Virksomheden Rådhuset. Områdeplan for Familie og Børn

Transkript

1 Rådhuset Områdeplan 2011 for Familie og Børn Side 1 af 14

2 1. Indledning og præsentation Området for Familie og Børn er dannet som selvstændigt område fra og består af tre afdelinger (Familieafdelingen, PPR og Sundhedstjenesten); en virksomhed (Døgninstitutionen) samt en mindre stabs- og administrationsenhed inkl. SSP. Området har alt i alt 82 medarbejdere, og har et samlet budget på ca. 119 mio. kr. Børne- og Ungepolitikken (vedtaget 2009) samt den sammenhængende børnepolitik (vedtaget 2008), udgør den overordnede politiske ramme for arbejdet inden for Området for Familie og Børn. Hertil kommer kerneopgaverne i medfør af serviceloven (Familieafdelingen), Sundhedsloven (Sundhedstjenesten) samt Folkeskoleloven (PPR). Området har som overordnet målsætning at arbejde mod en tidlig, integreret og helhedsorienteret indsats overfor familier, børn og unge med vanskeligheder. En indsats hvor der er fokus på varetagelsen af de konsultative og rådgivende opgaver og hvor vi selv og i samarbejde med skoler, institutioner, familier, børn og civilsamfundet arbejder forebyggende, inkluderende og med en effektiv indsats. Herudover har Familieafdelingen, PPR og Sundhedsplejen en række mere afgrænsede og specifikke opgaver og mål, som følger af de respektive lovgivninger, og som ikke nødvendigvis har det fælles og tværgående fokus. Hovedparten af opgaverne inden for sundhedstjenesten retter sig fx mod alle kommunens borgere (barselsbesøg i familier med nyfødte/småbørn, undersøgelser af skolebørn mv.), og hvor behovene ikke rækker ud over den traditionelle sundhedspleje. En del af kommunens borgere har imidlertid behov for den tidlige, integrerede, tværfaglige og helhedsorienterede indsats som varetages inden for og på tværs af området og det er med øje for karakteren af og kvaliteten i dette arbejde, at området er blevet dannet. Nærværende områdeplan afspejler i langt overvejende grad de fælles og tværgående opgaver, mål og resultater, da det er disse som er politisk og strategisk interessante at gøre til genstand for drøftelse af styring/udvikling inden for området, kommunikation mellem direktion-chef-ledere-medarbejdere og information i forhold til den øvrige kommunale organisation. Det betyder også, at der foregår en række betydningsfulde aktiviteter i de enkelte afdelinger, der ikke indgår i denne områdeplan. For så vidt angår Døgninstitutionen henvises til virksomhedens egen virksomhedsplan. Familiechefen i særdeleshed og ledergruppen i almindelighed har ansvar for de fælles og tværgående mål og opgaver. Afdelingslederne har det daglige ledelsesansvar for hver deres afdeling. Der henvises til bilaget om fordeling af ledelsesrummet for en uddybning. Selve organiseringen af Området som beskrives nedenfor afspejler det forhold, at der dels eksisterer en række fælles og tværgående mål og opgaver, dels en række mere afgrænsede og -specifikke mål og opgaver, jf. ovenfor. Organiseringen skal kunne rumme denne dobbelthed. Det fælles og tværgående arbejde bør ikke ske på bekostning af kvaliteten i det ordinære arbejde, og ej heller omvendt. Side 2 af 14

