Ledelse i det grænseløse pædagogiske landskab

Transkript

1 Ledelse i det grænseløse pædagogiske landskab Justine Grønbæk Pors, PhD Jgp.mpp@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School

2 Skolereformen - og bagvedliggende reformpres på børne-unge området Nyt læringsbegreb Ny tidsforståelse Nyt organisationsbegreb Ny professionsforståelse og nye relationer mellem professioner OG EKSTREMT STORE FORVENTNINGER TIL LEDELSE

3 NYT LÆRINGSBEGREB

4 Læring som dominerende drivkraft Fra undervisning til læring 24/7 modellen Mindst muligt sid-på-numsen Flere sanser og flere oplevelser på det eleverne skal lære. Ny refleksion over kerneydelsers ustyrlighed

5 Fleksibilitet / struktur Aktiviteterne bestemmer skemaet ikke den anden vej rundt Fleksibel holddannelse og fleksibel personalebemanding Aktiviteter, som i videst muligt omfang tilgodeser den enkelte elevs positive udvikling. Arbejdet i teamet tilrettelægges, så læringsprocessen bliver afgørende for valget af undervisningsmetoder og organisationsformer.

6 Pausen som bidrag til det, den var en pause fra Jasmin 1. kl.: I frokostpausen organiserer legepatruljen lege i skolegården så de får bevæget sig Mathias 4. kl.: Mens de spiser snakker de om hvor den mad de har derhjemme i køleskabet kommer fra Frederik 8. kl.: Cykler hen til Handelsgymnasiet det giver point i skolens cykelkonkurrence Opløsning af grænser mellem lektion og fritid som en ressource

7 Lede efter værdi i grænser og udenfor egen organisering Faciliteterne er designet til at passe til både skole og SFO... Det skaber en naturlig sammenhæng mellem de pædagogiske aktiviteter, læringssituationer og fritid. Det er netop i mellemrummet mellem leg og læring at nye muligheder opstår

8 Skolereformen Sammenhængende læringslandskaber Der drømmes om hvordan legepladsen, aftensmåltidet og svømmetræningen kan indgå i læring Tidligere grænser (læreplaner, lektionslængder, mure og matrikler) ses som uhensigtsmæssige for pædagogikkens udfoldelse

9 Præmisopløsning: Konsekvenser for ledelse Hvad en ungdomsklub er, samt hvor grænserne for dens ansvar går, kan ikke tages for givet, men er hele tiden til forhandling Hvordan forholder man sig til, at ledelsesgenstanden ikke kan afgrænses? Hvordan leder man ind og ud og på tværs af organisatoriske grænser? Hvordan kommunikerer man om institutionens identitet, når institutionen alene dukker op som mangelfuld?

10 NY TIDSFORSTÅELSE

11 Forandring i den offentlige sektor Central planlægning og planlægning af planlægning Tilpasning til en forudset fremtid Decentral strategi formulering Den enkelte velfærdsorganisations forandringsevne

12 Horisonten bagved horisonten

13 Fleksibilitet som udviklingsstrategi Den ubegrænsede tiltro til strategidannelse bryder sammen Strategiernes fremtidsbilleder er ikke fremtidssikre Strategidannelse iværksat for at skabe forandring ses nu som noget der låser unødigt fast

14 Fra omstilling til radikal innovation Idealet bliver en institution, der konstant stiller spørgsmålstegn ved sig selv for at overskride sig selv og sin funktion og åbner nye muligheder på den anden side af den aktuelle horisont Potentialisering er et ideal hvor det er vigtigere at producere muligheder end at realisere muligheder

15 Hjul, hejselemme, fleksible skillevægge. Designet tilstrækkelig uspecifik kan en trappe være en plads for en elev, der har brug for et øjeblik alene, en lille gruppe af koncentrerede elever eller publikum til den årlige teaterforestilling. Potentielle rum

16 Konsekvenser for ledelse Præmisopløsning: Hvad en SFO, en børnehave, undervisning, en pædagog er, underlægges temporalitetsfiguren, så sagen bliver at undersøge, hvad velfærd kan være i fremtiden. Hvordan forandre med afsæt i en ukendt fremtid? Hvordan kan man navigere mellem det aktuelle og det potentielle?

