oplevet BygSolorganiseringen som mere effektiv. En stor gruppe af både håndværkere og ledere har oplevet, at BygSoL-organiseringen har muliggjort en mere effektiv proces og kun blandt håndværkerne er der en lille andel på godt fem %, der med svaret meget uenig har tilkendegivet, at det faktisk har forholdt sig modsat. Imidlertid er det både blandt ledere og håndværkere signifikant, at gruppen, der generelt forholder sig positivt til betydningen af BygSoL, er større. Blandt håndværkerne er 45 % enige i, at BygSoL-organiseringen har gjort det til en bedre arbejdsplads at være på og blandt ledere er det mere end 3/4-dele, der har oplevet BygSoL-sagen som et bedre sted at arbejde end tidligere byggepladser, de har været på. BygSoL har været designet til at skulle give effektivitet ved at skabe samspil mellem Partnering, Lean Construction og Byg-Lok (se kapitel 2). Det har på denne måde været intentionen at skabe synergieffekt mellem udviklingsprocesser skabt blandt ledere, mellemledere og håndværkere samt ved at rammesætte hele initiativet som en kompetenceudviklende proces. Til denne evaluering stilles i den sammenhæng spørgsmålet, hvorvidt det er lykkedes BygSoL-sager at føre partnering igennem hele byggeprocessen, over bygherre, ledere, mellemledere til den enkelte akkord/timelønnede bygningsarbejder? Og i forbindelse med det, i hvilken grad denne satsning har påvirket byggevirksomhedernes egen strategi for personaleudvikling? Ved BygSoL-projektets start i 2003 var partnering og de øvrige nye ledelsesformer herunder Trimmet byggeri (Lean Construction) ikke særligt veludviklede eller afprøvede. Dette har i perioden op til i dag ændret sig markant. Så om end man også kan sige, at mange ting ligger i tiden, så har BygSoL været en væsentlig bidragsyder til de nye ledelsesformer. 11

12 Ikke mindst partnering har kunnet udfolde sig mere i detaljen og bevist sit værd. Her er blandt de deltagende virksomheder eksempler på forskellig grader af vellykkethed, men langt de fleste eksempler viser, at BygSoL-elementerne i den sammenhæng har været meget værdifulde katalysatorer for de nye ledelsesformers implementering i byggeproduktionen. Både hvad angår en bred fortolkning af partnering principperne og som supplement til værktøjerne omkring Trimmet Byggeri/Lean Construction. Dette gælder for alle aktører og så måske i særlig grad for de deltagende akkord/timelønnede bygningsarbejdere. De har i høj grad oplevet en partnering nedefra (bottom-up) og et mere demokratisk perspektiv på ledelse, og de har oplevet sig taget alvorligt i gennemførelsen af byggeprocessen. Tallene i figur 1 synliggør to forhold; dels at de involverede håndværkere og ledere generelt har oplevet en effektivitetsforbedring ved BygSoL-organiseringen og dels, at der samtidig har været tale om andre forhold i BygSoL-organiseringen, som har medvirket til, at de vurderer BygSoL-sagen til en bedre byggesag, når de sammenligner med tidligere. Det bliver i datamaterialet fra de forskellige byggesager således tilkendegivet, at BygSoL har fået taget fat i forhold, som rækker ud over det kortsigtede effektivitetsfokus. Der er tale om forhold, som på kort sigt har gjort arbejdspladserne mere attraktive at arbejde på og som på lidt længere sigt - når de gamle vaner skrottes og det nye bliver naturligt for alle involverede parter - indeholder et stort innovativt potentiale. BygSoL har vist det og de afgørende forhold i den sammenhæng danner de følgende overskrifter i denne konklusion Inddragelse og medbestemmelse Er det lykkedes at inddrage især håndværkerne mere og langt tidligere i byggeprocessen og er det lykkedes at give den enkelte medarbejder på byggepladsen en høj grad af medbestemmelse og beslutningskompetence? Håndværkernes viden skulle i langt højere grad inddrages i byggeprocessen for at kvalificere både produkt og proces, og det har vist sig, at det i høj grad er lykkedes i BygSoL-aktiviteterne. 12

13 Håndværkerne har oplevet, at have været inddraget både i planlægning og beslutningsprocesser i langt højere grad end hvad praksis har været tidligere. Og både håndværkere og ledere udtrykker samtidig en meget stor tilfredshed med effekten af disse tiltag. Håndværkerne er blevet lyttet til langt mere, end det har været tilfældet på tidligere pladser. De giver udtryk for, at de oplever sig anerkendt på en helt anden og mere ligeværdig måde i forhold til at indgå som medspiller i byggeprocessen, og datamaterialet synliggør, at denne højere grad af medbestemmelse har medført et større engagement og arbejdsglæde. Håndværkerne oplever på denne måde at have påvirket byggeprocessen i en positiv retning både i forhold til kvalitet og økonomi, og lederne giver udtryk for, at de er blevet mere bevidste om betydningen af at inddrage håndværkerne og de positive effekter, som det medfører. Datamaterialet viser, at det som medarbejder er en afgørende motiverende faktor i forhold til at tage medansvar, at man oplever sig inddraget i beslutningsprocesserne og derved oplever reel indflydelse på, hvordan arbejdet skal foregå Ny forståelse af implementering I BygSoL er der udviklet en stigende erkendelse af, at implementering af nye koncepter og tiltag - som eksempelvis partnering, Lean Construction og Byg-Lok - skal baseres på en grundlæggende forståelse af, hvad der motiverer folk til at engagere sig og tage ejerskab i processen. BygSoL har vist, at det måske umiddelbart kan virke uhensigtsmæssigt, besværligt og fremmed, men at det er langt mere effektivt at sætte en åben dialog i gang om, hvad og hvordan man kan få tingene til at ske, end at forsøge at trække ting ned over hovedet på folk. Det gælder på alle niveauer. BygSoL har vist, at ildsjæle er vigtige, men har samtidig tydeliggjort, at kun når ildsjælene har brugt deres engagement til at få alle andre aktører med i processen - og altså ikke brugt engagementet til at løbe syv skridt foran - så har det virket. I BygSol viser forløbet på Bispebjerg Bakke eksemplarisk, hvordan det lykkedes at understøtte et fællesskab på pladsen, hvor håndværkerne generelt arbejdede med engagement og ansvar, fordi håndværkerne ikke blot blev involveret i udmøntningen af et på forhånd fastlagt koncept, men også blev inddraget i at skabe rammerne. Konkret drejer det sig om, at man som leder ikke er så optaget af sin egen plan, at man glemmer at lytte til folk. Ønsker man, at folk skal tage et større ansvar, så viser BygSoL med tydelighed, at man skal køre langsomt frem. Det er meget fint, at man som bygherre eller byggeleder indledningsvis klargør egne forhåbninger og også viser paletten af på forhånd udviklede virkemidler, men ønsker man, at andre involverede skal tage ejerskab, så er det afgørende for succes, at man forholder sig åben over for, at det konkret vil blive udmøntet anderledes og til en begyndelse måske mindre ambitiøst Ledelse BygSoL viser i den sammenhæng, at det er vigtigt, at denne målsætning om at give håndværkere mere indflydelse og beslutningskompetence formuleres og kommunikeres som en klar strategi, så det ikke opleves som, at ledelsen fralægger sig ansvar. Og BygSoL viser også, at lederen og mellemlederen på ingen måde bliver mindre vigtig, det er blot en anden rolle, han eller hun indtager. Som leder skal man sætte ressourcer af til fortløbende kulturforandring. Man ændrer ikke vaner på én gang, det er en langstrakt proces, der med mange små og store tiltag skal understøttes. 13

14 BygSoL har vist, at mange små begivenheder, hvor den enkelte oplever sig set, hørt og udfordret er, hvad der skal til, for at folk arbejder med engagement og initiativ samt tager ansvar. BygSoL viser i den sammenhæng, at de effektgivende virkemidler på byggepladsen både er store og små. De store er opstartsseminarer, ugemøder og inddragende proces- og slutevalueringer på tværs af fag og ledelsesniveauer, mens de mindre eksempelvis er at engagere folk i at tage billeder af det, der ligger dem på sinde - eksempelvis billeder af godt håndværk, fed stemning og samarbejde, smarte måder at arbejde på eller lige-ved hændelser - og så synliggøre og eventuelt præmiere. Med lidt andre ord, så viser BygSoL, at man som leder skal lytte til folk, i handling vise at man tager alle alvorligt, fange folk ved drama og andet, som gør det sjovt, spændende og meningsfuldt at være involveret, og så - primært - lægge op til egendynamik ved at spørge folk, hvad der er relevant at gå op i, lade de involverede selv beslutte delmål og aktivt medvirke i at visualisere effekten. Netop derved er mellemledere tilført viden, forståelse og færdigheder i at lede mennesker på BygSoL-sager. Som leder kræver det, at man er parat til at sætte hele sin personlighed ind i opgaven - sætte sig selv på spil og ikke blot spille på sin viden og position. BygSoL har synliggjort, at tillid, ærlighed og respekt i højere grad bliver skabt via hvad man gør, end hvad man siger. Ændringen i ledelsesopfattelsen, som er sat i gang med BygSoL, viser en ændring fra byggestyring til byggeledelse Arbejdsmiljø Overordnet har sikkerhed og arbejdsmiljø udviklet sig til et markant og offensivt indsatsområde i BygSoL-forløbet. Dette var ikke så tydeligt ved opstarten, men udviklede sig som et fælles grundlæggende træk i alle BygSoL-projekter efter kort tid. Både arbejdsmiljø og sikkerhed afspejler en succesrate, der indeholder grundlæggende potentialer for yderligere udvikling i forhold til forebyggelse af ulykker og i forhold til trivsel på arbejdspladsen. Det har været fokusområde for alle aktører. Sikkerhedsmæssigt i form af ønsket om at undgå ulykker, arbejdsmiljømæssigt som forum for godt samarbejde, orden på byggepladsen og trivselsmæssigt i form af udvikling af nye belønningsformer, som tryghed i ansættelsen og efteruddannelse, der kan fastholde og udvikle den kompetente medarbejder. 14

15 Mange traditionelle emner har været på banen, nogle tekniske i form af stige, stillads eller kranproblemer, andre mere tværfaglige i form af planlægnings- og tidsstyringsovervejelser i forhold til produktionen eller materialevalg. Men der er også flere eksempler på utraditionelle tilgange til sikkerhed og arbejdsmiljø. I den bløde ende af spektret kan nævnes værdsættelse og påskyndelse i form af uformelle arrangementer til fejring af mål, som er nået, eller diskussion af emner, som håndtering af det psykiske arbejdsmiljø. Nyt er også den organisatoriske flytning af sikkerhedsorganisationens arbejde og ikke mindst informationskanaler. Dette er sket på nogle pladser ved sammenlægning af sikkerhedsudvalgets møder med BygSoLmøderne. Her er den store gevinst, at alle på byggepladsen deltager og derved får de relevante oplysninger af sikkerhedsmæssig karakter, som er aktuelle i den efterfølgende uge eller 14 dage. På de pladser, hvor sikkerhedsorganisationen ikke er blevet sammenlagt med BygSoL-møderne, har kommunikationen om sikkerhed været løftet ind på møderne af proceskonsulenten Nye produktive samarbejdsformer Har BygSoL medvirket til en holdningsændring i branchen i forhold til at samarbejde på tværs af fag og ledelsesniveauer? Har BygSoL fået udviklet nye samarbejdsformer med formålet at optimere byggeprocessen? Og har BygSoL vist branchen, hvad der skal til for at skabe en kultur, hvor man konstruktivt lærer af både succeser og fejl? Det er centrale spørgsmål, der er stillet til denne evaluering. BygSoL har bevist, at det er muligt at præstere et bedre samarbejde i byggeriet. Det generelle billede er således, at såvel håndværkere som ledere udtrykker, at samarbejdet internt i sjakket og særligt mellem sjakkene har fungeret bedre på BygSoL-sagerne end på tidligere pladser, de har været på. 15

16 Og også både håndværkere og ledere fremhæver, at samarbejdet mellem håndværkere og ledere er bedre på BygSoL-sagerne end på tidligere pladser. Figur 2 illustrerer i hvor stor udstrækning, det har været oplevelsen. Figur 2 Deltagernes vurdering af samarbejdet på BygSoL-pladsen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Håndværkere Ledere Håndværkere Ledere Samarbejdet mellem sjakkene fungerer bedre end på tidligere pladser Samarbejdet med byggeledelsen fungerer bedre end på tidligere pladser Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig I figur 2 ses det, at generelt cirka halvdelen af de adspurgte håndværkere oplever samarbejdet på tværs af fag og ledelsesniveauer forbedret. 60 % af de adspurgte ledere oplever samarbejdet mellem håndværkere og ledere forbedret og hele 85 % af lederne oplever samarbejdet mellem sjakkene forbedret. Når man nærmere vurderer de pladser, hvor der i slutrapporterne berettes om særlige gode samarbejdsforhold, så fremgår det som afgørende, at der er blevet skabt en interessebaseret samarbejdskultur, hvor håndværkere og ledere legitimt kan udtrykke deres forskellige interesseafsæt og så nå frem til fælles aftaler om at skabe en sund produktiv arbejdsplads. I den sammenhæng vurderes opstartsmøder, fælles faciliteter, pladsmøder, formandsmøder og sociale arrangementer som flagdage med mere som afgørende for succes. Konkret er det disse forhold, der skaber udvikling både nede- og oppefra og opbygger medarbejdertilfredshed og samarbejdskultur. Deltagelsen i aktiviteterne fører til, at de involverede lærer hinanden bedre at kende og det skaber en åbenhed mellem de involverede, som så igen danner grobund for et mere smidigt og positivt samarbejdsklima. En større åbenhed oplever en stor andel af håndværkerne både i forhold til kollegerne og i forhold til lederne. Den større åbenhed kan både ses som en forudsætning for og en konsekvens af en kultur præget af tillid og respekt. Det fremhæves om møderne, at det er afgørende, at de på en åben måde - styres stramt. Med indbygget fleksibilitet for, hvad der opstår undervejs, bør både proces og indhold i møderne være tilrettelagt på forhånd. 16

17 Det er afgørende, at møderne inddrager deltagerne aktivt, men det er ligeså vigtigt, at der ikke bliver tale om løs debat, fordi en manglende retning i indhold og proces modarbejder oplevelsen af meningsfuldhed. Skal møderne have succes, er opfølgning et andet nøgleord, som fremhæves fra mange sider. Ikke overraskende vurderer både ledere og håndværkere, at der skal ske en konkret og synlig opfølgning på mødernes beslutninger, hvis de skal fungere som dynamo for samarbejdet på pladsen. Det fælles skur fremhæves af mange som en væsentlig medvirkende faktor til det bedre samarbejde og den bedre kommunikation på pladsen. Der er en stor del af både håndværkere og ledere, der opfatter det fælles skur som en bedre løsning end de fagopdelte skure og BygSoL har vist, at det positivt medvirker til tværfagligt samarbejde. Endelig fremhæves de sociale aktiviteter fra flere sider, som centralt medvirkende til at skabe det gode samarbejde og i det hele taget den gode stemning på pladsen. Både de større teambuildingarrangementer væk fra pladsen og de mindre arrangementer, som flagdage etc. BygSoL har vist, at de modvirker fagbaserede skyttegravskrige og medvirker til at skabe et naturligt og personligt samarbejde i den normale arbejdsdag Læring Læringsmæssigt har BygSoL tydeliggjort, at byggepladsen indeholder store potentialer for praksisnær kompetenceudvikling. BygSoL har skabt samspil mellem deltagelse i efteruddannelse og deltagelse i udvikling af arbejdsorganiseringen, og dette praksisnære afsæt har blandt andet betydet, at de involverede håndværkere slet ikke har haft oplevelsen af at have deltaget i uddannelse. Ikke fordi de ikke har oplevet et kompetenceløft ved at have deltaget, men mere fordi de slet ikke forbinder formen med skole. Alene af den grund kan det fastslås, at BygSoL har bevist, at det kan lade sig gøre at nytænke strukturen i efteruddannelse, så håndværkerne som udgangspunkt slet ikke deltager for at blive klogere eller mere kompetente, men deltager af interesse for positivt at påvirke deres konkrete arbejdsvilkår. Og så helt naturligt får nye indsigter i den sammenhæng, oplever glæden ved læring og får et nyt og mere positivt forhold til efteruddannelse. Det har været kendetegnende i BygSoL, at efteruddannelsen har taget afsæt i den uformelle læring. Såvel den uformelle læring, der dagligt opstår som et naturligt biprodukt af at arbejde, som den uformelle læring, der opstår i forbindelse med dialog, diskussion og refleksion på de etablerede møder. Denne uformelle læring er med mellemrum sat formelt på dagsordenen og har her udgjort afsættet for egentlig undervisning i både bløde og hårde kompetencer. På den vis har BygSoL udviklet metoder til at styrke samspillet mellem praksislæring og institutionsbaseret læring. 17

18 I den sammenhæng har BygSoL tydeliggjort, at dynamiske læringsforhold hverken skabes ensidigt fra lederes, underviseres eller håndværkeres position alene, men at det sker i en vekselvirkende proces oppe- og nedefra, hvor alle deltagere har indflydelse på både rammer og indhold. Når et BygSol-projekt lykkes, er der efter min bedste overbevisning kompetenceudvikling til både virksomhed og håndværkere. Vi har set det. Specielt personlige og sociale kompetencer udvikles hos håndværkerne, da de bliver bedre til at samarbejde og får mere respekt for andres arbejde på den konkrete byggeplads. Endvidere har jeg også oplevet, at man fokuserer mere på samarbejde og koordinering af sikkerheden på byggepladsen. Omgangstonen er blevet ændret til det bedre og hjælpsomhed kan næsten ingen grænser tage (underviser). BygSoL har imidlertid også tydeliggjort, at denne nye form for efteruddannelse er meget krævende for de involverede undervisere, fordi den er så anderledes. BygSoL-forløbene har i højeste grad nødvendiggjort en ændring af lærerrollen til forandringsagent, proceskonsulent og samarbejdspartner med virksomhederne, og det har for mange undervisere været en stor udfordring. I den forbindelse har underviserne generelt savnet den nødvendige opbakning fra deres eget bagland. BygSoL har imidlertid også vist, at når disse anderledes undervisningsforløb er lykkedes, så har det også for underviserne været fantastiske forløb, som underviserne fremover ønsker mange flere af. Alle involverede undervisere, som efterfølgende er blevet interviewet, fortæller om, at BygSoL-forløbet har medvirket til egen kompetenceudvikling. 18

19 Følgende citat er i den forbindelse sigende: Det er min hovedkonklusion, at alle faglærere hvert 5. år, skulle prøve at følge et BygSoLbyggeprojekt. De oplevelser, opgaver og indtryk, som jeg har fået ved at følge byggeriet, har været den bedste faglige efteruddannelse, jeg har fået som faglærer i 27 år. Det vil for mange kræve nogen overvindelse at skulle så tæt på virksomhederne, men det vil lønne sig i form af nye oplevelser og ny viden. Denne udstationeringsform er en rigtig god metode til faglig ajourføring og praksisnær kompetenceudvikling (underviser). Spørgsmålet, der på nuværende tidspunkt står tilbage, er, hvordan man kan støtte skolerne på vej til en ny forretningsforståelse, hvor virksomhederne anses for samarbejdspartnere og som giver mulighed for gensidigt strategisk samarbejde om håndværkernes kompetenceudvikling? I gennemførelsen af BygSoL har virksomhederne i mange tilfælde ikke fundet skolernes indsats tilstrækkeligt kvalificeret, og samlet set har BygSoL kun meget begrænset styrket det strategiske partnerskab mellem skoler og virksomheder. Det er helt oplagt, at der her ligger kimen til faglig og tværfaglig udvikling det er vanvittigt, at AMU ikke er mere på er således et sigende citat fra en af de deltagende leder i BygSoL. Sammenfattende må det konkluderes, at det kun i begrænset omfang er lykkedes at omsætte skolernes deltagelse i BygSoL-aktiviteterne til intern udvikling på skolerne. Det har i høj grad været den enkelte underviser, der har høstet fordelene ved at være med i BygSoL-arbejdet, og skolerne har endnu kun spredt og yderst begrænset fået forankret erfaringerne i egen organisationsudvikling. Men der er imidlertid også perspektivrige eksempler på det modsatte. Således har der på EUC Nord været tale om en forankring af BygSoL-erfaringerne på skolen, der også rækker ud over efteruddannelsesområdet. Følgende citat illustrer dette: Vores grundforløb for murerne er i princippet for en stor del bygget op omkring BygSol-tanken og den erfaring nogle af underviserne har tilegnet sig ved BygSoL-arbejdet. Tanken om at give ejerskab til et byggeprojekt eller en læring er i vid udstrækning grundlaget for den undervisning, der foregår på murernes grundforløb hos os i dag Så man kan roligt sige, vi har implementeret BygSoL i vores ordinære uddannelse på skolen, men vi mener i øvrigt ikke, at vi er færdige (underviser). Konkret har BAI med udgangspunkt i BygSoL oprettet fire nye kurser målrettet til kick off dagene og til ugemøderne. Disse kurser har titlerne Opstart af bygge- og anlægsprojekter, Planlægningsmetoder i bygge- og anlægsbranchen, Kommunikations- og samarbejdsmetoder på byggepladsen samt Byggepladslogistik. Endvidere har BygSoL inspireret til udvikling af det tværgående kursus Vidensdeling og læring for medarbejdere Kompetenceudvikling Som det ses af figur 3, så har såvel håndværkerne som ledere oplevet, at deltagelsen i BygSoLaktiviteterne har sat tanker i gang, som har kunnet bruges med udbytte på den pågældende plads. 70 % af de adspurgte ledere svarer dette og 50 % af håndværkerne. Af interviewene fremgår det, at der for håndværkere har været tale om tværfaglig læring, som har gjort det muligt at se nye sammenhænge, få nye perspektiver og blive bedre til at samarbejde, mens det for ledernes vedkommende har været tale om nye coachende ledelseskompetencer. 19

20 Figur 3 Deltagernes vurdering af erfaringsopsamling, ansvarlighed og læring på BygSoL-pladsen 100% 80% 60% 40% 20% 0% Håndværkere Ledere Håndværkere Ledere Håndværkere Ledere Min deltagelse i BygSoLaktiviteterne har sat tanker i gang, som har været udbytterige for arbejdet på denne byggeplads Jeg har fået erfaringer på denne byggeplads, som jeg kan bruge på andre byggepladser Ansvarligheden overfor opgaverne er større end på tidligere pladser Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Øget ansvar, engagement og medarbejdertilfredshed Til denne evaluering stilles også spørgsmålene, om det er lykkedes at styrke den enkeltes ansvarlighed, selvstændighed og engagement gennem at give medarbejderen en så høj grad af beslutningskompetence som muligt og om der er skabt et samlet ansvar for hele byggepladsen på Byg- SoL-sager. Som det fremgår af figur 3 ovenfor, så mener næsten 80 % af lederne, at håndværkernes ansvarlighed overfor opgaverne har været større på BygSoL-sagerne, hvilket vel taler sit eget sprog. Som det også fremgår af figur 3, så mener hovedparten af håndværkerne selv, at de har arbejdet med et uændret (stort) ansvar på BygSoL-sagen. I opfølgende interview med håndværkerne er det imidlertid blevet klart, at de generelt er enige med lederne. Den målrettede satsning på at inddrage håndværkerne i planlægningen af beslutningsprocesserne har ført til, at håndværkerne her giver udtryk for, at de har oplevet en langt større ansvarlighed og et større engagement på BygSoLpladsen end på tidligere pladser. Håndværkerne pointerer i denne forbindelse, at inddragelsen, medindflydelsen og oplevelsen af respekt har givet et bedre overblik over arbejdet, og at det netop er disse forhold, der har bevirket en øget arbejdsglæde og et øget engagement. Med denne viden som grundlag synes det oplagt, at der er personalepolitisk sigte i BygSoltilgangen. BygSoL har da også vist, at det er muligt at fastholde og tiltrække medarbejdere ved at give mere medbestemmelse. Bygningsarbejderen oplever det afgørende betydningsfuldt for vurderingen af, hvor attraktiv arbejdspladsen er. 20

21 BygSoL har imidlertid også selv skullet finde sin form. I projektet har man lært, at man ikke skal forsøge at implementere på forhånd fastlagte koncepter. I stedet bør man acceptere at tage små skridt af gangen, og dermed give alle mulighed for at komme på banen med deres motivation. Sker det, så oplever bygningsarbejderen det meningsfuldt at involvere sig både fagligt og personligt, og så viser BygSoL, at der også i byggeriet eksisterer et stort potentiale for medarbejderdrevet innovation når først de begynder at lytte, så siger man jo noget mere - som at man lige så godt kan være med til at styre det her - og det er jo så det, vi har gjort! (murer). 21

22 1.3. Perspektivering af BygSoL en ny model for byggeriet? BygSoL er kommet for at blive og blive brugt, og med baggrund i BygSoL s praktiserede værdier er det muligt at se skitsen til en ny model for byggeriet. I byggeriet har BygSoL dels praktiseret en ny forståelse af videnstilførsel, hvor viden skabes alle steder fra og hvor der skabes kontinuerlig videnstilførsel ved systematisk involverende procesevaluering, der centralt anskuer refleksion af fejl som vigtig kilde til konstruktiv læring, og dels praktiseret et nyt menneskesyn, hvor aktiv medindflydelse og oplevelse af meningsfuldhed ses som forudsætninger for at tage ansvar og aktivt bidrage til produktivitet og innovation. Der er således tale om en ny tænkning i byggeriet, hvor alle involverede ses som ressourcefulde. I denne nye tænkning rettes fokus i mindre grad på at tilføre ny viden og i højere grad på at skabe de rette rammer for, at den allerede eksisterende viden udløses. I en ny model for byggeriet tegner der sig følgende elementer: En ny og effektiviseret byggeproces En ny og ændret arbejdsorganisering En ny proces med nye former for samarbejde og læring Et nyt lederskab En ny og effektiviseret byggeproces En nutidig byggeproces og nye produktionsmetoder må basere sig på en medarbejderudvikling, der er en integreret del af byggepladsens dagligdag. Metoden er fælles procesplanlægning af byggeriet og rullende produktionsplanlægning gennem uge- og periodeplaner, der også styrer produktionsforudsætningerne. 22

23 En ny og ændret arbejdsorganisering For lederne gælder det om at styrke det selvstændige initiativ på arbejdspladsen og udvikle såvel ledelsens som medarbejdernes forståelse af uddelegering. Ledelsen i de deltagende virksomheder må indgå i nye og forpligtende organiseringer og betragte medarbejderne som reelle forandringsaktører sammen med ledelsen. Metoden er organisering i team, kick off, midtvejs og afsluttende evaluering af forløb og resultater. En ny proces med nye former for samarbejde og læring Partssamarbejdet, den systematiserede erfaringsopsamling, læring og vidensdeling aftales i et fælles udviklingsprogram med tilhørende plan for implementering. I det samarbejdsgrundlag opfattes planer som tilsagn og aftaler mellem deltagerne. Alle inddrages aktivt i en plan for, hvordan læring får effekt på mål, strategi, procedurer og struktur. Et nyt lederskab I det nye lederskab gøres værdier virkelige og der ledes gennem gensidig og ligeværdig kommunikation og gennem anerkendelse. Fremtidens ledelse foregår ved dialog og coaching. For ledelsen er det vigtigt at forstå, at loyalitet hos en meget forskelligt sammensat arbejdsgruppe, ofte uden varig eller nærmere tilknytning til virksomheden, forudsætter et sammenhold som grundbetingelsen for at udnytte arbejdskraften på en sådan måde, at de selv får mulighed for at udfolde deres potentialer. Den kultur og de værdier, som virksomheden står for må afspejle sig i en personalepolitik, som også udadtil er en del af det image, som virksomheden har. 23

24 2. BYGSOL-INITIATIVET 2.1. Forhistorie fra Byg-Lok til BygSoL Byg-Lok-projektet blev gennemført i perioden juni 2000 til april Baggrunden for projektet var at udvikle forskningsforankrede metoder til at skabe udvikling i byggeriet nedefra og op gennem de udførende på byggepladsen. Målet var at skabe en bedre vidensdeling, forbedre kommunikationen og samarbejdet, udvikle ansvarlighed, øge involveringen af faglige kvalifikationer, samt at forbedre deltagernes personlige kompetencer. Byg-Lok-projektets involvering i henholdsvis virksomhedsudvikling og byggeprocessen kan læses i rapporten Byg-Lok: Entrepreneurship i byggesektoren - Et udviklings- og forskningsprojekt se I Byg-Lok deltog de involverede håndværkere med reel medbestemmelse på både struktur og indhold i samspillet om at skabe kompetenceudvikling gennem arbejdspladsrelateret læring og en ændret organisering af arbejdet. Udviklingen af virksomhederne og byggepladserne baserede sig på et værdigrundlag udarbejdet af ledelse og medarbejdere. Dialogen var ligeværdig og ledelsesstilen funderet på tillid og samarbejde. Af de konkrete byggepladsforløb tegnede NCC Construction A/S sig for de tre, som alle var baseret på en partneringaftale. Et af byggerierne omfattede opførelse af 24 boliger for sindslidende i Brøndby Kommune/Københavns Amt og var NCC s debut med partnering i Danmark. Byg-Lok havde opgaven som proceskonsulent. I det sidste partneringprojekt, et skolebyggeri i Ølstykke, inddrog projektet primært de entrepriser, der havde høj kompleksitet, men ikke nødvendigvis høj indtjening. Håndværkerne blev inddraget tidligt i projektet. Målet var at benytte Byg-Lok til blandt andet at skabe et bedre samarbejde, en konstruktiv dialog på tværs af fagområder og respekt for hinandens arbejdsområder. Resultatet var, at projektet blev afleveret en måned før tid uden mangler og uden arbejdsulykker. Efter NCC s egne udregninger sparede projektet i det hele et sted mellem en halv og en hel million kr. Byg-Lok-resultaterne viste, at det har betydning for gennemslagskraften og virkningen på byggeprocessens udvikling, at håndværkerne inddrages i processen så tidligt som muligt, og ved at give møderne den rette beslutningskompetence i forhold til f.eks. ugemøderne i den trimmede byggeproces og byggemøderne. Grunden til, at vi i det danske bygningsarbejderforbund er meget optaget af Trimmet byggeri, er, at i lighed med Byg-Lok og den selvstyrende byggeplads fremhæves bygningsarbejderen som det centrale omdrejningspunkt. Traditionelt er byggeprocessen blevet anskuet oppefra og ned, hvorimod vi mener, at der er behov for at anskue byggeprocessen nedefra og op. Bygningsarbejderne skal opfatte sig som et hold. Et hold der arbejder med det fælles mål at bygge et hus. Helt banalt handler det om at hjælpe hinanden. Alle på byggepladsen skal gøres ansvarlige for byggeriet. Det gælder også bygningsarbejderne." "Ansvarlighed kommer af at have indflydelse på eget arbejde. Selv at være med til at beslutte. Derfor skal bygningsarbejderen have meget mere indflydelse på byggeprocessen, end han har i dag". 24