3 Organisationsdiagrammet for området for Familie og Børn ser således ud: Direktion Familie og Børn Stab for Familie og Børn Sundhedstjenesten Pædagogisk Psykologisk Rådgivning Familieafdelingen Døgninstitutionen Uanset organiseringen i separate afdelinger bliver der arbejdet intensivt på at høste synergigevinster og effekter af områdefællesskabet, i overensstemmelse med politikkerne og den overordnede målsætning. Indflytningen af PPR på rådhuset, distriktsorganiseringen af afdelingernes arbejde, omlægningen af det tværfaglige samarbejde med skoler og institutioner (udvidede kontaktmøder og udvidede specialcentermøder), beskrivelse af og udvidelsen af tilbudsviften og etableringen af et kommende familiehus jf. afsnit 3 nedenfor kan alle ses som indsatser, der sigter imod realiseringen af områdets målsætninger. 2. Arbejdet med politikker og tværgående resultatkrav for alle kommunens virksomheder De tværgående resultatkrav er godkendt politisk i Byrådet tirsdag den 9. november Disse vil indgå i alle de kommunale virksomheders virksomhedsaftaler for For emnerne budgetoverholdelse og effektivisering er resultatkravene enslydende for alle virksomheder. For emnet sygefravær er ordlyden ens, men for hver virksomhed er det vurderet, i hvilket omfang den skal bidrage til det kommunale mål om nedbringelse af sygefraværet. Rådhuset har som virksomhed særlige forpligtelser i forhold til at sikre indfrielsen af de tværgående politiske mål. Derfor fremgår særskilte resultatkrav for Rådhuset knyttet til de tværgående politiske mål. Side 3 af 14

4 Emne Politisk mål ( ) Resultatkrav (2011) Budgetoverholdelse Effektivisering De langsigtede økonomiske mål i Budget , herunder en positiv ultimolikviditet og overskud på den skattefinansierede drift, realiseres. Virksomheder, som ikke opnår tillægsaftaler med tilladelse til at overføre underskud mellem budgetår, overholder deres budgetter. Som led i vedtagelsen af Budget gennemføres de forudsatte effektiviseringstiltag, herunder ændrede strukturer, sammenlægninger og samdrift på dagpasnings-, ældre- og skoleområdet, fortsættelse af Projekt Aktiv Omsorg, bæredygtige virksomheder, hjemtagelse af misbrugsbehandling, effektiviseringer af rengøringen m.v. Der udarbejdes i 2011 en effektiviseringsstrategi, som indeholder principper for arbejdet med effektiviseringer i Halsnæs Kommune. Et af elementerne i strategien vil være, at der i forbindelse med budgetlægningen for tilvejebringes en række budgethåndtag, som bl.a. omfatter effektiviseringstiltag. forventes at overholde sit budget for 2011, og den kan ikke overføre merforbrug fra 2011 til Rådhuset: Rådhuset sørger for, at de langsigtede økonomiske mål indgår som centrale pejlemærker i budgetlægningen for Der skal fortsat være høj fokus på kommunens likviditet i de tværgående økonomiske månedsrapporteringer. bidrager aktivt i udmøntningen af de effektiviseringstiltag, som er indeholdt i Budget Rådhuset: understøtter realiseringen af effektiviseringerne, bl.a. via procesunderstøttelse, og står selv for gennemførelse af en række effektiviseringstiltag, herunder Projekt Aktiv Omsorg, hjemtagelse af misbrugsbehandling og integrering af en række decentrale enheder, herunder Sundhedstjenesten og PPR, med virksomheden Rådhuset. Rådhuset: er ansvarlig for udarbejdelse af effektiviseringsstrategien. står desuden for tilrettelæggelse af budgetarbejdet og sørger i den forbindelse for udarbejdelse af et omprioriteringskatalog, som bl.a. skal indeholde forslag til driftsreduktioner, som kan opnås via effektiviseringer. Sygefravær Halsnæs Kommunes sygefravær er ved udgangen af 2014 på niveau med landsgennemsnittet, dog max. 4,9%, svarende til en reduktion på 20% i s sygefravær er ved udgangen af 2011 reduceret med X % i forhold til ultimo 2009 svarende til et sygefravær på Y % * Side 4 af 14