17 Fra organisation til operation NYT ORGANISATIONSBEGREB

18 At sætte kerneopgaven i centrum Men hvad er kerneopgaven? Spaltet af forskellige fagligheder Spaltet af forskelle mellem professionel, barn og familie Øjeblik og oplevelse Det lille bitte ekstra

19 Kerneopgaven i centrum Det interessante ved kerneopgaven er den kun kan fungerer som sådan, når den er tom; altså uden kerne Idealet er en emergent organisation uden fast struktur. Hver enkelte opgave skal have sin egen organisation, der relationelt indkalder forskellige blikke

20 Organisation der vil være proces 1990 erne og frem Forandring via organisering Evalueringskultur Udviklingskontrakter Refleksionssystemer Forpligtelse af organisering i organisationen Styringsgenstand: Organisation 2010 og frem Forandring via fleksibilitet Overskride dikotomier mellem leg og læring Opløse organisatoriske og faglige grænser Opnå fleksibilitet i den enkelte operation Potentialisering af organisationen Styringsgenstand: Operation

21 Konsekvenser for ledelse Præmisopløsning: Organisationen som fastlagte beslutninger udfordres af et ideal om fleksibilitet og åbne muligheder Ledelse mellem forventningerne - om en tydelig leder, der reducerer kompleksitet ved at formulere klare mål og vise retning - OG om at skabe og vedligeholde kompleksitet og ubestemthed, så organisationen bevarer fleksibilitet, omstillingsevne og maksimal fantasi til at forestille sig fremtiden? Hvordan kan man holde muligheder åbne og samtidig tilbyde medarbejder tryghed og vished?

22 Fra homofone til kommunikationsafsøgende organisationer NYE RELATIONER MELLEM PROFESSIONER

23 Den homofone organisation Styrer/styret Betale/ikke betale Information/ikke information Sund/ikke sund Hjælp/ikke hjælp Elsket/ikke elsket Partier Interesseorganisationer Virksomheder Banker Aviser Radiokanaler Forlag Hospitaler Praksisser Plejefamilier Børnehjem Regering Børser TV-stationer Plejehjem Familier Forvaltning Internetsider Klinikker Bistanden Venskaber Politik Økonomi Massemedier Sundhed Omsorg Kærlighed

24 Den heterofone velfærdsorganisation Kode Kode Kode 2 Kode Pædagogik Politik Ret Økonomi

25 Læring i mellemrum Understøttende læringsaktiviteter: Elever skal have jord under neglene og grøntsager i knolden og det skal hjælpe dem til, at de lærer mere Udover læreren er der tre voksne til stede: en landmand, en kok og en naturvejleder. De er med til at give eleverne en anderledes, autentisk oplevelse. Landmanden hjælper eleverne i haven, mens naturvejlederen deler ud af sin viden til eleverne på en måde, så de ikke oplever det som decideret undervisning.

26 Fra tværfaglighed til potentialiseret faglighed Finde nye ressourcer ved at genopfinde relationer mellem professioner Hybride situationer hvor grænser mellem fagligheder nedbrydes I de potentielle rum er det ikke altid afgjort på forhånd hvilken faglighed der er den rette faglighed til opgaven Situationsbestemte og fleksible fagligheder og samarbejdsformer Opløsning af faggrænser som en ressource

27 Den kommunikationsafsøgende organisation Ikke blot prioritering og afvejning, men fortsat afsøgning af, hvilke potentialer forskellige fagligheder tilbyder

28 Når organisationen forholder sig til sig selv som proces og dekonstruerer grænser mellem organisationer bliver professionalisme et udskudt og emergende begreb

29 Konsekvenser for ledelse Præmisopløsning: Velfærdsinstitutionen har ikke længere et selvfølgeligt og naturligt forhold til en profession. Efterspørgsel på fornyet fokus på kerneopgaven, sker netop fordi velfærdsorganisationerne for altid har mistet evnen til at have et a priori forhold til professionerne Man kan ikke simpelt genindsætte præmisser, fordi det er en integreret del af styringen, at præmisser ikke kan tages for givet Ledelse kommer til at handle om strategisk at afsøge, hvilke muligheder, der kan opstå, hvis en sag anskues fra forskellige fagligheder

30 Styring via præmisopløsning Institutionsledelse bliver politisk ledelse! Kompleksitet presses ned og ud!

31 Læs mere: Justine Grønbæk Pors (2014): Støjende styring. Genopfindelse af folkeskolen mellem læring, organisation og ledelse. Niels Åkerstrøm Andersen & Justine Grønbæk Pors (2014): Velfærdsledelse. Mellem Potentialisering og styring. Hans Reitzel. Derudover trækker oplægget på: Justine Grønbæk Pors: Mellemrummets potentialitet. Genopfindelser af folkeskolen efter reformen. UP, nr Justine Grønbæk Pors (2011): Noisy Management. A history of Danish School Governing PhD. afhandling fra CBS. For analysen af evalueringskultur se: Justine Grønbæk Pors (2009): Evaluering Indefra Politisk ledelse af folkeskolens evalueringskultur. Frederiksberg: Nyt Fra Samfundsvidenskaberne. For mere om Potentialitetsledelse Juelskjær, Knudsen, Pors og Staunæs (2011): Ledelse af uddannelse at lede det potentielle. Frederiksberg. Samfundslitteratur