25 "Der er behov for efteruddannelse på de såkaldte bløde områder som samarbejdsevne, planlægning, omstillingsevne, dialog og kommunikation". "Der er også brug for at uddannelse, forskning og vidensformidling integreres langt mere end i dag. På den måde er der mulighed for, at forskningsresultater i højere grad end i dag omsættes til konkret viden og ændret adfærd på byggepladsen". Sagt af formand for BAT-Kartellet John Larsen på en konference i november Fra ælling til svane Der blev ved Byg-Lok-projektets afslutning ikke vedtaget en fortsættelse eller forsøg på yderligere forankring. Men det var oplagt at følge succesen op, og allerede den 9. april 2003 blev Hans Blinkilde fra NCC kontaktet vedrørende en opfølgning på Byg-Lok og nu i en endnu større skala. Og på et møde med Hans Blinkilde den 20. juni blev den første skitse til en fortsættelse drøftet. Efter et møde med Arne Johansen fra TIB-Forbundet, som havde spillet en vigtig rolle i Byg- Lok, kunne initiativtagerne allerede den 3. juli præsentere et nyt projekt og et nyt projektteam. (se bilag 5.2). Tre nyskabelser i den igangværende byggeproces vedrørende samarbejde og læring i byggeri var nu blevet forenet, nemlig Partnering, Trimmet Byggeri og Byg-Lok. Projektet fik i første omgang betegnelsen TrimLOK-Partnering. Kort efter blev der udfærdiget en pressemeddelelse (se bilag) og herefter aftalt møde med Erhvervs- og Boligstyrelsen (i dag Erhvervs- og Byggestyrelsen) den 18. juli Hvor kom fra det fra og hvad blev det til? Som noget af det første besluttede projektteamet at sætte sig i spidsen for initiativet og gik i gang med at organisere projektet. Erfaringerne fra Byg-Lok havde blandt andet vist, at hvis projektet blev forankret på kun én institution, får denne nemt ved at betragte projektet som sit eget. Og erfaringerne havde også vist vigtigheden af, at alle parter har indflydelse på projektstyringen. Denne problematik var blevet løst i et Byg-Lok-projektet i Nordsjælland, hvor medicinalvirksomheden Lundbek som bygherre dekreterede, at i partnering, og med et nedefra og op syn, så må den store træde i karakter som den lille. En filosofi som alle i projektet lærte meget af ikke mindst NCC som hovedentreprenør. Inspireret af denne tankegang fandt projektteamet i første omgang frem til, at en mindre organisation som Konstruktørforeningen, der var langt fremme med hensyn til udvikling af byggeriet, ville være egnet til at stå i spidsen for projektet. Derfor er Konstruktørforeningen i de første skitser til organisering tegnet ind som tovholder, juridisk og økonomisk ansvarlig. 2 I bilag 2 om BygSoL s tilblivelse er alle møder fra idé til ansøgning og reel igangsætning listet op fra april 2003 til april 2004 (under overskriften Noter fra dagbog). 25

26 Senere ændrede projektets omfang sig, og Teknologisk Institut og organisationerne Dansk Byggeri og BAT-Kartellet kom til. Dette medførte, at det i sidste ende blev Teknologisk Institut, som kom til at stå som underskriver på projektet. Teknologisk Institut, Dansk Byggeri og BAT-Kartellet var heller ikke til start tænkt ind i en ledende rolle, men som ligeværdige samarbejdspartnere. Denne tænkning holdt helt frem til et organisationsmøde i slutningen af september Et vidensprogram som fundament en ny tilgang Da projektet sigtede på at implementere en ny praksis med afsæt i netop de erfaringer, der var gjort med partnering, trimmet byggeri og byggepladsens læring, var der ikke tale om et forsøgsog udviklingsprojekt i traditionel forstand. Den første opgave, der lå lige for, var derfor også at indsamle den bedste viden og de bedste praksiserfaringer på de nævnte områder såvel nationalt som internationalt. Vidensvugge blev en metafor for opgaven. Og en gruppe fik til opgave at lagre denne viden for herefter at transformere den til byggeriets virkelighed og hverdag. Denne tilgang kunne sikre skabelse af en ny viden, som dernæst skulle føres tilbage til forsknings- og undervisningsinstitutionerne og på sigt integreres i byggeriets uddannelser. En læreproces skulle understøtte processen og omfatte alle, der beskæftigede sig med byggeprocessen, ikke mindst de mange bygningsarbejdere på byggepladserne. Det første møde med tovholderne for vidensprogrammet på Vitus Bering i Horsens den 16. december 2003 fandt tilfældigvis sted samme dag, som det blev offentliggjort, at Socialfonden havde bevilget støtte til projektet med et samlet budget på ca. 26 mill. kr. 26

27 På mødet blev færdiggjort udkast til samarbejdsaftale om vidensprogrammet, som her gengives i forkortet form. Dette udkast til aftale omhandler en forventet gennemførelse af projektets vidensprogram, der i første række ikke i sig selv skal etablere ny forskning og udvikling, men til start først og fremmest opfylde en række praktiske formål. Vidensprogrammet skal: Fremskaffe viden, der allerede eksisterer, til brug for programmets fremdrift Transformere denne viden til byggeriets hverdag Observere demonstrationsprojekterne som cases, der kan benyttes som grundlag for videre forskning og udvikling Initiere ny forskning i de etablerede forskningsmiljøer rettet mod en dybere forståelse af byggeprocessen og dens samarbejder Denne aftale indebærer, at projektdeltagerne i samarbejde med styregruppen forpligter sig til en aktiv deltagelse i projektets programforum, det vil sige i en udviklingsindsats i et program, hvis formål er at udvikle og konsolidere de nye metoder og forståelser i samarbejdsprocesser, der allerede forsøgsvis er introduceret, om end uden et bredt teoretisk fundament. Et udviklingsprogram med følgende elementer: Partnering som en ny form for samarbejde mellem køber og leveranceteam omkring byggeprojektets gennemførelse. Byggeri som en produktion hvor der sigtes på at etablere en forståelse af byggeprocessen som en produktion i stedet for som en sum af forskellige fags ukoordinerede bidrag. Ledelse af byggeprocessen, hvor sigtet er at erstatte sektorens traditionelle top-down projektledelse med metoder fra den moderne projekt- og virksomhedsledelse, hvor det er den enkelte projektdeltager og grupper af deltagere, der kommer i centrum og hvor teamet er det centrale i 27

28 udførelsen af arbejdsopgaverne. Ikke mindst vil der blive sat fokus på mellemledernes rolle og nødvendige kompetence. Samarbejde og kompetenceudnyttelse, hvor sigtet er at skabe en arbejdssituation, hvor alle medarbejdernes kompetencer bliver taget i anvendelse i byggeprocessens hverdag og hvor de derved stimuleres til en fortsat læring. Miljø- og Sikkerhed, hvor der med afsæt i de positive erfaringer, der er høstet med elementer fra den nye byggeproces, søges at etablere nye principper i teambuilding for gruppeansvar og ansvarsdelegering Et efterspørgselsdrevet program Allerede i marts 2004 samledes tovholderne fra vidensprogrammet med projektets universiteter og skoler, benævnt videnssystemet, for her klart at beskrive en ny tilgang til brug af viden. Med syvtommersøm blev det slået fast, at programmet er efterspørgselsdrevet. Det er ikke drevet af systemet. Det er ikke drevet af, hvad vi ønsker at forske i, at udvikle eller undervise i. Det er drevet af virksomhederne, markedet og efterspørgslen. Det er efterspørgslen i brugssituationen, der er styrende. Den nye byggeproces (den nye forståelse af byggeprocessen) er ikke noget, der kan undervises i med den nuværende påklædning underviserne har. Den nye viden og forståelse skal flyde fra videnssystemet ned igennem skolesystemet og ud til virksomhederne. Programmet havde som udgangspunkt følgende delelementer: 1. Kurser uddannelse på flere niveauer 2. Teambuilding, herunder kick off på byggepladserne samt de ugentlige møder 3. Coaching, det vil sige at supportere den nye lederrolle som virksomhederne skal etablere. Tænkningen i forbindelse med den nye form for mellemleder og procesledelse skal understøttes Disse tre elementer skulle opfyldes af uddannelsesinstitutionerne (lærerholdet/euc), der skulle trække den nødvendige viden fra BTH-skolerne, der igen skulle trække nødvendig viden fra universiteterne. Dog kunne der også være viden, der blev trukket direkte fra universiteterne til EUC erne og direkte til byggepladsen. VIDENSSYSTEMET/ UNIVERSITETERNE VIDENSFLOW BTH-SKOLERNE UDDANNELSESINSTITUTIONERNE/ LÆRERHOLDET/ EUC'ERNE 28

29 Tilgangen til programmet sås bl.a. beskrevet i nedenstående 3 punkter: Etabler den endelig løsning fra dag 1 Det blev foreslået, at den endelig løsning etableres med det samme, således at forandringen starter nu og ikke først om tre år. Det vil for eksempel sige, at de rigtige undervisere sættes på opgaven med det samme (selvfølgelig supporteret efter behov) og at proceslederen oprettes og varetager proceslederens opgaver med det samme. Initiativet som generel forandringsproces Initiativet skal tænkes som en generel forandringsproces, der er kommet for at blive. Derfor skal vi indstille os på en permanent forandring og på at indtage en ny funktion i byggebranchen frem for en treårig opgave. Nogle vil forandring andre forretning Overskriften er en udtalelse efter vidensseminaret marts 2004 og refererer til divergenser om vidensprogrammets betydning og fremdrift. Universiteterne som institutioner var ikke parat til at agere permanent forandrer, og indtog rollen som traditionel leverandør over for aktionsforskningens udfordringer om at være både kompetencepartner og kreativ læringsdesigner. Lærerne fra EUC-centrene, der lidt hovedkuls blev kastet ud i implementering allerede fra projektets start, følte sig ladt noget i stikken. Vidensgruppen udarbejdede i perioden januar-maj 2005 en model, der på den ene side skulle sikre større autonomi for deltagerne, og på den anden side en skitsering af det fælles resterende flow, muligheder og opgaver (se figuren på næste side). 29

30 Figuren viser vidensgruppens samlede domæne og opgaver, og skal læses på den måde, at overskriften Konference 1 omhandler vidensgruppens virke i den resterende projektperiode i henhold til de aftaler, der er indgået med BygSoL/Teknologisk Institut, herunder temaerne (1) Evaluering - effektmåling og vidensmåling, (2) Det nye AMU - systemisk/regionalt - nye roller/nye relationer. Overskriften Konference 2 perspektiverer vidensprogrammets forankring efter projektets afslutning med overskrifterne (3) Byggekultur et nyt paradigme og (4) EU s 7. rammeprogram samspil mellem små/mellemstore byggevirksomheder og viden- og uddannelsesinstitutioner. Vidensgruppen besluttede at arbejde for afholdelse af en konference, der skulle præsentere BygSoL-projektets erfaringer med Læring og uddannelse i byggeriet og etablere uddannelse for tillidsrepræsentanter, undervisere og mellemledere i rådgivnings- og byggevirksomheder. Afvikling af disse aktiviteter blev stipuleret til perioden september 2005-november Den påtænkte konference blev erstattet af BygSoL s halvårsmøde og ved årsskiftet 2005/2006 blev der i styregruppen fremlagt forslag til alle tre former for uddannelse (se i bilag 5.2) Det Nye AMU Til at understøtte og berige BygSoL-projektets didaktiske og pædagogiske grundlag har der været stor fokus på Det Nye AMU, og i regi af BygSoL gennemført projekter med støtte fra Undervisningsministeriet, de såkaldte TUP-midler. Med projektet Lærerollen og den livslange læring i byggeriet var formålet at etablere et lærernetværk på tværs af institutioner og regioner med sigte på at kvalificere en stab af lærere i byggeriets innovation. 30

31 Samtidig var formålet at skabe rammerne for en kompetenceudvikling, der kunne udvikle læreren til coach og facilitator i byggeprocessens nye former for samarbejde og ledelse. Skolerne og lærernes fælles udfordring var at blive planlæggere af læreprocesser. Det kræver nye metoder, hvor man som lærer kan se, hvilken læreproces der er optimal for den sammenhæng, hvori en branche og grupper af mennesker skal udvikle sig. Det fordrer, at man forstår, at læring kan foregå på mange forskellige måder og at man tør gå ind og tilrettelægge processer sammen med en virksomhed. Man skal som lærer lære at forstå, at et uddannelsesforløb kun er et middel i en meget større forandringsproces. Læreren skal inddrage elementer fra den virkelighed, som medarbejderne kommer fra i sine læreprocesser. Han skal være facilitator og coach ude i virksomheden og på byggepladsen Lean Construction-DK Med BygSoL-initiativet var der skabt grundlag for at stifte foreningen Lean Construction-DK. Det skete på en stiftende generalforsamling den 24. februar BygSoL bidrog også med ressourcer til, at den internationale Lean-gruppe IGCL, i august 2004 kunne afholde sin årlige og stort anlagte konference på LO-Skolen. Desværre lykkedes det ikke at etablere et synergisk samspil mellem BygSoL-initiativet og Lean Construction-DK, og i bakspejlet må det vurderes som uheldigt, at mange aktiviteter er blevet afviklet parallelt i begge organisationer. Eksempelvis forekom det ikke særlig gennemtænkt, at de såkaldte BygSoL-grundkurser Modul 1: Teori og metode, Modul 2: Værdiskabelse, Modul 3: Byggeprocessen og Modul 4: Byggepladsen, som der var investeret tid og penge i, på kommerciel vis blev udbudt under Lean Construction-DK. Det samme kan siges om de arbejdsgrupper, BygSoL havde etableret i vidensprogrammets regi, om eksempelvis værdi og samarbejdet på byggepladsen og som efterfølgende kunne konstateres at hedde det samme i Lean Construction-DK. BygSoL-kurserne var tænkt som introduktion til forståelse af hele BygSoL-initiativet og træning i at arbejde med metoderne i hele BygSoL. Der blev gennemført 3 kurser i modul 1 og kun et kursus i modul 2. Kursusrækken blev stoppet, da det fremgik, at deltagerne overvejende, især fra virksomhederne, havde forventninger om erfaringer med, hvordan man anvender Lean i praksis og hvilke konkrete resultater der kunne fremvises Program for en faktuel udvikling Med BygSoL som udviklingsprogram har det primære formål været at skabe forandring i byggeriets hverdag. Derfor har der primært været fokuseret på virksomhedernes implementering af den nye byggeproces. Dette er dels sket gennem strategiske initiativer i den enkelte virksomhed, og dels gennem en række projekter, hvor processen blev indført og anvendt i det daglige arbejde. Her skitseres kort de elementer, der har indgået i virksomheden og byggepladsens forandring. Det gøres generelt, og derfor er der elementer, der ikke har været relevante for alle typer af deltagere. Dette fremgår af faktablade, der hver for sig nærmere beskriver implementeringsplan og afviklede aktiviteter. Faktablade for hvert enkelt projekt kan læses i bilag

32 Udviklingsprogram Programmet omfattede principielt tre hovedelementer: Samarbejdet mellem bygherren og leverancesystemet om projektets værdiskabelse, Samarbejdet mellem virksomhederne i leverancekæden om byggeriets effektive realisering og Samarbejdet i hverdagen med henblik på at skabe en bedre og mere tilfredsstillende arbejdssituation for samtlige medvirkende medarbejdere. Samarbejde om værdiskabelsen Samarbejdet mellem bygherren og leveranceteamet betegnes som Partnering. I dette program var der imidlertid tale om en genfortolkning af samarbejdet med henblik på en bedre realisering af bygherrens værdiparametre. Samarbejdet omfatter derfor en formaliseret fastlæggelse af værdiparametrene og en omsætning af disse til et prissat koncept for det givne byggeri. Dette samarbejde sker ofte i form af workshops, hvor bygherrens interessenter og deltagere fra leveranceteamet sammen fastlægger konceptet. Samtidig etableres der en formaliseret værdistyring der sikrer, at værdiparametrene fastholdes gennem hele projektets realisering frem til en afsluttende tilfredshedsundersøgelse. Samarbejde i leverancesystemet Dette samarbejde betegnes ofte Trimmet Byggeri, der i sin natur er en industriel tilgang til styring af projektets logistik især rettet mod flowet af information, materialer og arbejdsopgaver dermed hele flowet af værdi. I denne sammenhæng omfatter det imidlertid mere end den styring, idet der var lagt op til etablering af længerevarende samarbejder i leverancekæden med henblik på omfordeling af arbejdsopgaver, udvikling af nye systemer og procedurer med videre, og dermed i sidste ende en yderligere reduktion af omkostningerne. Samarbejde og læring i hverdagen Programmets tredje hovedelement var samarbejdet i hverdagen mellem de enkelte medarbejdere. Her var det sigtet, at alle der arbejder på byggepladsen skal se sig som medlemmer af et team, der sammen indfrier bygherrens forventninger om værdi. Samtidig baserede denne del af programmet sig på udstrakt delegering af ansvar og opgaver med øget respekt for den enkeltes faglige kompetence. For at ændre den traditionelle suboptimering til et frugtbart samarbejde med et fælles ansvar måtte der påregnes en omfattende teambuilding. En særlig facet var en anderledes opfattelse af arbejdet med byggepladsens miljø-sikkerhed. Også her arbejdedes der hen mod at skabe et fælles ansvar, hvor hver enkelt føler det som en del af hendes eller hans ansvar, at hele byggepladsen er et sikkert arbejdssted for alle, der færdes her. 32

33 Implementeringsplan Den samlede indsats på det enkelte projekt blev nedfældet i en plan en implementeringsplan, der som minimum rummede: Projektets navn i virksomheden enten programmets navn eller et eget navn Programmets omfang jævnfør de elementer, der indgår i programmet: Partnering i værdiskabelsen, Trimmet Byggeri i samarbejdet, og Livslang læring i samarbejdet på bygepladsen Programmets mål og forventede resultater Konkrete initiativer f.eks. fast samarbejde i leverancekæden, efteruddannelse af formænd, projekt-, bygge- og entrepriseledere, særlig sikkerhedsuddannelse m.v. Organisering af programmet ledelse, medarbejdere, reference til ledelse og til basisorganisationen Tids- og aktivitetsplan for programmets gennemførelse Evaluering og rapportering samt evt. justering af programmet Udviklingsprogram og implementeringsplan er det første skridt til en mere effektiv byggeproces. Men der var også tale om et grundlæggende skift i holdninger og tænkning, så derfor var der visse skridt, som var afgørende nødvendige, hvis det skulle lykkes. Nedenstående vejledning til deltagerne illustrerer tankegangen og projektets centrale elementer: a) Skab en historie Historier er basis for forandringer. Så skab derfor en legende gennem et succesfuldt projekt. Lederen af projektet skal være virksomhedens forandringsagent ham der har set lyset. Dette første projekt skal være det praktiske argument over for de mange tøvende, der altid optræder, når man indfører nye metoder og principper. b) Gør indførelsen af den nye byggeproces til en ledelsesbeslutning Den nye byggeproces er et brud med kulturen i de fleste virksomheder i byggesektoren. En repræsentant for ledelsen skal gå i spidsen og signalere, at denne anderledes adfærd er noget, vi mener, der skal ske. c) Sørg for vejledning Mange medarbejdere er usikre over for forandringer. Uddannelse giver tryghed, alene det at have været på kursus giver selvtillid. Men gør det professionelt, der er mange faldgruber i indførelsen af den nye byggeproces. Og sørg for, at der efter uddannelsen også er vejledning til rådighed, hvor projektlederen kan søge råd og støtte uden at han ser det som en personlig svaghed eller en udgift. d) Tilpas organisationen Organisationsprincipper og interne målesystemer i byggesektoren bygger som regel på top-down styring og fokuserer på virksomhedens indtjening. Dermed leder de til suboptimering. Sådanne systemer modarbejder den nye byggeproces, hvor samarbejde og et effektivt flow af arbejde gennem hele produktionssystemet er i fokus. 33

34 e) Vær forberedt på skuffelser Forandringer i det omfang, den nye byggeproces lægger op til, kommer ikke af sig selv. Nogle få medarbejdere vil gribe idéerne og gå videre med dem. Men mange i virksomheden vil se de nye principper som en trussel og vil stritte imod. Det vil føre til projekter, hvor det ikke virkede og disse kiks skal ikke ignoreres. I ånden fra den nye byggeproces skal man se på de steder, hvor det svigtede. Ikke for at kritisere, men for at finde og fjerne årsagen til svigtene. f) Indfør løbende forbedringer Den nye byggeproces er ikke en patentmetode, men en tænkning. Derfor er det nødvendigt, at man løbende forbedrer den praksis, der opstår i virksomheden. Alle skal forstå, at dette ikke er noget, der bare skal gøres efter bogen, men noget der hele tiden udvikler sig i lyset af de erfaringer, der høstes. g) Fortæl historier Som børn blev vi opdraget med historier og vi elsker stadig at høre historier. Et godt projekt er rigt på historier anekdoter om det der gik godt eller skidt, om ham der lige sagde... eller ham der bare gav en hånd med. Spørg efter historierne, lyt til dem og få alle til at fortælle dem videre. Det er her, vi for alvor skaber forandringen. 34

35 2.2. BygSol-vejen og de konkrete produkter BygSoL-vejen blev anvendt som model for det aktiviteter omkring samarbejde og læring på byggepladsen, der som vist i figuren involverer alle parter i hele byggeprocessen og på byggepladsen. Nedenfor er delelementerne beskrevet nærmere. BygSoL-aftale om det, der skulle ske i BygSoL-vejen Det første skridt på BygSoL-vejen var, at byggeriets parter, typisk total- eller hovedentreprenøren, indgik en aftale baseret på en BygSoL-implementeringsplan, hvor der blev redegjort for mål, strategi, succeskriterier og evalueringsplan som grundlag for partnersamarbejdet og læringen på byggepladsen. BygSoL-implementeringsplan BygSoL-implementeringsplanen udarbejdedes med afsæt i BygSoL-visionen om et værdibaseret og lærende byggeri i videnssamfund, hvor: Viden og produktion af viden er den centrale økonomiske aktivitet. Organisering af arbejdet tager afsæt i de menneskelige ressourcer. Den enkelte har frihed til at udfolde sig fagligt, professionelt og ikke mindst menneskeligt. Parternes mål for byggeprocessen og BygSoL-forløbet på byggepladsen formuleredes af byggeriets parter med afsæt i BygSoL s overordnede mål om at understøtte den igangværende effektivisering af byggeriet ved implementering af: Nye former for samarbejde og læring. En ny samarbejdsform, der involverer bygherre, rådgiver og entreprenør i et byggeprojekt, som udføres under en fælles målsætning baseret på fælles økonomiske interesser. En ny tilgang til ledelse og styring af byggeprocessen, hvor planer opfattes som tilsagn og aftaler mellem deltagerne. Sjakkene inddrages aktivt i planlægningen. En nutidig byggeproces og nye produktionsmetoder baseret på en medarbejderudvikling og uddannelse, der er en integreret del af byggepladens dagligdag. Konkrete arbejdsorganisatoriske ændringer og erfaringer med den nye byggeproces er basis for et fornyet samarbejde mellem virksomheder og udbydere af uddannelse og på sigt med positiv konsekvens for samtlige af byggeerhvervets fremtidige uddannelser. Læreprocesser, hvor medarbejderne kan blive reelle forandringsaktører sammen med ledelsen. 35

36 Udvikling af uddannelsesplanlægning i virksomheden med en betydelig inddragelse/involvering af medarbejderne. Skabelse af et "normativt fundament" i virksomheden og jobs med bedre læringspotentiale, dvs. et fundament for udvikling af virksomheder, arbejdspladser og jobs med optimale udfordringer til organisation og individ - fagligt, professionelt og menneskeligt. Parternes formulering af succeskriterier skete med afsæt i følgende BygSoL-værdigrundlag for arbejdet med effektivisering, udvikling af kompetencer, læring og forbedring af arbejdsmiljøet: Effektivisering må ikke ske på bekostning af mennesket. Det psykiske arbejdsmiljø udvikles med fokus på styrkelse af relationerne mellem virksomhed og medarbejder. Skabelse af rum i virksomheden og på byggepladsen, hvor medarbejderen kan realisere deres engagement, livsprojekter, personlig udvikling og forskellige behov i forskellige livsfaser. Faser, spor og begivenheder på BygSoL-vejen BygSoL-vejen var opdelt i fire faser: Procesdesign, Byggeriets design, Byggeriets udførelse, Aflevering, evaluering og perspektivering og fire spor: Partnersamarbejde, Last planner, Skole på byggepladsen og et fælles spor ved Efterevaluering og effektvurdering (se figurerne nedenfor). Partnersamarbejde Last planner Skole på byggepladsen Efterevaluering og effektvurdering 36

37 Oversigt I BygSoL-vejen arbejdedes med følgende temaer: Partnersamarbejde Optimering af proces og produkt Organisering - byggevirksomheder og byggeplads Byggelogistik og planlægning Skole på byggepladsen Arbejdsmiljø og sikkerhed Evaluering, læring og vidensdeling I de følgende gives en introduktion til de enkelte temaer med reference til en mere uddybende redegørelse i produktbladene. Partnersamarbejde I BygSoL-vejen arbejdedes der med partnersamarbejde i mange varianter lige fra partnering fra større byggerier udbudt i totalentreprise omfattende alle faser i byggeprocessen til mindre byggeopgaver udbudt i fag- eller storentreprise. I BygSoL-vejens partnersamarbejdsspor arbejdedes typisk med følgende begivenheder: Dialog om vilkår, rammer og succeskriterier for samarbejdet, der formaliseres i en BygSoL-aftale med parterne. Typisk med bygherren, totalentreprenøren eller hovedentreprenøren. Et introduktionsmøde med deltagelse af alle parter for at opnå et fælles ejerskab til vilkår, rammer og succeskriterier for samarbejdet. Partnermøder, typisk afholdt hver anden måned. Optimering af proces og produkt I BygSoL-vejen arbejdedes med optimering af proces og produkt i hele byggeprocessen ud fra et BygSoL-helhedssyn på en ny byggeproces. Dvs. hvor der i hele byggeprocessen, som vist i figuren, skete en sammentænkning af værdiskabelsen, nye samarbejdsformer, nye metoder til planlægning mv. og en ny praksis på byggepladsen. 37

38 Organisering i byggevirksomheder og på byggepladsen I BygSoL-vejen arbejdedes, som vist i figuren, med organisering i byggevirksomheder, der var baseret på både en aftalt ansvars- og arbejdsdeling og et fællesskab mellem ledelse, mellemledere og medarbejdere med en frit flydende informations- og erfaringsudveksling baseret på tillid, åbenhed og gensidig respekt med afsæt i viden om partnering, Lean Construction og teamsamarbejde. Byggelogistik og planlægning I BygSoL-vejen arbejdedes, som vist i figuren, med Lean Construction (trimmet byggeri) ud fra de klassiske principper med procesplan (en overordnet liste over arbejdsoperationer struktureret efter bygningsdele), periodeplan (en 3-5 ugers plan, hvor der skabes sunde aktiviteter, dvs. aktiviteter, der er klar til at blive udført) og ugeplan (planlægning af næste uges aktiviteter ved at anvende sunde aktiviteter fra periodeplanen). I BygSoL-vejens koncept byggelogistik og planlægning var der særlig fokus på den "humane" tilgang til Lean Construction, som gik ud på at lade ugemøderne danne grundlag for, at den enkelte håndværker og de enkelte teams får et frirum til at indgå uformelle aftaler om at hjælpe hinanden på (tværs af faggrænser) med at komme til, lave perfekte afleveringer til hinanden og skabe mere værdi for pengene. Til gavn for både håndværkere, sjak, mestre, byggeledelsen og bygherren. Skole på byggepladsen BygSoL-vejens koncept for skole på byggepladsen var en metode til at forene optimering af arbejdet på bygepladsen med efteruddannelse af håndværkerne. Det sker ved at lade efteruddannelsen finde sted som en række begivenheder på byggepladsen uden at gribe forstyrrende ind i arbejdets udførelse. Før byggeriet for alvor går i gang samles alle håndværkere, der er eller vil komme på byggepladsen, til et 24 timers seminar sammen med bygherren, rådgivere, byggeledelsen og deres mestre. Derefter fulgte typisk en times undervisning om ugen, hvor byggeledelsen og rådgiverne deltog efter behov 38

39 Arbejdsmiljø og sikkerhed BygSoL-vejens koncept for arbejdsmiljø og sikkerhed byggede på følgende værdigrundlag: Byggepladsen skal være en sikker og sund arbejdsplads for medarbejdere, som arbejder og færdes på pladsen. Alle på byggepladsen skal tage vare på arbejdsmiljøet, som både er et fælles og et personligt ansvar. BygSoL-vejens koncept for arbejdsmiljø og sikkerhed bygger sigtede endvidere på en vidtgående integrering af både det formelle og uformelle sikkerhedsarbejde i byggepladsen øvrige processer og begivenheder. Arbejdsmiljøet inddrages i planlægning og logistik på byggepladsen for at få de bedste muligheder for at forebygge ulykker og skader under byggeriet. Der blev givet anvisninger på løbende risikovurdering af processerne, herunder en aktiv anvendelse af APV (ArbejdsPladsVurdering) i alle processer for at holde opmærksomheden fanget på de væsentligste sikkerhedsproblemer ved det konkrete arbejde, som bliver udført eller skal udføres på byggepladsen. Evaluering, læring og vidensdeling BygSoL-vejens koncept for evaluering, læring og vidensdeling bygger på, at alle begivenheder på de enkelte spor i BygSoL-vejen evalueres og bearbejdes til information, så resultaterne kan indgå som et naturligt element i læringen og procesoptimeringen, mens der projekteres eller bygges fra møde til møde. F.eks. fra partnermøde til partmøde, fra ugemøde til ugemøder osv. Arbejdet med BygSoL-vejens koncept for evaluering, læring og vidensdeling indledes med design af plan for, hvilke begivenheder der skulle evalueres, hvem der skulle deltage, hvordan der skulle evalueres og hvordan resultaterne skulle bruges. F.eks. til løbende at bedømme opfyldelsen af mål og succeskriterier. Arbejdet afsluttedes med en efterevaluering og en refleksion over, hvad parterne sammen eller hver for sig kunne gøre bedre næste gang. 39