5 forhold til ultimo har i 2011 anvendt de værktøjer Projekt Aktiv Omsorg tilbyder i forbindelse med nedbringelse af sygefravær og frembringelse af stabilt fremmøde. Ad budgetoverholdelse Familieafdelingen kom ud af 2010 med et merforbrug på 4,1 mio. kr. Der er iværksat en udviklings- og effektiviseringsplan, forelagt for UFB i marts 2011, som sigter imod budgetoverholdelse fra 2011 samt skal tilvejebringe råderum for omprioritering hen imod forebyggelse, samt effektivisering. Der er udarbejdet budgethåndtag ifm forslag om etablering af familiehus, som rummer mulighed for effektivisering. Ad effektivisering Der er etableret en fælles stabs- og administrationsenhed for Området og de tre afdelinger, med henblik på at effektivisere og afbureaukratisere en række administrative opgaver og arbejdsgange, herunder spare administrationsudgifter samt sikre mere tid til faglig ledelse. Realiseringen af synergi- og effektiviseringsgevinster fortsætter i forbindelse med PPRs indflytning på Rådhuset. Herudover er der dels i februar 2011 etableret en 8. plads på Døgninstitutionen allerede, og der forberedes etablering af 2 yderligere pladser alt sammen uden yderligere personalenormering med henblik på effektivisering, reduktion af pladsprisen og øget bæredygtighed og konkurrencedygtighed for Døgninstitutionen. Der er som nævnt ovenfor udarbejdet budgethåndtag med mulighed for effektivisering. Ad sygefravær Inden for rådhusvirksomheden: Der følges konkret op på månedsbasis på bekymrende sygefravær (langtidssygefravær og mere end fem sygeperioder inden for 12 måneder) for de enkelte medarbejdere, således at dette ikke eskalerer og således at der tidligt kan tages relevante skridt i samarbejde med den enkelte, projekt aktiv omsorg mv. Endvidere sættes fremmødekultur og omsorgskultur til drøftelse i afdelinger med sygefravær. Endelig overvejes om procedurerne for indmelding af sygdom understøtter stabilt fremmøde. Inden for virksomheden Døgninstitutionen: Der er udarbejdet konkrete og specifikke planer for nedbringelse af sygefraværet, og udviklingen går den rigtige vej. 3. Arbejdet med egne mål Børne- og Ungepolitikken, den sammenhængende børnepolitik, områdets overordnede målsætning samt områdets organisering udgør en stærk ramme for arbejdet med visionerne og for en realisering af de overordnede målsætninger. Side 5 af 14

6 Realisering og udmøntning af visionerne og de overordnede målsætninger kommer imidlertid ikke af sig selv. Områdeplanens initiativer har sit afsæt i politikkerne, den overordnede målsætning, stillingsog personprofilen for stillingen som Familiechef, en omfattende samtalerunde mellem Familiechefen og hver enkelt medarbejder inden for Området samt med en bred kreds af institutions- og skoleledere samt deres områdechefer, afdelingsbaserede feedback-drøftelser med medarbejder-grupperne, et områdeseminar for alle afholdt i marts 2011 og i drøftelserne i ledergruppen i løbet af foråret Områdeplanen hviler således på politikker og målsætninger samt samarbejdspartneres, medarbejderes og lederes input vedrørende udviklingen i Området. Områdeplanens kerne udgøres af følgende ni overordnede aktivitets- og indsatsområder, som hver især rummer flere forskellige initiativer: 1) Organisering af Området for Familie og Børn (stab, afdelinger, indflytning af PPR) 2) Distriktsorganisering og tværfagligt samarbejde (Udvidede specialcenter og kontaktmøder, afdelingsmæssig distriktsorganisering) 3) Forbedring af overgangene (overgange, efterværn, Særlig Tilrettelagt Uddannelse (STU), deltagelse i unge-projekt) 4) Justering af tilbudsviften (beskrivelse af tilbudsviften, udvidet anvendelse af psykologkompetencer, ny indsats for overvægtige børn og unge, etablering af gruppeforløb, hjemmevejledning, åben anonym rådgivning, styrket indsats mod misbrug) 5) Etablering af Familiehus 6) Udvikling og effektivisering på familieområdet 7) Gennemgang af indstillings- og visitationsprocedurer (familieområdet, skole- og dagbehandling, specialundervisning) 8) Kvalitet og effekt i sagsstyring og indsats 9) Inklusion og forebyggelse (fælles sprog, metoder og systematik i samarbejdet med skoler og institutioner) Ad 1) Organisering af Området for Familie og Børn Formål: At få organiseret området således at organiseringen understøtter politikkerne og den overordnede målsætning. Indsatser: Etablering af en samlet overordnet organisering for Området. Etablering af en fælles stabs- og administrationsenhed. Indflytning af PPR på rådhuset. Præcisering og beskrivelse af områdechefs og afdelingslederes ledelsesrum. Side 6 af 14

7 Succeskriterier/indikatorer: At organiseringen vurderes hensigtsmæssig af medarbejdere, samarbejdspartnere og direktion. At organiseringen fremmer det tidlige, forebyggende, tværfaglige samarbejde internt i Familie og Børn. Status: Der henvises dels til notatet omkring etablering af staben, som behandlet i Rådhus MED i foråret 2011, samt til beskrivelsen af organiseringen ovenfor, samt de vedhæftede bilag. Ad 2) Distriktsorganisering og tværfagligt samarbejde Formål: At få omlagt afdelingernes organisering og det tværfaglige samarbejde med institutioner og skoler, således at det nære, daglige samarbejde mellem de professionelle omkring børn styrkes og udvikles. Indsatser: Omlægning af sags-styringen, således at PPR, Sundhedsplejen og Familieafdelingen alle arbejder distriktsorganiseret med deres sager. Udvikling og fornyelse af det tværfaglige samarbejde med institutioner og skoler, så det tidligt, forebyggende, tværfaglige og helhedsorienterede fokus på børn og unge fremmes. Succeskriterier/indikatorer: Deltagerne i udvidede kontaktmøder og udvidede specialcentermøder oplever at udviklingen og fornyelsen af det tværfaglige samarbejde understøtter målet om det tidligt, forebyggende, tværfaglige og helhedsorienterede fokus på børn og unge. Medarbejderne i Familie og Børn oplever kvalitetsløft i samarbejdet internt og ift. institutioner og skoler. Måling: Der følges op på det tværfaglige samarbejde omkring årsskiftet 2011/12, når det har kørt i nogle måneder. Status: Forberedelsen er på plads, jf. bilagene. Samarbejdet igangsættes fra skolestart 2011/12. Ad 3) Forbedring af overgangene Formål: Kvaliteten i indsatsen for børn, unge og deres familier skal hæves gennem forbedret samarbejde og samspil internt i Halsnæs Kommune (mellem Områder og afdelinger), samt ift. samarbejdspartnerne, fx Ungdommens Uddannelsesvejledning (UU). Indsatser: Deltage i tværgående samarbejdsprojekt med Velfærdsservice samt Job og Arbejdsmarked om overgange. Udarbejde og implementere procedure for indstilling til og beslutning om efterværn (samt overgang) i samarbejde med Velfærdservice. Kvalitetsudvikling og sikring af Børn og Familiers bidrag til indstilling og beslutning om STU. Familie og Børn deltager i KL Ungeprojektet ( ). Side 7 af 14