40 Produktoversigt den endelige form på BygSoL-vejen Igennem projektforløbet fandt vejen sin endelige form, illustreret ved nedenstående metro. Produktoversigten viser, hvilke aktiviteter, der skal til for at optimere kvalitet, produkt og proces i en byggesag fra start til slut. Det vil sige i følgende fire faser: Procesdesign Byggeriets design Byggeriets udførelse Aflevering, evaluering og perspektivering Produktoversigten viser endvidere i alt 17 produkter plus produktoversigten og perspektivering, som med fordel kan bringes i spil i de enkelte faser. I fasen Procesdesign danner to produkter indkørslen til og implementeringsplanen for de efterfølgende faser. I Byggeriets design danner de fire produkter hver deres spor, som tilsammen sikrer proces-, produkt- og værdioptimeringen. I Byggeriets udførelse danner 8 produkter fem spor, som tilsammen sikrer kvalitet i proces og produkt. I fasen Aflevering, evaluering og perspektivering danner produkterne et spor, der sikrer succes i afleveringen, opsamling af erfaringer fra hele forløbet og omsætning af denne til forbedret praksis i fremtidige partnersamarbejder og byggeprocesser (de enkelte produktblade kan ses i bilag 5.5). Se mere på 40

41 3. SAMARBEJDE PÅ BYGGEPLADSEN Samarbejde i byggeprocessen nye ledelses- og samarbejdsformer En vigtig del af visionerne i BygSoL var at anvende alternative og innovative metoder i udviklingen af samarbejdet på forskellige niveauer i procesforløbet. Her er det nye element i BygSoLintroduktionen af en sammentænkning af partnering, trimmet byggeri (eller Lean Construction) værdiledelse og Byg-Lok. Samlet set udgør de gennemførte BygSoL-aktiviteter et vægtigt bidrag til en detaljeret og gennemgribende afprøvning af sammentænkningen af ledelsesprincipperne for partnering, trimmet byggeri og samt erfaringer fra Byg-Lok-projektet. Principperne indgår i projektelementerne med forskellig vægt og tydelighed, hvilket også vil fremgå af de efterfølgende analyser og eksempler. Forskellen mellem en traditionel forståelse af ledelse og en BygSoL-tilgang lå i ikke mindst synet på medarbejderne. I BygSoL-sammenhæng blev den enkelte medarbejder betragtet som en ressource i sig selv og det tillægges betydning, at der fra virksomhedens side tilstræbes kontinuitet i medarbejderstaben. På projektniveau ønskes specifik faggruppeidentifikation erstattet af kollegaidentifikation og fælles opfattelse af opgavens løsning. Planlægning tog udgangspunkt i en dynamisk forståelse af dagligdagen og tilpasning til den bedste løsning for alle. Projektlederens rolle ændres til en facilitatorfunktion, som går ud på at bistå medarbejderne på pladsen til at få arbejdet til at glide. Målet ønskes nået ved ansvarsfuldt forbrug af såvel økonomiske som menneskelige ressourcer. Partnering, ansvarlighed, fællesskab og kommunikation er nøgleord. I det efterfølgende gennemgås generelt vedtagne succeskriterier på partnering, trimmet byggeri og værdiledelse. Ordet partner, som bruges i udbredt grad i byggebranchen, omfatter betydningen deltager, medspiller eller kompagnon Partnering BygSoL s succeskriterier for partnering er at nye samarbejdsformer (primært partnering) føres igennem hele byggeprocessen, at især bygningsarbejderne inddrages mere og langt tidligere i processen og at ansvarlighed, selvstændighed og engagement styrkes ved at den enkelte medarbejder får så høj grad af beslutningskompetence som muligt. Fastlæggelse af evalueringskriterier for partnering (se i øvrigt bilag 5.4) Partnering defineres i ansøgningen til BygSoL som en samarbejdsform i et bygge- og anlægsprojekt, når dette gennemføres under en fælles målsætning formuleret ved fælles aktiviteter og baseret på fælles økonomiske interesser. Hermed lagde BygSoL-projektet sig tæt op af den definition, som en arbejdsgruppe under Byggeriets Evaluerings Center (BEC) arbejdede ud fra, med ønsket om at skabe et transparent forretningsmiljø, optimering af byggeprocessen og samarbejde baseret på dialog, tillid og åbenhed, samt tidlig inddragelse af alle parters kompetencer i branchen. 41

42 De aktiviteter i relation til partnering, som BEC arbejdsgruppen anviser som centrale, er følgende: Kick off seminarer Workshops m.v. Fastlæggelse af fælles mål Aftaler om fordeling af (økonomiske) risici og gevinster mellem parterne Partnering Performance Indicator (se mere i bilag 5.4) Et webbaseret evalueringsværktøj, som vurderer kvaliteten af partnering (er under udvikling og validering), er Partnering Performance Indicator (PPI modellen) som anvendes på tre cases i det følgende. Partnering Performance Indicator er et ledelsesværktøj til måling af samarbejde i partneringprojekter. Værktøjet identificerer positive og negative trends i samarbejdet med det for øje at kunne indføre korrigerende handlinger og optimere samarbejdsprocessen. Succeskriterier, som evalueres, er målsætninger, teampræstation, forankring, tillid, kommunikation, og konflikthåndtering. Resultaterne tager udgangspunkt i følgende karaktergivning på skalaen 1-5: Skala 1,0-2,9 3,0-3,9 4,0-5,0 Farve Mht. score Uacceptabelt Kræver forbedringer Positive resultater Mht. overensstemmelse Kræver fokus Mangelfuld God overensstemmelse BygSoL-data og eksempler Partnering og BygSoL Når man analyserer BygSoL-projektets opstartsaftaler fremgår det, at 24 ud af de 28 beskrevne udviklings- og/eller implementeringsprojekter omfattede partnering i en eller anden form. Af de projekter, der ikke nævner partnering, er ét ikke iværksat og to projekter definerede i stedet samarbejde i hverdagen eller samarbejde i leverancekæden som fokusområde (Faktablade 2006). Af de gennemførte projekter var tre projekter Fruehøjgaard, Rønde Bymidte og BMT-BYG ved H.P. Svendsen, og med Sally og Mogens Tolstrup som bygherrer, de eneste, der kan karakteriseres ved tidlig partnering. Hvad angår de øvrige projekter blev fagentreprenørerne og/eller uddannelsessystemet først inddraget i udførelsesfasen og kan således karakteriseres som sene partneringprojekter. Graden af gennemførelse og form varierer i overensstemmelse med lokale muligheder, hvad nedenstående BygSoL-cases også viser. 42

43 Case 1: Boligselskabet Fruehøjgaard Fruehøjgaard er et eksempel på en tidlig partnering iværksat ved målrettet og stærk involvering af bygherre, langsigtede perspektiver på udvikling af strategisk partnerskab og innovation mellem bygherre og leveranceteams. Introduktion til Boligselskabet Fruehøjgaard Boligselskabet Fruehøjgaard har siden 1950 opført sunde og attraktive boliger i Herning Kommune. Boligselskabet har som bygherre høje visioner og er ikke bange for at sætte sig høje mål vel vidende, at de ikke helt kan nås (PKE Consult 2005). Dalgasparken Forud for deltagelse i BygSoL-projekterne havde selskabet deltaget i projekt Dalgasparken om valg af og udførelse af 54 almene medejerboliger og 18 almene boliger. Dette projekt var støttet af netværket Bygherrer skaber værdi. Deltagelsen gav erfaringer, som dannede en forståelse af de krav og forventninger, der var til BygSoL-projekterne. Fra evalueringsrapporten (PKE Consult 2005) fremgår det, at bygherren sammen med leveranceteamet ønsker at overføre erfaring, læring og viden til et efterfølgende byggeri som en form for optimeringspotentiale (PKE Consult). Optimeringspotentialet indebar blandt andet etablering af strategiske fora, hvor leveranceteamet sammen med bygherrer i et langsigtet perspektiv indgik i diskussioner om roller, afklaring af ansvar, udvikling af byggepladsens uformelle rum (trivselsbærende), innovative udviklingsområder og læring. Initiativet til projektet Dalgasparken begyndte ved en konference med deltagelse af egne ledere og nøglemedarbejdere samt repræsentanter for Hernings kommunes centralforvaltning og byplanafdeling. Formålet ved konferencen var at afklare værdier, at blive introduceret til trimmet produktion og nye aftale- og samarbejdsformer. Udmøntning af konceptet skete efterfølgende på i alt seks workshops. Ved igangsættelsen af byggeprocessen blev afholdt en række workshops, herunder én om trimmet byggeri for forskellige parter i processen. Efterfølgende udtalte en mester omkring de krav dette havde medført: Det, at man skulle have åbenhed, var som at smide en bombe ned blandt os traditionelle håndværkere. At der lige pludselig kunne være sådan dialog på kryds og tværs om tingene. Det synes jeg, var det der vægtede mest. Jeg tror, at den dialog og den åbenhed, der er om tingene, er særdeles nytænkende i håndværkerkredse. Der er man jo mere traditionel. Sådan plejer det at være. Sådan skal det være. Det får en til at se det på en ny måde. Det dér med, at man skal stole på sin samarbejdspartner. Det plejer jo altid at være sådan lidt fordækt. Man siger jo ikke mere, end man kan stå ved (PKE Consult, ). Byggeriet var delt i to etaper. Første etape var præget af forsinkelser og konflikter, noget der blev rettet op på i anden etape, hvad fremgår af følgende citat af en sjakbajs ved afslutningen af byggeriet: Som sjakbajs er vi jo blandt folkene på byggepladsen hele tiden, fordi vi arbejder sammen med dem. Derfor ved vi også, hvad der sker. Jeg tror ikke man kan sige, at vi har været gladere for denne byggeplads i forhold til andre. Det er ikke noget man går og tænker over. Det var sjovere under etape to end etape et. Men det havde ikke noget at gøre med trimmet byggeri. Men det var godt med rejsegilde, grillfest, julefrokost og andre sociale begivenheder. De var et stort plus, fordi der både kom problemer og positive ting frem (PKE Consult, ). 43

44 Bygherrens procestilsyn havde ved ovennævnte julefrokost bedt om bygningsarbejdernes syn på det bedste og det dårligste ved hverdagen på byggepladsen. Af dårlige ting pegede de blandt andet på en række tekniske problemer: Uorden på pladsen Manglede byggestrøm Tidsplaner, der ikke blev fulgt For presset tidsplan Forsinket/for dårligt projektmateriale For lidt tid til færdiggørelse og oprydning Tæt tag for sent i processen For mange skabe på en gang Af gode ting blev nævnt en række elementer relateret til åbenhed og samarbejde: Forholdet mellem håndværkere Tålmodige håndværkere En byggeleder, der kan kontaktes Åbenhed overfor forslag/ tid til andre Nye tiltag såsom trimmet byggeri Aftale mellem firmaerne om container ordning Grillfesten og rejsegildet God håndværkerforplejning Selv siger hun (bygherrens procesleder) om stemningen og samarbejdet på byggepladsen: Det er mit indtryk, at sjakbajserne arbejdede fint sammen på pladsen. Jeg kan huske, at der var krise angående nogle skakte, der ikke passede i elementerne i starten. Der var optræk til krise i slutningen af etape 1, hvor de i den grad var bagud og snart skulle være færdige. Det kan man godt høre på tonen og på stemningen. Det gjorde derfor stort indtryk på mig, at der med det i mente kom 50 mand til julefrokosten i fælleslokalet på etape 1 og at de havde valgt at bruge tid på det. Det tager jeg som et udtryk for, at de havde et godt samarbejde på pladsen. Også på tværs af fagene (PKE Consult 3, 2005). Den samlede planlægnings- og produktionsperiode på Dalgasparken var fra 2001 til slutningen af Hovedkonklusionen fra projektet er, at det godt kan lade sig gøre for en bygherre at blive en professionel agent i byggeriets udvikling, men at dette kræver tid og en fokuseret indsats både af bygherre og samarbejdspartnere i alle faser af byggeprocessen. Det er tidskrævende at udvikle kompetencer med nye samarbejdsformer og innovativ udvikling af byggeprocessen. De udviklingspotentialer, der ligger i form af øget værdi for pengene, mindre spild og færre fejl, større arbejdsglæde for folkene på byggepladsen kan godt oparbejdes på ét byggeri. Det vil dog først for alvor vise sin nytte i efterfølgende byggerier. Endelig konstateres det, at innovation og udvikling kræver samarbejde mellem flere parter i længere tid og at det er vigtigt i den sammenhæng at pointere succes i forhold til udvikling af nye forretningskoncepter og konkurrencefremmende elementer af samarbejdet. Udviklingsprogram for Boligselskabet Fruehøjgaard, Herning BygSoL-projektet i relation til Fruehøjgaard bestod af to dele - et udviklingsprogram og et implementeringsprojekt. De parter, der indgik i udviklingsprogrammet, var Boligselskabet Fruehøjgaard (som bygherre), Kobra Arkitekter, KPC Byg og Rambøll, alle fra Herning. 44

45 Udviklingsprogrammet indgik også i Erhvervs- og Boligstyrelsens initiativ Bygherrer skaber værdi. Projektet blev derfor også evalueret af Byggeriets Evaluerings Center, som et udvidet projekt, som også indeholdt procesevaluering og nøgletal for projektering. Ønskerne i BygSoL-udviklingsprogrammet var: Etablering af en bedste praksis Undersøgelse af nye former for samarbejde i leverancekæden supply chain management Afklaring/afprøvning af ny principper og metoder for værdiledelse Arbejde med partnering Undersøgelse af mulighederne for en øget industrialisering Et væsentligt element i Boligselskabet Fruehøjgaards værdiformulering var i forlængelse af erfaringerne fra Dalgasparken, at etablere et længerevarende samarbejde med et eller flere leveranceteams, hvor teamets deltagere forpligter sig til at deltage i udviklingen og selv yde bidrag til at skabe den anderledes kompetence, som en samarbejds- og værdifokuseret byggeproces vil kræve. Der er således ikke tale om, at det alene er bygherren, der skulle drive (og finansiere) innovationen, men at alle deltagerne skulle bidrage til udviklingen med henblik på at skabe en bedre ydelse til deres kunder, leveret med en øget effektivitet (Faktablade 2006). BygSoL-elementerne i udviklingsprogrammet De BygSoL-elementer, der har været anvendt, er partnering, trimmet byggeri, skole på byggepladsen, kompetenceudvikling, workshopprojektering og trimmet projektering. Ønsket var at etablere et aktivt, åbent og fleksibelt forum for at drøfte både de gode og de dårlige erfaringer og hvordan forandringer kunne iværksættes løbende, jævnfør nedenstående citat: Det hele startede jo med, at vi kan se, at der er lavet en masse rapporter, der står og samler støv. Det kan vi jo ikke bruge til noget. Vi skal have fortalt de gode historier, også de dårlige især de dårlige. Når det er at folk begynder at fortælle gode historier, er det det, jeg kalder en ryg-klapper-klub (Byggeleder, interview). Udviklingsprogrammet fungerede som et forbindelsesled mellem Dalgasparken (tidligere projekt) og efterfølgende implementeringsprojektet Bytoften ved Tjørring. Der blev afholdt et kick off seminar med leveranceteamet med flere og i alt ni styregruppemøder. Som en speciel tilgang drøftes og senere gennemføres en strategisk evaluering ved en ph.d.-studerende fra AUC. Bygherrens overordnede indstilling til evaluering fremgår af følgende citat fra projektet i Dalgasparken: Evaluér for at få svar, der kan bruges til noget Det vil sige skabelse af ny viden til: Dette byggeri, mens der bygges Næste gang Den løbende udvikling (PKE Consult, ) 45

46 Fruehøjgaard implementeringsprojekt, kollektivcenter Bytoften ved Tjørring Som implementeringsprojekt gennemførtes sideløbende med udviklingsprogrammet en gennemgribende renoveringsopgave af et kollektivcenter, omfattende opførelse af nyt højhus med ca. 60 lejligheder og fælles faciliteter, renovering af eksisterende højhus i 7 etager med ca. 60 lejligheder samt opførelse af 30 plejeegnede boliger med tilhørende fællesfaciliteter. Her indgik de samme parter, som nævnt under udviklingsprogrammet, samt Q-Star VVS, Troldhede Installationsforretning, A/S Jensen & Christensen (murer) og Svend Mortensen A/S (tømrer). BygSoL-elementerne i implementeringsprogrammet for Kollektivcentret ved Tjørring BygSoL s deltagelse her omfattede samme udviklingselementer som for udviklingsprogrammet (se ovenfor) udmøntet i følgende mål: Udvikling af samarbejdet på mellemlederniveau mellem Fruehøjgaard og selskabets samarbejdspartnere i udviklingsprogrammet om værdiskabelse i byggeprocessen. Taktisk og operationel udvikling og optimering af samarbejde mellem Fruehøjgaard og leverancesystemet m.v. Uddannelse af mellemledere og bygningsarbejdere i BygSoL-forståelsen og byggeprocessen (både i byggeriets koncept- og udførelsesfase). Udvikling og optimering af samarbejdet i hverdagen på byggepladsen, med henblik på værdiskabelse i byggeprocessen og skabelse af en bedre og sikrere arbejdssituation for samtlige medvirkende bygnings- og andre medarbejdere (Faktablade 2006). Bygherren formulerede følgende succeskriterier med hensyn til partnering: Fruehøjgaard ønsker at arbejde videre med partnering med henblik på at opnå en dybere forståelse af de mekanismer, der sættes i spil med partnering. Selskabet ønsker at sætte fokus på en formel og reel iagttagelse af deltagernes adfærd og attituder under denne nye samarbejdsform, dvs. afdække hvor der efter erfaringerne viser sig være langt flere formelle og uformelle barrierer, end først antaget. Sidstnævnte gælder ikke mindst, når partnering skal føres igennem hele byggeprocessen, over bygherre, ledere, mellemledere til den enkelte akkord-/timelønnede bygningsarbejder. Fruehøjgaard ønsker [desuden] at videreudvikle partneringerfaringerne fra Dalgasparken til et strategisk partnerskab med leveranceteamet, hvor bygherrens udspil er, at der i byggesagen Kollektivcentret Bytoften lægges ud med et niveau for entreprisesummen, der ligger % under niveauet i Dalgasparken. Altså samme eller mere værdi for færre penge (Kollektivcentret 2003). Det indledende projekteringsforløb blev tilrettelagt som workshops med deltagere fra boligselskabet, brugere, kommune, amt, ingeniører, arkitekt, håndværkere, - i alt mellem personer. Forløbet er evalueret af Aalborg Universitet (AUC 2005). Evalueringen af forløbet var overvejende positivt, som angivet ved eksempler på svar af spørgsmålet: Hvad var det bedste ved workshop-projekteringen? : Den informative sidegevinst Vi er sikre på et bedre byggeri, brugbart for beboerne og personalet Tværfagligt samarbejde, mangfoldig viden Fælles projekt og ansvar ved møderne. Løbende haft mulighed for at få overblik omkring byggeriet 46

47 Forståelse for hele processen og indblik i alle faggruppers arbejdsområde. Indflydelse på det færdige resultat fra vores side Bedre forståelse af byggeriet/andre faggrupper. Større respekt for beslutninger spændende debat om værdier Forløbet var også genstand for kritik blandt andet af et presset tidsforløb. Fra den samlede evaluering fremgår det, at der blev udvist engagement fra stort set alles side. Som eneste undtagelser nævnes repræsentanterne fra kommunen og amtet. Det er indtrykket, at arbejdsprocessen undervejs har ændret karakter. Workshopperne har fra at være beslutningsdygtige og konkrete, udviklet sig til at være mere informerende og har samlet op samt givet input til arbejdsgrupperne. Der kan være flere grunde til dette. Dels er det indtrykket, at der var for mange deltagere i workshoppen til at forsamlingen kunne være beslutningsdygtig (45-50 deltagere). Dels har der ikke været optrukket et klart grundlag for beslutningerne inden de enkelte workshops, og dels har der været to fraktioner [byggetekniske grupper og plejepersonalet og brugere] af deltagere, der hver arbejdede op på deres måde (Evalueringsresultater 2005). Om BygSoL-elementerne i workshopforløbet hedder det: Succeskriterierne fra BygSoL er ikke eksplicit formulerede, men det vurderes, at følgende kriterium overordnet er gældende: øget læring og samarbejde (Baggrund for evaluering, bilag 2, 2005). Vurdering ved Partnering Performance Indicator (PPI) Det er væsentligt at understrege, at de respektive faktorer er evalueret ud fra en samlet vurdering af det tilgængelige materiale og er derfor behæftet med stor usikkerhed. PPI for Udviklingsprojektet Fruehøjgaard. Projekteringsfasen ved projektet Kollektivcentret ved Tjørring. Faktor i relation til partnering Farve Begrundelse Målopfyldelse Grøn Generel tilfredshed med og accept af de vedtagne målsætninger for det færdige byggeri med hensyn til kvalitet, funktion og æstetik. Team præstation: Grøn Arbejdsklimaet i projektgruppen er meget godt. Forankring Grøn Virksomheden bakker partneringsamarbejdet fuldt op. Tillid Grøn Projektets styringsprocesser m.h.t. tid, økonomi, samarbejde var godt organiserede, stringente og retfærdige. Kommunikation Grøn Projektgruppen kommunikerer åbent og ærligt. Konflikter Grøn Løsninger af konflikter i projektgruppen er robuste. 47

48 Resultaterne tager udgangspunkt i følgende karaktergivning (modificeret): Farve Mht. vurdering Uacceptabelt Kræver forbedringer Positive resultater Fastlæggelse af evalueringskriterier for trimmet byggeri: Introduktion til trimmet byggeri konceptet gennemført allerede ved Dalgasparken og senere Opdeling af planlægningen (UPP) gennemført Anvendelse af formandsmøder med henblik på at skabe et fælles overblik og ejerskab gennemført systematisk Fastlæggelse af succeskriterier for værdi og værdiledelse Produktionsværdier Orden på pladsen - fælles containerløsning Ansvarlighed - det mest udslagsgivende her har nok været bygherrens tydelige ansvar overfor forløbet og villighed til også at fejle Læring og erfaringsudveksling - en meget tydelig del af hele forløbet Trivsel - der har været faser, hvor trivslen har været trykket, men generelt er det over middel Produktværdier Brugertilfredshed - udpræget tilfredshed med brugerdeltagelse på flere workshops Funktionalitet - vi har fået et bedre produkt Kvalitet - værdi for pengene Som nævnt har der også været vanskeligheder undervejs, men projekterne Dalgasparken, udviklingsprojektet Fruehøjgaard og renovering af kollektivcentret Bymarken ved Tjørring står alligevel frem som et overordentligt positivt eksempel på, at forandring kan ske, når bygherren tager forandringen på sig og de involverede parter også vil det. 48

49 Case 2: Rønde Bymidte Rønde Bymidte er et eksempel på en vanskelig opstart med partnering, manglende styring og ledelse samt vanskeligheder med tilstrækkelig rolleafklaring og åbenhed mellem parterne. En situation, som blev vendt ved målrettet facilitering og støtte ved BygSoL i projektets sidste del. Introduktion Rønde Bymidte projektet - Frederiks Allé 9 17 Idé og projekteringsfasen Beslutningstagere (Byrådet), bygherren og arkitekten aftalte tidligt i forløbet at ville benytte partnering. De procesudviklingselementer, som var sat for byggeriet, var, at byggeriet skulle gennemføres i: En proces, som ville lede frem til et produkt med vished om, at kvaliteten af processen kan være afgørende for produktet. En effektiv og udviklende proces, der sikrer en efterlevelse af fastlagte mål på kvalitet, tid og økonomi. Fælles fastlagt rammer og spilleregler for teamarbejdet. Et positivt, konstruktivt og løsningsorienteret samarbejdsklima for alle involverede parter. Et samarbejdsklima, som er forankret i egen organisation, og med høj grad af tværfaglig fællesskab baseret på åbenhed, ærlighed og gensidig respekt. Derudover stillede Erhvervs- og Byggestyrelsen som et vilkår for forsøgsgodkendelsen desuden krav om en partneringaftale, hvor også byggekomponentfabrikanter skulle inddrages. Målsætningen var, at parternes samarbejde skulle bygge på tillid, fuld åbenhed og professionalisme og omfatte løsning af opgaven i et faseopdelt, åbent samarbejde, herunder i første fase ved udarbejdelse arbejdsgrundlag, byggeprogram, dispositionsforslag, projektforslag, tidsplan og budgettering. I anden fase ved projektering, projektopfølgning og udførelse. Parterne forpligtede sig til at bidrage til i relation til projektet at afklare en fælles opfattelse af hvad partnering er, at etablere projektteam og afholde workshops, etablere en projektorganisation, formulere succesmål, fastlægge risici og forudsætninger, udarbejde tidsplanlægning, at integrere arkitektur, projektløsninger og økonomi, varetage hensyn til ydre miljø, arbejdsmiljø og sikkerhed, udføre projektgranskning, udarbejde oplæg til evt. særinstallationer og integreret design samt fastlægge procedurer for håndtering af uenigheder. Sammenfatning af første fase, idé og projektering af Rønde Midtby Konklusionen på den efterfølgende evaluering var, at der er høstet nogle dyre, men nyttige erfaringer, som der kan arbejdes videre med. En anden vigtig konklusion er, at det er helt afgørende i arbejdet med nye samarbejdsformer (partnering), at parterne etablerer en fælles forståelse for, hvad partnerskabet indebærer. Parterne må kunne afklare en fælles forståelse for, hvad partnerskabet indebærer og både kunne mestre den svære kunst at træde ud af de vante roller, dele viden og optræde en for alle og alle for en, når der er alvorlige problemstillinger i spil og samtidig respektere de reelle magt- og ansvarsforhold. Ifølge evalueringsrapporten lykkedes det dog i projektets første fase at skabe et partneringlignende samarbejde i projekteringsfasen mellem kommunen, bygherren og totalrådgiver, selvom det foreliggende udkast til partneringaftale ikke blev underskrevet. Derimod lykkedes det ikke at få producenterne af de industrielt fremstillede komponenter til at indgå i et egentligt partneringsamarbejde eller skabe forståelse for, hvad dette ville indebære for dem. Projektet kunne med fordel have været organiseret med en tydeligere overordnet styring og ledelse, samt klarere rolle og ansvarsfordeling mellem parterne, hedder det. 49

50 Udførelsesfasen på Rønde Bymidte I forsøgsprojektets anden fase (udførelsen) var der lagt op til en traditionel rolle- og ansvarsfordeling mellem bygherren, totalrådgiveren og hovedentreprenøren, dog med kommunen som vigtig samarbejdspartner. Endvidere var der lagt op til fortsat at efterleve partneringsaftalens overordnede mål og værdigrundlag, samt at involvere i alt seks nye partnere, herunder leverandørerne af blandt andet vinduer og køkkener. Endelig var der på hovedentreprenørens initiativ indgået aftale med BygSoL-projektet om levering af ydelser i forbindelse med partnersamarbejde, trimmet byggeri, skole på byggepladsen, kompetenceudvikling og digital kommunikation (Byggeweb) (Faktablad). Sammenfatning af erfaringerne fra udførelsesfasen på Rønde Midtby Konklusionen på partneringsamarbejdet i projektets anden fase er ifølge evalueringsrapporten, at det på trods af det manglende formelle grundlag i form af en underskreven aftale har fungeret godt og haft en positiv effekt på samarbejdet, optimeringsbestræbelserne og det færdige produkt. I udførelsesfasen lykkedes det at inddrage fagentreprenørerne og håndværkerne i partnersamarbejde. Dette skyldes ikke mindst målrettet facilitering ved BygSoL på partnermøderne og ved møder med håndværkerne på byggepladsen. Både undervejs og efterfølgende er der givet udtryk for høj grad af tilfredshed med BygSoL s coaching og tilstedeværelse. Det lykkedes kun delvist at inddrage fagentreprenørerne i den ledelsesmæssige del af partnerskabet og at få håndværkerne til at acceptere byggeledelsens bestræbelser for at skabe en mere gennemtænkt planlægning. Og det lykkedes også kun delvist at få hele partnerkredsen til at engagere sig i partnerskabet og i dets opfyldelse af værdigrundlag, mål og succeskriterier. Endelig er partneringspørgsmålet om åben økonomi ikke lykkedes. Bygherren oplevede, at håndværkerudgifterne var for høje, hvilket entreprenøren afviste med henvisning til særlige vanskeligheder ved projektet og deraf følgende merudgifter (PKE Consult 2006). Samlet set er projektet interessant, fordi det i perioden har undergået en række forvandlinger fra at være et visionært projekt udviklet i Rønde Kommune til at være et realiserbart og økonomisk bæredygtigt projekt (referat 9/ ). Erfaringerne med partnering var blandede, processen stoppede ind imellem og/eller tog for lang tid, men det var en succes at få totalentreprenøren med på banen tidligt i forløbet. Om BygSoL hedder det: der var noget udskiftning i ledelsen i starten, men ledelsen ville og folkene var med på den (fokusgruppemøde). 50