8 Succeskriterier/indikatorer: Der skal foreligge aftaler om procedurer for overgange og indstillinger til efterværn, samt foreligge overdragelsesmøde-datoer med relevante sagsbehandlere/afdelingsledere, når arbejdet er tilendebragt. Måling: Ultimo 2011, iht. projektplan. Status: KL Unge projektet er startet op. Der er nedsat en tværgående projektgruppe vedr. overgange og efterværn. Ad 4) Justering af tilbudsviften Formål: Der skal henholdsvis ske en omlægning/udvidelse af de forebyggende tilbud for børn, unge og familier, samt en beskrivelse og formidling af disse, med henblik på at øge inklusion og forebyggelse samt begrænse anbringelser og øvrige vidtrækkende foranstaltninger for børn, unge og deres familier. Indsatser: Gennem omlægning i arbejdstilrettelæggelsen for psykologerne inden for Familie og Børn sker en udvidelse i anvendelsen af psykolog-ressourcerne i Halsnæs Kommune. Der vil ske en opsamling og beskrivelse af de tidligt forebyggende indsatser i Halsnæs med henblik på formidling til børn, unge og familier samt områdets samarbejdspartnere. Indsatsen overfor overvægtige børn og unge nytænkes (kræver politisk behandling). Der sker en forstærket indsats for at forebygge misbrug (under forudsætning af bevilling hertil) og endelig igangsættes åben anonym rådgivning i Maglehøj. Succeskriterier/indikatorer: Der foreligger en opsamling og beskrivelse af tilbudsviften for udsatte børn, unge og deres familier, som samtidig er kommunikeret dels til borgerne, dels til områdets samarbejdspartnere. Der præsenteres en udvidet tilbudsvifte, set i forhold til situationen primo Måling: Præsentationen af tilbudsviften skal foreligge ultimo Omfanget af og antallet af tilbud vurderes i forhold til en intern opsamling fra primo Status: Arbejdet med udvidelsen af psykologressourcerne er sat i gang. Beskrivelsen af tilbudsviften forventes at indgå i projektlederuddannelsen som projekt i efteråret Ad 5) Etablering af et familiehus Formål: Der oprettes et Familiehus i Halsnæs Kommune, til styrkelse af den tidlige, forebyggende, tværfaglige og helhedsorienterede indsats overfor børn, unge og deres familier. Familiehuset skal være et forebyggelsesflagskib, men er også en organisatorisk ramme om bestræbelsen på dels at reducere det samlede udgiftsbehov, dels at få ændret udgiftsprofilen, så der fremadrettet bruges forholdsmæssigt mindre på anbringelser og mere på forebyggelse. Udover forebyggelse placeres en række af de (lettere) behandlingskrævende opgaver samt interventionsopgaver ift familierne i Familiehuset. Side 8 af 14

9 Indsatser: Der udarbejdes budgethåndtag både på anlæg og drift vedr. oprettelse af et familiehus. Familiehuset faglige profil, indsatser, bemanding mv færdigudvikles i forlængelse af politisk beslutning. Succeskriterier/indikatorer: Der sker en politisk prioritering af et Familiehus ifm. budget Familiehuset etableres i løbet af Måling: Målopfyldelsen er umiddelbart konstaterbar. Status: Der foreligger budgethåndtag vedr. drift og anlægsudgifter til etablering af et Familiehus. Færddiggørelsen og etableringen af venter tiltrædelse af ideen ifm budgetforhandlingerne om budget Ad 6) Udvikling og effektivisering på Familieområdet Formål: Der etableres en samlet ramme om henholdsvis udvikling og effektivisering på familieområdet, som dels skaber basis for effektivisering, dels baner vej for en omprioritering væk fra anbringelser og over imod øget forebyggelse. Indsatser: Der udarbejdes en udviklings- og effektiviseringsplan. Planens punkter implementeres successivt. Succeskriterier/indikatorer: Der foreligger en plan. Planens punkter implementeres. Implementeringen tilvejebringer et råderum for effektivisering og omlægning fra anbringelser til forebyggelse. Måling: Fremdriften afrapporteres til Udvalget for Familie og Børn på halvårlig basis. Status: Planen er udarbejdet. Der er sket en opbremsning i forbruget på familieområdet. Ad 7) Gennemgang af indstillings- og visitationsprocedurer Formål: Indstillings- og visitationsprocedurer til familieområdet, skole- og dagbehandling samt specialundervisningsområdet gennemgås med henblik på præcisering af (form)krav, opgaver og rollefordeling og justeres evt. således at der er sammenhæng mellem og styr på ansvar, kompetence, budget, forbrug, helhed i og kvalitet i indsatsen. Indsatser: indstillingsprocedurer mv. gennemgås. Visitationsprocedurer mv. gennemgås. Procedurerne ændres såfremt analyserne viser behov herfor. Der følges op på KL-analysens anbefalinger vedr. indstillinger til og beslutninger vedr. specialundervisningen. Succeskriterier/indikatorer: Der er lavet tilfredsstillende gennemgange af indstillings- og visitationsprocedurer. Der er lavet ændringer heri, ved behov. KL analysens anbefalinger er implementeret. Måling: Indsatserne vurderes ultimo Side 9 af 14

10 Status: Der er gennemført centralisering af visitationskompetencen på de væsentligste dele af Familieområdet. Der foreligger en KL-analyse af specialundervisningen inkl. anbefalinger der retter sig imod indstillinger og visitation. Ad 8) Kvalitet og effekt i sagsstyring og -indsats Formål: Der skal identificeres kvalitets- og udviklingspotentialer ved ændringer i sagsstyringen og indsatsen på Området for Familie og Børn. Det kan dels dreje sig om interne afdelingsprocedurer og praksisser, dels om tværgående og tværfaglige. Indsatser: Der laves arbejdsgangsanalyser af et antal udvalgte sager med henblik på at identificere kvalitets- og udviklingspotentialer i forbedret sagsstyring og indsats. Det undersøges, om indsatsen vil kunne etableres som en mellem-kommunal samarbejdsøvelse. Succeskriterier/indikatorer: Der tilvejebringes forslag til udvikling og forbedringer i praksisser, som medvirker til at skabe kvalitet i indsatsen for borgerne. Indsatserne skal understøtte målsætningerne og bedre tidlige, forebyggende, helhedsorienterede og tværfaglige tiltag. Måling: Der foreligger et anbefalingsnotat, som samler op på indsatsen. Status: Er endnu ikke igangsat. Ad 9) Inklusion og forebyggelse Formål: Fælles sprog, metoder og systematik i arbejdet med udsatte børn og unge udgør et fundament for fælles og tværfaglig indsats omkring inklusion og forebyggelse, ikke mindst over for udsatte børn, unge og forældre. Indsatser: Den sammenhængende børnepolitik og Børne- og Ungepolitikkerne gennemgåes med henblik på ajourføring og opdatering hvor det skønnes nødvendigt. Samtidig udarbejdes i samarbejde med områderne Dagtilbud og Dagpleje samt Skole og Undervisning en plan for implementering og opfølgning på KL anbefalingerne om en fælles indsats med henblik på at styrke inklusion og forebyggelse. Endelig arbejdes der på tilvejebringelse af de ressourcer det skønnes formålstjenligt at afsætte til kompetenceudvikling og policy-implementering. Succeskriterier/indikatorer: Den sammenhængende børnepolitik/børne- og Ungepolitikkerne er blevet ajourført og opdateret. Der foreligger en plan for implementering af og opfølgning på anbefalinger vedr. styrkelse af inklusion og forebyggelse. Måling: Målopfyldelsen er umiddelbart konstaterbar. Status: Ikke igangsat. Side 10 af 14

11 4. Arbejdet med værdier Halsnæs Kommune har følgende værdier for kommunens politikere, medarbejdere og kommunens samarbejde med eksterne parter mod år 2016: Redelighed Vi er anstændige og kan gøre rede for vore handlinger og valg. Vi har en gensidig respekt og en åben kommunikation mellem kommunens politikere, medarbejdere, borgere og andre samarbejdspartnere. Vi ved, hvad man kan forvente af hinanden. I områdesammenhæng knytter redelighed dels an til kvaliteten i myndighedsarbejdet og arbejdet med udredninger, undersøgelser, indstillinger og beslutninger i Familieafdelingen og PPR, dels til områdets arbejde med udbytte, kvalitet i og effekt af de iværksatte foranstaltninger. I sundhedsplejen arbejdes ud fra Sundhedsstyrelsens anbefalinger og krav, samt fra kommunens egen sundhedsplejerskeprofil. Mulighed Vi har en nysgerrig og positiv tilgang til opgaverne. Vi er på forkant og engagerede i kommunens udvikling. Vi skaber kreative løsninger, betræder gerne nye stier og vægter kvalitet højt. I områdesammenhæng arbejder vi især med Mulighed, her forstået som et afsæt for nytænkning og justering af områdets arbejde hen imod den tidlige, forebyggende og tværfaglige indsats. Beskrivelse af og udvidelse af tilbudsviften samt etablering af familiehus hviler helt konkret på en udmøntning af værdien og tankesættet bag Mulighed. Helhed Vi fremmer tværgående kommunikation, samarbejde og fælles forståelse. Vi søger sammenhængende, balancerede og bæredygtige løsninger. I områdesammenhæng arbejder vi med helhed forstået som et borgerrettet og orienteret fokus, ligesom orienteringen mod samarbejdet med institutioner og skoler bygger på denne værdi. Vi forpligter os på at nedbryde siloer når vi kan, og sikre os at borgerne oplever kommunen som en samlet myndighed, uagtet at myndighedsudøvelsen og foranstaltningerne ligger fordelt på forskellige afdelinger og områder. Endvidere skal vi i vores tilgang til samarbejde med institutioner og skoler understøtte, at der findes og bruges sammenhængende, balancerede og bæredygtige løsninger løsninger som dermed også vil være tidligt-forebyggende i sin karakter. 5. Budget Det samlede budget for Området for Familie og Børn i 2011 er i alt på kr. Budgettet er fordelt således: Område/afdeling Budget 2011 Område samlet Side 11 af 14