51 Case 3: NCC Construction A/S NCC Construction A/S er et eksempel på langsigtet og målrettet indsats for at integrere partnering, trimmet byggeri og Byg-Lok i virksomhedens værdi, udviklingsprofil og personalepolitiske tiltag. Partnering er vores foretrukne samarbejdsform og målet er, at partnering indenfor tre år skal udgøre 50 % af vores samlede omsætning på bygge- og anlægsprojekter (i 2005 udgjorde partneringandelen 35 %) (NCC s hjemmeside). Introduktion til opstarten Fra perioden oktober 2003 til august 2004 gennemførtes et forhandlingsforløb internt i NCC på omkring 30 møder mellem et bredt udsnit af stab og ledere hos NCC A/S. I dette forløb var NCC meget medskabende (fokusgruppe, koordinator). Forløbet resulterede i en aftale om et demonstrationsprojekt i NCC om Partnering, Lean Construction og HR-strategi for bygningsarbejderne (projektaftalen 2003). En aftale, der blev tiltrådt af NCC s øverste leder. I demonstrationsprojektet skulle der ifølge aftalen: Udvikles en samarbejdsorienteret adfærd hos alle deltagere på det enkelte byggeprojekt Skabes nye former for uddannelse, undervisning og læring på det enkelte byggeprojekt Bidrages til at afprøve og teste nye samarbejdsmetoder på det enkelte byggeprojekt Overføres erfaringer fra det enkelte byggeprojekt tilbage til NCC s basisorganisation og videreføre den organisatoriske læring til fremtidige byggeprojekter NCC A/S har deltaget med to byggeprojekter, Bispebjerg Bakke (BB20) og FSB/Boligslangen i Ørestaden. Hvor det førstnævnte er under fortsat opførelse til medio 2007, blev sidstnævnte afsluttet i foråret Demonstrationsprojektet BB20 BB20 er et nybyggeri af 135 nye lejeboliger lokaliseret på Bispebjerg Bakke i Københavns nordvest kvarter. Det er Fonden Realdania, der sammen med Håndværkerforeningens Fond, er bygherre på byggeriet. Byggeriet gennemføres fra 2004 til 2007 som totalentreprise. Byggeriet på Bispebjerg Bakke er opført som et unikt byggeri med en blanding af kunst, arkitektur og håndværk. Tanken er, at byggeriet skal stå som et godt eksempel og derved være med til at inspirere andre byggerier. Ved at integrere det håndværksmæssige kvalitetsarbejde med traditionelle teknikker i det moderne boligbyggeri er hensigten at vise, at godt håndværk i gode materialer, set over tid, er konkurrencedygtigt i forhold til det moderne industrialiserede byggeri. Involverede parter er: Fonden Realdania (bygherre) Håndværkerforeningens Fond Alderstrøst (bygherre) NCC Construction A/S Professor og billedhugger Bjørn Nørgaard Boldsen & Holm, Arkitekter MAA 51

52 BygSoL-elementer BygSoL udviklingselementer blev aftalt rettet mod partnersamarbejde, trimmet byggeri, skole på byggepladsen og kompetenceudvikling (Faktablade 2006). Dette har udmøntet sig i en række fokuspunkter undervej i processen, som: Kunst, arkitektur og håndværk Detaljen Projekthus Byggeplads for håndværkere Bygge- og samarbejdsproces Udviklingselementerne skulle afspejles under opførelsen blandt andet gennem fokus både på helhed og detaljer, gennem respekt for håndværkernes faglige stolthed, etablering af fælles mødested på pladsen, aktiv dialog med og samarbejde med håndværkerne, fælles fokus på overholdelse af tidsplaner, åbenhed og ærlighed, og et sikkert arbejdsmiljø. Følgende BygSoL-aktiviteter er gennemført: 2 dages startworkshop (internat) med det første hold bygningsarbejdere med deltagelse af repræsentanter for bygherren, byggeledelsen, fagentreprenørernes ledelse og rådgiverne, hvor deltagerne lærer byggesagen, hinanden, NCC s og projektets mål for byggeriet og BygSoLtænkningen nærmere at kende. Der blev ved denne lejlighed udarbejdet en fælles hensigtserklæring, som alle underskrev. Efterfølgende blev der i forløbet afholdt yderlig tre kick off møder for nye medarbejdere. BygSoL-møder på pladsen hver 14. dag under byggeriets udførelse med deltagelse af alle tilstedeværende håndværkere og byggeledelsen om emner som kommunikation og samarbejde, kvalitet og værdiskabelse, arbejdsmiljø og sikkerhed, tværfagligt samarbejde, trimmet byggeri, m.v., samt emner, som håndværkere og ledelse finder aktuelle i hverdagen på byggepladsen. Dette møde afløste de almindelige sikkerhedsmøder. Fordelen ved dette BygSoLmøde var, at alle modtog samme information, og at det er muligt for alle at stille spørgsmål og kommentere på arbejdsmiljøforholdene på byggepladsen. Det skabte en større sikkerhed for, at der bliver fulgt op på tingene. Udover andre emner, som har fælles interesse, blev resultaterne fra mønsterrunden gennemgået her. I starten var det proceskonsulenter fra BygSoL som organiserede og styrede møderne. Senere overtog sikkerhedskoordinatoren møderne. Møderne tog i starten en time. Senere blev de strammet op til kun at vare 30 minutter. Partner-erfamøder (ca. 2 timer hver anden måned under byggeriets udførelse) samt deltagelse i BygSoL s undervisningsprogram. Formandsmøder eller Lean Construction møder - fælles planlægningsmøder mellem alle fagenes formænd. På disse møder planlagde man dels 5 uger frem for at rydde forhindringer af vejen for det kommende arbejde, dels særlig detailplaner mellem fagene for den kommende uge. Planlægningen foregik gennem aftaler mellem fagene og ikke ved, at byggeledelsen alene udstak den kommende uges opgaver. Dette afstedkom en bedre overholdelse af aftalerne, eftersom den er indgået mellem de parter, som arbejdede sammen. På en del af møderne deltog en konsulent fra NCC for at facilitere processen. 52

53 Faglige kurser eller andre aktiviteter til fremme af kvalitet produktivitet og kvalitet i byggeprocessen og byggeriets udførelse. Her blev der blandt andet arbejdet med beredskabsplanen og sundhedsfremme. Fælles skur og møderum Der blev etableret fælles møderum, hvor gennemsnitlig 100 mand mødtes til bygge- eller sektormøder hver anden uge. Det var for de flestes vedkommende nyt ikke at have deres egen skurvogn at holde frokostpause i, og tilbagemeldingerne fra oplevelsen af det fælles skur er blandede, jævnfør afsnit I BygSoL s slutrevaluering (2006) konkluderes det, at der i forbindelse med byggeriet på Bispebjerg kan peges på fire overordnede positive resultatområder: Øget sikkerhed, Nye samarbejdsformer, Involvering og motivation samt Underbygning af virksomhedens værdigrundlag. BygSoL øger sikkerheden Både kvalitative og kvantitative data fra BB20 viser, at sikkerheden har været markant bedre end på andre byggepladser. De adspurgte giver udtryk for, at det, der har været afgørende for at skabe en ny kultur, hvor det er tilladt at tale om sikkerhed, er muligheden for at påpege forhold, som ikke er i orden, øget inddragelse af håndværkerne (i den daglige planlægning), som har skabt større ansvarlighed, hvilket også betyder direkte medansvar for sikkerheden på byggepladsen. BygSoL er nye samarbejdsformer Lean Construction møder, BygSoL-møder og kick off eller opstartsmødet blev på Bispebjerg blevet brugt i samspil, og havde på den måde skabt en synergieffekt, der både resulterede i mere kvalitet i byggeriet og et bedre arbejdsmiljø på byggepladsen. Forløbet viser endvidere, at der er potentiale i BygSoL-møderne, men at dette endnu ikke var fuldt udnyttet. Her er det for eksempel væsentligt at sørge for, at der følges op på de ting, der snakkes om til møderne, for at undgå at devaluere både deltagelsen, involveringen og motivationen. Selve udformningen af møderne må derfor videreudvikles i forhold til hver enkelt byggesag. Det er især Lean møderne, jeg synes, der har været gode, og så kick off dagen, som vi har haft til at starte med (leder). Lean møderne handler både om at samarbejde og undgå konflikter og planlægning og først og fremmest handler det meget om planlægning og koordinering. I stedet for at jeg sidder herinde og koordinere med en af entreprenørerne, som så koordinerer videre med dem derude, så sidder de her overfor hinanden og det betyder meget. Man sidder ti mennesker rundt om bordet, som har hørt, at ham der, han har lovet at sådan og sådan. Der er stadigvæk rigtig meget koordinering og der går altid kaos i nogle ting. Der er grænser for, hvor planlagt det kan blive, men jeg tror, man undgår rigtig mange forsinkelser (leder). 53

54 BygSoL er højere grad af involvering og motivation Evalueringen viser, at en høj grad af involvering og medinddragelse af håndværkerne er medvirkende til at skabe større motivation og arbejdsglæde. BygSoL-tiltagene er med til at skabe en fælles forståelse for byggeriet. En fælles forståelse af tankerne bag byggeriet, og hvilket formål byggeriet har, motiverer medarbejderne, og har således på sigt en positiv effekt på både arbejdsmiljøet og på byggeriets kvalitet. De forskellige metoder og udviklingstiltag skal altid skræddersys i forhold til den aktuelle byggesag. Det er de involverede parter, som hver gang i fællesskab bør definere, hvad der skaber værdi og mening for dem i forhold til det konkrete byggeri. Vi har været med i en masse planlægning herude, det har selvfølgelig været anderledes. Det har da også gjort det lidt bedre (håndværker slutrapport 2006). En ting var der dog enighed om blandt både formænd, håndværkere og ledelse, og det er, at det der gør udfaldet for om møderne har en virkning eller ej, det er handling. Der skal handles på de ting, der kommer frem til møderne, så det ikke kun er ren snak. Det tager for lang tid, før tingene bliver lavet, man skal have det op en, to, tre gange før tingene bliver lavet. Det tager for lang tid, før man ser handling (håndværker slutrapport 2006). Det er vigtigt, at vi får handling på de ting, der kommer frem på de møder. For vi fremstår jo lidt som tåber, når vi gentagne gange fra vores ansatte får at vide, at tingene ikke er blevet ordnet. [ ] Det er virkelig vigtigt fra vores side, at vise noget engagement. Det er jo os, der gerne vil have, at de andre kommer til de her møder (leder slutrapport 2006). Ad vurdering ved Partnering Performance Indicator (PPI) De respektive faktorer er evalueret ud fra en samlet vurdering af det tilgængelige materiale og er derfor behæftet med stor usikkerhed. Partnering Performance Indicator for demonstrationsprojektet BB20, NCC. Udførelsesfasen. Faktor i relation til partnering Farve Begrundelse Målopfyldelse Grøn Generel tilfredshed med og accept af de vedtagne målsætninger for det færdige byggeri m.h.t. kvalitet, funktion og æstetik. Team præstation: Grøn Arbejdsklimaet i projektgruppen er meget godt. Forankring Grøn Virksomheden bakker partneringsamarbejdet fuldt op. Tillid Grøn Projektets styringsprocesser m.h.t. tid, økonomi, samarbejde var godt organiserede, stringente og retfærdige. Kommunikation Grøn Projektgruppen kommunikerer åbent og ærligt. Konflikter Grøn Løsninger af konflikter i projektgruppen er robuste. 54

55 Resultaterne tager udgangspunkt i følgende karaktergivning (modificeret): Farve Mht. vurdering Uacceptabelt Kræver forbedringer Positive resultater Projektet er et klassisk eksempel på, hvad særlige udfordringer, særligt fokus og særlige personer kan udrette sammen. Undertonen i forløbet er engagement og begejstring. Vanskeligheder ses som udfordringer, der kan løses. Bemærkelsesværdigt er også den røde tråd, der løber gennem interviews og evalueringer af den lokale indsats af stor værdsættelse og anerkendelse af alle deltagere. Implementering af BygSoL-elementer i NCC s udviklingsstrategi Det var og er helt klart partnering, som vi vil! Og BygSoL fører jo partnering videre! Man kan jo sige, at vi havde erfaringer både indenfor partnering, Lean Construction og Byg-Lok, men vi havde ikke rigtig nogen erfaring med at køre de tre ting sammen! Samtidig med den Human Ressource strategi; udviklingen af medarbejderne, kompetenceudvikling, - både hvad angår håndværkere og byggeledelse, der ligger i BygSoL, understøtter de nye ledelsesredskaber et af vores andre store fokusområder, nemlig sikkerhed (Interview, leder 2006). NCC Construction har valgt at skrive flere af BygSoL-principperne ind i deres ledelsessystem. Det næste skridt kunne være at definere en obligatorisk arbejdsorganisering. Højt på ønskelisten ligger muligheden for at måle effekten af de forskellige tiltag på den økonomiske bundlinje. Men indtil da bidrager brug af BygSoL-elementer til udmøntning af strategien om at kunne forvente lidt mere af virksomheden NCC. For NCC er flere af BygSoL-tiltagene ikke helt nye, da de i flere år har arbejdet med bl.a. partnering og Lean Construction møder, ligesom det i flere år været en mærkesag at arbejde for et mere sikkert arbejdsmiljø. Men blandt andet vigtigheden af at kunne tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere er i de senere år blevet forstærket og der må også tænkes innovativt for til stadighed at udvikle kvalitetsniveauet. Medarbejderpleje og kompetenceudvikling af medarbejdere og ledere er en strategi, som NCC har fulgt, og flere af metoderne og aktiviteterne i BygSoL har kunnet bruges til på sigt at udmønte strategien. Der lægges fra NCC s side vægt på, at der via BygSoL skabes en sammenhæng mellem metoderne indenfor niveauerne: Partnering, Lean Construction og Samarbejde og læring på pladsen. Lean Construction og partneringtilgangen har af NCC tidligere været brugt med en mere ad hoc tilgang, alt efter hvilke erfaringer byggeledelsen på de forskellige byggesager har haft. Byg- SoL har derfor været med til at integrere metoderne i byggeprocesserne, således at det sikres, at den viden, der opbygges på en byggesag, kan videreføres til næste byggesag. Udviklingen af nye ledelseskoncepter i NCC kan ses som inkremental (forøget) i den grad som koncepterne bygger videre på hinanden, justeres og blandes. Der kan således iagttages en lige linie fra partnering til partnering nedefra, Byg-Lok, formandsmøder og Lean Construction (Thuensen 2006). Det påpeges fra NCC s side, at man skal være opmærksom på, at disse tiltag ikke kan redde et dårligt projekt. Der er tale om værktøjer, der kan optimere byggeprocessen, men hvis udgangspunktet ikke er i orden, så kan heller ikke denne fremgangsmåde rette op på det. Første skridt for dem, der deltager i processen, er, at de kommer med på idéen, så hellere små skridt ad gangen, end at presse ændringer ned over hovedet på folk, som de ikke kan se meningen med. 55

56 Som det næste skridt i forhold til denne udvikling ser NCC implementering af disse metoder i en ny obligatorisk arbejdsorganisering. Eksemplet viser betydningen af, at udviklingsprojekter som BygSoL skal implementeres ud fra en meget langsigtet strategi i virksomhedens værdi og udviklingspotentiale. Ønsket er fastholdelse og udvikling af personalet. Der er her forståelse for en inkremental tilgang til BygSoL s forskellige udviklingselementer, helheden er vigtig, men de respektive elementer kan også bruges hver for sig. Samtidig med de bløde ledelsesstrategier efterlyses også fokus på økonomiske incitamenter i implementeringen. Andre BygSoL-eksempler Andre BygSoL-projekter har også haft vigtige og grænseoverskridende erfaringer med de nye ledelsesformer og disses indvirkning på samarbejdet på byggepladsen. Skanska Danmark Implementeringsprojekterne på Erhvervs- og Uddannelsescenter (EUC) i Køge og Københavns Amts Sygehus (KAS) i Glostrup blev udført af de samme to byggeledere fra Skanska. Det er blandt andet historien om skepsis og omvendelse fordi vi ku se elementerne virkede i praksis (ledere, Skanska). EUC-Sjællands blev udført af Team Skanska i en partneringaftale mellem EUC-Sjællands og Skanska Danmark, arkitekt Peter Saabye og Rambøll rådgivende ingeniør. Byggeriet består af 4 blokke med et bærende skelet i stål med tagkassetter i træ og skalmurede facader af betonelementer. KAS Glostrup var nyindretning af laboratorier til forskningsbrug. Procesplanlægning - en del af Lean Construction konceptet Som et element i planlægningen, logistikken og gennemførelsen af byggeprocessen udarbejdes en procesplan, som er en plan for flowet i arbejdets udførelse. I den beskrives den rækkefølge, som de enkelte aktiviteter skal gennemføres i. Procesplanlægningen blev gennemført med repræsentanter for alle fag på byggesagen og krævede, at de havde kendskab til relevante beskrivelser, tegninger og hovedtidsplanen. Procesplanlægningen i starten af byggerierne blev i slutrapporten (2007) nævnt som et rigtig godt fundament til den videre proces. Selvom det godt kunne virke lidt fjollet at stå der med alle de små gule sedler, som en mester formulerede det. Stram tidsplan På byggesagen på KAS Glostrup kom procesplanlægningen virkelig til gavn, da tidsplanen her var ekstra stram. Efter første procesplanlægning lød tidsplanen på 35 uger, men der var kun 22 uger at bygge i. Derfor valgte byggeledelsen at indkalde samtlige håndværksmestre til endnu en procesplanlægning. Problemet med tiden blev her præsenteret, og som samlet team forsøgte mestrene at stramme tidsplanen an. Byggeprojektet kom derved ned på 21 uger, og byggeriet blev afleveret til tiden i god kvalitet uden en stresset slutspurt. Mestrene oplevede derfor ikke byggesagen som et spareprojekt. Som byggeledelsen fortæller, så ville normal-proceduren have været, at det var byggeledelsen alene, der strammede tidsplanen an. Som regel med det resultat til følge, at tidsplanen ikke ville blive overholdt, fordi medarbejderne ville have fundet den urealistisk og ubrugbar. I og med at mestrene er med til at udarbejde tidsplanen, blev der skabt et medejerskab til tidsplanslægningen. De havde selv mulighed for at sige til eller fra i forhold til, hvad de mente, de kunne nå. På denne måde blev der ikke presset en plan ned over hovedet på mestrene (Slutrapport 2007). 56

57 En af fordelene ved at planlægge på denne måde er, at formændene får mere indflydelse og et større ansvar for byggeriet. I interviewene fremhæves det, at i og med at formændene inddrages mere i planlægningen, får de også et større overblik over processerne. Lean møderne gør, at byggeprocessen deles op i mindre etaper, og på denne måde skal hele projektet ikke overskues på en gang, men skridt for skridt. I interviewene blev det påpeget, at en af de væsentligste forskelle på BygSoL-projektet set og oplevet i forhold til andre projekter, er opfølgningen. Planlægningen fungerer, fordi den bliver fulgt til dørs hele vejen igennem byggeprocessen. Mestrene har før oplevet mange gode intentioner, men at intentionerne holder hele vejen igennem, også når det bliver hverdag og tiden er presset, det er det, de mener, der har gjort udslaget. En mester forklarer: men det her, det var faktisk anderledes, for det virkede! Der blev fulgt op på processerne. Normalt så er det som om, at intentionerne er der fra starten, men så bliver det ligesom glemt, efterhånden som byggeprojektet skrider frem. BygSoL, det blev der holdt fast ved. Folkene på pladsen har været eller blev i løbet af processen glade for de nye tiltag, og den generelle holdning er, at formændene især har sat pris på Lean møderne. Flere af håndværksmestrene giver udtryk for, at de vil vælge at arbejde på et byggeprojekt med denne form for planlægning igen, hvis de fik muligheden for det. Der er mange, der har spurgt, hvor vi skal bygge næste gang, for de vil gerne med ud at bygge det næste, vi skal bygge. Fordi de synes, at det fungerer på en anden måde, og at der er en anden måde at være sammen på, på byggepladsen (byggeleder). Fælles skur og trivsel på pladsen Den fælles skur og tilrettelæggelsen af arbejdet tillægges stor betydning i forhold til samarbejdet og kommunikationen på byggepladsen. Når der skabes rum for kommunikation og samarbejde også på mere uformel vis - så opstår der muligheder og situationer, som ellers ikke har været almindeligt forekomne på danske byggesager (Slutrapport, Skanska). Jeg er ikke så god til det dér langhårede noget med fællesskab, fælles front og sådan noget, men bare det der med lige at få en halv time sammen, det gør, at man får en måde at kommunikere på og en måde at arbejde sammen på, som er svær at fremtrylle på andre måder (Byggeleder). Ved præsentation af erfaringerne fra disse projekter lægges der vægt på, at der var en del skepsis til stede fra starten, men at dette langsomt vendte til en sund begejstring for især Lean Construction elementerne i BygSoL-implementeringen. Samtidig er det et godt eksempel på udvikling af partnering og samarbejde nedefra og op i byggeorganisationen. Der skabes tillid, udvikles fælles ansvar, og åbenhed kommer som følge af tillid og god produktivitet. Det er også en historie om de små skridts vej som den farbare, når intentionerne skal følges til dørs. Projektet Kornpladsen Endnu ét BygSoL-projekt skal nævnes, fordi det eksemplificerer en læring, der kom ud af et forløb, som ikke helt indfriede forventningerne. Projektet omfattede første etape af 42 andelsboliger i Hjørring. Partnere var: Kuben (bygherre), Ny Andelsboligforening (brugere), Svend Aage Christiansen A/S (hovedentreprenør) samt en række fagentreprenører og rådgivere. BygSoL-elementerne var partneringsamarbejde, skole på byggepladsen og kompetenceudvikling. Projektet blev gennemført fra januar 2004 til januar

58 Internt i firmaet var der mange faglige kulturer. Ledelsen så det som en spændende udfordring at motivere medarbejderne til at se deres rolle og opgaver i firmaet i relation til værdier, som det gode håndværk, ærlighed, ordholdenhed og vilje til hele tiden at blive bedre. Firmaet arbejder ud fra en filosofi om, at den sunde fornuft sættes ind i den rette ramme, for eksempel troværdighed i forhold kunder og samarbejdspartnere. Derudover ønskede firmaet sammen med sine underentreprenører: At fokusere på samarbejdet/arbejdsmiljøet på byggepladsen At skabe respekt for hinandens arbejdsområder for derved at styrke planlægningen i projektet At finde løsning af problemer ved samarbejde på tværs At viden og erfaringer fra tidligere projekter kommer bedre frem i dagens lys At samarbejdet er godt på tværs til gavn for alle At der kommer fokus på afleveringer til hinanden, herunder at der ved den endelige aflevering ingen mangler er og et bedre byggeri (Faktablade 2006) På Kornpladsen i Hjørring var der fra BygSoL s side lagt op til, at BygSoL skulle hjælpe med at skabe samarbejde blandt andet på pladsen mellem fagene. Deltagerne blev introduceret til hele BygSoL-konceptet med partnering, Lean Construction og Byg-Lok. Det var dog kun dele af dette, der efterfølgende blev implementeret. Det var øverste leder af virksomheden, som sammen med EUC Nord havde taget initiativ til deltagelse i BygSoL, og de havde ikke involveret mellemlederne i denne del af beslutningen. Håndværkerne var generelt tilfredse med initiativet, men stod langsomt af som følge af mangelfuld indfrielse af de lovede initiativer, som de blandt andet mente, var tilbud om kurser. Proceskonsulenten på sin side forholdt sig afventende til uddannelsesønsker, som han mente måtte komme fra håndværkerne. Den efterfølgende evaluering pegede på, at dette projekt havde fejlet ved at tilbyde hele BygSoL-pakken uden at den blev implementeret. Dette gav anledning til skuffelse og utilfredshed med, at BygSoL dermed ikke holdt, hvad de havde lovet. En anden værdifuld læring af dette projekt var, at mellemlederne ikke følte sig forpligtede af de beslutninger, som den øverste ledelse havde taget, og derved ikke udviklede ejerskab til processen (Muff 2004). Projektet giver anledning til mange refleksioner over, hvordan initiativer kan skydes i sænk, dels ved manglende opbakning af nøglefigurer i dette tilfælde mellemlederne - og dels ved mangelfuld indfrielse af de ambitioner og tilbud, der bliver stillet i udsigt. Endelig giver det og gav anledning til overvejelser om, hvordan læring bør tilbydes via kropsnær dialog på byggepladsen BygSoL s egen rolle med hensyn til partnering Som kritik af BygSoL s egen performance i relation til elementerne i og omkring partnering, så efterlyses der hos nogle, at BygSoL selv havde trådt mere i karakter og havde ændret sin tænkning fra leverandør til kompetencepartner. Dette ønskes demonstreret ved, at BygSoL i fremtiden i samarbejdet indgår som ligeværdig forhandlingspartner med særligt ansvar for at fastholde udviklingslogikken. Og der er behov for at virksomhederne gør det samme; ændre sin tænkning fra kunde til kompetencepartner. Samlet set er der brug for et udvidet partnerskab mellem BygSoL, virksomheder og uddannelsessteder. BygSoL proceskonsulenter skal både være en udfarende og en krævende kompetencepartner, der i højere grad fokuserer på at understøtte og udfordre det daglige læringsrum i arbejdet og som igennem hele forløbet fastholder udviklingsfokuseringen (Slutevaluering DPU 2006). 58

59 Man kan stille spørgsmålet, hvor vidt det er lykkedes BygSoL-sager at føre partnering igennem hele byggeprocessen, over bygherre, ledere, mellemledere til den enkelte akkord-/timelønnede bygningsarbejder? Og i forbindelse med det, i hvilken grad har den ovennævnte satsning påvirket byggevirksomhedernes egen strategi for personaleudvikling? Ved BygSoL-projektets start i 2003 var partnering og de øvrige nye ledelsesformer herunder trimmet byggeri (Lean Construction) ikke særligt veludviklede eller afprøvede. Dette har i perioden op til i dag ændret sig markant. Så om end man også kan sige, at mange ting ligger i tiden, så har BygSoL været en væsentlig bidragsyder til at de nye ledelsesformer. Ikke mindst partnering har kunnet udfolde sig mere i detaljen og bevist sit værd. Her er blandt de deltagende virksomheder eksempler på forskellig grader af vellykkethed, men langt de fleste eksempler viser, at her har BygSoL-elementerne været meget værdifulde katalysatorer for de nye ledelsesformers implementering i byggeproduktionen. Både hvad angår en bred fortolkning af partnering principperne og med supplement af trimmet byggeri værktøjerne. Og dette gælder for alle aktører og så måske i særlig grad for de deltagende akkord-/timelønnede bygningsarbejdere. De har i høj grad oplevet en partnering nedefra (bottom up) og et mere demokratisk perspektiv på ledelse, og de har oplevet sig taget alvorligt i gennemførelsen af byggeprocessen. Deres viden er blevet inddraget i den daglige tilrettelæggelse og de har haft indflydelse på en række aktuelle ledelsesmæssige beslutninger og har påtaget sig ansvar. Der er også overbevisende eksempler på udviklingsorienterede bygherrer, der har betinget sig at det aktuelle projekt skulle gennemføres ved partneringprincipperne, og som har deltaget aktivt og vedholdende i hele processen med stigende overbevisning om, at dette er vejen frem. Endelig er der eksempler på virksomheder, som i forlængelse af deltagelsen i implementering af BygSoLaktiviteter fortsætter arbejdet med at integrere principperne i deres forretningsgrundlag og personalepolitik. Formandsmøder har sammen med kick off møder og ugemøder sikret en høj grad af fælles hverdags- og produktionsrelateret information og sammenhold hos alle aktørerne. Dér, hvor partnering måske ikke kan siges at være lykkedes helt, er for en del af mellemledergruppen. Her er der flere eksempler mest fra starten af projektperioden hvor mellemlederne ikke var blevet spurgt eller på anden måde taget i ed af virksomhedens topledelse i forbindelse med deltagelse i et BygSoL-forløb. Resultatet blev, at de oplevede sig svigtede eller desavouerede, hvilket fik nogle til at reagere ved mere eller mindre bevidst at modarbejde aktiviteterne. Som sammenfatning må det dog konstateres, som svar på spørgsmålene, at BygSoL er lykkedes i høj grad med at føre partnering - med trimmet byggeri igennem hele byggeprocessen. Opbakning fra bagland Styregruppen så BygSoL som et initiativ, der udspringer af branchen selv og som et initiativ, der involverer alle grene af byggeerhvervet. Dermed kan BygSoL-initiativet ses som branchens konstruktive svar på omgivelsernes stadigt voksende kritik af byggeriets manglende kreativitet og innovation. Styregruppen definerede også BygSoL-initiativet som en kick start til et brancheinitiativ, der gør noget ved kritikken på en overraskende ny måde, og som har perspektiver, der rækker ud over den treårige projektperiode (Rapport jan 2005). Styregruppeparternes respektive fokus og interesser i BygSoL-initiativet blev tydeliggjort i august 2004, hvor det blev sammenfattet, som det fremgår af nedenstående oversigt. Der blev formuleret ønske om og planlagt et stort opbygget netværk til forankring af initiativet. Imidlertid blev gennemførelsen til tider præget af allokering af for få ressourcer og for ringe udmeldinger i organisationernes netværk og kommunikationsfora. 59

60 Ved den afsluttende konference den 17. januar 2007 roste blandt andet direktøren for Dansk Byggeri, Jens Klarskov, initiativet som epokegørende og som en mulighed for at danne bro mellem mange igangværende og tidligere projekter. Han konstaterede også, at det at kalde konferencen afsluttende var forkert. I virkeligheden var den en igangsætningskonference til den næste fase, hvor vi skal have resultater, erfaringer og teori fra BygSoL ud at arbejde i den store verden. Den efterfølgende pressedækning var også fuld af lovord ( 17/2 07, Licitationen 18/2 07). Eksempler på opbakning fra bagland NCC Projektaftalen om BygSoL-elementerne blev tiltrådt af NCC s øverste leder. Intentionerne er formuleret i virksomhedens værdimål kan ses på deres hjemmeside. Fortsat udvikling og implementering ligger i virksomhedens Tids- og Planlægningscenter. Her er 5 personer ansat med det formål at udvikle og implementere erfaringerne (Projektaftale oktober 2003, Interview november 2006). Jakon A/S Jakon A/S har siden 1995 systematisk arbejdet med en virksomheds- og personalestrategi med det formål at medvirke til svendenes personlige udvikling. Den familieejede virksomhed er et eksempel på visionær ledelsesstrategi og ledelsesfokus på at skabe bred opbakning i hele organisationen. Først deltog virksomheden i BygAttak projektet, siden i Byg-Lok og så i BygSoLaktiviteterne. Senest har man med erfaringerne fra BygSoL deltaget i et projekt sammen med TIB om udviklingen af en personalepolitik. De resultater, der blandt andet er opnået, er funktionæransættelse af tømrersvende, men som lederen Håkon Pettersen siger, så er det ikke fordi funktionærstatus i sig selv behøver at være noget specielt. Men vi fandt ud af, at hvis vi skulle kunne køre byggeriet på en anden måde, skulle ansvar og kompetence uddelegeres til vores svende - det var hovedformålet ( Thi kendes for ret 2006). Det startede med 10 svende og i dag er 90 (ud af 300) svende ansat på funktionærbasis. Vi har mange gode erfaringer med at ansætte på funktionærbasis. Vi har fået en utrolig engageret medarbejderstab - ikke bare vores funktionærsvende, men vores akkordsvende er også fulgt med. De har virkelig interesse for byggesagerne og for firmaet. Vi har fået bedre kvalitet, vi har fået færre mangler, og firmaet tjener gode penge. Vi har brugt megen tid de sidste år på at få teamet til at fungere, især har vi brugt mange kræfter på at få et godt formandsteam, og som vi siger: lad dem, der ved noget om det, gøre det. Og de har evnerne, og de har kompetencer, så jeg tror, at virksomhederne må slippe lidt af det, som de har været vant til og så sørge for, at folkene får muligheden for at udvikle sig ( Thi kendes for ret 2006). EUC Nord EUC Nord er selv et eksempel på robust opbakning fra ledelsen specielt i murersektionen. Her har man dels udviklet nye kursustilbud, åbnet op for tværfagligt samarbejde både på skolen og ikke mindst i forhold til områdets virksomheder. Sammenfatning På organisationsniveau (byggeriets parter) har der både været opbakning og modstand. Opbakning i form af tilslutning til projektet og opbakning ved afslutningen af forløbet, da de mere holdbare resultater begyndte at vise sig. Men der har også været modstand fra organisationernes side, hvilket til dels begrundet i utålmodighed og et stort forventningspres udmøntet i gentagne krav om ændringer i projektorganisationen. 60

61 På virksomhedsniveau er der flere eksempler på helt tydelig opbakning og støtte fra disses bagland. Det gælder især store og mellemstore virksomheder, som havde/har committet sig på topledelsesniveau, enten som følge af en længerevarende personaleudviklingsstrategi (Jakon) eller som et resultat af grundige og til tider langvarige sonderinger (NCC, Hans Ulrik Jensen, Fruehøjgaard). Det gælder også for et par af de deltagende skoler (EUC Nord og til dels Vitus Bering) og enkelte mindre virksomheder (som Nærumgaard og Troense Torv). For flertallet af øvrige projekter gælder, at opbakning og støtte meget var knyttet op på enkeltstående ildsjæle, hvilket ses udslagsgivende både i positiv og i negativ retning. Nogle oplevede en byggepladsafgrænset positiv tilskyndelse ved at se, at de tilbudte BygSoL-aktiviteter havde virket på ét projekt, som derved gav mod og inspiration til at fortsætte på næste projekt (Skanska: EUC- Sjælland og KAS Glostrup). Andre oplevede i kritiske situationer at stå alene eller ikke have de nødvendige beslutningsmuligheder (EUC Nord: Kornpladsen, CEG). Opbakning fra omvendte enkeltpersoner er der også flere eksempler på. Disse træder frem med udslagsgivende argumenter og praksisbaserede historier. 61

62 3.2. Medarbejdertilfredshed I byggeriet arbejder man med en del udfordringer, som branchen har besluttet at få gjort noget ved. Produktiviteten skal forbedres, mængden af fejl skal reduceres og det generelle omdømme skal højnes. I branchen er der opmærksomhed på, at denne effektivisering hænger sammen med, at byggeriet bliver gjort til en attraktiv branche for arbejdskraften en branche med et godt arbejdsmiljø og et godt omdømme, der tiltrækker og fastholder kvalificerede og innovative medarbejdere. BygSoL har med ovenstående udgangspunkt arbejdet ud fra et bredt defineret effektivitetsbegreb indeholdende fokus på medarbejdertilfredshed, arbejdsmiljø og kompetenceudvikling og effekten af de faktorer ses nu i denne afsluttende evaluering. I figuren nedenfor ses deltagernes samlede vurdering af BygSoL-pladsen i forhold til deres tidligere erfaringer med byggepladser. Blandt håndværkerne er 45 % enige i, at BygSoLorganiseringen har gjort det til en bedre arbejdsplads at være på og blandt ledere er det mere end tre fjerdedele, der har oplevet BygSoL-sagen, som et bedre sted at arbejde end tidligere byggepladser de har været på 3. Det har været bedre at arbejde på byggesagen sammenlignet med tidligere byggepladser Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Hvis man ser på de enkelte pladser, så dækker besvarelserne af dette spørgsmål over en betydelig variation ledere og håndværkere fra BygSoL-pladserne har udfyldt et spørgeskema med 25 spørgsmål om deres opfattelse af BygSoL-projektet og de forskellige elementer i BygSoL-aktiviteterne samt en række baggrundsspørgsmål om køn, alder, skolebaggrund, uddannelsesmæssig baggrund og ansættelsesforhold. For en nærmere beskrivelse af datamaterialet henvises til bilag

63 Det har været bedre at arbejde på byggesagen sammenlignet med tidligere byggepladser Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Det fremgår af ovenstående, at der er stor forskel på, hvordan håndværkerne på de forskellige pladser opfatter BygSoL-pladsen. På pladsen i Fallingen som er en meget lille plads er alle enige i, at det har været den bedste plads, de har arbejdet på. Næsten ligeså positive er håndværkerne fra pladsen i Køge, hvor 85 % er enige og resten giver udtryk for, at pladsen hverken har været værre eller bedre. Der er også her variation mellem håndværkernes og ledernes opfattelse. Det er ikke på alle pladser, at ledelsesrepræsentanter har besvaret spørgeskemaet, men for de pladser, hvor det har været tilfældet, er fordelingen illustreret i nedenstående figur. 63

64 Det har været bedre at arbejde på denne byggeplads sammenlignet med tidligere byggepladser BB20 DPU Køge Glostrup NærumhuseFallingen ledere håndværkere ledere håndværkere ledere håndværkere 0 ledere håndværkere 0 ledere håndværkere 2 ledere håndværkere % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Det fremgår af ovenstående, at den største overensstemmelse mellem håndværkeres og ledernes opfattelse findes på DPU-pladsen, mens pladsen i Glostrup har den største forskel mellem håndværkernes og ledernes opfattelse af pladsen. I de gennemførte opfølgende interview er forskellige forklaringer på, hvorfor BygSoL-sagen opleves anderledes bedre. Det nævnes som positivt, at eksterne konsulenter er med til at fastholde processen, arbejdsorganiseringen er systematiseret, entreprenørerne er mere engagerede end sædvanligvis og at håndværkerne går godt i spænd. Én ting er interviewpersonerne enige om: At folkene på pladsen har været (eller i løbet af processen er blevet) glade for de nye tiltag, og den generelle holdning i interviewene er, at BygSoL-initiativerne har skabt rammerne for, at der blevet fulgt op på processerne. For at BygSoL-initiativerne bliver succesfulde, så kræver det imidlertid en professionel facilitering. Der skal være velvilje fra flere parter, herunder især hovedentreprenørerne og byggeledelsen, og der skal være kvalificerede konsulenter tilknyttet projektet. På de succesrige byggesager har dette været tilfældet, og det har givet sig udslag i, at flere af håndværksmestrene efterfølgende udtrykker, at de vil vælge at arbejde på et byggeprojekt med denne form for planlægning igen, hvis de får muligheden for det. En byggeleder fortæller: Der er mange, der har spurgt, hvor vi skal bygge næste gang, for de vil gerne med ud at bygge det næste, vi skal bygge. Fordi de synes, at det fungerer på en anden måde, og at der er en anden måde at være sammen på, på byggepladsen. 64

65 I den næste figur ses håndværkernes vurdering af BygSoL-pladsen sammenlignet med tidligere pladser i forhold til, om aktiviteterne har medvirket til at reducere mængden af spildtid. Her deler vandene sig i tre lige store grupper. En tredjedel mener, der har været mindre spildtid, en tredjedel at det er det samme som sædvanligt og en tredjedel mener, at der har været mere spildtid. Der har været mindre spildtid på denne plads end tidligere Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig I forhold til de enkelte pladser, så er det markant, at relativt store andele på dette spørgsmål erklærer sig decideret meget uenige eller uenige. De mest negative besvarelser ses på Fruehøjgaard og BB20. For ledernes vedkommende er halvdelen enige i, at spildtiden på BygSoL-pladsen er reduceret, mens knapt 15 % har oplevet mere spildtid end tidligere. 65

66 Der har været mindre spildtid på denne plads end tidligere Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig En parameter, som må forventes at korrelere med spildtiden, er, om det har været muligt at gennemføre effektive arbejdsprocesser. Igen ses, at håndværkerne under et deler sig i tre lige store grupper, mens der er tale om betydelig variation pladserne imellem. Mest positive er håndværkerne fra Fallingen og Køge, mens håndværkerne fra Fruehøjgaard og BB20 er de mest kritiske. Vi har været i stand til at arbejde mere effektivt på denne plads end tidligere Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig 66

67 Der er stor forskel mellem håndværkere og ledelse på dette spørgsmål, igen er lederne væsentligt mere positive i deres vurdering. Her er næsten 60 % af den opfattelse, at de har været i stand til arbejde mere effektivt på denne plads end tidligere. Vi har været i stand til at arbejde mere effektivt på denne plads end tidligere Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig En byggeleder, der erklærer sig meget enig i, at der på BygSoL-pladsen er arbejdet mere effektivt end på tidligere pladser, tilføjer i spørgeskemaet Hvis der med effektivitet menes, et bedre fagligt og kvalitetsmæssigt byggeri, så er jeg meget enig, men hvis der menes hastighed og produktivitet, jævnfør akkorder, så er jeg ikke enig. Håndværkerne er blevet udfordret på deres ansvarlighed og faglighed, hvilket har taget mere tid end vanligt Inddragelse og medbestemmelse Er det lykkedes at inddrage især håndværkerne mere og langt tidligere i byggeprocessen og er det lykkedes at give den enkelte medarbejder på byggepladsen en høj grad af medbestemmelse og beslutningskompetence? Spørgsmål, som er rejst til denne evaluering. Håndværkernes viden skulle i langt højere grad inddrages i byggeprocessen for at kvalificere både produkt og proces, og det har vist sig, at det i høj grad er lykkedes i BygSoL-aktiviteterne. Håndværkerne har oplevet at have været inddraget både i planlægning og beslutningsprocesser i langt højere grad end, hvad praksis har været tidligere. Og både håndværkere og ledere udtrykker samtidig en meget stor tilfredshed med effekten af disse tiltag. Håndværkerne oplever, at de i højere grad har været en del af planlægning og beslutningsproces. De oplever at være blevet lyttet til langt mere, end det har været tilfældet på tidligere pladser. De giver udtryk for, at de oplever sig anerkendt på en helt anden og mere ligeværdig måde i forhold til at indgå som medspiller i byggeprocessen, og datamaterialet synliggør, at denne højere grad af medbestemmelse har medført et større engagement og arbejdsglæde. 67

68 Håndværkerne oplever på denne måde at have påvirket byggeprocessen i en positiv retning både i forhold til kvalitet og økonomi, og lederne giver udtryk for, at de er blevet mere bevidste om betydningen af at inddrage håndværkerne og de positive effekter, som det medfører. Datamaterialet viser, at det som medarbejder er en afgørende motiverende faktor i forhold til at tage medansvar, at man oplever sig inddraget i beslutningsprocesserne og derved oplever reel indflydelse på, hvordan arbejdet skal foregå. Data, som ligger til grund for ovennævnte konklusion præsenteres i dette afsnit. I den første af nedenstående figurer illustreres det, at godt 40 % af håndværkerne har oplevet, at de har været mere med i beslutningerne om arbejdets tilrettelæggelse end tidligere. Jeg har været mere med i beslutninger om arbejdets tilrettelæggelse end tidligere Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig I den næste figur er vist, hvordan ledere og håndværkere under et vurderer håndværkernes inddragelse i beslutninger om arbejdets tilrettelæggelse, når BygSoL-pladsen sammenlignes med tidligere pladser. 68

69 Jeg har været mere med i beslutningerne om arbejdets tilrettelæggelse end tidligere Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Som det fremgår af figuren, så er 70 % af lederne enten enige eller meget enige i, at håndværkerne er blevet inddraget mere i beslutningerne om arbejdets tilrettelæggelse end tidligere. En leder påpeger i et opfølgende interview, at det opleves som meget befordrende for arbejdet: Men hvis man bringer folk sammen om bordet en gang i mellem og får sat de forskellige kompetencer i spil overfor hinanden, så bliver to plus to fem. Så får du noget synergi i det (leder). Og håndværkerne udtrykker omkring den øgede medindflydelse på beslutningerne på følgende måde: Man føler sig jo også mere som en del af det af byggeriet, frem for at man bare er en flok soldater der bliver styret fra toppen af, og der er ingen der for noget at vide (murer). I den næste figur ses håndværkernes vurdering af, om ledelsen har gjort mere brug af deres viden end tidligere. 69

70 Ledelsen på byggepladsen har gjort mere brug af min viden end tidligere Håndværkere i alt Fallingen 3 3 Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Det har været en hypotese bag tilrettelæggelsen af BygSoL-aktiviteterne, at der på byggepladserne er et stort potentiale for vækst og kvalitetsforbedring i at udnytte den tavse viden specielt i forhold til håndværkerne. Som det fremgår af figuren ovenfor, så er der i den forbindelse spurgt ind til, om ledelsen har gjort mere brug af håndværkernes viden end tilfældet har været på tidligere pladser. Svarene på dette spørgsmål deler håndværkerne i to lejre. Overordnet set har ca. 40 % af håndværkerne haft oplevelsen af at blive taget mere med på råd, mens omvendt 20 % er uenige heri. Pladserne i Køge og Fallingen ligger væsentligt over gennemsnittet. Ledernes besvarelse af dette spørgsmål ses i figuren nedenfor. Efter ledernes egen opfattelse, så er der i langt højere grad end normalt foregået vidensdeling på pladsen. 70

71 Ledelsen på byggepladsen har gjort mere brug af min viden end tidligere Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig a300 Uenig Meget uenig Når håndværkerne har oplevet, at der i højere grad er gjort brug af deres viden, så har de positivt oplevet at være med til at kvalificere både produkt og proces: Det har de været gode til lige fra starten, og det er der blevet sparet rigtig rigtig mange penge på. Vi har jo været i gang med den her sag i 2½ år. Ind i mellem også som konsulenter for arkitekter og ingeniører. Det har været sådan noget med at minimere antallet af formsten fra 45 til 5, og der er blevet sparet en masse betonelementer herude (håndværker). Det fremgår eksemplarisk af det følgende citat, hvordan den øgede medindflydelse har påvirket håndværkerne til at tage et større medansvar: Når først de begynder at lytte, så siger man jo noget mere, så siger man, så kan man lige så godt være med til at styre det her, og det er jo så det vi har gjort (håndværker). I det følgende præsenteres en række yderligere udsagn fra både håndværkere og ledere, der har deltaget i BygSoL-aktiviteterne. Citaternes illustrerer på bedste vis den store betydning, som inddragelse af håndværkerne og brug af deres viden har haft for deres oplevelse af arbejdsglæde og engagement. Jeg tror, at hvis man hører håndværkerne mere, så får man et bedre byggeri (håndværker). Jeg er blevet mere bevidst om, at den her inddragelse af aktørerne, den gør en forskel. Og det vil så også sige, at når man siger partneringdelen, hvor man inddrager væsentlige aktører tidligt i fasen, det sker jo så via mestre og videre ned i systemet, inden man tegner færdig på detalje siden, så har man så tømrerformanden med til at fastlægge, hvordan vi montere de her vinduer, inden arkitekten tegner det færdigt. Det betyder så også, at de får lov til at bruge deres viden, for de er jo eksperterne, ingeniøren der kun har siddet bag computeren, og har slået op i et katalog for hvad for noget isenkram man kan bruge til at skrue skruerne i, han har jo ikke den der prakti- 71

72 ske erfaring. Han kan gå ind og sige, hvis du siger den skrue der, det er fint nok, men den kan ikke holde. Så man bliver nødt til at bruge hinanden, for man har jo hver især sine kompetencer. Ikke bare sidde i hver sit hjørne og bruge hver sine kompetencer (leder). Men der er jo forskel på at sidde og tegne og udføre arbejdet, og det har været rigtig rigtig godt for byggeriet, at de der to ting er gået sammen. Det er jo ikke kun vores, det har de jo også gjort ved de andre. Der har været sådan nogle rundbordssamtaler, hvor alle folk bare har kunnet snakke frit for, med arkitekter og Bjørn Nørgaard og Torben Sørensen, og hvad hedder det ingeniøren, vi har alle sammen siddet der og snakket om, hvorfor ser det sådan ud, hvorfor er det nødvendigt (håndværker). Der har man bare kunne komme med input, og der er blevet sparet rigtig mange penge, og på baggrund af det, har de lyttet mere til os ude på pladsen. For så ved de godt, at de skal spørge, for der er altså noget viden herude på pladsen, som man normalt ikke bruger. Normalt har man jo ikke brugt det, før i tiden der har de jo bare været, det skal laves sådan der, og så kan vi andre gå rundt på pladsen og sige, de er jo binde gale, det koster jo penge det her. Og det har været godt ved denne her plads (håndværker). Vi har selv været med til at bestemme meget, og det er jo godt for os, vi har jo en vis erfaring. Vi har arbejdet med det her i mange år, hvorimod dem der sidder på kontoret, de er grønne. De ved ikke så meget om det de ved lidt om alting, men de får meget ud af, at de spørger håndværkerne på pladsen. Den menige mand nede på gulvet, han har fået nogle ting at vide, som han ellers aldrig ville få at vide (håndværker). Måske ikke så meget den enkelte håndværker, men så jo, alligevel. Vi havde en tømrer med til Jylland for at hjælpe med at vælge lister, for det var jo ham der skulle sætte dem op, og ham der vidste hvordan og hvorledes. Det har vi nok ikke gjort i samme udstrækning på andre byggesager (leder) Nye produktive samarbejdsformer Har BygSoL medvirket til en holdningsændring i branchen i forhold til at samarbejde på tværs af fag og ledelsesniveauer? Har BygSoL fået udviklet nye samarbejdsformer med formålet at optimere byggeprocessen? Og har BygSoL vist branchen, hvad der skal til for at skabe en kultur, hvor man konstruktivt lærer af både succeser og fejl? Det er centrale spørgsmål, der er stillet til denne evaluering. BygSoL har bevist, at det er muligt at præstere et bedre samarbejde i byggeriet. Det generelle billede er således, at såvel håndværkere som ledere udtrykker, at samarbejdet internt i sjakket og særligt mellem sjakkene har fungeret bedre på BygSoL-sagerne end på tidligere pladser, de har været på. Og også både håndværkere og ledere fremhæver, at samarbejdet mellem håndværkere og ledere er bedre på BygSoL-sagerne end på tidligere pladser. Når man nærmere vurderer de pladser, hvor der i slutrapporterne berettes om særlige gode samarbejdsforhold, så fremgår det som afgørende, at der er blevet skabt en interessebaseret samarbejdskultur, hvor håndværkere og ledere legitimt kan udtrykke deres forskellige interesseafsæt og så nå frem til fælles aftaler om at skabe en sund produktiv arbejdsplads. I den sammenhæng vurderes opstartsmøder, fælles faciliteter, pladsmøder, formandsmøder og sociale arrangementer som flagdage m.m. som afgørende for succes. Konkret er det disse forhold, der skaber udvikling både nedefra og oppefra og opbygger medarbejdertilfredshed og samarbejdskultur. 72

73 Deltagelsen i aktiviteterne fører til, at de involverede lærer hinanden bedre at kende og det skaber en åbenhed mellem de involverede, som så igen danner grobund for et mere smidigt og positivt samarbejdsklima. En større åbenhed oplever en stor andel af håndværkerne både i forhold til kollegerne og i forhold til lederne. Den større åbenhed kan både ses som en forudsætning for og en konsekvens af en kultur præget af tillid og respekt. Det fremhæves om møderne, at det er afgørende, at de på en åben måde - styres stramt. Med indbygget fleksibilitet for, hvad der opstår undervejs, bør både proces og indhold i møderne være tilrettelagt på forhånd. Det er afgørende, at møderne inddrager deltagerne aktivt, men det er ligeså vigtigt, at der ikke bliver tale om løs debat, fordi en manglende retning i indhold og proces modarbejder oplevelsen af meningsfuldhed. Skal møderne have succes, er opfølgning et andet nøgleord, som fremhæves fra mange sider. Ikke overraskende vurderer både ledere og håndværkere, at der skal ske en konkret og synlig opfølgning på mødernes beslutninger, hvis de skal fungere som dynamo for samarbejdet på pladsen. Det fælles skur fremhæves af mange som en væsentlig medvirkende faktor til det bedre samarbejde og den bedre kommunikation på pladsen. Der er en stor del af både håndværkere og ledere, der opfatter det fælles skur som en bedre løsning end de fagopdelte skure og BygSoL har vist, at det positivt medvirker til at tværfagligt samarbejde forøges. Endelig fremhæves de sociale aktiviteter fra flere sider som centralt medvirkende til at skabe det gode samarbejde og i det hele taget den gode stemning på pladsen. Både de større teambuildingarrangementer væk fra pladsen og de mindre arrangementer som flagdage etc. BygSoL har vist, at de modvirker fagbaserede skyttegravskrige og medvirker til at skabe et naturligt og personligt samarbejde i den normale arbejdsdag. I det følgende præsenteres de data, der ligger til grund for ovenstående konklusion. Deltagerne blev spurgt, om de opfattede samarbejdet i sjakket bedre på BygSoL-pladsen set i forhold til de pladser, som de havde arbejdet på tidligere. Det viste sig at være opfattelsen hos godt hver tredje håndværker, mens under 10 % var uenige. Når man ser på de enkelte pladser, så dækker disse tal over en stor variation. På DPU-Pladsen var mere end halvdelen enige, mens ingen af håndværkerne fra Fruehøjgaard var enige. Her oplevede ca. 20 % en forværring af samarbejdet i sjakket, mens 80 % ikke oplevede nogen forskel. 73

74 Samarbejdet i sjakket fungerer bedre end på tidligere pladser Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig I figuren nedenfor fremgår forskellen mellem ledernes og håndværkernes opfattelse af samarbejdet i sjakket. Samarbejdet i sjakket fungerer bedre end på tidligere pladser Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Generelt har lederne en væsentlig mere positiv oplevelse af BygSoL s positive påvirkning af samarbejdet i sjakket end håndværkerne. Mere end 70 % af de adspurgte ledere har således opfattet samarbejdet i sjakket forbedret på BygSoL-pladserne sammenlignet med tidligere pladser. 74

75 BygSoL-aktiviteternes påvirkning af stemningen på pladsen er imidlertid mere udtalt positiv, når man ser på samarbejdet mellem sjakkene. På 6 af pladserne har halvdelen eller flere af håndværkerne opfattet det tværfaglige samarbejde som mere positivt. Pladserne Troense og Fruehøjgaard adskiller sig her ved at have en relativt stor andel deciderede negative i opfattelser af BygSoL s påvirkning af det tværfaglige samarbejde på pladserne, jævnfør figuren. I slutrapporten fra Skanska fremhæves samarbejdet mellem sjakkene som meget positivt. Det fremhæves i slutrapporten, at den velfungerende daglige planlægning kan have været en medvirkende årsag til, at kommunikationen og samarbejdet mellem sjakkene og internt i sjakkene fungerede godt. Når byggeprocessen opdeles i mindre enheder, som tilfældet var på disse pladser, får formændene et større overblik over hvilke arbejdsopgaver, der venter og dermed også større mulighed for at give klar besked videre til deres sjak. Det fremhæves i slutrapporten, at når: Det faglige arbejde fungerer nemt, så skabes også en større motivation til at engagere sig i byggeprojektet (leder). Det illustreres også af følgende citat: Jeg oplever, at der er blevet snakket bedre sammen. Der har været en bedre kommunikation, ingen tvivl om det. Hvor man har fulgt op på hinanden og får nu lige lavet det der - engageret sig lidt mere i det (leder). Samarbejdet mellem sjakkene fungerer bedre end på tidligere pladser Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig 75

76 De mere kritiske røster blandt håndværkerne i forhold til samarbejdet fremhæver for eksempel, at de oplever det som spild af tid og ikke mindst penge at deltage i møderne, hvilket illustreres af de nedenstående citater: Det må være nok, hvis der er en der tager kommunikationen, der er jo også nogle der skal arbejde (håndværker). Det er jo det, at vores formand han normalt laver, så hvorfor skal vi alle sammen sidde og høre på det? De informationer vi skal have, dem får vi af vores formand. Det er lidt spild af tid, at vi skal sidde fem mand hernede. Det er penge lige ud af lommen, når man er på akkord, ikke? (håndværker). Igen er lederne samlet set meget positive. Forskellen mellem håndværkere og ledere fremgår i nedenstående figur. Samarbejdet mellem sjakkene fungerer bedre end på tidligere pladser Alle Ledere Håndværkere 0% 20% 40% 60% 80% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig En meget stor gruppe af lederne vurderer samarbejdet mellem sjakkene som væsentligt bedre på BygSoL-pladsen i forhold til deres tidligere erfaringer. Denne positive opfattelse understøttes af følgende udtalelser fra en leder fra NCC: Man kunne godt se derude, at det gav en lidt nemmere kommunikation derude. For man gik bare til den formand murerformand eller hvad det nu var, sjakbajserne imellem. I stedet for at man skulle gå over til os først og så over til en entrepriseleder, man springer lige nogle led over i og med at man bliver mere kendte og kammeratlige med hinanden på tværs af grupperne. På den måde synes jeg faktisk, at det var rigtig godt. Jeg synes, de klarer altså mange af småtingene selv. Så det ikke røg over vores bord. (leder). 76

77 Det er samlet set ca. 50 % af håndværkernes opfattelse, at samarbejdet med ledelsen har fungeret bedre end normalt. Igen er det værd at bemærke at den andel, der har en negativ opfattelse af dette forhold på BygSoL-pladsen udgør i gennemsnit ca. 15 %. Også her er der tale om en stor variation mellem pladserne, idet Fruehøjgaard adskiller sig markant fra de øvrige med ca. 65 %, der er decideret uenige i dette. Samarbejdet med byggeledelsen fungerer bedre end på tidligere pladser Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Samarbejdet med byggeledelsen fungerer bedre end på tidligere pladser Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig 77

78 En anden dimension i samarbejdsklimaet og en målsætning for BygSoL-aktiviteterne var at medvirke til at skabe et arbejdsklima præget af åbenhed og inddragelse af medarbejderne. I den næste figur er vist, hvordan håndværkerne har oplevet denne dimension i den tid, de har arbejdet på BygSoL-pladsen. Åbenheden overfor kolleger er større end på tidligere pladser Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig På tre ud af de ni pladser har mere end halvdelen oplevet en større åbenhed mellem kollegerne end de har været vant til. Fruehøjgaard og Troense tegner sig her for de markant mest negative vurderinger af dette spørgsmål, både i forhold til at have relativt lav positiv andel og en relativt stor gruppe af deltagere, der rent faktisk har oplevet, at åbenheden overfor kolleger har været mindre. Ledernes vurdering af denne dimension kan ses i den næste figur. 78

79 Åbenheden overfor kolleger er større end på tidligere pladser Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Igen ses, at ledergruppen samlet set har en væsentlig mere positiv opfattelse af BygSoL-pladsen sammenlignet med tidligere pladser. 70 % erklærer sig således meget enige eller enige i, at åbenheden på BygSoL-pladsen har været større end på tidligere pladser. Og det er samtidig værd at bemærke, at kun omkring 5 % er decideret uenige. I tråd med åbenheden i forhold til hinanden, så er håndværkerne også overvejende enige i, at åbenheden i forhold til ledelsen er bedre på denne plads end på de tidligere. Det fremgår af figuren på næste side, at mere end 40 % af håndværkerne har opfattet samarbejdet med lederne præget af mere åben kommunikation. 79

80 Åbenheden overfor ledere er større end på tidligere pladser Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Også lederne giver positivt udtryk for, at der på BygSoL-sagerne har været en større åbenhed fra håndværkernes side. Som det fremgår af den næste figur, så har to tredjedele af lederne oplevet en større åbenhed sammenlignet med tidligere pladser og meget få det modsatte. Åbenheden overfor ledere er større end på tidligere pladser Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig 80

81 Opstartsseminaret I de opfølgende interview blev det fra både håndværkere og ledere fremhævet, at opstartsmødet havde været meget betydningsfuldt. Mange mente, at det netop var dette møde mere end noget andet, der gjorde en forskel på pladsen. En håndværker udtrykte det på følgende måde: Opstartsseminaret var virkelig godt, der var gang i den det var fedt at være med - og det har betydet rigtig meget (håndværker). Uafhængigt af hinanden gav både ledere og håndværkere udtryk for, at det var væsentligt, at opstartsmødet foregik på neutral grund. En håndværker fokuserer i den forbindelse specielt på påklædning: jeg tror det var rigtig vigtigt, at vi der fik en mulighed for at lære hinanden at kende som civilpersoner med vores eget tøj på (håndværker). I den forbindelse fremhævede både ledere og håndværkere fra flere pladser det som et stort problem, at ikke alle håndværkere havde haft mulighed for at deltage på opstartmøderne. I et fremadrettet perspektiv blev der peget på, at man fremover skal arbejde hårdt for at alle betydningsfulde aktører deltager i opstartsseminaret. På opstartsseminaret på de enkelte pladser var en del af målsætningen af få opstillet en række fælles mål og en væsentlig del af BygSoL-arbejdet for alle involverede både håndværkere, ledere og lærere var derfor at få fastholdt og fyldt op på disse mål. Som det fremgår af den næste figur, så er det flertallet af håndværkernes opfattelse, at det kun sket i nogen grad. Kun Nærumhuse opnår næsten 60 % tilslutning her, mens de øvrige ligger væsentlig lavere. Har du oplevet at der er blevet fulgt op på målene fra opstartsseminaret Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I begrænset grad Slet ikke 81