12 Familieafdelingen (ekskl. Døgninstitutionen) PPR Sundhedstjenesten Døgninstitutionen Note: Områdets samlede budget er lidt større end summen af enkelt-budgetterne, da enkelte udgifter er udeladt, fx tjenestemandspensioner. Rådhusvirksomheden står over for en reduktion på mindst 30 stillinger til budget Konsekvenserne heraf for Området for Familie og Børn er pt. ukendt. Døgninstitutionen blev omdannet i 2010, idet afdelingen Fønen blev nedlagt, Trianglen (med i alt 7 pladser) blev opretholdt, og dertil blev oprettet et korps på i alt 4 kontaktpersoner. Den økonomiske bæredygtighed for Døgninstitutionen er imidlertid skrøbelig med kun 7 pladser, og der er derfor i første omgang i 2011 oprettet en plads nr. 8 som en vippeplads, uden tilførsel af budget, således at denne plads kan bruges til at udjævne sæsonudsving i belægningen. Med henblik på at forøge den økonomiske bæredygtighed og konkurrencedygtighed ift. priserne hos andre opholdssteder og døgninstitutioner forventes i 2012 oprettet to ekstra pladser uden en forøgelse af personalenormeringen, idet pladsprisen dermed falder og bæredygtigheden og konkurrencedygtigheden stiger. Samtidig bidrager dette til en effektivisering på det samlede familieområde. Familieafdelingen kom ud af 2010 med et merforbrug på ca. 4,1 mio. kr. Der er iværksat en udviklings- og effektiviseringsplan (UFB marts 2011), som på kort sigt skal fjerne merforbruget, på kort/mellemlangt sigt skal reducere udgiftsniveauet yderligere, og som løbende skal bidrage til styrkelse af det tidligt, forebyggende, tværfaglige og helhedsorienterede arbejde gennem en omlægning fra anbringelser til forebyggelse. Det indgår i planen, at antallet af anbringelser skal bringes ned, samt at Halsnæs fremadrettet skal bruge døgninstitutioner og opholdssteder i mindre grad og netværksanbringelser og plejefamilieanbringelser i højere grad, i det omfang dette er foreneligt med barnets særlige behov. Planen løber over de næste par år, og afrapporteres løbende i UFB. PPR, Sundhedstjenestens og stabens budgetter forventes generelt at være i balance, og de udgøres i langt overvejende grad af lønninger, som styres inden for de rammer der gælder for Rådhusvirksomheden. 6. Opfølgning Der henvises til afsnit Medarbejdernes kompetencer Arbejdet med medarbejdernes kompetencer falder i to dele; dels den fælles og tværgående del, dels den afdelingsafgrænsede og fag-specifikke del. Side 12 af 14