82 Lederne har en noget mere positiv vurdering af opfølgningen end håndværkere, hvilket kan ses i den næste figur, halvdelen af lederne giver udtryk for, at der i høj grad blev fulgt på målene fra opstartsseminaret. Har du oplevet, at der blev fulgt op på målene fra opstartsseminaret? Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I begrænset grad Slet ikke Som et eksempel på et opstartsmøde, som har haft den ønskede effekt fremhæves opstartsmødet på byggeprojektet på KAS Glostrup, hvor læger og forskere fra Glostrup Amtssygehus og fortalte om, hvad laboratorierne skulle bruges til. Det beskrives i slutrapporten, at de redegjorde for, hvor vigtigt det var, at to af lokalerne blev helt lufttætte, da der i disse laboratorier skal kunne laves under- og overtryk - en sådan viden om byggeriet fungerede ifølge slutrapporten som en væsentlig motivationsfaktor for alle håndværkerne. Fra slutrapporten fra DPU-pladsen fremgår det, at BygSoL i højere grad skulle være gået ind og sikret, at de positive resultater fra opstartsmødet var blevet fulgt op i byggeprocessen. Ifølge både ledere og håndværkere kunne BygSoL med fordel også ind imellem på månedsmøderne have inddraget fysisk betonede samarbejdsøvelser, således at man kontinuerligt havde haft en lejlighed til at udvikle samarbejdet og kommunikationen og så bruge det som anledning til at vende tilbage til beslutningerne fra opstartsseminaret. I interviewene fra DPU-pladsen pegede håndværkerne negativt på, at hele BygSoL-tænkningen i afslutningen af byggesagen nærmest faldt til jorden. Da det tidsmæssigt brændte på, faldt ledelsen tilbage til traditionel envejskommunikerende styring og droppede også den afsluttede erfaringsopsamling, som skulle have understøttet det fremadrettede perspektiv for den enkelte håndværker. Handling fremhæves i slutrapporten fra BB20 som helt afgørende: Hvis ikke det opleves, at især BygSoL-møderne (eller de fælles byggepladsmøder) følges op af handling, så føles det som spild af tid. Det illustreres også af følgende citat fra en håndværker: 82

83 Det tager for lang tid før tingene bliver lavet. Man skal have det op en, to, tre gange, før tingene bliver lavet. Det tager for lang tid, før man ser handling (håndværker). Ledelsen er også meget opmærksom på betydningen af, at der er opfølgning på møderne: Det er vigtigt, at vi får handling på de ting, der kommer frem på de møder [BygSoLmøder/fælles byggepladsmøder]. For vi fremstår jo lidt som tåber, når vi gentagne gange fra vores ansatte får at vide, at tingene ikke er blevet ordnet. [ ] Det er virkelig vigtigt fra vores side at vise noget engagement. Det er jo os, der gerne vil have, at de andre kommer til de her møder (leder). I slutrapporten fra Skanska blev det fremhævet, at opfølgningen havde været god, og at det var en af de væsentligste forskelle på BygSoL-projektet i forhold til andre projekter. Mestrene gav udtryk for, at de før havde oplevet mange gode intentioner, men at intentionerne holder hele vejen igennem, også når det bliver hverdag og tiden er presset, det er det, de mener, der har gjort udslaget i forhold til BygSoL. Holdningen illustreres i nedenstående citat fra en mester: men det her, det var faktisk anderledes, for det virkede! Der blev fulgt op på processerne. Normalt så er det som om, at intentionerne er der fra starten, men så bliver det ligesom glemt efterhånden, som byggeprojektet skrider frem. BygSoL, det blev der holdt fast ved (leder). Også omkring indholdet på møderne fremhæves det som afgørende, at både indhold og form gennemtænkes nøje og tilpasses håndværkernes situation. Det fremgår for eksempel af nedenstående citat fra en leder: Dem der styrede det i starten, det var helt det forkerte tiltag overfor timelønnede. For det var jo en dame der stod og læste digte op. Det får bare sådan nogle timelønnede til at sidde der og tænke; hold da kæft, hvad fanden er det her for noget? Og det er jo lidt ærgerligt, at det skal starte med sådan noget. Jeg vil sige, at jeg tror, at de nåede at se kvaliteten af de der møder. Mere end de havde i starten, de fik opbygget sådan en større tiltro til det. Med hensyn til indhold det er utrolig vigtigt, at det er bestemt på forhånd, det skal ikke bare være sådan en åben debat, så tager det for lang tid. Det er meningen, at det skal holdes på en time måske, og så kommer de mest relevante ting op, og så får man ekspederet dem. Og jeg mener, de tog stort set alting op, Man bliver nødt til at sige nogle overordnede ting med sikkerhed osv. Hvis det er noget, alle skal have at vide. Ikke sådan noget med kaffe og rengøring. De vil hurtigt ud at arbejde igen, men de vil gerne have den nødvendige viden (leder). Formandsmøder og sjakmøder I interviewene fra DPU-pladsen trækkes det negativt frem vedrørende formandsmøderne, at de modsat hensigten blev ledet stramt og således ikke gav gode muligheder for formændene til i fællesskab at udtænke løsninger, få indflydelse og derigennem udvikle deres kompetencer og tage medansvar for beslutningerne. Det fremgår også af interviewene fra denne plads, at der vil være brug for en bedre kobling af sjakmøder, formandsmøder og månedsmøder i den videre udvikling af BygSoL en sådan strategisk sammentænkning vil være kvalitetsudviklende og sikre indflydelse og opbakning til beslutningerne. 83

84 Tømrerne på DPU-pladsen udtrykker stor tilfredshed med deres egne forberedende sjakmøder - fredagsmøderne. De blev fremhævet som udfordrende og som noget, der tvang dem til at tænke og planlægge, og på den måde oplevede de, at det havde medført en personlig og faglig udvikling. Fra ledernes side bakkes der op om dette synspunkt - en leder udtrykker det på følgende måde: Sjakmøderne har været afgørende for succes og det kunne BygSoL være med til at sikre i fremtiden. Der er det vigtigt, at møderne holdes fagopdelt, og at det er håndværkerne selv, der styrer det. Men man kunne godt hjælpe formanden i gang med 6 ugers planer og ugeplaner, hvis der var behov for det (håndværker). Generelt har lederne opfattet møderne som meget betydningsfulde i forhold til samarbejdet, hvilket for eksempel illustreres af nedenstående citat: Ja, det har betydet noget for min rolle som koordinator. Man sidder ti mennesker rundt om bordet, som har hørt, at ham der han har lovet at sådan og sådan. Der er stadigvæk rigtig meget koordinering, og der går altid kaos i nogle ting. Der er grænser for, hvor planlagt det kan blive, men jeg tror, man undgår rigtig mange forsinkelser, jeg synes de har været gode (leder). Det fælles skur Løsningen med et fælles skur blev afprøvet på en række af pladserne og håndværkernes vurdering heraf fremgår af den næste figur. Løsningen med fælles skur på denne byggeplads er bedre end de byggepladser, hvor sjakkene har deres egne skure Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig NB. På pladserne Køge og Fruehøjgaard indgår dette spørgsmål ikke i skemaet. 84

85 Som det fremgår af figuren, er der meget stor forskel i, hvor godt løsningen med et fælles skur er blevet modtaget. På BB20 var der en gruppe af håndværkere, der savnede deres sjakskur, mens håndværkerne fra Nærumhuse, Rønde og FSB har været generelt meget positive. Set med ledernes optik har løsningen med det fælles skur været en succes. Tre fjerdedele af lederne er enige i, at det har været en positiv oplevelse, hvilket fremgår af nedenstående figur, som også viser, at mere end halvdelen af håndværkerne totalt set har hilst nyskabelsen velkommen, mens generelt godt 10 % ytrer sig direkte negativt om ordningen. Løsningen med fælles skur på denne byggeplads er bedre end de byggepladser, hvor sjakkene har deres egne skure Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Ifølge slutrapporten fra Skanska giver byggeledelsen udtryk for, at den fælles skur har haft betydning for den indbyrdes kommunikation. Argumentationen er blandt andet, at deres rolle som mæglere og kommunikatorer mellem sjakkene er blevet mindre betydningsfuld, da den indbyrdes kommunikation mellem håndværkerne er større. En byggeleder fortæller om den fælles skur: det gør, at mit job som styringsmand på det her projekt det bliver lettere, for folk de snakker direkte sammen for lige pludselig får de et forhold til hinanden (leder). Tilsvarende udtrykker en leder fra BB20 sig positivt om betydningen af et fælles skur i forhold til samarbejdsklimaet og udtaler: Håndværksgrupperne de bliver også mere synlige for hinanden. De sidder i deres grupper, men det bliver lidt mere socialt, lidt mere nærværende, og det spiller altså ind, så de ikke bare går rundt i deres små huler og opfinder, hvad de andre synes om dem (leder). De håndværkere, der er positive overfor det fælles skur mener, at det er godt med et fælles mødested, da man så kommer i tættere kontakt med andre faggrupper. De fremhæver de sociale aspekter, men også at det medfører praktiske problemer i forhold til rygeregler, oprydning m.v. De ud- 85

86 trykker dog samtidig et behov for at have en egen skurvogn eller et andet sted som supplement til det fælles frokoststed, som illustreret i nedenstående citat: Jeg ville gerne beholde den fælles skurvogn, men jeg vil også gerne have et sted, hvor vi kan trække os tilbage (håndværker). Ledelsen og det fælles skur På en af pladserne var det fra begyndelsen tanken, at også ledelsen skulle holde frokost i den fælles skur, men efter en periode trak de sig tilbage til deres eget kontor. En håndværker fortæller: I starten var skuret ment som fælles for både ledelse og håndværkere. Men på et eller andet tidspunkt der fandt ledelsen ud af at få forduftet derop. Og selvom der er blevet snakket om det, at det er alle sammen, der burde være i skur, så er de aldrig kommet tilbage. Det hed sig de gik, fordi der blevet røget, men så er de aldrig kommet tilbage. Det ville ikke betyde noget for os, hvis de sad her, men det er fordi, at det var dem, der i starten gik ind for det her fællesskab (håndværker). Da fællesskuret var en del af kontrakten for håndværkerne, oplevede de det som urimeligt, at ledelsen kunne vælge at trække sig tilbage til egen skurvogn, når det er dem, der har gennemtvunget ideen. Fra ledelsens synspunkt var det en beslutning i forhold til det rent praktiske i at være i det fælles skur: Meningen var i starten, at vi (ledelsen, red.) også skulle sidde dernede, men det blev bare for omstændeligt, at vi skulle gå derned med alle vores ting, så det blev annulleret. Men det er noget, der er blevet taget op, hvorfor vi kunne få lov til at sidde heroppe, når nu det var en fælles skurvogn (leder). Trivsel Det var en generel erfaring på BygSoL-pladserne, at de sociale arrangementer i forbindelse med opstartsseminaret, fejringer af mærkedage, grillarrangementer etc. havde en positiv indvirkning på det daglige arbejde. En byggeleder fortæller: Jeg er ikke så god til det der langhårede noget med fællesskab, fælles front og sådan noget, men bare det der med lige at få en halv time sammen, det gør, at man får en måde at kommunikere på og en måde at arbejde sammen på, som er svær at fremtrylle på andre måder (leder). Ifølge slutrapporten fra Skanska, så gav underentreprenørerne i de efterfølgende interview udtryk for, at kommunikationen havde været lettere og der havde været færre konflikter. Trivslen og relationerne indbyrdes på pladsen har således, ifølge interviewpersonerne, betydning i forhold til, hvordan arbejdsopgaverne bliver grebet an. Det faglige niveau påvirker i høj grad stemningen på pladsen. Men også omvendt sker der en påvirkning, således at stemningen kan få det faglige arbejde til at gå lettere. Derfor vil mestrene også gerne investere den tid, der skal til, for at få motiveret håndværkerne. For som en mester siger, så giver det godt igen i det lange løb. Der hvor jeg var med, der var vi ude at sejle i kano, og så sidder der en fra hver faggruppe, der er måske fem på hver hold, og der er ikke nogen der kender hinanden i forvejen, men det gør de jo så mandag, når de kommer på arbejde. Det kan godt være, de ikke kender alle sammen, men hvis de så skal snakke med en blikkenslager, så er det jo så ham de kender, de går hen til. 86

87 Så på den måde, så tror jeg der er en bedre kommunikation, måske lidt kortvarig, alt efter hvordan det lige fungerer efterfølgende (leder) Arbejdsmiljø og sikkerhed i en ny samarbejdskultur Sikkerhedsarbejdet er i BygSoL forløbet kommet mere og mere i fokus! (underviser). Arbejdsmiljø indgår ikke eksplicit i ansøgningen eller med hensyn til fastsættelse af succeskriterier. Men allerede tidligt indgår kravet om at tilstræbe færre ulykker i tilslutning til ønsket om bedre kvalitet i formuleringen af vidensgruppens opgaver (Berthelsen 2003). Denne afgrænsning viste sig hurtigt at være for snæver, og med konkretiseringen af BygSoL s visioner præciseres arbejdsmiljø da også som en del af den ny virkelighed og kontekst for samarbejde. Antagelsen er, at et ordentligt arbejdsmiljø er en forudsætning for, at produktionen overhovedet kan finde sted og at arbejdsmiljøet viser sig naturligt i alle beslutninger, der tages undervejs i processen. (Notat 2004). Uanset om fokus på arbejdsmiljø i BygSoL er opstået som en følge af ovennævnte visioner, de øgede lovkrav, som virksomhederne i perioden er blevet underlagt fra statens side eller fordi det umiddelbart giver mening for samtlige aktører som mål i en forandringsproces, så er det bemærkelsesværdigt, at arbejdsmiljø har været et meget centralt fokusområde i hele BygSoL-forløbet. Samtlige BygSoL-projekter har inkluderet dette emne i fastsættelsen af de indledende udviklingselementer, og samtlige gennemførte projektforløb afspejler en udvikling på området nogle steder endog meget løfterig. Både arbejdsmiljø og sikkerhed afspejler en succesrate, der indeholder grundlæggende potentialer for yderligere udvikling i forhold til forebyggelse af ulykker og i forhold til trivsel på arbejdspladsen. Det har været et fokusområde for alle aktører. Sikkerhedsmæssigt i form af ønsket om at undgå ulykker, arbejdsmiljømæssigt som forum for godt samarbejde, orden på byggepladsen og trivselsmæssigt i form af udvikling af incitamenter, der skal kunne fastholde og udvikle den kompetente medarbejder. Mange traditionelle emner har været på banen, nogle tekniske i form af stige-, stillads- eller kranproblemer, andre mere tværfaglige i form af planlægnings- og tidsstyringsovervejelser i forhold til produktionen eller materialevalg. Men der er også flere eksempler på utraditionelle tilgange til sikkerhed og arbejdsmiljø. I den bløde ende af spektret kan nævnes værdsættelse og påskyndelse i form af uformelle arrangementer til fejring af mål, som er nået, eller diskussion af emner som håndtering af det psykiske arbejdsmiljø. Nyt er også den organisatoriske flytning af sikkerhedsorganisationens arbejde og ikke mindst informationskanaler. Dette er sket på nogle pladser ved sammenlægning af sikkerhedsudvalgets møder med BygSoL-møderne. Her er den store gevinst, at alle på byggepladsen deltager og derved får de relevante oplysninger af sikkerhedsmæssig karakter, som er aktuelle i den efterfølgende uge eller 14 dage. På de pladser, hvor sikkerhedsorganisationen ikke er blevet sammenlagt med BygSoL-møderne, har kommunikationen om sikkerhed været løftet ind på møderne af proceskonsulenten. Der har været flere eksempler på stærkt forbedret arbejdsmiljøaktiviteter, men behovet for at måle effekten af et bedre arbejdsmiljøarbejde er dog fortsat et ønske. Der er på nogle BygSoLprojekter blevet målt på antallet af dage uden ulykker, eller på subjektive udsagn om antallet og alvoren af konflikter håndværkerne imellem. Bundliniediskussioner har der også været. Nogle projekter har ikke kunnet fremvise økonomiske besparelser på bundlinien, men beskriver forholdet omkring dette som noget, der vil vise sig, når rutinen i aktiviteterne indfinder sig. 87

88 Arbejdsmiljøbegrebet Ofte bruges ordene arbejdsmiljø og sikkerhed som synonyme ved beskrivelsen af udviklingselementerne, hvor trivsel og samarbejde optræder i forbindelse med en bred forståelse af nogle af virksomhedernes arbejdsmiljøaktiviteter, ofte udtrykt som led i en personalepolitik og/eller personalepleje. Analyseres der nærmere på hvem og i hvilke sammenhænge udtrykkene arbejdsmiljø, sikkerhed og trivsel bruges, og hvorvidt der eventuelt skelnes, så kan det konstateres, at folkene på pladsen tenderer til at bruge ordet sikkerhed i forbindelse med konkrete foranstaltninger. Dette er måske ikke er så underligt, eftersom de lægger krop til arbejdsfunktioner, der generelt indebærer høj risiko for at komme til skade ( Ledere og andre beslutningstagere bruger derimod oftere ordet arbejdsmiljø i forbindelse med organisering af produktionen og ved udførelse af konkrete lovbundne foranstaltninger og relaterer trivsel, samarbejde, personalepleje eller personalepolitik til værdier og kompetenceudvikling eller noget på direktørgangen (Fokusgruppe, oktober 2006). Hvor sikkerhed således repræsenterer en risikotænkning, afspejler arbejdsmiljø et bredere og mere arbejdsorganisatorisk perspektiv og trivsel et udvidet værdipolitisk udsagn. Analytisk tages der i det efterfølgende udgangspunkt i et bredt arbejdsmiljøbegreb. Generelle præmisser for arbejdsmiljøarbejdet Indledningsvis gives her et kort resumé af vigtige og kritiske elementer ved arbejdsmiljøarbejdet i byggebranchen. I lovens forstand omfatter arbejdsmiljøarbejde aktiviteter, der skal sikre et sikkert og sundt arbejdsmiljø, der er i overensstemmelse med samtidens tekniske og sociale formåen. Loven fastlægger også, at det er virksomhederne selv, der er ansvarlige for at gennemføre dette ( Men spørgsmålet er, hvor meget de respektive aktører rent faktisk ved om sikkerhed, arbejdsmiljø, trivsel etc.? Ingen ved det hele mange for lidt Det danske arbejdsmarkedets organisering er grundlæggende baseret på et konflikt- og aftaleperspektiv sat i en demokratisk ramme. Nye tiltag på for eksempel arbejdsmiljøområdet drøftes parterne imellem og med det ansvarlige ministerium. Når aftalen er vedtaget, deltager parterne i implementeringen af intentionerne i branchen. Der foreligger således detaljerede aftaler mellem parterne i forhold til løn og overenskomst for arbejdet, herunder for de konkrete arbejdsvilkår, det skal udføres under. Men det er også en del og hersk situation. Ledelsen skal udøve ledelse og medarbejderne skal samarbejde i overensstemmelse med generelle og lokale aftaler. Kort sammenfattet kan det siges, at hvor lederen har ret til at lede og fordele arbejdet, kan medarbejderne påberåbe sig ret til indflydelse (Hovedaftalens 4, LO og DA 1993). Tilegnelsen af kompetencer til udførelse af arbejdet herunder på arbejdsmiljøområdet, er ligeledes noget parterne har indflydelse på gennem forhandling af undervisningsdirektiver og planer. Her viser nye undersøgelser, at tilbuddene på byggeriets uddannelsesinstitutioner er præget af en eklatant mangel på direkte fokus på arbejdsmiljøkompetencer (BYG.DTU, 2007). Nogle uddannelser afviser kritikken ved henvisning til, at arbejdsmiljøviden kommer ved sidemandsoplæring eller learning by doing og/eller at dette udgør en vigtig del af den tavse viden, som fagets udøvere besidder (Barth, 2004). Kompetencer på arbejdsmiljøområdet eller mangel på samme viser sig også i undersøgelser af sikkerhedskulturen på henholdsvis en skole og på byggepladsen. Billedet viser generelt, at aktørerne har forskellige forestillinger om, hvad betydningen af arbejdsmiljøet er i det daglige arbejde og hvornår noget er sikkert nok. 88

89 Disse forskellige kulturer optræder hyppigt samtidig på samme arbejdsplads, men italesættes yderst sjældent. Herved repræsenterer de en massiv strukturel barriere for udviklingen af arbejdsmiljøet (Richter, 2004) Byggetekniske præmisser for arbejdsmiljøarbejdet Fastlæggelse af rammerne for det formelle arbejdsmiljøarbejde omkring et byggeprojekt påhviler bygherren, hvilket sker gennem ansættelse af en byggeledelse, en sikkerhedskoordinator og gennem etablering af en sikkerhedsorganisation. Ét problem i denne fase er ofte meget upræcis afklaring af mål og værdier. Almindeligvis vil målet være det minimale; overholdelse af arbejdsmiljølovens krav og helst undgåelse af ulykker, som ikke mindst fik en særlig offentlig bevågenhed i forbindelse med store infrastrukturprojekter, som bygning af Storebælts- og Øresundsforbindelsen, Metroen og senest i forbindelse med bygning af DR domicilet (Dyreborg, 2006). Ulykker er der også særligt fokus på, idet emnet indgår i grad af succes på arbejdsmiljøområdet kvantificeret i form af statistisk materiale, som fremgår af virksomhedernes karakterbog, udstedt af Byggeriets Evaluerings Center (BEC), men også fordi der fra politisk side er særligt fokus på de mange ulykker, der sker indenfor byggebranchen ( Arbejdsmiljøfonden 2006). Tendensen går dog samtidig mod, at emnet arbejdsmiljø indgår i virksomhedernes generelle værdigrundlag - specielt de toneangivende virksomheder. Et andet problem er, at der er en traditionel adskillelse mellem de planlæggende og projekterende faser og de udførende dele af byggeproduktionen. I det udførende led vil hovedentreprenøren eller totalentreprenøren i overensstemmelse med bygherrens forpligtelser være ansvarlig for arbejdsmiljøet i fællesområderne; adgangsveje, velfærdsforanstaltninger, etablering af sikkerhedsorganisation, belysning etc., hvor de respektive fagentreprenører hver især er ansvarlig for arbejdsmiljøforanstaltningerne i forbindelse med deres udførte arbejde. Mange eksempler viser desuden, at der uanset gode hensigter let opstår en uhensigtsmæssig adskillelse mellem byggetekniske beslutninger taget på byggemødet og arbejdsmiljøarbejdet, som er henlagt til sikkerhedsmødet, ligesom det er almindeligt anerkendt, at informationerne ikke når langt nok ud i produktionskæden fra dem, der deltager i møderne, til dem, der skal udføre arbejdet (FRI, 2006) Sammenfatning af et arbejdsmiljømæssigt udgangspunkt I opfyldelsen af BygSoL s vision om samarbejde og en ny virkelighed for et godt arbejdsmiljø uden ulykker vil følgende emner/succeskriterier blive prioriteret: Kompetencer og viden på arbejdsmiljøområdet Roller og ansvar Vidensdeling/informationstab Mål- og værdiafklaring Fælles sprog på arbejdsmiljøområdet Metoder til fastholdelse af bløde værdier Mødestruktur Mål og værdier og et fælles sprog På samtlige introduktionsmøder, møder og kick off møder, har emnet sikkerhed og arbejdsmiljø været til debat. Nedenstående vises en prioriteringsliste fra et møde. Værdier fra mødet (DPU, 2006). I skemaet herunder ses værdigrundlaget, præsenteret, prioriteret og vedtaget på internatet. 89

90 Håndværker Ledelsen 25 Løn 12 Planlægning 20 Planlægning 9 Dialog 20 Gulerod 7 Respekt 16 Kommunikation 7 God økonomi for alle 16 Indflydelse 4 Arbejdsmiljø 11 Sikkerhed 1 Medarbejdersammensætning 7 Bedre tidsplaner 6 Samarbejde 6 Gode kolleger 5 Værktøj og materialer 5 God økonomi Prioriteringen afspejler dels en grundlæggende værdidebat og den tidligere nævnte forskel mellem sikkerhed og arbejdsmiljø, men satte/sætter også spillereglerne for det senere samarbejde aktørerne imellem Ulykker Høj prioriteret på handlelisten ved de fleste afholdte fremtidsværksteder på møderne, kick off eller andre visionære mødeaktiviteter står forebyggelse af ulykker. Håndværkerne udtrykker dette som tidligere nævnt ved krav om sikkerhed, de nødvendige sikkerhedsforanstaltninger, forsvarlige stilladser og reetablering af sikkerhedsforanstaltninger, der midlertidigt er afmonteret af andre faggrupper og lederne kræver drift og byggeproduktionen uden ulykker og generel overholdelse af arbejdsmiljølovens krav. På de byggepladser, som har deltaget i spørgeskemaundersøgelser, angiver mange (tæt ved halvdelen), at sikkerheden har været bedre end på andre pladser, jævnfør figuren nedenfor. 90

91 Der har været en bedre sikkerhed på denne plads end på tidligere Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 20% 40% 60% 80% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Lederne vurderer i højere grad end håndværkerne sikkerheden som bedre på BygSoL-pladsen. Der har været en bedre sikkerhed på denne plads end på tidligere Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Et andet spørgsmål, som deltagerne blev bedt om at tage stilling til, var om ledelsen i større omfang end normalt havde haft fokus på sikkerheden. Det viste sig at være opfattelsen hos mere end halvdelen af håndværkerne, og som det fremgår af den efterfølgende figur, var det også ledernes egen opfattelse. 91

92 Ledelsen har været mere opmærksom på sikkerhed på denne plads end på tidligere Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Ledelsen har været mere opmærksom på sikkerhed på denne plads end på tidligere Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig 92

93 Øget sikkerhed målt som fravær af ulykker En anden målestok for øget sikkerhed er måling af antallet af dage uden ulykker. På Bispebjerg Bakke projektet fejrede man således 100 dage, 200 og 300 dage og et helt år uden ulykker. I opgørelsen af de ulykker, der skete på projektet, havde man i alt 9 ulykker med gennemsnitlig fravær fra arbejdet på 3-4 dage og 12 anmeldte tæt på hændelser, heraf nogle alvorlige. Frekvensen (antal ulykker pr 1 million arbejdstimer) var for NCC alene 37,8. Dette ligger over virksomhedens gennemsnitlige ulykkesfrekvens, som er 30,2, men er et udtryk for det antal timer, som NCC har haft på projektet ( en enkelt ulykke kan ødelægge statistikken, men er ikke nødvendigvis udtryk for en dårlig sikkerhedsstandard (DAS 2007) ). NCC havde 3 mindre ulykker i egen medarbejderstab. Det gode resultat tilskrives det bevidste fokus på sikkerhed og arbejdsmiljø (BB20, 2006). NCC opnåede da også at blive indstillet til og modtage årets arbejdsmiljøpris i december Det var BAT-kartellet, der havde indstillet BB20 til prisen ud fra følgende begrundelser: At ledelse og medarbejdere fra starten har samarbejdet om at skabe en god og sikker arbejdsplads. At NCC som et led i tilknytningen til BygSoL har fokuseret på medinddragelse og brug af medarbejdernes viden med hensyn til byggeriet og arbejdsmiljø og sikkerhed. At byggeriet har skabt gode resultater, som deles med andre parter og endelig at alle på pladsen har kontinuerligt og vedholdende arbejdet med målsætningen om et godt byggeri, udført i et sikkert og lærerigt miljø (BAT-nyt 2006). Bedre tal på bundlinien er et ønske hos mange virksomhedsledere: Det havde jo været lækkert, hvis man kunne sige, at når vi gør sådan her, så tjener vi 2 % mere (leder). - Men: Økonomien man bruger på det [BygSoL-møder m.m.], det står ikke i relief til den værdi, man får ud af møderne. Men det er jo også svært at måle værdien af, at folk de føler sig inddragne i processen (leder). I relation til de økonomiske overvejelser er fravær af ulykker en åbenlys gevinst, som ikke umiddelbart kan gøres op. Der er tidligere lavet undersøgelser over, hvad en mindre alvorlig ulykke koster. For en stor virksomhed koster den i fravær, produktionsstop, administration etc. omkring kr. I en mellemstor virksomhed koster en tilsvarende ulykke ca kr. (BAT-kartellet 2003). En anden undersøgelse viser, at branchen samlet set taber mellem 2-9 % af produktionsomkostningerne ved såkaldte snuble-ulykker. En snublesten er alle de forhold i produkt- og/eller byggeprocessen, der forhindrer at arbejdet udføres så effektivt som muligt og så rigtigt som muligt første gang (BYG.DTU, 2004). 93

94 Fastholdelse af værdier Beskrivelser og årsagsforklaringer om det gode arbejdsmiljø i byggebranchen afspejler flere dilemmaer: Et dilemma er oplevelsen af modsætning mellem de gode intentioner og værdiformuleringer, som udmønter sig i flotte målsætninger og så den virkelighed, målsætningen skal udfoldes i. Intentionerne forbliver ofte noget, der snakkes om inde på kontorerne, i sikkerhedsorganisationen eller på direktionsgangen, men ikke noget man kender til eller man oplever kan lade sig gøre ude i dagligdagen på byggepladserne (Fokusgruppeinterview 2006). Et andet dilemma er udbredt anvendelse af konkurrencebefordrende belønnings- og strafsystemer. Belønning i form af bonus, priser eller pengegaver er ikke mindst et incitament, der har været anvendt for at koble konkurrenceelementet på sikkerhedsforebyggende tiltag. Men disse belønningsmuligheder er dog hurtigt udtømte, mener flere. Anerkendelse i form af sociale arrangementer, grillfester og lignende har været meget værdsat. Et tredje dilemma ved indførelsen af det gode arbejdsmiljø i byggebranchen er mangel på ledelsesmæssig ansvarlighed, der afspejles i meget kritiske mangler og udsagn om uacceptable sikkerhedstilstande på byggepladsen, næsten en sag for arbejdstilsynet. ledelsen var ikke så engageret, hvorimod mellemlederen var aktiv. Her var der brug for konkret rådgivning! Pladsen burde have været lukket. Den var under al kritik sikkerhedsmæssigt; uden rækværk, ingen styr på underentreprenørerne, specielt ikke murerne (håndværker). Et fjerde dilemma handler om ansvar og meningsfuldhed. Erfaringen viser, at ser håndværkerne aktiviteterne som noget, der har betydning, så tager de ansvar. Specielt de unge er meget interesserede. En håndværker karakteriserede oplevelsen ved at deltage i et BygSoL-projekt med ordene Det har været den bedste byggeplads, fordi vi fik mere ansvar (håndværker). Der er eksempler på, at hvis/når alt, som kunne gå galt, gik galt så stopper BygSoLaktiviteterne. Det skyldes et sammenfald af ret uheldige begivenheder, som udskiftning af byggeledere 2 gange og et stormvejr der væltede et stillads, så man måtte starte forfra. Ugeplansmøderne havde ikke den ønskede effekt, tværtimod blev aktiviteterne skubbet frem uge efter uge. Mange af fagene havde den holdning, at disse møder var spild af deres tid, det samme var BygSoL-møderne. På andre projekter var resultatet ansvarsforflygtigelse fra ledelsens side, som fik folkene til at stå af, hvilket fremgår af følgende citat: Det er helt afhængig af ledelsen. Bakker ledelsen ikke op, så virker det ikke! (underviser). Men det er ikke bare et spørgsmål om at bakke op. Det er også vigtigt, at ledelsen er indstillet på at afgive magt og give tid til nye beslutningsprocesser. BygSoL-aktiviteterne skaber også forventninger om ny kommunikation, nye måder at se på hinanden og det stiller krav til at vise tillid. I BygSoL-projekterne er der mange subjektive udsagn om betydningen af at holde ord give håndslag på -, men også af tilfredshed med, at løfter rent faktisk blev indfriet og resulterede i nogle tilfredshedsskabende situationer og oplevelser. 94

95 Den vigtigste ros, jeg kan give er, at har man prøvet det én gang, så vil man gerne igen! Jeg var da skeptisk i starten. For det lyder da langhåret!... men den positive følgevirkning af deltagelse er, at sikkerheden bliver bedre, folkene mere engagerede, - de tager mere ansvar. Der er værdi i det her! (leder). Sammenhæng mellem teori og praksis eller tegninger og udførelse er et gennemgående problemområde, hvor bygbarhed og arbejdsmiljøet er tæt sammenkædet. Vi havde dette planlægningsmøde og manglede bare indmåling af installationerne i badeværelserne. I stedet for bare at diskutere det, gjorde vi noget helt andet! Vi gik ud i et af badeværelserne og tegnede op. Og det ændrede hele planlægningen - for det kunne ikke lade sig gøre. De måtte lægge det helt om! Alle folk blev ret overraskede! Men det var ene og alene håndværkernes fortjeneste. Og nu kører det bare på skinner (sikkerhedskoordinator) Vidensdeling og informationstab To BygSoL-projekter står frem som gode eksempler på hvad tidlig og aktiv bygherreinvolvering betyder for arbejdsmiljøet i udførelsesleddet. Det ene er Fruehøjgaard-projektet og det andet er BMT-BYG. På Fruehøjgaard-projektet var fastsættelse af fælles succeskriterier på for eksempel arbejdsmiljøområdet resultatet af et tidligt partnering projekt (Dalgasparken), hvor dette på sikkerhedsområdet blev defineret som Sikkerheden i top (nul arbejdsulykker) samt Registrering og læring ved nær ved ulykker (Fallingen). Succeskriterierne måske ikke så epokegørende i sig selv. Men dét, der i dette tilfælde gør forskellen, er, at målet er et resultat af workshopprojekteringen med deltagelse af alle involverede parter inden første spadestik og formuleret i forhold til detailprojekteringen og udførelsesfasen. Dette indgik ligeledes i den løbende evaluering (AUC, Bygge- og Erhvervsstyrelsen 2006). På det langt mindre BMT-BYG projekt stillede bygherren ligeledes klare krav til alle processer i hele forløbet, hvilket også blev en central styrende faktor for processen med et godt resultat, for som han sagde, så er: arbejdsmiljø er meget mere end blot et spørgsmål om sikker adfærd. Arbejdsmiljø er også holdning til sig selv og til andre. Arbejdsmiljø har en social dimension (bygherre). I BygSoL sammenhæng er vidensdeling og forsøg på at begrænse informationstab haft indvirkning på de formelle rammer omkring de byggetekniske beslutninger, herunder sikkerhedsorganisationen. Informationstab er en bekymring blandt andet fordi: Erfaringerne viser, at der går meget til spilde ved at skifte samarbejdspartnere fra gang til gang (leder). Der er omkring arbejdsmiljøet forsøgt skabt nye beslutningsfora. Ændring af beslutningsfora har for eksempel givet sig udtryk i form af, at man har etableret de ugentlige orienteringsmøder/bygsol møder for alle aktører på byggepladsen og med tilladelse fra arbejdstilsynet er sikkerhedsorganisationens arbejde på flere BygSoL-projekter blevet integreret i de nævnte ugemøder. 95

96 Inden internatet den september 2004 afholdtes der den 28. juni 2004 møde på byggepladsen om samkøring af sikkerhedsmøder og Last Planner møder, som Arbejdstilsynet orienteres om (DPU, 2006). På de ugentlige møder blev alle orienteret om den løbende produktion og de nødvendige sikkerhedsforanstaltninger, men behovet for disse møder ændres også i forhold til sikkerhed og arbejdsmiljø i byggeforløbet, hvad følgende citat viser: Fra ledelsens side fremhæves mandagsmøderne [BygSoL-møderne] især i forhold til den tidlige fase af byggeriet, hvor der arbejdes med den udvendige konstruktion. Der er i denne fase mange kraner, stilladser og andre udvendige foranstaltninger, som kræver, at samtlige medarbejdere på byggepladsen er klar over hvor og hvornår man kan færdes på de forskellige områder af byggepladsen. I den sidste del af byggeriet er det hovedsageligt indvendigt arbejde, og håndværkerne har derfor ikke, i forhold til de sikkerhedsmæssige foranstaltninger, i samme omfang behov for at vide, hvor de andre faggrupper arbejder (BB20, 2006). Endelig skal nævnes de tværfaglige beslutningsfora og planlægningsmøder (efter Lean konceptet) med formænd og sjakbajser, som har haft stor gennemslagskraft og betydning for samarbejde og arbejdsmiljøet. Vi skal ændre holdningen fra at holde inde med oplysninger og i stedet satse på dialog! En oplysning ser måske ikke så vigtig ud i første omgang for en anden entreprenører, men det kan vise sig at være meget vigtig for ham! (håndværker) Den integrerede sikkerhedsorganisation Undersøgelser viser, at specielt valgte sikkerhedsrepræsentanter mangler et bagland til at støtte sig i at fastholde sikkerhedsarbejdet i det daglige (BYG.DTU, 2004). De står ofte alene med lovgivningskravene, oplever sig som barnepige og uden kollegernes opbakning. I det integrerede sikkerhedsarbejde, som gennemført i BygSoL-modellen, finder sikkerhedsarbejdet og dermed de formelt sikkerhedsansvarlige styrke i, at alle aktører har hørt og har kunnet bidrage i beslutningen om de nødvendige tiltag for det igangværende arbejde. Ansvar og demokrati bliver derved ledsagende partnere i beslutningsprocessen. Og sikkerhedsrepræsentanterne og sikkerhedslederen kan fokusere mere på de mere fremadrettede aspekter ved sikkerhedsarbejdet. Det har været meget konkrete og tilsyneladende dagligdags emner, der har været drøftet på ugemøderne. Eksempler på arbejdsmiljøemner, der typisk er blevet diskuteret og i flere tilfælde brugt som undervisningsemne af mødelederen på BygSoL s ugemøder er: Rækværk ved skakter og stilladser Adgangsforhold Oprydning Hjelmpåbud Førstehjælpskasser og andet beredskab Ulykker, tæt på ulykker Andre emner har givet anledning til lærings- og demonstrationsprojekter (Troense, Rønde), hvor enten proceskonsulenten eller en lærer fra skolen deltog. 96

97 Her er eksemplerne: Inddækning af kviste Installering af VVS-udstyr i badeværelser Det vigtige i den sammenhæng har været den meget praktiske tilgang (hands-on) og oplevelsen af relevans. Generelt var der en god sikkerhed og orden på pladsen. Det fremgik også klart og tydeligt i byggepladsreferaterne, hvis der var nogle håndværkere, som ikke havde ryddet op (underviser). Det har været mere tvunget denne gang men det er en god idé. Jeg tror, det har gjort en forskel i forhold til oprydning, sikkerhed og sådan noget (håndværker). Bevidst fokus på sikkerhed og arbejdsmiljø har også en anden virkning. Det bliver genstand for fælles interesse og samtale, hvilket var et klart resultat af en arbejdsmiljøundersøgelse foretaget af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø på BygSoL-projektet BB20. Det hedder her: Resultater fra vores sikkerhedsundersøgelser på BB20 viser, at sikkerhed og samtaler om sikkerhed lå højt fra starten af projektet sammenlignet med andre byggepladser. Omkring 65 % af samtalerne mellem ledere og medarbejdere på byggepladsen indeholdt sikkerhedsrelaterede emner og sikkerhedsindekset var omkring 95 %. Ved de formelle BygSoL-møder, som foregik hver anden uge, omhandlede 44 % af mødet sikkerhedsrelaterede emner, hvor håndværkerne bidrog aktivt med at rejse sikkerhedsrelaterede emner ( BygSoL er kommet for at blive, 17. januar 2007). Det fremgår også, at næsten 50 % af håndværkerne og halvdelen af lederne giver udtryk for, at sikkerhedsarbejdet har været bedre organiseret på BygSoL-pladsen sammenlignet med tidligere pladser. 97

98 Organiseringen af sikkerhedsarbejdet har fungeret bedre på denne plads end tidligere Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Organiseringen af sikkerhedsarbejdet har fungeret bedre på denne plads end tidligere Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Psykisk arbejdsmiljø og trivsel De tværfaglige møder har ikke mindst sat fokus på de bløde værdier. Hensigten har været at skabe en positiv psykisk tilstand eller menneskelighed, som det også udtrykkes på et BygSoLprojekt (HP-gruppen, 2004). 98

99 Nøgleord på arbejdspladsen skal være ansvarlighed, meningsfuldhed, handleevne, dialog, læring og forståelse af et nyt råderum på arbejdspladsen. En anden intention er at sikre, at fælles beslutninger og aftaler fastholdes og udføres. Vi søger at fastholde medarbejderne ved at gøre arbejdet interessant. F.eks. ved at give dem større ansvar, som BygSoL-forløbet er et godt eksempel på. Og ved at lave gode sociale og faglige arrangementer for medarbejderne (leder). Påskønnelse er også meget vigtig. Flere projekter lavede mærkedage, hvor man spiste sammen, grillede mad og/eller spiste kage som en anerkendelse af, at man nu var i mål og det skulle man glæde sig over sammen: Underentreprenørerne betaler håndværkernes arbejdstid, men også de har en positiv opfattelse af at sætte tid af til sociale arrangementer i ny og næ.. når medarbejderne kender hinanden, også på et lidt mere uformelt plan, så flyder kommunikationen lettere og der bliver færre konflikter. De sociale arrangementer gør det ikke alene, men i sammenhæng med et godt planlagt byggeri kan det være med til at øge håndværkernes engagement og ansvarlighed overfor byggeriet (leder). Også psykisk arbejdsmiljø og sundhed har været på dagsordenen på nogle pladser blandt andet efter ønske fra håndværkerne (Jakon 2006, HP-gruppen). Psykisk arbejdsmiljø er måske ikke noget de fleste umiddelbart forbinder med byggebranchen. Og det er naturligvis ikke, fordi det ikke findes i branchen, men snarere fordi det ikke har været en del af branchens virkelighedsforståelse. På BygSoL-projektet (DPU) blev emnerne præsenteret i forelæsningsform ved to tidligere elitesoldater. Den ene talte om i alt 8 menneskelige værdier og ressourcer og den anden beskrev betydningen af sunde kostvaner som grundlæggende i forhold til at holde sig i form og kunne fastholde arbejdet. Som en huskeseddel til håndtering af stress blev følgende emner opremset: Vær dig selv Hav overskud og styr på dig selv så får du overskud til at hjælpe andre Tag ansvar så ser du løsninger Alle skal kunne se det fælles mål Udvikling handler om at overskride en grænse Man må godt lave fejl: Én fejl kan være = udvikling, men samme fejl 2 gange = dumhed Coaching er godt og kan bruges i mange sammenhænge Den bedste regel for en teamtræner er. At holdet selv finder ud af det Og som om opfølgning på det efterfølgende tema stress og blodsukkerbalance, nåede forsamlingen frem til erkendelsen af, at hovedpointen i det psykiske arbejdsmiljø er, at det er arbejdspladsen, der er patienten og ikke den enkelte! (DPU, 2006). 99

100 4. LÆRING I BYGGERIET 4.1. Praksisnær kompetenceudvikling i byggeriet byggepladsens potentialer Det har været et spørgsmål til denne evaluering, om der på BygSoL-sager er udviklet og etableret nye samarbejdsformer og samtidig skabt et metodegrundlag for en pædagogik, der giver mulighed for at skabe personlig kompetenceudvikling i samspillet mellem ændret arbejdsorganisering og ændret efteruddannelse. Læringsmæssigt har BygSoL tydeliggjort, at byggepladsen indeholder store potentialer for praksisnær kompetenceudvikling. BygSoL har skabt samspil mellem deltagelse i efteruddannelse og deltagelse i udvikling af arbejdsorganiseringen, og dette praksisnære afsæt har blandt andet betydet, at de involverede håndværkere ikke har haft oplevelsen af at have deltaget i uddannelse. Ikke fordi de ikke har oplevet et kompetenceløft ved at have deltaget, men mere fordi de slet ikke forbinder formen med skole. Alene af den grund kan det fastslås, at BygSoL har bevist, at det kan lade sig gøre at nytænke strukturen i efteruddannelse, så håndværkerne som udgangspunkt ikke deltager for at blive klogere eller mere kompetente, men deltager i interesse for positivt at påvirke sine konkrete arbejdsvilkår. Og så helt naturligt får nye erkendelser i den sammenhæng, oplever glæde og udbytte ved læring og dermed får et nyt og mere positivt forhold til efteruddannelse Afsæt i den uformelle læring Det har været kendetegnende i BygSoL, at efteruddannelsen har taget afsæt i den uformelle læring. Såvel den uformelle læring, der dagligt opstår som et naturligt biprodukt af at arbejde, som den uformelle læring, der opstår i forbindelse med dialog, diskussion og refleksion på de etablerede BygSoL-møder. I BygSoL er den uformelle læring med mellemrum sat formelt på dagsorden og har her udgjort afsættet for egentlig undervisning i både bløde og hårde kompetencer. På den vis har BygSoL udviklet metoder til at styrke samspillet mellem praksislæring og institutionsbaseret læring. I de evaluerende interview har håndværkerne generelt udtrykt sig meget positivt til projektets idé, men har også generelt efterspurgt mere håndgribelige elementer i efteruddannelsen, og både håndværkere og ledere påpegede, at det ville være hensigtsmæssigt, hvis håndværkerne kunne få en form for bevis på det forløb, som de har været med i. Som det fremgår af nedenstående figur, så vurderer omkring 20 % af håndværkerne samlet set, at indholdet på Byg-SoL møderne har været irrelevant, og BygSoL har tydeliggjort behovet for meget bevidst og professionel ledelse af møderne ledere og håndværkere fra BygSoL-pladserne har udfyldt et spørgeskema med 25 spørgsmål om deres opfattelse af BygSoL-projektet og de forskellige elementer i BygSoL-aktiviteterne samt en række baggrundsspørgsmål om køn, alder, skolebaggrund, uddannelsesmæssig baggrund og ansættelsesforhold. For en nærmere beskrivelse af datamaterialet henvises til bilag 5.3.

101 Mener du, at indholdet på BygSoL-møderne er relevant Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I begrænset grad Slet ikke NB. På pladserne Fruehøjgaard og Køge indgår dette spørgsmål ikke i skemaet. Som det ses i næste figur, så har lederne generelt i væsentlig større udstrækning umiddelbart kunnet se relevansen af indholdet på BygSoL-møderne. Mener du, at indholdet på BygSoL-møderne er relevant? Alle deltagere i alt Ledere i alt Håndværkere i alt 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I begrænset grad Slet ikke NB. På pladserne Fruehøjgaard og Køge indgår dette spørgsmål ikke i skemaet. 101

102 På spørgsmålet om, hvorvidt der har været tale om et efteruddannelsesforløb, så kan det imidlertid også for de deltagende ledere være vanskeligt umiddelbart at få øje på: Har det været et uddannelsesforløb det har jeg haft svært ved at se, når man læser programmet for BygSoL, det er jo ikke konkret på nogen måde, så jeg er i tvivl om, om de oplever, de har lært noget som helst. Men man er måske blevet styrket i sin samarbejdsånd og inddraget mere i møderne, og så får de jo en meget god ide om, hvad de andre går og laver. Det tror jeg har været godt, det lærer de også af. De nye, der blev ansat, kom hurtigt ind i tingene - i og med at de var med på de der møder (leder). Som det fremgår af citatet, så har uddannelseselementet måske været lidt skjult, men omvendt muligt at reflektere sig frem til. BygSoL har skabt en mødekultur i byggeriet, der har været uvant for mange. En mødekultur, hvor ens meninger og idéer bliver taget højtideligt, og hvor man udvikler sig fagligt og personligt via dialog, diskussion og refleksion. Efteruddannelsen har hovedsageligt været bundet op på udvikling af personlige og sociale kompetencer, men har også omfattet mere hårde kvalifikationer, når det har været relevant. Jeg oplevede nogen svende, som var MEGET interesserede i emnet, men nu var der også mulighed for at få svar på andre detaljer, så det skulle udnyttes. Jeg kan varmt anbefale små kurser på byggepladsen. Så blev der fremstillet kviste. Jeg oplevede et meget fint samarbejde mellem de forskellige håndværkere. I den sammenhæng har BygSoL tydeliggjort, at dynamiske læringsforhold hverken skabes ensidigt fra lederes, underviseres eller håndværkeres position alene, men at det sker i en vekselvirkende proces oppe- og nedefra, hvor alle deltagere har indflydelse på både rammer og indhold Praksisnær kompetenceudvikling i byggeriet i deltagerens perspektiv Når et BygSol-projekt lykkes, er der efter min bedste overbevisning kompetenceudvikling til både virksomhed og håndværkere. Vi har set det. Specielt personlige og sociale kompetencer udvikles hos håndværkerne, da de bliver bedre til at samarbejde og får mere respekt for andres arbejde på den konkrete byggeplads. Endvidere har jeg også oplevet, at man fokuserer mere på samarbejde og koordinering af sikkerheden på byggepladsen. Omgangstonen er blevet ændret til det bedre og hjælpsomhed kan næsten ingen grænser tage (lærer, EUC Nord). I forbindelse med BygSoL-sagernes slutevalueringer er deltagerne blevet spurgt om, om de via deres deltagelse i BygSoL-sagen har opnået erfaringer og fået sat tanker i gang, som de dels har kunnet bruge på den pågældende arbejdsplads og som de dels potentielt vil kunne anvende i deres videre arbejdsliv. Fra læringsforskning ved man, at sådanne spørgsmål oftest udløser mere moderate svar end hvad observationer og interview viser, fordi vi som mennesker har en tendens til at nedtone omfanget af læringsudbytte. De tre følgende figurer illustrerer håndværkernes og ledernes svar på disse spørgsmål. 102

103 Min deltagelse i BygSoLaktiviteterne har sat tanker i gang, som har været udbytterige for arbejdet på denne byggeplads Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Ovenstående figur viser meget positivt for BygSoL, at mere end hver anden håndværker samt tre ud af fire ledere tilkendegiver, at deltagelsen i pladsens BygSoL-aktiviteter har sat gang i tanker, som de med udbytte har kunnet anvende på arbejdspladsen. Cirka 45 % af håndværkerne og godt 55 % af lederne har endvidere oplevet, at deltagelsen har sat tanker i gang, som rækker ud over det daglige arbejde. Dette fremgår af nedenstående figur. Min deltagelse i BygSoLaktiviteterne har sat tanker i gang, som rækker ud over mit daglige arbejde Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig 103

104 Håndværkernes og ledernes svar på spørgsmålet om, hvorvidt deltagelsen i BygSoL-sagen har givet erfaringer, som fremadrettet kan anvendes på andre byggepladser, tegner et klart bilede af, at dette i høj grad har været tilfældet. Nedenstående figur viser, at det er vurderingen for 65 % af håndværkerne og 85 % af lederne. Jeg har fået erfaringer på denne byggeplads, som jeg kan bruge på andre byggepladser Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Af de opfølgende interview fremgår det, at den praksisnære kompetenceudvikling i BygSoL for håndværkere har medført tværfaglig læring, som har gjort det muligt at se nye sammenhænge, få nye perspektiver og blive bedre til at samarbejde, mens det for ledernes vedkommende har medført nye coachende ledelseskompetencer. Og i den forbindelse er det erfaret, at det via en målrettet indsats er muligt at gøre op med de dårlige samarbejdsmønstre i byggeriet og understøtte en langt større ansvarlighed og et større engagement, end hvad der ellers er tilfældet Øget ansvar og engagement Til denne evaluering stilles spørgsmålene, om det er lykkedes at styrke den enkeltes ansvarlighed, selvstændighed og engagement gennem at give medarbejderen en så høj grad af beslutningskompetence som muligt samt om der er skabt et samlet ansvar for hele byggepladsen på BygSoL-sager. Håndværkernes og ledernes vurdering af, om der har været en større ansvarlighed overfor opgaverne på BygSoL-pladsen sammenlignet med tidligere pladser fremgår af nedenstående figur. 104

105 Ansvarligheden overfor opgaverne er større end på tidligere pladser Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig I ovenstående figur ses det, at næsten 80 % af lederne har oplevet en større ansvarlighed end normalt, mens det for håndværkerne er under det halve. Som det også fremgår af figur 3, så mener hovedparten af håndværkerne selv, at de har arbejdet med et uændret (stort) ansvar på Byg- SoL-sagen. I opfølgende interview med håndværkerne er det imidlertid blevet klart, at de generelt er enige med lederne. Den målrettede satsning på at inddrage håndværkerne i planlægningen af beslutningsprocesserne har ført til, at håndværkerne her giver udtryk for, at de har oplevet en langt større ansvarlighed og et større engagement på BygSoL-pladsen end på tidligere pladser. Det billede gør sig også gældende, når man ser på ansvarligheden i forhold til sikkerheden, som indgik som en væsentlig faktor i BygSoL-aktiviteterne mange steder. Her ses det, at mere end 40 % af håndværkerne og mere end 50 % af lederne har oplevet, at de personligt har taget et større ansvar end de tidligere har gjort. 105

106 Jeg har selv taget større ansvar for sikkerheden end tidligere Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Jeg har selv taget større ansvar for sikkerheden end tidligere Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Som et forsøg på at vurdere om det øgede fokus på kommunikation og samarbejde har haft betydning for den enkeltes opfattelse af egen arbejdssituation er deltagerne også blevet bedt om at vurdere, om de har haft bedre overblik over deres egen arbejdssituation end normalt. 106

107 Jeg har oplevet et bedre overblik over opgaverne end tidligere Håndværkere i alt Fallingen Nærumhuse Fruehøjgaard Rønde Troense Glostrup Køge DPU FSB BB20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig I de opfølgende interview udtrykte håndværkerne generelt stor tilfredshed med dette forhold. En håndværker formulerer det på følgende måde: Det blev et helt andet arbejde på denne plads, fordi jeg vidste, hvad jeg gik og byggede - hvordan det hele hang sammen (DPU). Håndværkerne pointerer generelt, at inddragelsen, medindflydelsen og oplevelsen af respekt har givet et bedre overblik over arbejdet, og at disse forhold har bevirket en øget arbejdsglæde og et øget engagement. Ifølge slutrapporten fra DPU blev det i interviewene fremhævet som afgørende, at planlægningsmøder gennemføres i en positiv stemning og på en sådan måde, at håndværkerne deltager aktivt. I interviewene blev det gjort klart, at både indhold og proces skal være vedkommende og energigivende, og at hvert eneste møde skal tage afsæt i - eller perspektivere - helt konkrete problemstillinger. Kun derved sikres det ifølge rapporten fra DPU, at møderne på en gang bliver inspirerende, vedkommende og kompetenceudviklende. Det fremgår af figuren, at enkelte af pladserne har haft meget stort held med at skabe en arbejdssituation, hvor deltagerne har oplevet at have overblik, for eksempel Fallingen, Nærumhuse og pladsen i Køge. Igen er ledernes oplevelse af overblik over opgaverne på denne plads sammenlignet med tidligere mere positivt end håndværkernes, men dog ikke så markant en forskel, som i de foregående figurer. 107

108 Jeg har oplevet et bedre overblik over opgaverne end tidligere Alle Ledere Håndværkere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Ifølge slutrapporten fra Skanska blev der hver uge afholdt Lean møder med deltagelse af samtlige formænd på byggepladsen. Det betød, at de i høj grad blev hørt, og fik langt større indflydelse på den daglige planlægning end normalt. I de efterfølgende interviewe blev det fremhævet, at formændene på den måde også får et større overblik over processerne. En formand udtrykker det således: Det, der er nyt, det er, at det ligesom bliver sat i system, mere sådan i mindre klumper, hvor man sådan kan overskue det. [ ] Så ved man, man skal nå det der, og så er det bare med at komme derudaf, det er ikke noget med at man skubber en eller anden stor snebold foran sig, for så bliver den fanget (formand, Skanska). Samlet set har BygSoL vist, at en målrettet satsning på at inddrage håndværkerne mere i planlægningen og beslutningsprocesserne har ført til, at håndværkerne i væsentligere større omfang tager ansvar og udviser engagement Praksisnær kompetenceudvikling i byggeriet i underviserens perspektiv Det er et spørgsmål i denne evaluering, om anvendelsen af de udviklede metoder har givet anledning til en ændring af lærerrollen væk fra den traditionelle lærerrolle og hen imod en rolle som forandringsagent, proceskonsulent og samarbejdspartner med virksomhederne og som leverandør af skræddersyede forløb og processer? Som det vil fremgå af det følgende, har den i BygSoL praktiserede efteruddannelse været meget krævende for de involverede undervisere, fordi den er så anderledes. BygSoL-forløbene har gjort det nødvendigt at ændre lærerrollen, og det har været en stor udfordring, hvor underviserne generelt har savnet den nødvendige opbakning fra deres eget bagland. Når det er lykkedes, så har det imidlertid ifølge underviserne selv været fantastiske forløb, som de fremover ønsker mange flere af. 108

109 Det har været en udfordring En underviser formulerer udfordringen i forhold til at skulle fungere som samarbejdspartner for virksomheden på følgende måde: Det har stillet store krav til de deltagende undervisere. Kontrasten mellem den hjemlige skole og en stor virksomhed er stor, at skulle forhandle med virksomheder, at kunne håndtere følsomme oplysninger til at kunne manøvrerer i uvante omgivelser, er en prøvelse (EUC Nordvestsjælland). En anden underviser formulerer det på følgende måde: Som aktionslærer har du ikke den hjemlige sikkerhed i forhold til alt er som det plejer. Du har alle problemstillinger in live og må tage udgangspunkt derfra. Det er en mere levende og interessant måde at agere på, med mere dynamik og spontanitet, og man befinder sig i virkeligheden. Derudover er det tit en fordel, at man kan kommunikere med hele virksomheden/byggepladsen på en gang. Der findes ingen lærebøger til denne form for undervisning (EUC Nordvestsjælland). Et spændende perspektiv er underviserens ændrede funktion i retning af at være konsulent eller coach for deltagerne. Det praksisnære og det forhold, at deltagerne er optaget af reelle problemstillinger, gør det lettere for underviseren at skifte over til rollen som coach, hvilket illustreres af følgende citat: Dermed mener jeg, at hvis man kan spille bolden over i kursisternes hænder/fødder og dermed gøre dem til den udfordrende part, har man vundet en halv sejr. Hvis man derimod ikke formår at give dem teten, kan man hurtigt komme til at svede. En flok kursister, der sidder roligt og venter på input, kan tage fra i lang tid og kræver megen forberedelse i detaljer. Hvorimod et hold der er optaget af deres aktuelle problemer og forsøger at løse dem selv, ikke kræver mere end en form for coaching. Et par frække spørgsmål ind imellem, og til sidst en opsamling af deres drøftelser (lærer, EUC Nord). Alt i alt vurderer underviserne, at der er tale om en helt ny måde at være underviser på, hvor man indgår som en naturlig del af arbejdsprocessen, som beskrevet i nedenstående citat: Det har været en ny måde at tilrettelægge sin tilstedeværelse på. At gå fra underviser til coach/katalysator er en udfordring i sig selv, at sørge for at alting kommer med og sørge for at alle aftaler er på plads. Man bliver pludselig en del af den byggeproces der foregår (EUC Nordvestsjælland). I den forbindelse giver underviserne udtryk for, at det ofte har været en stor udfordring at skaffe den nødvendige opbakning fra byggeledelsen: Hvis man derimod ikke formår at få byggeledelse, bygherre og håndværkere til at tage BygSoLtanken til sig, er det uhyre svært at få positive resultater. Det er min erfaring, og bagefter er det jo indlysende, at byggeledelsens indstilling er af stor betydning. Hvis man som accelerator ikke opnår deres forståelse for projektets betydning for byggepladsen, bliver opgaven utrolig vanskelig. Andre involverede, som håndværkere, underentreprenører og bygherre vil ikke være i stand til at holde gejsten oppe, hvis de er alene om at være positive og åbne for nye tiltag når det gælder samarbejde og kommunikation (lærer, EUC Nord). 109