13 Områdemøder og seminarer har i vid udstrækning fælles og tværgående kompetenceudvikling som omdrejningspunkt. Der sættes fx fokus på både lovgivningsmæssige og organisationskulturelle problemstillinger knyttet til tværfagligt samarbejde, det fremadrettede distriktssamarbejde med institutioner og skoler, arbejdet med et fælles sprog inden for rammerne af børne- og ungepolitik, sammenhængende børnepolitik og Halsnæsmodellen mv. Forventningen er endvidere, at der over de næste 2-3 år udvikles og implementeres et kompetenceudviklingsforløb på tværs af området samt skoler og institutioner med sigte på at fremme inklusion og forebyggelse i både normal og specialområderne Familieafdelingen kører fx diplomforløb for 1-2 sagsbehandlere løbende, opdateringskursus og seminarer ift. Barnets Reform, kurser i ICS og DUBU ifm indførelsen af DUBU pr 2012, samt forskellige individuelle forløb. Tilsvarende har PPR eksempelvis autorisations-forløb for psykologer inden for afdelingens egne rammer, mens Sundhedstjenesten fx er i gang med en certificeret uddannelse inden for amning (IBCLC), Marte Meo uddannelse og 2 med projektlederuddannelse. 8. Mødefora og mødestruktur Områdemøder: Der holdes områdemøde en gang i kvartalet. Møderne bruges til fælles tværfaglig opdatering, kursus, status på områdeudviklingen mv. Hertil kommer et dagsarrangement (faglig formiddag i juni måned, kombineret med sommertur/fest om eftermiddagen), og endelig et årligt internat-seminar primo året, med fokus på områdeplan/arbejdsprogram for det kommende år. Afdelingsmøder/Virksomhedsmøde/faggruppemøde: Disse holdes med forskelligt interval og tidsramme i de tre afdelinger samt Døgninstitutionen og har afdelingsspecifikt samt faggruppespecifikt indhold. Ledergruppen afstemmer dagsordenstemaer, mødevarighed mv. for at sikre sammenhæng og undgå overlap mellem Rådhuskommunikation, Områdekommunikation og afdelingskommunikation. Udvidede kontaktmøder og udvidede specialcentermøder: Mødestruktur for det tidligt, forebyggende, tværfaglige samarbejde med skoler og institutioner. Der henvises til bilagene for en uddybning. Ledermøder: Holdes 2-4 gange om måneden for Familiechefen og afdelingsledergruppen på området, og bruges bl.a. til at sikre fremdrift inden for områdeplanens rammer, udvikling af nye initiativer, opfølgning på eksisterende, afstemning af praksisser mv., kollegial sparring og vidensdeling mv. Udviklingsforum: Holdes 1 gang om måneden med ledergruppen fra Familie og Børn samt udvalgte ledere/medarbejdere fra områderne for Skole & Undervisning samt Dagtilbud og Dagpleje. Udviklingsforum er en forvaltningsintern arena for udviklingen af det tværfaglige samspil og samarbejde. Bromøder og økonomistyringsmøder: Der afholdes ugentlige økonomiopfølgnings- og styringsmøder, og månedlige BRO møder. På møderne monitoreres udviklingen i forbrug på administrations- og foranstaltningsområderne ligesom den løbende udvikling og Side 13 af 14

14 vedligeholdelse af økonomistyringen drøftes. Herudover drøftes og aftales opfølgning på de sæsonbetonede økonomistyringsopgaver (fx kvartalsopfølgninger, bidrag til budgetlægningen, regnskabsafslutning mv.) Virksomhedsmøde: Der afholdes ad hoc møder mellem Familiechef og leder af Døgninstitutionen med henblik på Døgninstitutionens både øjeblikkelige og fremadrettede faglige og økonomiske bæredygtighed, samt Døgninstitutionens sammenhæng med det øvrige familieområde. 9. Andet Intet. 10. Oversigt over bilag Notat om udvidede specialcentermøder Notat om kontaktmøder fremover Notat om distriktsorganisering i Familie og Børn Fastlæggelse og fordeling af ledelsesrum i Området for Familie og Børn Side 14 af 14