110 Omvendt er det blevet efterspurgt fra flere byggelederes side, at BygSoL skulle have indtaget en mere aktiv rolle, eksempelvis i forhold til at forebygge og afhjælpe håndværkeres manglende opbakning til projektet. Her fremhæves behovet for, at BygSoL er til stede på byggepladsen mere end til møderne. Tilsvarende udtrykkes et behov for konkret støtte i forhold til egentlige arrangementer: Jeg har haft svært ved at afse tid til at finde emner til BygSoL-møderne, der kunne man sagtens have lavet nogen faglige uddannelsesforløb nogen der kommer og fortæller om noget relevant der kunne BygSoL godt komme noget mere på banen og aflaste byggelederne. Meget mere initiativ fremme i skoene skulle BygSoL være. I dagligdagen har vi jo mere øje på produktion! At det kan være en svær balancegang at udfylde den nye lærerrolle, som har været afprøvet på BygSoL-pladserne, fremgår tydeligt af nedenstående citat: Det ville have været rart, hvis BygSoL havde gået mere ind og spillet en mere aktiv rolle. Kunne BygSoL være mere aktivt til stede ved at gå rundt på pladsen? det skal de være! Men omvendt skal BygSoL ikke rende rundt og forstyrre men de skal være ude på pladsen, det er der ingen tvivl om også hvis de skal bakke op om samarbejdskulturen, også for byggeledelsen (leder, DPU). Så BygSoL-underviseren/konsulenten skal både være aktiv og samtidig ikke i vejen og tillige være i stand til at lytte og tilpasse til de specifikke behov på den pågældende plads: Erfaringer fra denne sag er, at BygSoL-proceskonsulenten skal være meget aktiv og udfarende i at styre pladsen og at alt skal gå gennem vedkommende, hvis der er problemer. Ligeledes skal man lytte meget til den enkelte plads behov og ikke trække et koncept ned over hovedet på folkene på pladsen. Netop på en plads med så mange problemer ville det have været ideelt at kunne bruge BygSoL til forbedring af samarbejde og kommunikation (Slutrapporten s. 3, CEG, Gentofte) Kompetenceudviklende Set i undervisernes eget perspektiv, så giver de i høj grad udtryk for, at de har oplevet en personlig kompetenceudvikling ved at være med i BygSoL-arbejdet. En underviser udtrykker sin vurdering på følgende måde: Det er min hovedkonklusion, at alle faglærere hvert 5 år, skulle prøve at følge et sådant byggeprojekt. De oplevelser, opgaver og indtryk, som jeg har fået ved at følge byggeriet, har været den bedste faglige efteruddannelse, jeg har fået som faglærer i 27 år. Det vil for mange kræve nogen overvindelse at skulle så tæt på virksomhederne, men det vil lønne sig i form af nye oplevelser og ny viden. Denne udstationeringsform er en rigtig god metode til faglig ajourføring og praksisnær kompetenceudvikling (lærer, Troense). I et traditionelt klasseværelse kan man planlægge til mindste detalje (og jeg tror ikke altid det er det bedste for læring). I skuret på byggepladsen opstår ofte situationer, der ikke kan forudses, og man må derfor skyde fra hoften (lærer, EUC Nord). Så alt i alt må jeg for mit eget vedkommende sige: Det har været utroligt udviklende. Det har givet ordet læring en ny klang i mine ører. Læring er ikke mere et spørgsmål om at overlevere en viden eller vise et håndværk. Det handler mere om at skabe rum og mulighed for læring, samt give et ejerskab for læring videre til den lærende. Læring er ikke kun undervisning - det er gensidig udfordring og udvikling (lærer, EUC Nord). 110

111 En anden underviser fokuserer på coachrollen og den deraf følgende større forståelse for lærerens rolle i samspil med de øvrige aktører: For undervisernes vedkommende har forløbene betydet et stort kompetenceløft. Fælles kan man sige, at man er gået fra faglærer til coach og facilitator og alt det, som det kan medføre. Det har medført en stor forståelse for samarbejdet mellem lærer og virksomhed og de omkringliggende faglige organisationer (EUC Nordvestsjælland). Ifølge en anden underviser er den direkte kontakt til virksomhederne med til at styrke den gensidige respekt og forståelse mellem virksomheder og skoler: Denne kontakt med erhvervslivet (samfundet) mener jeg er af vital betydning, da det giver jordforbindelse. Jeg mener, at man som ansat på en erhvervsskole ved sådant arbejde, udvikler sig til en mere komplet faglærer, når man har direkte forbindelse til byggepladserne. Kendskab til og dialog med byggepladserne vil uden tvivl opbygge mere gensidig respekt mellem virksomheder/håndværkere og fagskolerne, hvilket efter min mening kun kan gavne begge steder. At komme ud i hospitanttjeneste, har altid været et must for mig. Her får man en reel chance for dette. For det er jo en form for hospitanttjeneste (lærer, EUC Nord). En anden væsentlig positiv sideeffekt af undervisernes deltagelse i BygSoL-aktiviteterne er, at det at være ude også giver et kvalitetsløft på den undervisning, som underviserne udfører hjemme på skolerne, for eksempel på lærlingeuddannelsen: Som underviser i et BygSoL-forløb er det at være udenfor vanlige undervisningsrammer noget nyt og meget udviklende. Her møder man jo de miljøer, kollegaer og krav vore lærlinge sendes ud til. Jeg har erfaret, sammen med andre kollegaer, at vi på vores skole især i grundforløbet, har lykkedes med denne taktik. Så der er god grund til at anvende vore erfaringer i vores daglige undervisning (lærer, EUC Nord) Praksisnær kompetenceudvikling i byggeriet i skolernes perspektiv Til denne evaluering stilles også spørgsmål om det er lykkedes at sætte en proces i gang internt i byggeriets uddannelsesinstitutioner. I det følgende præsenteres undervisernes og skolernes udsagn i forhold til ovenstående. Som det også fremgik af afsnit 3.4, så har virksomhederne i mange tilfælde ikke fundet skolernes indsats tilstrækkeligt kvalificeret, og samlet set har BygSoL kun meget begrænset styrket det strategiske partnerskab mellem skoler og virksomheder. Forankringen og spredningen af opsamlet viden og erfaring har i de fleste tilfælde båret præg af at være helt afhængig af de involverede undervisere. Det er samtidig i høj grad den enkelte underviser, der høster fordelene ved at være med i BygSoL-arbejdet, hvilket illustreres af følgende citat: Ellers er det den enkelte lærer, der bærer en læring videre til sin egen undervisningsplatform. For de lærere, der er med til at beskrive nye uddannelser, vil der ligge en trang til at benytte elementer fra gode oplevelser til nye tiltag (EUC Nordvestsjælland). Der er imidlertid ikke tvivl om, at der gennem BygSoL er skabt netværk og relationer mellem de deltagende parter i BygSoL-projektet. Det er vanskeligt at kvantificere omfanget af dette samarbejde, da der for samme interessenter ofte er tale om andre projekter og initiativer i andre sammenhænge. 111

112 En uddannelseschef udtrykker det for eksempel på følgende måde: det kan konstateres, at BygSoL-deltagelsen har været med til at udbygge skolens samspil med eksterne samarbejdsparter på en positiv måde. Der er blandt andet ansat timelærere, indgået praktikaftaler samt censoraftaler med parter fra BygSoL-netværket (uddannelseschef, Vitus Bering). En uddannelseskonsulent fra en anden skole ser BygSoL som både netværksdannende og afsmittende på skolens praksis i forhold til tværfaglighed, men understreger samtidig, at tankegangen fra BygSoL ikke er smittet af på det øvrige arbejde på skolen: Efter projektafslutning er der ikke direkte samarbejde mellem de involverede virksomheder og skolen. Men der er skabt nogle platforme, der kan arbejdes videre på (underviser). Det er helt oplagt, at der her ligger kimen til faglig og tværfaglig udvikling det er vanvittigt, at AMU ikke er mere på er således et sigende citat fra en af de deltagende leder i BygSoL. Sammenfattende må det konkluderes, at det kun i begrænset omfang er lykkedes at omsætte skolernes deltagelse i BygSoL-aktiviteterne til intern udvikling på skolerne. Det har i høj grad været den enkelte underviser, der har høstet fordelene ved at være med i BygSoL-arbejdet, og skolerne har endnu kun spredt og yderst begrænset fået forankret erfaringerne i egen organisationsudvikling. Men der er imidlertid også perspektivrige eksempler på det modsatte. Således har der på EUC Nord været tale om en forankring af BygSoL-erfaringerne på skolen, der også rækker ud over efteruddannelsesområdet. Følgende citat illustrer dette: Vores grundforløb for murerne er i princippet for en stor del bygget op omkring BygSoL-tanken og den erfaring nogle af underviserne har tilegnet sig ved BygSoL-arbejdet. Tanken om at give ejerskab til et byggeprojekt eller en læring, er i vid udstrækning grundlaget for den undervisning, der foregår på murernes grundforløb hos os i dag Så man kan roligt sige, vi har implementeret BygSoL i vores ordinære uddannelse på skolen, men vi mener i øvrigt ikke, at vi er færdige (underviser, EUC Nord). Set fra undervisernes synsvinkel har BygSoL-projektet vist, at potentialet for et øget partnerskab mellem skole og virksomhed i høj grad er til stede: Hvis et BygSoL-projekt lykkes i samarbejde med en virksomhed og byggeplads, vil der være store fordele forbundet med dette. Jeg mener, det gælder virksomhed og ikke mindst skole. Skole og virksomhed har efter min mening samme behov for partnerskab som omtalt omkring faglærere og håndværkere i første afsnit. Det kan meget let vise sig, at der er mange flere berøringsflader de to parter imellem, som kan udvikle sig til et virkelig givtigt samarbejde (lærer, EUC Nord). Konkret har BAI med udgangspunkt i BygSoL oprettet fire nye kurser målrettet til kick off dagene og til ugemøderne. Disse kurser har titlerne Opstart af bygge- og anlægsprojekter, Planlægningsmetoder i bygge- og anlægsbranchen, Kommunikations- og samarbejdsmetoder på byggepladsen samt Byggepladslogistik. Endvidere har BygSoL inspireret til udvikling af det tværgående kursus Vidensdeling og læring for medarbejdere. Konkret er der endvidere også positive eksempler fra skoler, hvor BygSoL-projektet har påvirket de ordinære uddannelsesforløb på skolen, hvilket illustreres af nedenstående eksempel, hvor det er grundforløbet for mureruddannelse, der fremhæves: 112

113 Vores grundforløb for murerne er i princippet for en stor del bygget op omkring BygSoL-tanken og den erfaring nogle af underviseren til tilegnet sig ved BygSoL-arbejde og ikke mindst det Coaching forløb, der i vores tilfælde var tilknyttet. Tanken om at give ejerskab til et byggeprojekt eller en læring er i vid udstrækning grundlaget for den undervisning, der foregår på murernes grundforløb hos os i dag. Så man kan roligt sige, vi har implementeret BygSoL i vores ordinære uddannelse på skolen, men mener i øvrigt ikke, at vi er færdige. For det første vil et BygSoLprojekt efter min mening ikke ligne sig selv fra gang til gang, og derfor vil der jo altid være brug for justeringer hen ad vejen (lærer, EUC Nord). Han fortsætter: For det andet er det tanken, at BygSoL-ideen skal brede sig til både hovedforløb og efteruddannelse i øvrigt. I vinterens efteruddannelse 2007 vil vi tilføre BygSoL-tanken gennem flere tiltag. 1. Vi afvikler en stor del af vores efteruddannelse for murere som åbent værksted, hvilket stiller nye krav til undervisere og deltagere, idet læringen bliver mere selvstyrende fra deltagerne. 2. Efteruddannelsesudbuddet i åbent værksted er en videreførelse af projektet Murerfaget i bevægelse, som jo i høj grad har stillet krav til deltagerne om aktivt medvirken, når det gjaldt indhold og udførelse. Deltagerne har her fået betegnelsen udviklingssvende 3. Denne videreførelse en inspireret af byggeriet på Bispebjergbakke, hvor Bjørn Nørgaard havde udfordret byggeriets udøvere med nye og utraditionelle former på muret byggeri. Og dette stille krav til kreativ tænkning og anden form for samarbejde. Dette blev blandt andet muligt gennem en BygSoL lignende organisering på pladsen. (underviser, EUC Nord). Opsummerende udtrykker en skoleleder sin vurdering af BygSoL-projektets betydning for skolen på følgende måde: BygSoL har gennem flere aktiviteter bidraget til skolens kompetenceudvikling arrangementerne, temadagene og mødeaktiviteterne har samlet direkte bidraget til kompetenceudvikling af den enkelte deltager. Den indirekte påvirkning af skolens kompetenceudvikling er måske endnu større om end sværere at måle og konkretisere. Men det kan fremhæves, at institutionens konceptudvikling af kursusaktivitet, hvor vi i overensstemmelse med BygSoL-ideerne har flyttet kompetenceudviklingen ud på byggepladsen og i virksomhederne, har fået stor succes. ITskurvognen har, i sin forholdsvis korte levetid, haft betydelig effekt på de små og mellemstore virksomheders kompetenceudvikling indenfor brug af IKT værktøjer. Især målgrupper, der stort set aldrig frekventerer kursus- eller uddannelsesinstitutioner, nås via dette koncept. Dette koncept, koblet med andre BygSoL-aktiviteter, kunne stærkt anbefales videreudviklet. (Uddannelseschef) 113

114 4.5. Anden form for læring i BygSoL Organisatorisk læring i vidensinstitutioner og regioner Innovation opfattes ofte som et ideal for den kreative videnskab pålagt forskere, rådgivere, entreprenører eller opfindere. Mange gode ideer opstår imidlertid ud af en konkret eller praktisk sammenhæng. Innovation kan både anskues som en systematik, der handler om at finde det rette værktøj og beslutningsgrundlag, men kan også anskues som en kreativ dimension, hvor det handler om at finde den rette løsning og få den gode ide. Selvom der er tale om to forskellige former for tankesæt, må disse dels supplere hinanden og dels indgå i samspil, hvis en forandringsproces skal lykkes. Der er tre centrale netværks- og vidensfora, som blev udviklet under BygSoL og som analyseres nedenstående; vidensprogrammet, det regionale netværk og EUC Nords lokale netværksarbejde. Der afholdes i alt 12 møder under vidensprogrammet. Et 13. møde det sidste blev ikke afholdt. Byggesektoren er generelt ikke særligt forskningsorienteret, hvilket i mange år har nødvendiggjort etablering af en sektorforskningspraksis som et formidlende led mellem universiteter og praksis. BygSoL havde til hensigt at prøve en lidt anden fremgangsmåde, nemlig at få branchens førende forskningsinstitutioner til at omsætte forskningen til operationelle fremgangsmåder. Samtidig forsøgte BygSoL at inspirere forskningen til at forstærke vidensgrundlaget for praksis. Model af BygSoL s forståelse af, hvordan viden implementeres og skabes BygSoL s vidensforum Målet med BygSoL s vidensprogram var at etablere et forskningsbaseret vidensgrundlag for den nye byggeproces gennem samarbejde mellem forskningen og erhvervet. Vidensgrundlaget skulle etableres gennem en dialog, der er åben for alle, der ønskede at medvirke. I praksis kom dette til at omfatte en skiftende kreds af forskere, undervisere og praktikere. Under ét betegnes samtlige deltagere som BygSoL s vidensforum. Arbejdsformen var udveksling af mødevirksomhed, vidensnotater, kommenterede artikler eller kommentarer til titler, diskussioner etc. 114

115 BygSoL s vidensforum samles desuden til fælles seminarer, hvor oplæg fra forskere og praksis blev præsenteret og hvor hovedsigtet i øvrigt var den tværgående og uformelle diskussion Deltagende institutioner Aalborg Universitet, Institut for Produktion; BygSoL-sekretariatet havde ved ansøgningen indarbejdet og aftalt kontrakt med Aalborg Universitet om oprettelse af et P.hd.-studium tilknyttet vidensgruppen og evaluering af nogle implementeringsprojekter. Vitus Bering International Horsens EUC Nordvestsjælland Strategisk Rådgivning PKE Consult BYG.DTU deltog i de indledende møder, men indgik først kontrakt et halvt års tid efter starten. Danmarks Pædagogiske Universitet deltog i de indledende møder, men indgik først kontrakt et halvt års tid efter starten. I oplæg til vidensprogram (Svend Bertelsen) fremgik det, at vidensprogrammet ikke i sig selv skal etablere en ny forskning og udvikling, men skal i stedet opfylde en række praktiske formål, nemlig fremskaffe viden til brug for programmets fremdrift, transformere viden til byggeriets hverdag, observere demonstrationsprojekterne som cases til videre forskning og endelig søge at initiere ny forskning i de etablerede forskningsmiljøer. Første møde i vidensgruppen var december 2003, hvor følgende blev aftalt: Opdatering af vidensnotatet (ved Bertelsen) Formulering af fælles mål for gruppen ved projektledelsen Etablering af 3 grupper med henblik på udarbejdelse af en plan for 1. kvartal 2004, dels videre gennem programmet vedrørende byggeriets kultur, byggeriets produktion og byggeriets sikkerhed Videnspakke til implementeringen 1. april 2004 Udarbejdelse af kommenteret litteraturoversigt Hurtig opsætning et web-hotel til elektronisk kommunikation mellem parterne Vidensprogrammet afgrænsede sig hurtigt til i højere grad at blive baseret på enkeltpersoners end de deltagende institutioners kompetenceområder eller som det blev formuleret dynamisk og fleksibel levering baseret på enkeltpersoners/personnetværks engagement og interesser. Figuren nedenfor viser, hvilket tematiseret output vidensprogrammet skulle levere i forhold til BygSoL-aktører og skolerne samt de kanaler, man forestillede sig for formidlingen af dette output. 115

116 Der blev peget på følgende pull-situationer for efterspørgsel af leverancer fra vidensprogrammet: Modul 1 i BygSoL-grundforløbet. Udarbejdelse af implementeringsprogrammer/-planer for de 23 implementeringsprojekter, Udvalgte implementeringsaktiviteter som f.eks. workshopprojektering. Partner-erfamøder. BygSoL-sekretariatets og undervisernes metalæring mv. Hertil kom udarbejdelse af i alt 9 pjecer (á sider) til brug ved implementeringsaktiviteterne, en generel introduktion om BygSoL-projektet, værdi, partnering, supply chain management, en ny forståelse af planlægning (Lean Construction), logistik, den nye lederskikkelse, samarbejde på byggepladsen, kvalitet og sikkerhed. Efter et 2-dages introduktionsseminar mellem vidensprogrammets medlemmer og repræsentanter fra de øvrige uddannelsesinstitutioner opstod der imidlertid uenighed i vidensgruppen om opgavernes udformning og hvem der i givet fald kunne og skulle levere dem. Denne uenighed resulterede både i en tidsmæssig forsinkelse og i nedenfor stående nyfortolkning af vidensprogrammets rolle i BygSoL. 116

117 Uddannelsesinstitutionernes bidrag til vidensprogrammet Samarbejdet med byggeriets uddannelsesinstitutioner og kravene til disse blev i den indledende periode afgrænset til elementer, der ville komme i spil hos virksomhederne, og andre, som det ville berøre: Kurser uddannelse på flere niveauer. Team building, herunder Kick-Off på byggepladserne samt de ugentlige møder. Coaching, dvs. at støtte den nye lederrolle, som virksomhederne skal etablere, samt at tænkningen i forbindelse med den nye form for mellemleder og procesledelse skal understøttes. Håndteringen af disse elementer skulle kunne varetages af uddannelsesinstitutionerne lærerholdet på de Erhvervspædagogiske Uddannelses Centre (EUC), der skulle kunne trække den nødvendige viden fra de Byggetekniske Højskoler (BTH), som igen skulle trække nødvendig viden fra universiteterne. Principper er landskabet værdierne er kortet Der blev ligeledes diskuteret modeller for læring ud fra to dokumenter Åbningsnotat til vidensprogram en aforistisk tilgang om viden, værdier og læring og Livslang og selvstyret læring på vej mod en ny voksenpædagogik. Fra uddannelsesinstitutionernes side (Vitus Bering), pegedes der på i foråret 2004, at der manglede skoler i BygSoL-skolesamarbejdet. Men man var principielt enige i, at det er vigtigt at få al- 117

118 le uddannelsesinstitutionerne hele læringsbranchens værdikæde med som leverandører af viden og metoder til den nye byggeproces. Det er vigtigt at have fokus på skolernes formelle organisering. Skolerne er i høj grad lige så fragmenterede som branchen, og der er et lavt samarbejde imellem de forskellige uddannelsesniveauer. Hvis BygSoL s visioner skal kunne indfries, må det vertikale samarbejde fungere og skolerne skal kunne arbejde langt bedre sammen, end det hidtil har været tilfældet. Der skal tænkes sammenhængende på byggeriets uddannelser frem for på de enkelte uddannelser og fag. Skolerne har tidligere haft megen fokus på de ordinære uddannelser, men med BygSoL flyttes fokus i langt højere grad til efter- og videreuddannelserne, hvilket er en forandring, som på længere sigt kan føres over i de ordinære uddannelsessystemer, jævnfør afsnit 4.4. Meget af den eksisterende viden, som det i handler om at få implementeret med BygSoL, findes allerede på skolerne blev det hævdet. Der er aktiviteter i gang på de forskellige uddannelsesniveauer, men det, som savnes, er en kompetenceudvikling af underviserne. Og det er netop det positive ved BygSoL, at projektet støtter op omkring denne proces. Grunden til fagopdelingen på skolerne ligger i, at underviserne har specifik erfaring fra branchen, fagudvalg og lignende. Derfor er der behov for, at der sættes kompetenceudvikling i gang, - hvilket også er undervejs. Der er skabt samarbejde imellem de fem konstruktørskoler med henblik på kompetenceudvikling og der arbejdes stærkt på at lave kompetenceudvikling på AMU-niveau. Dette kan BygSoL være med til understøtte og derfor har timingen været perfekt. De deltagende uddannelsesinstitutioner var enige om, at skolerne i første omgang ville tilpasse undervisningen ind under eksisterende kurser, indtil skolerne har fået godkendelse til at udbyde de efterspurgte kurser. Et vigtigt fokusområde var at kunne levere undervisning, når efterspørgslen er der. Model for nye kurser var et udkast til et uddannelsesprogram for en virksomhed (Jakon A/S), hvor der var opstillet, hvad der i første omgang forventes at ville være nødvendigt at gennemgå, for at BygSoL kunne lykkes ude i virkeligheden. Der var også etableret kontakt til byggeriets eksisterende arbejdsmarkedsuddannelsestilbud, herunder bl.a. Bygge, Anlæg og Industris Efteruddannelsesudvalg samt Bygge & Anlægs Branchearbejdsmiljøråd, som blandt andet havde udarbejdet udkast til henholdsvis kurser omkring trimmet byggeri og nye samarbejdsformer/-muligheder og miljøkurser i henhold til bygherre, rådgivere og byggepladsen. Gennemførte og planlagte uddannelsesaktiviteter med relation til uddannelsesprogrammet Grundkurser Fælles med og mellem uddannelsesinstitutionerne og BygSoL-sekretariatet etableredes et grundlæggende uddannelsesforløb på i alt 24 timer rettet mod projektledere, entrepriseledere, formænd, procesledere og lærere fra Byggetekniske Højskoler og EUC-centre m.m. Formålet var at give deltagerne en dybere indføring i den teori og de metoder, der benyttes i BygSoL-initiativet. Kursusprogrammet blev delt op i 4 moduler; 1. modul Teori og metode (1 dags varighed), 2. modul Værdiskabelse, (½ dag), 3. modul, Byggeprocessen,(½ dag), 4. modul Byggepladsen, (½ dag) Underviserkurser Med støtte fra Undervisningsministeriets Tværgående Pulje (TUP) blev der planlagt og gennemført et kursus i Lærerrollen og livslang læring i byggeriet i tre 2-dages moduler, Kurset rettede sig mod underviserne på de Erhvervspædagogiske uddannelser og Byggetekniske Højskoler. 118

119 Mellemlederkurser I BygSoL-ansøgningen skitseres behovet for at imødekomme efterspørgslen af uddannelse af især mellemlederniveauet omkring forståelse og håndtering af den nye byggeproces, specielt partnering, det trimmede byggeri og praksislæring. Her bliver en ny aktør en central figur i byggeprocessens planlægning og styring nemlig proceslederen. Den traditionelle projektleder styrer alt på byggepladsen, det gælder kontrakter, økonomi, organisation, samarbejde, tilsyn og styring af opgaver. Problemet med den traditionelle projektleder er, at han betragter byggepladsen som forudsigelig. Han deler ikke arbejdsprocesserne op i flows for herefter nemmere at kunne styre disse, med andre ord byggepladsen ledes ud fra en transformationsteori. Proceslederen i det trimmede byggeri varetager de dele af den traditionelle projektleders opgaver, der omhandler sikringen af flowet for materialer, arbejdsflowet (indbygningsstederne) og byggeriets samlede flow. Det er derfor vigtigt, at projektlederen og proceslederen ikke er én og samme person. Projektlederen, der sidder på den ene side af bordet og styrer kontrakten, kan ikke samtidig sidde på den anden side og varetage styring af byggeprocessen med underentreprenøren. Det skyldes, at kontraktstyring og økonomi stadig er en top-down situation, hvor styring af byggeprocessen i den nye form skal ses som en bottom up situation. BygSoL udarbejdede i sidste del af forløbet et mellemlederkursus, som dog ikke blev afholdt indenfor rammerne af projektet Ph.d- studiets bidrag til vidensprogrammet Som ph.d.-studerende blev ansat en civilingeniør med speciale i byggeledelse. Målet for studiet var med afsæt i to udviklingsinitiativer at undersøge, hvilke udviklingsaktiviteter der lykkes og hvilke barrierer der modvirker en positiv udvikling i byggeprocessen med hensyn til effektivitet, værdi, arbejdsmiljø og samarbejde. Og med særlig vægt på erfaringsdannelsen, dokumentation og vidensledelse i forbindelse med projekterne undersøges, hvordan viden om processen og resultaterne bedst kan spredes og danne baggrund for nye udviklingsaktiviteter. Den ph.d.-studerende var meget aktiv i vidensprogrammets opstart dels gennem formulering af tidligere nævnte arbejdsmodeller og dettes justering, dels gennem beskrivelse af BygSoL s læringsmål ved internationale konferencer og endelig ved udarbejdelse af en BygSoLevalueringsprofil på basis af Logical Framework Approach, et projektforberedelses- og evalueringsværktøj. Denne skal anvendes ved den endelige evaluering af færdiggørelsen af Fruehøjgaard projektet. Deltagelse i det videre arbejde med vidensprogrammet har været afbrudt af orlov Arbejdsgruppernes bidrag til vidensprogrammet I alt nedsattes 4 arbejdsgrupper i april 2004 med deltagelse fra blandt andet Aalborg Universitet, Vitus Bering, Haslev Byggetekniske Højskole, BygSoL-sekretariatet og BYG.DTU. Arbejdsgrupperne skulle samle aktuel viden og lave oplæg til pjecer. De fire emner var Partnering, (AUC) Trimmet byggeri, Byg-Lok og Arbejdsmiljø. Specielt de to første hastede meget i forhold til modulkurserne. Ingen af arbejdsgrupperne fik dog gang i de meget målrettede aktiviteter. Senere blev opgaverne fordelt anderledes mellem deltagerne i vidensprogrammet og det endte med, at det blev BYG.DTU, der leverede de 4 leverancer om kommunikation, partnering og værdier i byggeriet, samt Trivsel vejen til godt sikkerhedsarbejde, - dog først i sommeren Arbejdsgruppen for arbejdsmiljø fik også et meget ustabilt forløb, dels i mødeintensitet og ikke mindst i deltagerstabilitet. 119

120 Arbejdsmiljø var fra starten defineret ved sikkerhed, forstået ud fra en snæver risikoforståelse og med tydeligt ønske om at forholde sig til noget, der ville kunne måles. Det fik vi dog hurtigt sat på plads! Så diskuterede vi arbejdsmiljø ud fra en forståelse af noget, der ikke bare kunne læses i bøger om arbejdsmiljø eller som noget, der relaterer sig til arbejdsmiljøloven alene. Læring var jo i BygSoL-forståelsen noget med mening, forandring, omstilling o.s.v. og det har meget med arbejdsmiljø at gøre efter min mening. Samtidig kom der fra andre sammenhænge meddelelser om, at BygSoL sku virkede på arbejdsmiljøet. Det helt svære i den arbejdsgruppe var, at der til alle de møder, det samlet blev til - 8 tror jeg - så var det nye mennesker, der deltog hver gang, så muligheden for at komme videre var næsten umulig (EFP) Ny organisering og udvikling af ny viden I sensommeren 2004 gennemførtes en ændring af BygSoL s projektorganisering, hvilket også fik konsekvenser for vidensprogrammet. Dette sidste medførte i praksis, at tavlen blev visket ren og at leverancerne som tidligere nævnt i højere grad ville blive baseret på enkeltpersoner end på de deltagende institutioners kompetenceområder. Der udtryktes håb om en dynamisk og fleksibel levering baseret på enkeltpersoners/personnetværks engagement og interesser. I slutningen af 2004 indgik en række modelovervejelser om facilitering af arbejdspladslæring såvel organisatorisk som personligt baseret på de erfaringer om den nye byggeproces, der var ved at vise sig i implementeringsprojekterne. Dels var dette kendt viden og dels ny viden. Det drejede sig om den bedste tilgængelige viden og praksis om ændrede samarbejdsformer og nye metoder til planlægning, baseret på praksislæring som udviklende og lærende som omdrejningsmoment. Teori og praksis baserer sig på systemisk læring, der bryder med den traditionelle forståelse, som mange lærings- og udviklingsteorier bygger på. Ifølge disse teorier vil man, når et problem dukker op, forsøge at lede efter omstændigheder, som forårsager problemet (fejlfinding). Systemisk læring bygger derimod på en konstruktivistisk forståelse af virkeligheden. Virkeligheden er måske nok noget, der eksisterer, men som mennesker har vi ikke fuldstændig adgang til den, hævdes det. En objektiv forståelse af en given situation eksisterer derfor ikke. Virkeligheden er noget, vi mennesker konstruerer i vores egen sanseproces, og som vi i grupper skal finde (forhandle os frem til) en overenskomst for. Vi oplever således virkeligheden subjektivt forskelligt, men via sprog og kommunikation er vi i stand til at konstruere en virkelighed, som i bedste tilfælde kan accepteres af alle deltagere. Projektets tilgang til forståelse af arbejdspladslæring fremgår af figuren, Arbejdspladslæring skal forstås ud fra et samspil mellem ledelse/medarbejdere og virksomhedens kultur/struktur. At denne forståelse i dag er præget af en stærkt forankret rationelt/management kontekst og en svagere udviklet humanistisk/normativ kontekst. At udviklingspotentialet i udviklingen af virksomhedernes organisatoriske og menneskelige ressourcer ligger i et stærkere fokus på forståelse af humanistisk/normativ kontekst og i at skabe en helhedsforståelse ved sammentænkning af disse kontekster. 120